Caso de Estudio - Centro Comercial Bosques - PDF

Universidad Panamericana
Campus Guadalajara
José Rafael Santana Villegas
Centro Comercial Bosques: Gestión del cambio y

comunicación interna*
“Para poder mantener una posición competitiva, Centro Bosques requería renovarse de muchas maneras, pero ninguno de
los proyectos que se tenía hubiera funcionado si no comenzábamos por corregir todos los problemas que teníamos en el
estacionamiento.”
Ricardo Santibáñez, Director General de Centro Comercial Bosques.
El año 2005 representaba un reto muy importante para el Centro Comercial

Bosques y para su director, el Lic. Ricardo Santibáñez. A treinta y cuatro años de
su fundación, Centro Bosques seguía como uno de los centros comerciales más
populares de México D.F., demostrando desde su origen ser un éxito tanto
comercial, como inmobiliario.
A pesar de lo anterior, el Lic. Santibáñez y el consejo de administración de Centro

Bosques sabían que era momento de emprender proyectos de mejora que
mantuvieran vigente el centro. Varios de sus competidores estaban haciéndolo y
además, se habían dado a conocer diferentes proyectos de inversión que
contemplaban la construcción de nuevos centros comerciales que vendrían a
ofrecer más opciones a los habitantes del Distrito Federal.
Dado el panorama, surgía la necesidad de revisar todas las áreas de oportunidad

que tenía Centro Bosques, siendo una de ellas la del estacionamiento, que desde
hacía varios años se había convertido en el talón de Aquiles del mismo.

*
Este caso fue escrito por José Rafael Santana Villegas para la Maestría en Comunicación Estratégica. Se pretende
que el presente caso sirva como base de discusión en un ámbito educativo y en ningún momento constituyen
respaldo a personas u organizaciones. No pretenden ilustrar el manejos efectivo o inefectivo de una situación
administrativa, ni debe considerarse como fuente primaria de información.
El nombre de Centro Bosques, Centros Mexicanos de Comercio, S.A de C.V. Corcuera, Gutiérrez, S.C., así como los
personajes, son ficticios.
Centro Comercial Bosques: Gestión del cambio y comunicación interna

Un día después de la última junta de consejo, el Lic. Santibáñez estaba en su oficina

revisando el contrato de Corcuera Gutiérrez, S.C., despacho que le brindaba los
servicios de subcontratación y administración de personal para el
estacionamientos, cuando sonó su teléfono. Su asistente le anunció que estaba lista
la llamada con el Lic. Felipe Ruesga, amigo de hacía tiempo y consultor en materia
de relaciones laborales y desarrollo organizacional.
-Felipe, me da gusto saludarte. Necesito reestructurar todo el servicio de

estacionamiento y quiero revisar contigo la cuestión del personal, ¿cuándo nos
podemos ver?-
LOS CENTROS COMERCIALES
El International Council of Shopping Centers (ICSC), organización que agrupa a

las empresas que forman parte de la industria de los centros comerciales, define al
centro comercial como:
“Un grupo de negocios minoristas y otros establecimientos comerciales

que son planificados, desarrollados, pertenecen y son administrados como
propiedad única. Se provee estacionamiento en el lugar. El tamaño y la
orientación son generalmente determinados por las características del
mercado y del área de influencia que presta servicios al centro”.
(International Council of Shopping Centers, p. 2)
La historia de los centros comerciales se remonta más de mil años atrás con los
bazares y mercados que diferentes civilizaciones tenían en ciudades y puertos,
pero la era de los centros comerciales modernos inició el siglo pasado a principios
de los años 20’s cuando comenzaron a surgir distritos comerciales a las afueras de
las ciudades de Kansas City y Columbus en los Estados Unidos.
Fue en 1931 cuando nace el que es considerado como el primer centro comercial:
Highland Park Shopping Village, en Dallas, Texas. Una construcción homogénea,
con estacionamiento confinado para albergar los automóviles de los visitantes.
A diferencia de los anteriores distritos comerciales que contaban con muchas

tiendas cuyas entradas daban a la calle, los nuevos centros comerciales tenían sus
negocios en el interior del edificio, no en la calle, lo cual fue considerado una
revolución en el diseño de espacios.
Las configuraciones básicas de los centros comerciales son tres (International

Council of Shopping Centers, 1999):
2

1) Centro Comercial Cerrado (Mall): Se trata como su nombre lo indica de una

estructura cerrada, climatizada e iluminada, que por lo general está
bordeado por uno o ambos lados por frentes de tiendas comerciales y
entradas. Tiene estacionamiento alrededor del edificio a nivel o en
estructuras de diferentes niveles o bien pudiera tener estacionamientos
subterráneos.
2) Centro Comercial Abierto: Son franjas de tiendas o centros de servicio que

se administran como una sola unidad, suelen tener su estacionamiento al
frente de las tiendas y cuenta con áreas comunes al aire libre.
3) Centro Comercial Híbrido: Aquellos que combinan características propias

de los dos anteriores.
El ICSC (International Council of Shopping Centers, 1999) distingue ocho tipos de

centros comerciales:
1) Centro Regional: ofrece diferentes tipos de mercancía, pero en su mayoría

ropa, así como servicios. Tiene como atractivo grandes tiendas
departamentales que comúnmente se conocen como tiendas ancla.
Generalmente son cerrados y cuentan con estacionamiento en el exterior.
2) Centro Superregional: Similar al regional, pero más grande y con más

tiendas ancla, por lo que la selección de mercancía es mucho mayor, lo que
permite atender a una base de población también mayor.
3) Centro de Vecindario: Suelen ser centros comerciales abiertos y sus negocios

proveen productos y servicios de conveniencia para las necesidades diarias
de su clientela. Sus anclas son generalmente supermercados o grandes
farmacias y los estacionamientos están ubicados al frente de los negocios.
4) Centro Comunitario: También se trata generalmente de centros abiertos, en

los que además de tener negocios que atienden las ventas de conveniencia,
tienen tiendas departamentales, tiendas de ropa, zapatos, electrónica,
deportes, etc. Estos centros pueden tener como una de sus anclas al
supermercado y como otra a la tienda departamental.
5) Power Center: Son centros dominados por varias tiendas anclas que pueden
ser supermercados, tiendas departamentales o clubes de almacenes.
Algunas veces, en el interior de estas tiendas existen pequeños locales
comerciales que complementan la oferta comercial.
3

