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HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
GENERAL Y SANITARIA
Nélida Cosattini
CPN y Lic. en Administración (UBA). Docente universitaria

INTRODUCCIÓN se remontan a las consecuencias generadas por

ODUHYROXFLyQLQGXVWULDO(QWRQFHVVHHQFXHQWUDQ
La administración es una de las áreas del cono- ante un crecimiento acelerado y desorganizado
cimiento humano más impregnada de compleji- de las empresas UD]yQ SRU OR FXDO SODQWHDQ OD
GDGHV\GHVDItRVKDVXIULGRXQDODUJDHYROXFLyQ necesidad de aumentar la H¿FLHQFLD y la compe-
DWUDYpVGHOWLHPSR\HVWDOFRPRODHQFRQWUD- tencia de las organizaciones. La Escuela de la
PRVKR\HOUHVXOWDGRLQWHJUDGRGHODFRQWULEX- Administración FLHQWt¿FD pone su énfasis en las
FLyQ DFXPXODWLYD GH QXPHURVRV SUHFXUVRUHV tareas. Taylor SULQFLSDO DXWRU SURFHGtD GH XQD
¿OyVRIRVHFRQRPLVWDVHVWDGLVWDV\RWURVHQWUH IDPLOLDGHFXiTXHURVGHSULQFLSLRVUtJLGRV\IXH
TXLHQHV VH LQFOX\HQ HPSUHVDULRV TXH FRQ HO HGXFDGRGHQWURGHXQDPHQWDOLGDGGHGLVFLSOLQD
WUDQVFXUULU GHO WLHPSR IXHURQ GHVDUUROODQGR \ GHYRFLyQ DO WUDEDMR \ DO DKRUUR ,QLFLy VX YLGD
GLYXOJDQGRVXVREUDV\teorías. (VDVtTXHODad- SURIHVLRQDOFRPRREUHURHQSDVDQGRDFD-
ministración utiliza conceptos y principios ma- SDWD]VXSHUYLVRUMHIHGHWDOOHU\DLQJHQLHURHQ
WHPiWLFRVHVWDGtVWLFRVGHODVcienciasKXPDQDV (VWXGLyHOSUREOHPDGHODSURGXFFLyQHQ
SVLFROyJLFRVVRFLROyJLFRVELROyJLFRVSHGDJy- sus mínimos detalles.
JLFRVGHODVcienciasItVLFDVGHODItVLFDGHOD
TXtPLFDGHOGHUHFKRGHODLQJHQLHUtDHWF La $GPLQLVWUDFLyQFLHQWt¿FD constituye una
(Q HO &XDGUR  VH SUHVHQWD OD FURQRORJtD FRPELQDFLyQJOREDOTXHSXHGHUHVXPLUVHDVt
GHORVSULQFLSDOHVHYHQWRVHQORVRUtJHQHVGHOD ‡&LHQFLDen lugar de empirismo
administración. ‡$UPRQtDHQYH]GHGLVFRUGLD
En los antecedentes históricos de la adminis- ‡&RRSHUDFLyQQRLQGLYLGXDOLVPR
tración SRGHPRV HQFRQWUDU LQÀXHQFLDV GH ORV ‡5HQGLPLHQWRPi[LPRHQOXJDUGHSURGXFFLyQ
JUDQGHV¿OyVRIRVGHODorganización de la iglesia reducida
FDWyOLFDGHODorganizaciónPLOLWDUGHODUHYROX- ‡'HVDUUROORGHFDGDKRPEUHHQHOVHQWLGRGH
FLyQLQGXVWULDOGHORVHFRQRPLVWDVOLEHUDOHVHWF alcanzar mayor H¿FLHQFLD y prosperidad

Para Taylor los elementos de aplicación de la

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA $GPLQLVWUDFLyQFLHQWt¿FD son:
D (VWXGLR GH WLHPSRV \ SDWURQHV GH SURGXF-
Desarrollada por un ingeniero norteamericano ción
llamado Frederick Winslow Taylor E6XSHUYLVLyQIXQFLRQDO
'LFKD HVFXHOD VH SUHRFXSy HVSHFt¿FDPHQWH HQ F (VWDQGDUL]DFLyQ GH KHUUDPLHQWDV H LQVWUX-
aumentar la H¿FLHQFLDGHODLQGXVWULDDWUDYpVGH mentos
la racionalización del trabajo del operario. Otros G Planeamiento de las tareas y cargos
DXWRUHV GH HVWD HVFXHOD VRQ +HQU\ /DZUHQFH H(OSULQFLSLRGHODH[FHSFLyQ
*DQWW)UDQN%XQNHU*LOEUHWK+DUULQJWRQ(PHU- I/DXWLOL]DFLyQGHODUHJODGHFiOFXOR\GHLQV-
VRQ\+HQU\)RUG/RVRUtJHQHVGHHVWDHVFXHOD trumentos para economizar tiempos
 2 - Historia de la administración general y sanitaria / 41

