Test para Medir Su Estilo

San José, Costa Rica. Tel. (506) 2292-8886. Website: www.uventas.com. Email: info@uventas.
com
LA PRIMERA ORGANIZACIÓN DE CAPACITACIÓN TOTALMENTE ORIENTADA A LA FUERZA DE VENTAS
Test para Medir su Estilo

Autoevaluación de Habilidades de Liderazgo y
Estilo de Administración
A continuación encontrará 25 afirmaciones que tienen que ver con su estilo de

liderazgo y sus habilidades como administrador del recurso humano. Cada una
tiene una escala del 1 al 10. Evalúe con base en esa escala su propio estilo y
“perfil” como jefe. Marque –con toda sinceridad—la casilla que usted crea
que más calza con la verdad. Identificar estas variables le ayudará a conocer
sus fortalezas (para sacarles provecho) y sus debilidades (para intentar mejorar
su desempeño). Esta herramienta de Autoevaluación e Identificación de su
Estilo Administrativo se basa en los cinco grandes enfoques del Estilo Ideal
Administrativo. (Responda con base en ¿Se cumple nunca, a veces o siem-
pre?)
Nunca A veces Siempre

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
En los últimos seis meses me he involucrado activamente en el proceso de

reclutamiento y/o selección de personal que trabajará bajo mi cargo. (Identifi-
cando y proponiendo candidatos; realizando las entrevistas de selección; deci-
diendo sobre permanencia o remoción de personal antes de que éste cumpla
período de prueba prescrito, etcétera.)
2. Me reúno formalmente con mi personal, a nivel grupal, al menos una vez al

mes.
3. Cuando identifico que alguien está haciendo algo bien, o superándose en

relación de como lo hacía antes, de inmediato le doy reforzamiento positivo
oralmente o por escrito. (Reconocimiento.)
4. En los últimos doce meses me preocupé por leer, por propia iniciativa, al
menos un libro sobre cómo manejar recurso humano. 5
2
Me he encargado de desestimular entre mi personal la práctica de la comuni-

cación informal malsana (rumores, chismes) en forma directa y enfática, y he
propuesto vías alternativas para una sana comunicación entre el equipo.
6. Hago todo lo posible de que mi gente y yo salgamos juntos, en actividades

informales (de camaradería), al menos una vez cada tres meses. (Sea en forma
grupal o –al menos—individualmente.)
7. He identificado dentro de mi equipo a colaboradores con potencial de líde-

res, y me he preocupado por irlos proyectando como posibles jefaturas de mi
organización para el futuro.
8. Puedo aceptar los puntos de vista de mis subalternos, aunque no sean total-
mente coincidentes con los míos, sin tomar represalias ni hacerme una mala
imagen de esa persona.
9. Cuando debo felicitar lo hago en público, y cuando debo llamar la atención

lo hago en privado.
10. He realizado esfuerzos específicos en los últimos seis meses para crear
entre mi gente una filosofía de trabajo en equipo. (Les he hablado, les he leí-
do, les he concientizado.)
11. Me he puesto de acuerdo con el personal sobre cómo lidiaremos con los
“conflictos interpersonales” cuando éstos se presenten. El tema se ha analiza-
do formalmente en reuniones, y todos conocen cómo se espera que ellos act-
úen en esas situaciones.
12. Tengo montado (y sigo) un plan específico y formal de inducción para los
nuevos subalternos que van entrando a mi unidad. (Filosofía del equipo, capa-
citación por pares, capacitación técnica, presentación ante sus compañeros,
valores de la empresa, expectativas.)
13. Cuando veo a una persona negativa dentro de mi equipo, de inmediato tra-
to de identificar la causa de su negatividad y me empeño en modificar positi-
vamente su comportamiento.
14. Cuando la gente es buena y tiene potencial –aunque no sea como líderes—
trato de ayudarles de diferentes maneras para que se desarrollen y permanez-
can dentro de la empresa.
15. He impulsado formalmente con mi equipo—y he dado seguimiento—que

miembros de mi personal participen en la propuesta de ideas con programas
formales tales como el TUI (Tengo Una Idea).
Evaluación de Habilidades del Vendedor. Universidad de las Ventas.

3
16. Incluyo al menos diez minutos de “desarrollo profesional” (charla, lectura

de artículos, vídeos formativos, análisis de temas bancarios de orden teórico)
en cada reunión formal que realizo con mi equipo.
17. Llevo a cabo periódicamente reuniones de “Identificación Motivacional”

con el personal bajo mi cargo, y conozco bastante bien qué motiva y qué des-
motiva al menos al 80% de mi equipo.
18. He montado un perfil demográfico completo de mi equipo humano, y co-

nozco la semblanza general de mi gente, sus fortalezas y debilidades en la
mezcla demográfica.
19. Soy consciente de que el nivel motivacional de mi equipo es responsabili-

dad primaria mía, y manejo un programa de acciones motivacionales que de-
sarrollo con ellos formalmente a lo largo del año.
20. He establecido políticas grupales sobre toma de decisiones en equipo, y he