6) Centro Temático: Son centros que emplean un tema unificador que se utiliza
en todas las tiendas o incluso en el tipo de mercancía que venden. Suelen ser
atractivos turísticos en las ciudades donde se ubican y pueden tener entre
sus anclas, restaurantes o negocios de entretenimiento.
7) Centros de Tiendas de Ventas de Fábrica (Outlets): Estos centros se

componen por tiendas de fabricantes y minoristas que venden con
descuento artículos de sus marcas.
8) Centros de Estilos de Vida (Lifestyle Center): Se trata de centros que se

ubican en áreas residenciales de clase alta. Por lo general abastecen las
necesidades comerciales de la zona. Sus anclas son principalmente tiendas
departamentales especializadas en moda.
En el año 2004, la industria de los bienes raíces, que incluye a los desarrolladores
de centros comerciales, generó ingresos por 18,099 millones de dólares y ganancias
por 2,361 millones de dólares, además de dar empleo a 27,551 personas (anexo 1).
LOS CENTROS COMERCIALES EN MÉXICO
La historia de los centros comerciales en México comienza a finales de la década de

los 60’s. En 1969 abren sus puertas los primeros centros comerciales en la Ciudad
de México y Guadalajara, Jalisco.
Las primeras construcciones caían en el tipo de centros comunitarios y trataban de

emular los espacios abiertos en los que los habitantes de estas ciudades estaban
acostumbrados a comprar y que por lo general se ubicaban en los centros
históricos o en barrios con vocación comercial.
Los proyectos de aquella época se daban gracias a las asociaciones de firmas

comerciales que invertían para la construcción del edificio y posteriormente
constituían sociedades administradoras de los arrendamientos.
En la década de los 70’s, empiezan a materializarse en estas ciudades nuevos

proyectos desarrollados por las grandes cadenas de tiendas departamentales y
surgen los primeros centros regionales y superregionales cerrados, con clima
artificial y que atraen visitantes de ciudades circunvecinas.
En la década de los 80’s comienza el auge de los centros comerciales en las

principales ciudades del país, pero mientras que en la Ciudad de México la
construcción la realizan desarrolladores, en el resto del país surge el concepto de
4

condominios comerciales, en los cuales se construyen todos los locales comerciales

y posteriormente se venden, constituyéndose así estos regímenes.
La década de los 90’s y la crisis económica por la que atraviesa el país a partir de
finales de 1994, trae consigo problemas para la industria de la construcción, con lo
cual quedan detenidos varios proyectos.
Ya en el inicio del siglo XXI y con una economía más estable, grandes
desarrolladores como Mexico Retail Properties, GICSA y Grupo SMA, retoman
proyectos por distintas partes del país, principalmente en la Ciudad de México y
destinos turísticos como Cancún y Cabo San Lucas.
EL CENTRO COMERCIAL BOSQUES
Centro Bosques es uno de los primeros centros comerciales construidos en la

Ciudad de México y también uno de los primeros del país. A pesar de haber sido
inaugurado el 28 de octubre de 1971, continúa siendo una de las plazas comerciales
más populares y con mayor éxito comercial. Tiene 192 negocios entre los que se
cuentan varias de las firmas más importantes a nivel nacional y algunas
internacionales.
Se trata de un centro comercial abierto de los conocidos como centro comunitario y

su construcción fue idea de Don Alejandro Medina González, reconocido
comerciante en ropa de la ciudad, quien durante una visita a los Estados Unidos,
conoció varios centros comerciales abiertos y consideró que en el Distrito Federal
podría adaptarse bien, pues se asemejaba mucho al estilo de vida de sus
habitantes.
Una vez de regreso y aprovechando una comida que tuvo con varios amigos
comerciantes, les planteó la idea y a ocho de ellos les interesó participar. Seis meses
después, ellos nueve constituyeron la sociedad Centros Mexicanos de Comercio,
S.A. de C.V.
La primera labor de esta sociedad fue la contratación del prestigiado despacho de

arquitectos Rojas y Rojas, mismos que habían adquirido fama y reconocimiento
internacional y cuya oficina general se ubicaba en la capital del País.
El proyecto de Rojas y Rojas incluía grandes espacios abiertos, fuentes y locales

comerciales de diversos tamaños, ya que los negocios de los fundadores tenían
entre los 1,500 y los 6,000 metros cuadrados de área comercial, mientras que la del
resto de los 90 locales originales, estaban entre los 50 y 400 metros cuadrados.
5

Centro Bosques tenía como anclas, a un supermercado y a una tienda

departamental y entre los locales de los fundadores estaban cinco tiendas de ropa,
una farmacia y una ferretería,
El terreno para Centro Bosques tenía una superficie de 105 mil m2. De los cuales 55
mil serían destinados a locales comerciales y áreas comunes, y los restantes 45 mil
estarían destinados a un área de estacionamiento que circundaría la zona comercial
y tendría capacidad para 2 mil 100 vehículos (anexo 2).
Centro Bosques abrió con el 100% de los locales ocupados y en menos de un año
logró convertirse en el favorito de los habitantes de la Ciudad de México y de
varias ciudades circunvecinas, lo cual motivó a los socios a construir en una de las
zonas de estacionamiento un hotel con 250 habitaciones y una nueva área
comercial con 50 locales y dos salas de cine. Esta zona fue inaugurada en 1974.
Con esta ampliación, la oferta comercial subió a 152 negocios y el éxito fue tal que
pronto fue insuficiente el estacionamiento para dar servicio a la gran cantidad de
autos que llegaban al centro comercial.
Dado lo anterior, en enero 1976 dio inicio la construcción de una torre de

estacionamiento que tendría cuatro niveles y una nueva zona comercial con 40
locales en planta baja, misma que fue inaugurada el 30 de noviembre de 1976.
La nueva zona de estacionamiento tendría capacidad para 400 vehículos. Vendría a

complementar la capacidad de estacionamiento que con la primera ampliación
comercial había quedado en mil 400 espacios y ahora subiría a mil 800.
La estructura organizacional de Centros Mexicanos de Comercio, S.A. de C.V.