 -DPHV:DWW Procedimientos estandarizados de

0DWKHZ%RXOWRQ RSHUDFLyQHVSHFL¿FDFLRQHVPpWRGRVGH
,QJODWHUUD WUDEDMRSODQHDPLHQWRLQFHQWLYRVDODULDO
WLHPSRVHVWiQGDUGDWRVSDWURQL]DGRV
ERQL¿FDFLRQHVQDYLGHxDVVHJXURV
PXWXRVDORVHPSOHDGRVXWLOL]DFLyQGHOD
auditoría
 5REHUW2ZHQ Reconocimiento y aplicación de
,QJODWHUUD prácticas de personal; asunción de la
responsabilidad por el entrenamiento de
los operarios; introducción de planes de
YLYLHQGDSDUDORVRSHUDULRV
 Charles Babbage eQIDVLVHQHOHQIRTXHFLHQWt¿FR
,QJODWHUUD pQIDVLVHQODHVSHFLDOL]DFLyQGLYLVLyQ
GHOWUDEDMRHVWXGLRGHWLHPSRV\
PRYLPLHQWRVFRQWDELOLGDGGHFRVWRV
HIHFWRVGHODVGLYHUVDVYDULDEOHVHQOD
H¿FLHQFLDGHORSHUDULR
 Daniel C. Mc Callum 8VRGHRUJDQLJUDPDVSDUDPRVWUDUOD
(VWDGRV8QLGRV estructura organizacional; aplicación
de la administración sistémica en los
ferrocarriles
 Henry Metcalfe Arte de la administración; ciencia de la
(VWDGRV8QLGRV administración
 )UHGHULFN:7D\ORU $GPLQLVWUDFLyQFLHQWt¿FDDSOLFDFLyQGH
(VWDGRV8QLGRV VLVWHPDVDGPLQLVWUDFLyQGHSHUVRQDO
necesidad de cooperación entre el
WUDEDMR\ODJHUHQFLDVDODULRVHOHYDGRV
GLYLVLyQHTXLWDWLYDHQWUHHOWUDEDMR
\JHUHQFLDRUJDQL]DFLyQIXQFLRQDO
SULQFLSLRGHH[FHSFLyQDSOLFDGRDOWDOOHU
VLVWHPDGHFRVWRVHVWXGLRGHPpWRGRV
HVWXGLRGHWLHPSRVGH¿QLFLyQGHOD
DGPLQLVWUDFLyQFLHQWt¿FDpQIDVLVHQ
ODWDUHDDGPLQLVWUDWLYDpQIDVLVHQOD
LQYHVWLJDFLyQSODQHDPLHQWRFRQWURO\
cooperación

Cuadro 2.1: Cronología de los principales eventos de los orígenes de la Administración

J*XtDVGHLQVWUXFFLRQHVGHVHUYLFLR ‡(VWXGLDQHLPSODQWDQsistemasGHLQFHQWLYRV
K/DLGHDGHWDUHDVDVRFLDGDDLQFHQWLYRVGH ‡ 'HVDUUROODQ HO HVTXHPD GH VXSHUYLVLyQ IXQ-
SURGXFFLyQSRUVXHMHFXFLyQH¿FLHQWH cional
L SistemasSDUDODFODVL¿FDFLyQGHORVSURGXFWRV ‡ 'HVDUUROODQ OD SODQL¿FDFLyQ GH WRGDV ODV WD-
y del material utilizado en la manufactura reas estableciendo sus normas y métodos de
M Sistema de delineamiento de la rutina de tra- operación
bajo. ‡ &URQRPHWUL]DQ ORV WLHPSRV GH proceso HOL-
PLQDQ ORV WUDQVSRUWHV \ ORV PRYLPLHQWRV
(OSHUtRGRTXHDEDUFyDHVWDHVFXHODHVGHD inútiles.
\VXiUHDGHDFWXDFLyQIXHHOVHFWRULQGXVWULDO
6tQWHVLVGHVXVLGHDV\WUDEDMRVPiVVLJQL¿- Limitaciones de sus ideas y trabajos:
FDWLYRV ‡)XHURQIRUPDOLVWDV\DXWRULWDULRV
‡ ,QWURGXFHQ D OD administración FLHQWt¿FD en ‡1RWXYLHURQHQFXHQWDDOKRPEUHHQWRGDVX
lugar de la administraciónGHLQLFLDWLYD dimensión.
‡5DFLRQDOL]DQ\VLVWHPDWL]DQORVSURFHVRVLQ- ‡ (Q HVSHFLDO GHVFRQRFLHURQ ODV YDULDEOHV GH
dustriales ODFRQGXFWD\ORVIDFWRUHVGHODPRWLYDFLyQ
42 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