establecido mecanismos de consulta al personal para darles participación en
temas que afecten su propio bienestar individual o como equipo.
21. En los últimos seis meses he puesto en práctica o instituido como norma al
menos una idea específica, de proceso o de administración, que haya emergi-
do como propuesta del personal bajo mi cargo.
22. Cuando delego alguna tarea a uno de mis colaboradores (responsabilidad),

me aseguro de haberle dado también autoridad suficiente para que pueda res-
ponder por los resultados.
23. Cuando me convenzo más allá de cualquier duda de que un colaborador es

nocivo para mi unidad o para la organización, y que ha llegado a un nivel “no
rescatable”, tomo acción proactiva para remover a dicho elemento de la orga-
nización.
24. Conozco fehacientemente hasta dónde llegan los límites de la autoridad

que se me ha delegado, y tiendo a actuar siempre oportunamente en la toma de
decisiones dentro de esos límites, sin tender a estar consultando a mi superior
inmediato.
25. Si a un excelente colaborador se le presenta una mejor oportunidad (más

alta categoría u otra condición beneficiosa) dentro de la organización, fuera de
mi propia unidad –que yo no pueda superar o igualar—me muestro dispuesto
a “dejarlo ir” e incluso a facilitarle su traslado.
PUNTAJE: Ahora llene las casillas indicadas (correspondientes a cada pre-

gunta) con el puntaje que usted dio a esa pregunta. Cada una de las cinco
grandes áreas del EIA representan un puntaje “ideal” (máximo) de 50 puntos.

4
Sume su puntaje por área y descubra cómo está su propio “Perfil de Lideraz-
go” en cada una de las áreas.
La idea es que usted identifique sus fortalezas (para que pueda reforzarlas) y
sus debilidades, para que también “trabajar en ellas” y superarlas.
Tendencias sobre “Empowerment”: 1 18 22 23 24

Busque la pregunta, escriba puntaje y sume.
Tendencias sobre “Comunicación”: 2 4 5 6 11

Tendencias sobre “Motivación”: 3 9 13 17 19
Tendencias sobre “Participación”: 8 10 15 20 21
Tendencias sobre “Desarrollo Personal”: 7 12 14 16 25
San José, Costa Rica. Tel. (506) 292-8886. Website: www.uventas.com. Email: [email protected]
Baje muchos materiales sobre técnicas de ventas, del website de

La Universidad de las Ventas:
www.uventas.com
Dinámica en clase. Curso de 24 horas efectivas: “Ventas de Alto Impacto”,

impartido por La Universidad de las Ventas. San José, Costa Rica.
Tel. (506) 292-8886. Website: www.uventas.com. Email: [email protected].
Instructor: Olman Martínez.

[email protected]

Test para Medir Su Estilo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Test para Medir Su Estilo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Test para Medir Su Estilo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

San José, Costa Rica. Tel. (506) 2292-8886. Website: www.uventas.com. Email: info@uventas.

Test para Medir su Estilo

A continuación encontrará 25 afirmaciones que tienen que ver con su estilo de

Nunca A veces Siempre

En los últimos seis meses me he involucrado activamente en el proceso de

2. Me reúno formalmente con mi personal, a nivel grupal, al menos una vez al

3. Cuando identifico que alguien está haciendo algo bien, o superándose en

Me he encargado de desestimular entre mi personal la práctica de la comuni-

6. Hago todo lo posible de que mi gente y yo salgamos juntos, en actividades

7. He identificado dentro de mi equipo a colaboradores con potencial de líde-

9. Cuando debo felicitar lo hago en público, y cuando debo llamar la atención

15. He impulsado formalmente con mi equipo—y he dado seguimiento—que

Evaluación de Habilidades del Vendedor. Universidad de las Ventas.

16. Incluyo al menos diez minutos de “desarrollo profesional” (charla, lectura

17. Llevo a cabo periódicamente reuniones de “Identificación Motivacional”

18. He montado un perfil demográfico completo de mi equipo humano, y co-

19. Soy consciente de que el nivel motivacional de mi equipo es responsabili-

20. He establecido políticas grupales sobre toma de decisiones en equipo, y he

22. Cuando delego alguna tarea a uno de mis colaboradores (responsabilidad),

23. Cuando me convenzo más allá de cualquier duda de que un colaborador es

24. Conozco fehacientemente hasta dónde llegan los límites de la autoridad

25. Si a un excelente colaborador se le presenta una mejor oportunidad (más

PUNTAJE: Ahora llene las casillas indicadas (correspondientes a cada pre-

Evaluación de Habilidades del Vendedor. Universidad de las Ventas.

Tendencias sobre “Empowerment”: 1 18 22 23 24

Tendencias sobre “Comunicación”: 2 4 5 6 11

Baje muchos materiales sobre técnicas de ventas, del website de

Dinámica en clase. Curso de 24 horas efectivas: “Ventas de Alto Impacto”,

Instructor: Olman Martínez.

Evaluación de Habilidades del Vendedor. Universidad de las Ventas.

También podría gustarte