estaba conformada por su máximo órgano de gobierno que era el consejo de
administración encabezado por un presidente y formado además por ocho
consejeros vocales. A cargo de la operación del centro comercial, se encontraba un
director general, quien rendía cuentas al consejo de administración, el cual,
durante su primera etapa, estuvo encabezado por el mismo Alejandro Medina
(anexo 3).
EL CONTROL DE ESTACIONAMIENTO
Don Alejandro Medina fallece a principios de 1995 y los miembros del Consejo de
Administración deciden nombrar como su sucesor al Sr. Alberto Medina, hijo
mayor del Sr. Medina.
6

Una de las primeras decisiones que tuvo que tomar Alejandro durante el inicio de
su etapa como presidente del consejo, fue la de establecer un control de
estacionamiento. Centro Comercial Bosques siempre había ofrecido
estacionamiento gratuito a sus clientes, pero la incidencia de robos de vehículos y
autopartes había crecido, al grado de que se robaban de ese estacionamiento un
promedio de cinco vehículos al mes.
En un estacionamiento sin control, no podía existir responsabilidad para la

reposición del daño, dado que el cliente no contaba con un comprobante o boleto
que le sirviera para demostrar su ingreso, lo cual derivó en un malestar
generalizado y una disminución en la asistencia de clientes.
Cuando se discutió esta situación, se contempló firmar un contrato con alguna

empresa especializada en administración y operación de estacionamientos, ya que,
para muchas de estas, la afluencia de clientes a Centro Bosques era una
oportunidad de negocio muy interesante (ver flujo vehicular de los años 2001 a
2004 en anexo 4).
Sin embargo, se consideró que no era conveniente comprometerse con contratos a

largo plazo cuando los ingresos del estacionamiento podrían ser suficientes para
obtener un préstamo para la compra de equipo.
Después de algunas revisiones se tomó la decisión de adquirir el equipo y

contratar a una empresa de administración de personal para que se hiciera cargo
de la contratación y la relación laboral del personal que estaría operando el
estacionamiento.
LA SUBCONTRATACIÓN DE PERSONAL
La empresa seleccionada para atender todo lo relativo al personal era el despacho

Corcuera Gutiérrez, S.C. firma con varios años de experiencia en servicios de
subcontratación de personal y cuya misión definían como la de brindar servicios
integrales, innovando y excediendo las expectativas de clientes, proveedores y
colaboradores.
El contrato con Corcuera Gutiérrez era de prestación de servicios de personal en el

que el despacho asumía por completo la figura de patrón de los empleados del
estacionamiento, mismos que firmaban contratos mensuales y al término de un
año se les hacía cumplir su periodo vacacional de ocho días para posteriormente
volverlos contratar.
7

Corcuera Gutiérrez también se hacía cargo del contrato colectivo de trabajo, mismo
que se firmaba cada año con un sindicato blanco por lo que no había ningún tipo
de emplazamiento ni dificultades en la negociación.
La comisión que Corcuera Gutiérrez cobraba por sus servicios, variaba

dependiendo del rubro de administración, pero iba de un 16.86% hasta un 21.08%
sobre el total de la nómina (el anexo 5 muestra el clausulado del contrato con
Corcuera y Gutiérrez así como sus costos por servicio).
El sistema operaba con 69 personas, todos ellos subcontratados (el anexo 6 muestra
el organigrama del personal así como el tabulador salarial a 2004). Dependiendo de
las labores, había puestos que tenían tres turnos y otros cinco, para poder así
mantener abierto en todo momento el estacionamiento.
EL INICIO DE OPERACIONES
Ese año 1995 comenzaron los trabajos previos al inicio de operaciones del sistema.
Hubo necesidad de trabajar en varias etapas, desde la firma de contrato con
Corcuera Gutiérrez, S.C., la instalación de los equipos tanto de entrada como de
salida, la contratación del personal y la sensibilización tanto de los clientes del
centro comercial como de los comerciantes del mismo, ya que a muchos no les
agradaba la idea de pagar por tener que utilizar el estacionamiento.
El sistema comenzó a operar el 1 de enero de 1996, y el servicio tenía un costo de

cinco pesos por hora, pero después de seis meses, las quejas tanto de locatarios
como de clientes, comenzaron a hacerse más fuertes en el sentido de que no
estaban de acuerdo en pagar ese costo por el servicio. Negocios como los cines o el
supermercado reclamaban que sus clientes necesitaban contar con horas de
cortesía o de lo contrario dejarían de acudir a esas sucursales.
El consejo de administración analizó la situación y concluyó que era evidente la

disminución de asistentes al centro comercial por el cobro y decidieron que a
partir del 1 de enero de 1997, se otorgaría la primera hora de cortesía para la
clientela en general y dos horas de cortesía para los clientes del supermercado y los
cines.
Los ánimos se tranquilizaron casi de inmediato y pronto se vio que la campaña

publicitaria que se lanzó para dar a conocer este cambio resultó, ya que el número
de visitantes volvió a niveles normales; sin embargo, la solución anterior, mermó
los ingresos que se tenían, lo cuales apenas alcanzaban para pagar la nómina y el
préstamo para pagar los equipos.
8