VXSRQLHQGR HUUyQHDPHQWH TXH HUDQ VyOR GH FayolGH¿QHHODFWRGHadministrar mediante

tipo económico. ODV IXQFLRQHV DGPLQLVWUDWLYDV TXH HQJOREDQ ORV
‡)XHURQHPSLULVWDVWUDEDMDURQVRODPHQWHHQHO elementos de la administración:
campo formal y en el área industrial. 1) PlanearYLVXDOL]DUHOIXWXUR\WUD]DUHOSUR-
grama de acción
Teorías\RtécnicasTXHVHDSOLFDQ\TXHLQ- 2) Organizar: construir tanto el organismo ma-
tegran la actual ciencia de la administración: terial como el social de la empresa
‡7pFQLFDV de racionalización y H¿FLHQFLD 3) Dirigir: guiar y orientar al personal
‡7pFQLFDVGHWLHPSRV\PRYLPLHQWRV 4) CoordinarOLJDUXQLUDUPRQL]DUWRGRVORV
‡7pFQLFDV de lay-out y de transportes internos DFWRV\WRGRVORVHVIXHU]RVFROHFWLYRV
‡7pFQLFDVde H¿FLHQFLD fabril en general 5) Controlar YHUL¿FDU TXH WRGR VXFHGD GH
‡7HRUtD de la programación y control de la pro- acuerdo con las reglas establecidas y las ór-
ducción denes dadas
‡7HRUtDGHODVXSHUYLVLyQIXQFLRQDO
)D\RO WDPELpQ HQXQFLy ORV SULQFLSLRV JHQH-
(QUHVXPHQFRQOD$GPLQLVWUDFLyQ&LHQWt¿FD rales de la administración. Ellos son 14 y se pre-
se implantó el concepto de homo economicusHVWR VHQWDQHQHO&XDGUR
HVHO³KRPEUHHFRQyPLFR´6HJ~QHVHFRQFHSWR
toda persona es concebida como profundamente Los miembros de esta escuela se preocupa-
LQÀXHQFLDGDSRUODVUHFRPSHQVDVVDODULDOHVHFR- URQSRUODGLYLVLyQGHOWUDEDMR\ODHVSHFLDOL]D-
QyPLFDV\PDWHULDOHV(QRWURVWpUPLQRVHOKRP- FLyQ\SRUORVFRQFHSWRVGHOtQHD\GHVWDIIHVWD
EUHEXVFDHOWUDEDMRQRSRUTXHOHJXVWDVLQRFRPR función tiene solamente autoridad de especialis-
XQPHGLRGHJDQDUVHODYLGDDWUDYpVGHOVDODULR WD\QRDXWRULGDGGHPDQGR
TXHHOWUDEDMROHSURSRUFLRQD3RUFLHUWRpVWDHV
XQDHVWUHFKDYLVLyQGHODQDWXUDOH]DKXPDQD Los elementos de la administración SDUD8UZLFN
son:
D,QYHVWLJDFLyQ
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL E3UHYLVLyQ
Y GENERAL F Planeamiento
G Organización
0LHQWUDVTXH7D\ORU\RWURVLQJHQLHURVQRUWHDPH- H&RRUGLQDFLyQ
ricanos desarrollaban la Administración Cien- I0DQGR
Wt¿FD HQ ORV (VWDGRV 8QLGRV HQ  VXUJtD HQ g) Control
)UDQFLDGLIXQGLpQGRVHUiSLGDPHQWHSRU(XURSD
la llamada teoría clásica de la Administración. 3DUD*XOOLFNHVRVHOHPHQWRVVRQ
6XSULQFLSDODXWRUIXH+HQU\)D\RO D Planeamiento
Era ingeniero de minas y su preocupación fue la E Organización
estructura de la organización como un todo. En- F$VHVRUtD
WRQFHV SDUWLy GH XQ HQIRTXH VLQWpWLFR JOREDO \ G Dirección
XQLYHUVDOGHODempresaLQDXJXUDQGRXQHQIRTXH H&RRUGLQDFLyQ
anatómico y estructuraO TXH UiSLGDPHQWH GHV- I Información
SOD]yDOHQIRTXHDQDOtWLFR\FRQFUHWRGH7D\ORU J3UHVXSXHVWDFLyQ
Otros autores de esta escuela fueron: James Moo-
QH\/\QGDOO8UZLFN/XWKHU*XOOLFN 8UZLFNWDPELpQHQXQFLDSULQFLSLRVGHad-
ministración:
)D\RO SURSRQH TXH WRGD empresa puede ser D3ULQFLSLRGHODHVSHFLDOL]DFLyQ
GLYLGLGDHQJUXSRV E3ULQFLSLRGHDXWRULGDG
)XQFLRQHVtécnicas F3ULQFLSLRGHODDPSOLWXGDGPLQLVWUDWLYD
)XQFLRQHVFRPHUFLDOHV G3ULQFLSLRGHODGH¿QLFLyQ
)XQFLRQHV¿QDQFLHUDV
)XQFLRQHVGHVHJXULGDG El período de actuación de esta escuela es
)XQFLRQHVFRQWDEOHV HQWUH\\VHGHGLFyDOiUHDDGPLQLV-
)XQFLRQHVDGPLQLVWUDWLYDV WUDWLYD\GHdirección general.
 2 - Historia de la administración general y sanitaria / 43