Esta situación se debió a que en promedio, el 50% de los clientes de Centro

Bosques permanecían menos de una hora en las instalaciones por lo al otorgar
cortesías de una y dos horas, la disminución de ingresos se hizo evidente.
EL DETERIORO DEL SISTEMA Y LOS PROBLEMAS CON EL PERSONAL
El préstamo se terminó de pagar en febrero del año 2000, pero para entonces el
mantenimiento de los mismos ya no era el adecuado y con el paso del tiempo,
había constantes descomposturas, lo que generaba entradas y/o salidas cerradas y
empleados del estacionamiento con varios tiempos muertos por falta de actividad.
No era extraño ver a algunos miembros del personal jugando cartas en su caseta.
Los constantes cierres generaban también muchas molestias en la clientela, pues

algunas veces se generaban largas filas para poder entrar o salir de Centro
Bosques, lo cual les resultaba molesto y constantemente hacían la reclamación a los
cajeros, quienes en varias ocasiones enfrentaban de manera grosera a los clientes.
Las quejas por parte de la clientela aumentaban, igualmente la rotación del

personal. A pesar de los cursos de capacitación que se impartía al personal, sobre
todo en materia de atención a clientes, los empleados, en su mayoría jóvenes entre
los 18 y los 22 años, no se sentían motivados y en promedio, un cajero y un auxiliar
de operaciones duraban ocho meses en su trabajo.
La alta rotación en esos dos puestos se debía a lo monótono de la actividad y a que

eran los que mayor contacto tenían con los clientes, por lo que los roces eran
constantes. El cajero cobraba directamente en las salidas y el auxiliar lo cubría en
sus descansos o idas al baño, además de que debía estar al tanto de la fluidez de la
circulación.
Al principio, las quejas del personal iban en el sentido de que el bajo salario y la
poca perspectiva de desarrollo profesional, no hacían que valieran la pena los
insultos que recibían de parte de los clientes.
Otro problema que se presentaba, eran los continuos faltantes de dinero. Los
candados de seguridad se hacían cada vez mayores, pero los empleados siempre
encontraban la manera de llevarse algo de dinero. Este asunto también había
generado fricciones, puesto que los buenos empleados se sentían hostigados y
señalaban que era un trato injusto solo porque eran personal subcontratado.
En algunas ocasiones, el personal del estacionamiento se llegó a quejar de que

nunca se les tomaba en cuenta para participar en algunos eventos o celebraciones
9

propias de los empleados, como el aniversario del centro comercial o la posada.

Llegando a señalar que se sentía empleados de segunda categoría.
Para el Lic. Santibáñez, todos los problemas eran señal de que no había generado
en el personal una congruencia con los valores que como empresa perseguía
Centro Bosques, que eran respeto, honestidad y responsabilidad. Lo cual tampoco
permitía cumplir cabalmente con la misión corporativa que entre otras cosas,
hablaba de brindar un espacio agradable tanto para clientes como para
comerciantes.
LA MODERNIZACIÓN DEL SISTEMA DE ESTACIONAMIENTO.
Para el año 2005, el equipo que se había comprado diez años atrás, ya era obsoleto
y además fallaba constantemente por la falta de mantenimiento. Los nuevos
centros comerciales que habían abierto los años anteriores, comenzaban a utilizar
sistemas automatizados de control de estacionamiento.
Los sistemas automáticos funcionaban mediante unas expedidoras de boletos que

en las entradas le entregaban su boleto al cliente. Una vez que el cliente deseaba
retirarse, insertaba su boleto en los cajeros automáticos de pago que se localizaban
en diferentes puntos del centro comercial. Por último, en la salida, metía el boleto
en alguna de las máquinas validadoras ubicadas en los carriles de salida.
Estos sistemas permitían por un lado, que la circulación dentro del centro
comercial fuera ágil, puesto que no se hacían filas de vehículos pagando su boleto
en la salida y además requería mucho menor cantidad de personal para operar
puesto que no era necesario tener cajeros cobrando.
Dado que Centro Bosques tenía muchos problemas de circulación interior y ante la
necesidad de modernizar el equipo existente, se contempló la compra uno nuevo
que automatizara lo relacionado a ingresos, cobros y salidas de vehículos.
Esta clase de equipo requería una inversión superior a los 15 millones de pesos por
lo que una de las primeras decisiones fue la de comenzar a cobrar desde la primera
hora para aumentar los ingresos y tener recursos para pagar las mensualidades del
plan de financiamiento que ofrecía el proveedor.
Además de lo anterior era necesario buscar ahorros en todos los rubros posibles,
por lo que el consejo le dio a Ricardo Santibáñez un mes para proponer un plan
que contemplara una reestructura completa del personal que opera el
estacionamiento, ya que consideraban que una operación con equipo automático,
10

debería traer una reducción considerable de empleados (ver estados de ingresos y

egresos del estacionamiento en anexo 7).
LOS RETOS
Para el Lic. Ricardo Santibáñez, la orden de proceder con la reestructura de

personal no fue una sorpresa; eran tantos los problemas, que él mismo la había
considerado antes de que se la pidieran.
Sin embargo, la situación planteada generaba muchas interrogantes. Era un hecho

que la disminución del personal, ya no haría conveniente mantener la relación con
la administradora del personal, por lo que quienes quedaran, pasarían a formar
parte de la plantilla de Centro Bosques. Esto generaba una serie de interrogantes:
¿Habría que hacer despidos masivos? ¿Cómo se debería comunicar este cambio
tanto a los colaboradores del estacionamiento, como a los del centro comercial?
¿Cómo se podría lograr una identificación del personal de estacionamiento con la
cultura de Centro Bosques?
Eran varias las preguntas y treinta los días para entregar sus respuestas.
11