1. DIVISIÓN DEL TRABAJO &XDQWRPiVVHHVSHFLDOLFHQODVSHUVRQDVFRQPD\RUH¿FLHQFLD

GHVHPSHxDUiQVXR¿FLR(VWHSULQFLSLRGHEHVHUPX\FODURHQ
la moderna línea de montaje.
2. AUTORIDAD /RVJHUHQWHVWLHQHQTXHGDUyUGHQHVSDUDTXHVHKDJDQODV
FRVDV6LELHQODDXWRULGDGIRUPDOOHGDHOGHUHFKRGHPDQGDU
ORVJHUHQWHVQRVLHPSUHREWHQGUiQREHGLHQFLDDPHQRVTXH
WHQJDQWDPELpQDXWRULGDGSHUVRQDOOLGHUD]JR
3. DISCIPLINA /RVPLHPEURVGHXQDRUJDQL]DFLyQWLHQHQTXHUHVSHWDUODV
UHJODV\FRQYHQLRVTXHJRELHUQDQODHPSUHVD(VWRVHUi
HOUHVXOWDGRGHXQEXHQOLGHUD]JRHQWRGRVORVQLYHOHVGH
DFXHUGRVHTXLWDWLYRVWDOHVGLVSRVLFLRQHVSDUDUHFRPSHQVDU
HOUHQGLPLHQWRVXSHULRU\VDQFLRQHVSDUDODVLQIUDFFLRQHV
aplicadas con justicia.
4. UNIDAD DE DIRECCIÓN /DVRSHUDFLRQHVTXHWLHQHQXQPLVPRREMHWLYRGHEHQVHU
GLULJLGDVSRUXQVRORJHUHQWHTXHXVHXQVRORSODQ
5. UNIDAD DE MANDO Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación
particular solamente de una persona.
6. SUBORDINACIÓN DE INTERÉS (QFXDOTXLHUHPSUHVDHOLQWHUpVGHORVHPSOHDGRVQRGHEH
INDIVIDUAL AL BIEN COMÚN tener prioridad sobre los intereses de la organización como un
todo.
7. REMUNERACIÓN /DFRPSHQVDFLyQSRUHOWUDEDMRGHEHVHUHTXLWDWLYDWDQWRSDUD
los empleados como para los patronos.
8. CENTRALIZACIÓN )D\ROFUHtDTXHORVJHUHQWHVGHEHQFRQVHUYDUOD
UHVSRQVDELOLGDG¿QDOSHURWDPELpQQHFHVLWDQGDUDVXV
VXEDOWHUQRVDXWRULGDGVX¿FLHQWHSDUDTXHSXHGDQUHDOL]DU
DGHFXDGDPHQWHVXR¿FLR(OSUREOHPDFRQVLVWHHQHQFRQWUDUHO
mejor grado de centralización en cada caso.
9. JERARQUÍA La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros líneas y líneas de un organigrama
pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los
QLYHOHVPiVEDMRVGHODHPSUHVD
10. ORDEN Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado
HQHOPRPHQWRDGHFXDGR(QSDUWLFXODUFDGDLQGLYLGXRGHEH
ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11. EQUIDAD /RVDGPLQLVWUDGRUHVGHEHQVHUDPLVWRVRV\HTXLWDWLYRVFRQVXV
subalternos.
12. ESTABILIDAD DEL PERSONAL 8QDDOWDWDVDGHURWDFLyQGHOSHUVRQDOQRHVFRQYHQLHQWHSDUD
HOH¿FLHQWHIXQFLRQDPLHQWRGHXQDRUJDQL]DFLyQ
13. INICIATIVA 'HEHGDUVHDORVVXEDOWHUQRVOLEHUWDGSDUDFRQFHELU\OOHYDUD
FDERVXVSODQHVDXQFXDQGRDYHFHVVHFRPHWHQHUURUHV
14. ESPÍRITU DE EQUIPO 3URPRYHUHOHVStULWXGHHTXLSRGDUiDODRUJDQL]DFLyQXQ
VHQWLGRGHXQLGDG5HFRPHQGDGRSRUHMHPSORHOHPSOHRGH
FRPXQLFDFLyQYHUEDOHQOXJDUGHODFRPXQLFDFLyQIRUPDOSRU
HVFULWRVLHPSUHTXHIXHUDSRVLEOH

Cuadro 2.2: Los 14 principios de administración de Fayol

Limitaciones de sus ideas y trabajos: ‡6XVSULQFLSLRVUHVXOWDQDPELJXRV\FRQWUDGLF-

‡)XHIRUPDOLVWD\DXWRULWDULD torios.
‡6XteoríaGHODDXWRULGDGGHGHUHFKRGLYLQR ‡ 6X FRQFHSFLyQ GH ODV FRPXQLFDFLRQHV \ GH
IXH HO VRVWpQ GH VX PRGHOR TXH HQ FRQVH- la estructuraHVWiYLFLDGDSRUVXVLGHDVIRU-
FXHQFLDQRVHDMXVWDDODUHDOLGDG malistas.
‡1RWXYRHQFXHQWDODVYDULDEOHVGHFRQGXFWD
44 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

Teorías\RtécnicasTXHVHDSOLFDQ\TXHLQ- Los principios de esta escuela fueron enun-

tegran la actual ciencia de la administración: FLDGRV SRU *HRUJH (OWRQ 0D\R 
‡6XFRQFHSFLyQDGPLQLVWUDWLYDVXGLYLVLyQGHOD FRPR FRQFOXVLyQ GH VX ODUJD H[SHULHQFLD HQ OD
organización en áreas y su modelo de Manual SODQWDLQGXVWULDOGH+DZWKRUQH
GH )XQFLRQHV \ 3URIHVLRJUDPD VH XWLOL]DQ )XHEiVLFDPHQWHXQPRYLPLHQWRGHUHDFFLyQ
pero adecuados e integrados a las modernas y oposición a las teorías clásicas de la adminis-
teorías y técnicas de la administración. tración.
‡ $OJXQRV GH ORV SULQFLSLRV WDPELpQ VH DSOL- 2WURV DXWRUHV GH HVWD HVFXHOD IXHURQ .XUW
FDQ DXQTXH QR FRPR WDOHV VLQR FRPR JXtD /HZLQ )ULW] 5RHWKOLVEHUJHU 0DU\ 3DUNHU )R-
o complemento de ciertas técnicas adminis- OOHW*HRUJH+RPDQV5REHUW7HQQHQEDXP-DFN
WUDWLYDV )UHQFK$OH[%DYHODV\RWURV
/DH[SHULHQFLDGH+DZWKRUQHIXHGHVDUUROOD-
3DUDFRQFOXLUGHEHPRVUHIRU]DUODDSUHFLDFLyQ da por Elton Mayo en una fábrica de la Western
crítica de esta escuela. Sus grandes errores fueron: Electric Company GHGLFDGD D OD IDEULFDFLyQ
HQIRTXH VLPSOL¿FDGR GH OD organización formal; GH HTXLSRV \ FRPSRQHQWHV WHOHIyQLFRV VLWXDGD
DXVHQFLD GH WUDEDMRV H[SHULPHQWDOHV H[WUHPR UD- HQ&KLFDJRHQHOEDUULRGH+DZWKRUQH\FX\D
cionalismo en la concepción de la administración; ¿QDOLGDGHUDGHWHUPLQDUODUHODFLyQHQWUHODLQ-
“teoríaGHODPiTXLQD´HQIRTXHLQFRPSOHWRGHOD tensidad de la iluminación y la H¿FLHQFLD de los
organización\HQIRTXHGHsistemas cerrados. RSHUDULRV/XHJRGLFKDH[SHULHQFLDVHH[WHQGLy
DOHVWXGLRGHODIDWLJDDORVDFFLGHQWHVHQHOWUD-
EDMRDODURWDFLyQGHOSHUVRQDO\DOHIHFWRGHODV
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS FRQGLFLRQHVItVLFDVVREUHODSURGXFWLYLGDG

&RQHOHQIRTXHKXPDQtVWLFRODteoría adminis- /DV FRQFOXVLRQHV GH OD H[SHULHQFLD GH

WUDWLYD VXIUH XQD YHUGDGHUD UHYROXFLyQ FRQFHS- Hawthorne fueron:
WXDOODWUDQVIHUHQFLDGHOpQIDVLVDQWHVFRORFDGR D (O QLYHO GH SURGXFFLyQ HV UHVXOWDQWH GH OD
en la tarea y en la estructuraRUJDQL]DFLRQDODO integración social
pQIDVLVHQODVSHUVRQDVTXHWUDEDMDQ\SDUWLFLSDQ E/RVHPSOHDGRV\RSHUDULRVWLHQHQXQcom-
en las organizaciones. portamiento social
&RQ HO HQIRTXH KXPDQtVWLFR OD SUHRFXSD- F(OHIHFWRGHODVUHFRPSHQVDV\ODVVDQFLRQHV
FLyQSRUODPiTXLQD\SRUHOPpWRGRGHWUDEDMR sociales
y la preocupación por la organización formal y G/DLPSRUWDQFLDGHORVJUXSRVLQIRUPDOHV
los principios de administraciónDSOLFDEOHVFH- H/DUHOHYDQFLDGHODVrelaciones humanas
den prioridad a la preocupación por el hombre I/DLPSRUWDQFLDGHORVFRQWHQLGRVGHORVFDUJRV
\ VX JUXSR VRFLDO 6H SDVD DVt GH ORV DVSHFWRV JeQIDVLVHQORVDVSHFWRVHPRFLRQDOHV
técnicos y formales a los aspectos psicológicos
y sociológicos. El período de actuación de esta escuela fue
(O HQIRTXH KXPDQtVWLFR RFXUUH FRQ OD DSD- HQWUH\
rición de la teoría de las relaciones humanas
HQ ORV (VWDGRV 8QLGRV DOUHGHGRU GH  6X 6tQWHVLVGHVXVLGHDV\WUDEDMRVPiVVLJQL¿-
surgimiento fue posible por el desarrollo de las FDWLYRV
cienciasVRFLDOHVSULQFLSDOPHQWH\HQSDUWLFX- ‡,QFXUVLRQDQSRUYH]SULPHUDHQHOFDPSRcom-
lar la psicología del trabajo. portamentalDOTXHGHQRPLQDQLQIRUPDO
‡,QYHVWLJDQODLPSRUWDQFLDGHODVYDULDEOHVGH
Esta escuela se dirige a dos aspectos bá- participación y estructura grupal.
sicos: ‡ 'HWHFWDQ D ORV JUXSRV HVWXGLDQGR VXV QRU-
D(ODQiOLVLVGHOWUDEDMR\ODDGDSWDFLyQGHOWUD- PDVVXestructuraVXVOtGHUHV\ODQDWXUDOH]D
bajador a éste GHORVFRQÀLFWRVTXHVHSURGXFHQ
E/DDGDSWDFLyQGHOWUDEDMRDOWUDEDMDGRU ‡'HWHFWDQTXHHOIRFRGHDWHQFLyQHQORVHVWXGLRV
de H¿FLHQFLDQRHVHOLQGLYLGXRVLQRHOJUXSR
(VWDHVFXHODGHELyFRQYLYLUFRQODJUDQGH- ‡'HVWUX\HQDODteoría clásicaGHODPRWLYDFLyQ
SUHVLyQ HFRQyPLFD TXH DWRUPHQWy D WRGR HO económica por no considerar los factores de
PXQGRDOUHGHGRUGH la conducta.
 2 - Historia de la administración general y sanitaria / 45