Anexo 1: Comportamiento de la industria de bienes raíces en Estados Unidos

durante 2004
12

Anexo 2. Vista aérea de Centro Bosques
13

Anexo 3. Estructura Organizacional de Centros Mexicanos de Comercio, S.A. de

C.V.
14

Anexo 4. Flujo vehicular Centro Bosques (autos)
MES 2001 2002 2003 2004
ENERO 326,594 319,762 321,236 326,544

FEBRERO 292,450 290,614 290,695 313,653
MARZO 329,920 319,596 327,055 333,929
ABRIL 284,330 313,691 316,149 321,198
MAYO 318,316 340,737 344,857 351,385
JUNIO 320,495 334,654 334,092 336,012
JULIO 331,595 345,978 346,782 356,673
AGOSTO 328,106 343,827 348,425 348,754
SEPTIEMBRE 309,749 323,670 323,788 317,845
OCTUBRE 319,496 325,132 335,031 343,564
NOVIEMBRE 328,499 339,868 335,292 315,192
DICIEMBRE 395,027 394,892 394,947 366,523
TOTALES 3,884,577 3,992,421 4,018,349 4,031,272
PROMEDIO 10,643 10,938 11,009 11,014
15

Anexo 5. Clausulado del contrato de servicios prestados por Corcuera Gutiérrez,

S.C., así como sus costos.
PRIMERA: OBJETO DEL CONTRATO.-
AMBAS PARTES CONVIENEN EN DETERMINAR QUE EL OBJETO DEL PRESENTE CONTRATO
LO CONSTITUYEN LOS SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL PARA LOS
DIFERENTES PUESTOS POR PARTE DE “EL CONTRATISTA”, A SOLICITUD EXPROFESA DE “EL
CONTRATANTE” Y EN LOS HORARIOS Y FECHAS QUE ÉSTE ÚLTIMO REQUIERA PARA
SATISFACER SUS NECESIDADES DE TRABAJO. PROPORCIONANDO LA INFORMACIÓN
NECESARIA SOBRE LAS CARACTERÍSTICAS QUE LE SERÁN PROPIAS A LA PERSONA
REQUERIDA.

ESTO CON EL FIN DE QUE “EL CONTRATISTA” REUNA LA INFORMACIÓN NECESARIA Y LOS
REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR LA PERSONA QUE ESTÉ DESIGNADA PARA CUBRIR EL
PUESTO, YA SEA POR OBRA DETERMINADA O TIEMPO DETERMINADO, EN LAS
INSTALACIONES DE “EL CONTRATANTE”, EN LA FORMA, TÉRMINOS Y CONDICIONES
ESTABLECIDOS EN LAS CLAUSULAS SIGUIENTES.
SEGUNDA:SOLICITUD DEL SERVICIO.-

EL SERVICIO, MATERIA DEL PRESENTE CONTRATO SE PRESTARÁ UNICAMENTE A
SOLICITUD EXPRESA DE “EL CONTRATANTE” MEDIANTE REQUISICIÓN DEL SERVICIO QUE
CONTENGA LA CANTIDAD DE PERSONAS, PUESTOS Y PRECIOS NEGOCIADOS ENTRE AMBAS
PARTES.
TERCERA: PRECIO Y FORMA DE PAGO.-

“EL CONTRATANTE” PAGARÁ A “EL CONTRATISTA” LAS FACTURAS PRESENTADAS A “EL
CONTRATANTE” PARA SU REVISIÓN, EN UN TÉRMINO DE OCHO DÍAS CALENDARIO
CONTADOS DE LA FECHA EN QUE “EL CONTRATANTE” EXPIDA EL CONTRA-RECIBO
CORRESPONDIENTE. DICHA FACTURA DEBERÁ REUNIR TODOS LOS REQUERIMIENTOS
FISCALES.

A) LA FACTURACIÓN SERÁ POR EL IMPORTE QUE RESULTE DE LOS SIGUIENTES
CONCEPTOS: (VER ANEXO 1).
B) LOS PRECIOS PACTADOS NO PODRAN ALTERARSE, EXCEPTO CUANDO EXISTAN
CAMBIOS EN EL SALARIO MÍNIMO GENERAL O EN LOS IMPUESTOS, FECHA EN LA CUÁL
SE PODRAN HACER REVISIONES ENTRE LAS PARTES PARA ACORDAR NUEVOS PRECIOS.
LOS PRECIOS NO SE MODIFICARÁN SINO HASTA QUE ESTOS HAYAN SIDO
CONFIRMADOS Y AUTORIZADOS POR ESCRITO POR “EL CONTRATANTE” A “EL
CONTRATISTA”
C) LAS INDEMINIZACIÓNES POR CAUSAS QUE MARCA LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO,
SERÁN A CARGO DE “EL CONTRATANTE”, ESTE COSTO SE LE APLICARÁ EN EL
MOMENTO DE LA EROGACIÓN DE LA INDEMNIZACIÓN, PREVIO AVISO DE “EL
CONTRATISTA” A “EL CONTRATANTE”. ASÍ MISMO, EL PERSONAL QUE YA ESTUVO
LABORANDO CON “EL CONTRATANTE” Y PASARA A SER EMPLEADO DE “EL
CONTRATISTA”, LA ANTIGÜEDAD SERÁ RESPETADA Y PAGADA POR “EL
CONTRATANTE”. EN EL CASO QUE “EL CONTRATANTE” DECIDIERA QUE “EL
CONTRATISTA” OTORGUE PLANTAS AL PERSONAL QUE LE FUE ASIGNADO, “EL
CONTRATANTE” SE OBLIGA TAMBIEN A INDEMNIZAR EN SU TOTALIDAD Y DE
16

ACUERDO AL SUELDO QUE DEVENGARAN A LA FECHA DE LA BAJA A DICHO PERSONAL,

EN CONFORMIDAD A LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO POR LAS MISMAS CAUSAS.
CUARTA: IMPUESTOS.-
“EL CONTRATISTA” SE OBLIGA A PAGAR LOS IMPUESTOS, DERECHOS, HONORARIOS O
GASTOS QUE CAUSE O LLEGÁSE A CAUSAR EN EL PRESENTE O EN EL FUTURO LA
CELEBRACIÓN O EJECUCIÓN DEL PRESENTE CONTRATO QUE SEAN DE SU
RESPONSABILIDAD.
QUINTA: NO INTERRUPCIÓN DEL SERVICIO.-

“EL CONTRATISTA” CONVIENE EN QUE POR NINGÚN MOTIVO SUSPENDERÁ EL SERVICIO
OBJETO DEL PRESENTE CONTRATO, SALVO CUANDO SEA REQUERIDO PARA ELLO POR “EL
CONTRATANTE”
SEXTA: DURACIÓN DEL CONTRATO.-

LAS PARTES CONVIENEN EN QUE EL PRESENTE CONTRATO SE FIRMA CON FECHA 15 DE
OCTUBRE DE 1995 Y SERÁ VIGENTE POR TIEMPO INDETERMINADO, ASUMIENDO “EL
CONTRATANTE” TODAS LAS RESPONSABILIDADES OBJETO DE ÉSTE CONTRATO. ASÍ MISMO,
LAS PARTES CONVIENEN QUE EL PRESENTE CONTRATO PODRÁ DARSE POR TERMINADO
SIN RESPONSABILIDAD ALGUNA PARA LA PARTE QUE LO DÉ POR TERMINADO, CUANDO ASÍ
CONVENGA A CUALQUIERA DE ELLAS, PREVIO AVISO POR ESCRITO CON TREINTA DÍAS
NATURALES DE ANTICIPACIÓN.
SEPTIMA: SUPERVISIÓN Y VIGILANCIA.-

“EL CONTRATANTE” TENDRÁ EN TODO MOMENTO EL DERECHO DE VIGILAR Y SUPERVISAR
LOS SERVICIOS PRESTADOS POR “EL CONTRATISTA”, Y TAMBIÉN PODRÁ DAR POR ESCRITO
LAS INSTRUCCIÓNES QUE ESTIME CONVENIENTES EN RELACIÓN CON LOS SERVICIOS
OBJETO DEL PRESENTE CONTRATO.
OCTAVA: INCORPORACIÓN DE PERSONAL TEMPORAL A TRABAJO DEFINITIVO DE “EL

CONTRATANTE”.-
ACEPTA “EL CONTRATISTA” EN QUE A PETICIÓN EXPROFESA Y POR ESCRITO DE “EL
CONTRATANTE” SI ALGUNA PERSONA PROPORCIONADA POR EL PRIMERO AL ÚLTIMO,
DESPUÉS DE SEIS MESES DE TRABAJO, LLEGARA A CONSIDERAR OPORTUNO QUEDARSE EN
FORMA PERMANENTE CON ELLA, NO SE GENERARÁ NINGÚN CARGO A “EL CONTRATANTE”
POR ESTE CONCEPTO, NI A LA PERSONA QUE RESULTE CONTRATADA POR “EL
CONTRATANTE”. IGUALMENTE SE PACTA EN ESTA CLAUSULA QUE EN EL MOMENTO DE
PASAR UNA PERSONA DE “EL CONTRATISTA” A “EL CONTRATANTE”, EL PRIMERO
LIQUIDARÁ TOTALMENTE LAS VACACIONES, PRIMA VACACIONAL, GRATIFICACIÓN ANUAL,
SUELDOS DEVENGADOS Y TODAS LAS PRESTACIONES INHERERNTES AL TRABAJADOR
(FINIQUITO), CON EL FIN DE QUE “EL CONTRATANTE” LO INCORPORE A SUS REGISTROS
PATRONALES SIN NINGUNA RESPONABILIDAD ECONÓMICA O LABORAL ANTERIOR.
NOVENA: MODIFICACIONES AL CONTRATO.-

AMBAS PARTES CONVIENEN QUE CUALQUIER MODIFICACIÓN A LOS TÉRMINOS DE ESTE
CONTRATO, SE HARÁ POR ESCRITO Y SE ANEXARÁ PARA QUE OBRE COMO PARTE
INTEGRANTE DEL PRESENTE DOCUMENTO, PREVIA FIRMA DE AMBAS PARTES.
17

DECIMA: TRASPASO O CESIÓN DEL CONTRATO.-

“EL CONTRATISTA” ACEPTA QUE NO PODRÁ CEDER, TRASPASAR O ENAJENAR ESTE
CONTRATO TOTAL O PARCIALMENTE, SIN LA AUTORIZACIÓN PREVIA Y POR ESCRITO DE
“EL CONTRATANTE”.
DECIMA PRIMERA: RESPONSABILIDAD LABORAL.-

“EL CONTRATISTA” ACEPTA SER RESPONSABLE DE CUMPLIR CON TODAS LAS
RESPONSABILIDADES QUE SE DERIVEN A CARGO DE LOS PATRONES EN LOS TÉRMINOS DE
LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO, LEY DEL SEGURO SOCIAL O DE CUALQUIER OTRA
DISPOSICION FEDERAL, ESTATAL O MUNICIPAL APLICABLE RESPECTO AL PERSONAL QUE
CONTRATE PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO ESTABLECIDO EN ESTE DOCUMENTO,
SALVO A LAS MENCIONADAS EN LA CLAUSULA TERCERA-C.
DECIMA SEGUNDA: CAMBIO DE PERSONAL.-

“EL CONTRATISTA” A SOLICITUD DE “EL CONTRATANTE” CON AVISO POR ESCRITO,
RETIRARÁ O SUSTITUIRÁ A CUALQUIER MIEMBRO DE SU PERSONAL, EN CASO DE INCURRIR
EN CAUSAL DE RESCISIÓN ESTABLECIDA EN LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO,
INCUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE “EL CONTRATANTE” O MEANIFIESTA FALTA DE
CAPACIDAD PARA EL TRABAJO.
DECIMA TERCERA: RESCISION DEL CONTRATO.-