Limitaciones de sus ideas y trabajos: estructuralista GHO comportamiento GH OD

‡ )XHURQ VRODPHQWH LQIRUPDOLVWDV $FWXDURQ matemática y de los sistemas.
GLYRUFLDGRV GHO FRQWH[WR \ GH ORV PRGHORV
formales. Para los autores neoclásicosODadministra-
‡6XVWUDEDMRVIXHURQVXSHU¿FLDOHV\TXHGDURQ ciónFRQVLVWHHQRULHQWDUGLULJLU\FRQWURODUORV
PiVTXHQDGDHQHOSODQRGHODUHFROHFFLyQ HVIXHU]RVGHXQJUXSRGHLQGLYLGXRVSDUDXQob-
GHH[SHULHQFLDV jetivo FRP~Q (O EXHQ DGPLQLVWUDGRU HV HO TXH
‡ 6XSXVLHURQ LQJHQXDPHQWH TXH HO FRQÀLFWR posibilita al grupo alcanzar sus objetivos FRQ
TXHGHWHFWDURQVHUHVROYtDFRQXQWUDWRFRU- el mínimo uso de los recursos y de esfuerzo y
dial y afectuoso. FRQ PHQRV LQWHUIHUHQFLDV FRQ RWUDV DFWLYLGDGHV
útiles.
Teorías\RtécnicasTXHVHDSOLFDQ\TXHLQ- Esta escuela se preocupa por la centraliza-
tegran la actual ciencia de la administración: ción y por la descentralización y también abarca
‡ 6XV H[SHULHQFLDV VLUYLHURQ SDUD TXH VH SUR- las funciones del administrador.
IXQGL]DUDHOHVWXGLRGHORVJUXSRVGHOOtGHU 6X SHUtRGR GH DFWXDFLyQ IXH HQWUH  \
GHODSDUWLFLSDFLyQ\GHOFRQÀLFWR \VHRFXSDURQGHODViUHDVLQGXVWULDO\DG-
‡)XHURQHQFRQVHFXHQFLDORVSUHFXUVRUHVGH PLQLVWUDWLYD
las modernas teorías sociológicas de aplica-
ción al área de las organizaciones. 6tQWHVLVGHVXVLGHDV\WUDEDMRVPiVVLJQL¿-
FDWLYRV
(QFRQFOXVLyQHVWDHVFXHODVHGHGLFySULQFL- ‡5HQRYDURQ\DGDSWDURQODVLGHDVclásicas.
SDOPHQWHDODPRWLYDFLyQKXPDQDDOOLGHUD]JR ‡'HVDUUROODURQORVSULQFLSLRVGHODadministra-
a las comunicaciones en la organización D ODV ciónVREUHORVTXHVRSRUWDURQVXFRQFHSFLyQ
organizaciones informales y a la dinámica de DGPLQLVWUDWLYD
los grupos. ‡'HVDUUROODURQWpFQLFDVGHestructura.

Limitaciones de sus ideas y trabajos:

ESCUELA NEOCLÁSICA ‡)XHURQIRUPDOLVWDV\HQFRQVHFXHQFLDQRUH-
FRQRFLHURQODVYDULDEOHVGHODFRQGXFWD
(OHQIRTXHneoclásico es igual a la teoría clási- ‡6XVPRGHORVGHestructura fueron estáticos y
ca debidamente actualizada y adaptada a la nue- PHFDQLFLVWDVORTXHORVFRQYLHUWHHQREVROH-
YDGLPHQVLyQGHORVSUREOHPDVDGPLQLVWUDWLYRV tos e inaplicables.
actuales y al tamaño de las organizaciones de ‡6XVSULQFLSLRVDOLJXDOTXHORVGHOSUHFXUVRU
KR\(VH[DFWDPHQWHODteoría clásica colocada FayolVRQDPELJXRV\FRQWUDGLFWRULRV
en el modelo de las empresas actuales.
(QUHDOLGDGQRHVXQDHVFXHODGH¿QLGDVLQR Teorías \RtécnicasTXHVHDSOLFDQ\TXHLQ-
XQPRYLPLHQWRUHODWLYDPHQWHKHWHURJpQHR tegran la actual ciencia de la administración:
6XV DXWRUHV SULQFLSDOHV VRQ 3HWHU 'UXFNHU ‡6XFRQFHSFLyQDGPLQLVWUDWLYD\VXVWpFQLFDV
(UQHVW 'DOH +DUROG .RRQW] &\ULO 2'RQQHOO de estructura y de control se utilizan en la
0LFKDHO-XFLXV:LOOLDP1HZPDQ5DOSK'DYLV DFWXDOLGDGSHURDGHFXDGDV\PRGL¿FDGDVDOD
*HRUJH7HUU\0RUULV+XUOH\\/RXLV$OOHQ realidad de las organizaciones.
‡$OJXQRV GH VXV SULQFLSLRV VH XWLOL]DQ FRPR
Las características principales de la teoría guías o complementos de ciertas técnicas ad-
neoclásica son: PLQLVWUDWLYDV
eQIDVLVHQODSUiFWLFDGHODadministración %iVLFDPHQWH OD (VFXHOD Neoclásica anali-
5HD¿UPDFLyQUHODWLYDGHORVSRVWXODGRVclá- ]y ORV VLJXLHQWHV WHPDV GLYLVLyQ GHO WUDEDMR
sicos HVSHFLDOL]DFLyQ MHUDUTXtDV GLVWULEXFLyQ GH OD
eQIDVLVHQORVSULQFLSLRVJHQHUDOHVGHODad- autoridad y de la responsabilidad; el racionalis-
ministración mo de la organización IRUPDO FDUDFWHUtVWLFDV
eQIDVLVHQORVobjetivos y en los resultados YHQWDMDV\GHVYHQWDMDVGHODorganización lineal;
3RVHHQXQHFOHFWLFLVPRUHVSHFWRGHODteo- FDUDFWHUtVWLFDVYHQWDMDV\GHVYHQWDMDVGHODor-
ría clásicaSRUHOORUHFXUUHQDODVteorías de ganización funcional; organización línea-staff;
las relaciones humanas GH OD burocracia características de los comités; la departamentali-
46 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