AMBAS PARTES CONVIENEN QUE SERÁ CAUSA DE RESCISIÓN DE ESTE CONTRATO
CUALQUIER VIOLACIÓN A LO ESTIPULADO EN LAS DECLARACIONES Y/O CLAUSULAS DEL
MISMO, BAJO LA ABSOLUTA RESPONSABILIDAD DE LA PARTE QUE LA HUBIERE REALIZADO,
LAS PARTES CONVIENEN EN QUE NO HABRÁ REPONSABILIDAD POR INCUMPLIMIENTO
CUANDO ESTE SE ORIGINE POR CASO (CNN Money) FORTUITO O DE FUERZA MAYOR.
DECIMA CUARTA: INTERPRETACIÓN Y JURISDICCIÓN.-

PARA LA INTERPRETACIÓN Y CUMPLIMIENTO DEL PRESENTE CONTRATO, LAS PARTES
EXPRESAMENTE SE SOMETEN A LA JURISDICCIÓN DE LOS TRIBUNALES COMPETENTES Y
LEYES APLICABLES AL DISTRITO FEDERAL, RENUNCIANDO AL EFECTO A CUALQUIER OTRO
FUERO QUE POR RAZÓN DE SU DOMICILIO LES PUDIESE CORRESPONDER YA SEA EN EL
PRESENTE O EN EL FUTURO.

ANEXO 1.
(COSTOS Y FORMAS DE PAGO)

DESGLOSE DE COSTOS DEL SERVICIO DEL PERSONAL QUE LABORA EN EL
ESTACIONAMIENTO DEL CONDOMINO PLAZA DEL SOL:

SERVICIOS INCLUIDOS:

A) RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.
B) ELABORACIÓN Y PAGO DE NÓMINA.
C) ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LOS EXPEDIENTES DE SU PERSONAL.
D) ATENCIÓN DE SU PERSONAL.
E) CÁLCULO DE IMPUESTOS.
18

F) CLIMA LABORAL.

COSTOS:

CONCEPTOS % ADMON.
CARGA FISCAL TOTAL
SUELDOS 37.00 % 21.08 % 58.08 %
T. EXTRA DOBLE 2.09 % 16.86 % 18.95 %
VALES DESPENSA 2.09 % 16.86 % 18.95 %
T. EXTRA TRIPLE 29.41 % 16.86 % 46.27 %
DESC. TRABAJADO 29.41 % 16.86 % 46.27 %
FEST. TRABAJADO 29.41 % 16.86 % 46.27 %
PRIMA DOMINICAL 29.41 % 16.86 % 46.27 %
IMPUESTO SUST. 3.00 % 3.00 %

NOTA1: A TODOS LOS CONCEPTOS SE LES ADICIONARÁ EL IMPUESTO AL VALOR
AGREGADO CORRESPONDIENTE.

19

Anexo 6. Estructura de personal asignado al estacionamiento de Centro Bosques y

tabulador salarial.
TABULADOR SALARIAL PLANTILLA ESTACIONAMIENTO CENTRO BOSQUES AÑO 2004
NÚMERO DE SUELDO SUELDO

EMPLEADOS DIARIO MENSUAL
ADMINISTRADOR DE ESTACIONAMIENTO 1 441.19 13,235.70
ASISTENTE ADMINISTRADOR 1 105.17 4,205.40
COORDINADOR OPERATIVO 3 152.37 4,571.10
AUXILIAR COORD. OPERATIVO 3 105.17 3,155.10
CAJERO GENERAL 1 152.37 4,571.10
AUXILIAR CAJA GENERAL 1 91.71 2,751.30
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 3 91.71 2,751.30
SUPERVISOR DE OPERACIONES 1 194.75 5,842.50
CAJEROS 38 84.72 2,541.60
AUXILIAR DE SERVICIO 17 71.75 2,152.50
20

Anexo 7. Estados de resultados estacionamiento Centro Bosques de 2001 a 2004
CENTROS MEXICANOS DE COMERCIO, S.A. DE C.V.

ESTADO DE INGRESOS Y EGRESOS
DEL 1o. DE ENERO AL
31 DE DICIEMBRE DEL 2001, 2002, 2003 Y 2004.
( PESOS )
ESTACIONAMIENTO
AÑO AÑO AÑO AÑO
INGRESOS 2001 2002 2003 2004
INGRESOS ESTACIONAMIENTO 7,895,767 8,645,965 9,271,303 10,442,897

__________ __________ __________ __________
Total de Ingresos 7,895,767 8,645,965 9,271,303 10,442,897
__________ __________ __________ __________
GASTOS
SUELDO PERSONAL ESTAC. 2,608,978 2,968,202 3,603,491 3,167,894

PAPELERIA Y UTILES 58,503 43,139 36,895 47,435
BOLETOS 412,190 566,276 774,843 936,087
UNIFORMES 58,274 20,708 45,153 42,860
NO DEDUCIBLES 55,399 4,098 63,875 58,873
COMPRA DE MATERIALES 25,928 23,589 24,071 10,125
PINTURA 4,160 6,200 101,425 299,232
MANTTO. ESTACIONAMIENTO 640,950 1,016,513 1,493,877 1,412,028
DIVERSOS 68,606 38,660 204,533 54,808
COMPRA DE EQUIPO 50,939 21,665 27,357 21,797
DEP.ACUM.EQP.ESTAC. 161,584 173,958 238,682 354,579
TELEFONOS 19,523 18,979 18,078 17,597
DEP. ACUM.EQP.COMPUTO ESTAC. 53,554 47,118 240,963 261,436
PRIMAS DE SEGUROS 724,784 402,422 472,889 355,061
COSTO DEDUC. AUTOS ROBADOS 62,648 46,805 0 0
__________ __________ __________ __________
Total de Gastos 5,006,020 5,398,331 7,346,133 7,039,810

__________ __________ __________ __________
SUPERAVIT ó (DEFICIT) ESTAC. 2,889,746 3,247,633 1,925,170 3,403,088

*************** *************** *************** ***************
21

Bibliografía
CNN Money. (s.f.). CNN Money. A service of CNN, Fortune & Money. Recuperado el
09 de 11 de 2011, de
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500_archive/full/2004/
International Council of Shopping Centers. (s.f.). Recuperado el 10 de noviembre

de 2011, de ICSC Serving the Globa Retail Real Estate Industry:
http://www.icsc.org/srch/lib/SCDefinitions_esp.pdf
International Council of Shopping Centers. (1999). Recuperado el 10 de 11 de 2011,

de ICSC Serving the Globa Retail Real Estate Industry:
http://www.icsc.org/srch/lib/SCDefinitions99.pdf
International Council of Shopping Centers. (s.f.). Impact of Shopping Centers.

Recuperado el 10 de Noviembre de 2011, de ICSC Serving the Global Industry of
Retail Real Estate:
http://www.icsc.org/srch/about/impactofshoppingcenters/01_briefhistory.pdf
22

Caso de Estudio - Centro Comercial Bosques - PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Caso de Estudio - Centro Comercial Bosques - PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Caso de Estudio - Centro Comercial Bosques - PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Universidad Panamericana

José Rafael Santana Villegas

Centro Comercial Bosques: Gestión del cambio y

El año 2005 representaba un reto muy importante para el Centro Comercial

A pesar de lo anterior, el Lic. Santibáñez y el consejo de administración de Centro

Dado el panorama, surgía la necesidad de revisar todas las áreas de oportunidad

Un día después de la última junta de consejo, el Lic. Santibáñez estaba en su oficina

-Felipe, me da gusto saludarte. Necesito reestructurar todo el servicio de

LOS CENTROS COMERCIALES

El International Council of Shopping Centers (ICSC), organización que agrupa a

“Un grupo de negocios minoristas y otros establecimientos comerciales

A diferencia de los anteriores distritos comerciales que contaban con muchas

Las configuraciones básicas de los centros comerciales son tres (International

1) Centro Comercial Cerrado (Mall): Se trata como su nombre lo indica de una

2) Centro Comercial Abierto: Son franjas de tiendas o centros de servicio que

3) Centro Comercial Híbrido: Aquellos que combinan características propias

El ICSC (International Council of Shopping Centers, 1999) distingue ocho tipos de

1) Centro Regional: ofrece diferentes tipos de mercancía, pero en su mayoría

2) Centro Superregional: Similar al regional, pero más grande y con más

3) Centro de Vecindario: Suelen ser centros comerciales abiertos y sus negocios

4) Centro Comunitario: También se trata generalmente de centros abiertos, en

7) Centros de Tiendas de Ventas de Fábrica (Outlets): Estos centros se

8) Centros de Estilos de Vida (Lifestyle Center): Se trata de centros que se

LOS CENTROS COMERCIALES EN MÉXICO

La historia de los centros comerciales en México comienza a finales de la década de

Las primeras construcciones caían en el tipo de centros comunitarios y trataban de

Los proyectos de aquella época se daban gracias a las asociaciones de firmas

En la década de los 70’s, empiezan a materializarse en estas ciudades nuevos

En la década de los 80’s comienza el auge de los centros comerciales en las

condominios comerciales, en los cuales se construyen todos los locales comerciales

EL CENTRO COMERCIAL BOSQUES

Centro Bosques es uno de los primeros centros comerciales construidos en la

Se trata de un centro comercial abierto de los conocidos como centro comunitario y

La primera labor de esta sociedad fue la contratación del prestigiado despacho de

El proyecto de Rojas y Rojas incluía grandes espacios abiertos, fuentes y locales

Centro Bosques tenía como anclas, a un supermercado y a una tienda

Dado lo anterior, en enero 1976 dio inicio la construcción de una torre de

La nueva zona de estacionamiento tendría capacidad para 400 vehículos. Vendría a

La estructura organizacional de Centros Mexicanos de Comercio, S.A. de C.V.

En un estacionamiento sin control, no podía existir responsabilidad para la

Cuando se discutió esta situación, se contempló firmar un contrato con alguna

Sin embargo, se consideró que no era conveniente comprometerse con contratos a

Después de algunas revisiones se tomó la decisión de adquirir el equipo y

La empresa seleccionada para atender todo lo relativo al personal era el despacho

El contrato con Corcuera Gutiérrez era de prestación de servicios de personal en el

La comisión que Corcuera Gutiérrez cobraba por sus servicios, variaba

El sistema comenzó a operar el 1 de enero de 1996, y el servicio tenía un costo de

El consejo de administración analizó la situación y concluyó que era evidente la

Los ánimos se tranquilizaron casi de inmediato y pronto se vio que la campaña

Esta situación se debió a que en promedio, el 50% de los clientes de Centro

EL DETERIORO DEL SISTEMA Y LOS PROBLEMAS CON EL PERSONAL

Los constantes cierres generaban también muchas molestias en la clientela, pues

Las quejas por parte de la clientela aumentaban, igualmente la rotación del

La alta rotación en esos dos puestos se debía a lo monótono de la actividad y a que

En algunas ocasiones, el personal del estacionamiento se llegó a quejar de que

propias de los empleados, como el aniversario del centro comercial o la posada.

LA MODERNIZACIÓN DEL SISTEMA DE ESTACIONAMIENTO.

Los sistemas automáticos funcionaban mediante unas expedidoras de boletos que

debería traer una reducción considerable de empleados (ver estados de ingresos y