zación y sus diferentes tipos y la administración F (O FUHFLHQWH WDPDxR \ FRPSOHMLGDG GH ODV
por objetivos. empresasSDVyDH[LJLUPRGHORVRUJDQL]DFLR-
QDOHVPHMRUGH¿QLGRV
G(OUHVXUJLPLHQWRGHODVRFLRORJtDGHODbu-
ESCUELA ESTRUCTURALISTA O BUROCRÁTICA rocraciaDSDUWLUGHOGHVFXEULPLHQWRGHORV
WUDEDMRVGH0D[:HEHUVXFUHDGRU
3RVWHULRUPHQWH QRV HQFRQWUDPRV FRQ HO HQIR-
TXHestructuralista de la administración(VDVt Otros autores importantes de la teoría de la
TXHHQHOLQLFLRGHOVLJOR;;0D[:HEHU burocracia VRQ 5REHUW 0HUWRQ 3KLOLS 6HO]-
 VRFLyORJR DOHPiQ SXEOLFy XQD H[WHQVD QLFN3HWHU%ODX5LFKDUG6FRWW5HLQKDUGW%HQ-
bibliografía respecto de las grandes organizacio- GL[5REHUW0LFKHOOV\7HUHQFH+RSNLQV
nes de su época. Le dio el nombre de burocracia La burocracia es una forma de organización
\SDVyDFRQVLGHUDUDO;;FRPRHOVLJORGHODV KXPDQDTXHVHEDVDHQODUDFLRQDOLGDGRVHDHVOD
burocraciasSXHVFUHtDTXHpVWDVHUDQODVorga- adecuación de los medios a los objetivos preten-
nizaciones FDUDFWHUtVWLFDV GH XQD QXHYD pSRFD GLGRVFRQHO¿QGHJDUDQWL]DUODPi[LPDH¿FLHQ-
SOHQDGHQXHYRVYDORUHV\GHQXHYDVH[LJHQFLDV ciaSRVLEOHHQODE~VTXHGDGHHVRVobjetivos.
La aparición de las burocracias coincidió con el :HEHUQRFRQVLGHUyODburocracia como un
nacimiento del capitalismo. VLVWHPD VRFLDO VLQR SULQFLSDOPHQWH FRPR XQ
Con la aparición de las burocraciasVXFUH- tipo de poder. Para comprender mejor la buro-
FLPLHQWR \ VX SUROLIHUDFLyQ OD teoría adminis- cracia estudió los tipos de sociedad y los tipos
WUDWLYD JDQy XQD QXHYD GLPHQVLyQ D WUDYpV GHO de autoridad.
HQIRTXH estructuralista /D YLVLyQ HVWUHFKD \
limitada de los aspectos internos de la organi- :HEHU distinguió tres tipos de sociedad:
zaciónSDVyDVHUDPSOLDGD\VXVWLWXLGDSRUXQD D6RFLHGDGWUDGLFLRQDOHQODTXHSUHGRPLQDQ
YLVLyQPiVYDVWDHQYROYLHQGRDODorganización características patriarcales y hereditarias
y a sus relaciones con otras organizaciones den- E6RFLHGDGFDULVPiWLFDHQODTXHSUHGRPLQDQ
WURGHXQDVRFLHGDGPD\RU$SDUWLUGHDTXtHO FDUDFWHUtVWLFDV PtVWLFDV DUELWUDULDV \ SHUVR-
HQIRTXH estructuralista VH LPSRQH GH¿QLWLYD- nalistas
PHQWHVREUHHOHQIRTXHclásico\HOHQIRTXHGH F 6RFLHGDG OHJDO UDFLRQDO R EXURFUiWLFD HQ
relaciones humanas. OD TXH SUHGRPLQDQ QRUPDV LPSHUVRQDOHV \
$ SDUWLU GH  ODV FUtWLFDV KHFKDV WDQ- una racionalidad para escoger los medios
to a la teoría clásica SRU VX PHFDQLFLVPR \ ORV ¿QHV (O HMHPSOR VHUtDQ ODV JUDQGHV
como a la teoría de las relaciones humanas empresas.
SRU VX URPDQWLFLVPR LQJHQXR UHYHODURQ OD
falta de una teoría de la organización sólida $ FDGD WLSR GH VRFLHGDG FRUUHVSRQGH SDUD
\DPSOLDTXHVLUYLHVHGHRULHQWDFLyQSDUDHO WeberXQWLSRGHDXWRULGDG/DDXWRULGDGUHSUH-
trabajo del administrador. Algunos estudio- VHQWDHOSRGHULQVWLWXFLRQDOL]DGR\R¿FLDOL]DGR
sos fueron a buscar en el escrito del econo- 3RGHU LPSOLFD SRWHQFLDO SDUD HMHUFHU LQÀXHQFLD
PLVWD \ VRFLyORJR \D IDOOHFLGR 0D[ :HEHU VREUH ODV RWUDV SHUVRQDV 3DUD :HEHU HO SRGHU
OD LQVSLUDFLyQ SDUD HVWD QXHYD teoría de la VLJQL¿FD OD SRVLELOLGDG GH LPSRQHU OD SURSLD
organización6XUJHDVtODteoría de la buro- YROXQWDG GHQWUR GH XQD UHODFLyQ VRFLDO /D DX-
cracia en la administración. toridad proporciona el poder. La autoridad y el
SRGHUGHSHQGHQGHODOHJLWLPLGDGTXHHVODFD-
Esta teoría se origina por: SDFLGDGGHMXVWL¿FDUVXHMHUFLFLR/DOHJLWLPLGDG
D )UDJLOLGDG \ SDUFLDOLGDG WDQWR GH OD teoría HVHOPRWLYRTXHH[SOLFDSRUTXpXQGHWHUPLQD-
clásica como de la teoría de las relaciones do número de personas obedece las órdenes de
humanas. DOJXLHQ (VD DFHSWDFLyQ HVD MXVWL¿FDFLyQ GHO
E6HYROYLyQHFHVDULRXQPRGHORGHorganiza- poder es llamada legitimación. La autoridad es
ciónUDFLRQDOFDSD]GHFDUDFWHUL]DUWRGDVODV legítima cuando es aceptada. El poder conduce
YDULDEOHVLQYROXFUDGDVDVtFRPRHOcompor- D OD GRPLQDFLyQ HQ OD TXH OD SHUVRQD TXH LP-
tamiento de los miembros en ellas partici- pone su arbitrio por sobre los demás cree tener
SDQWHVHQWRGDVODVIRUPDVGHorganización HOGHUHFKRGHHMHUFHUHOSRGHU\HOJREHUQDGRR
humana y principalmente a las empresas. GRPLQDGRFRQVLGHUDTXHVXREOLJDFLyQHVREHGH-
 2 - Historia de la administración general y sanitaria / 47

cer las órdenes. La legitimidad de ese ejercicio UDWRDGPLQLVWUDWLYRLQFRQVWDQWHHLQHVWDEOH(O

GHOSRGHUHVODTXHWHUPLQDRWRUJDQGRODUHODWLYD SHUVRQDODGPLQLVWUDWLYRHVVHOHFFLRQDGRVHJ~Q
estabilidad de la dominación. ODFRQ¿DQ]DTXHHOOtGHUGHSRVLWDHQORVVXERU-
:HEHU HVWDEOHFH XQD WLSRORJtD GH DXWRULGDG GLQDGRV/DVHOHFFLyQQRVHEDVDHQFDOL¿FD-
TXHQRVHEDVDHQORVWLSRVGHSRGHUHPSOHDGRV FLRQHVSHUVRQDOHVQLHQODFDSDFLGDGWpFQLFD
sino en las fuentes y tipos de legitimidad apli- VLQRHQODGHYRFLyQDXWHQWLFLGDG\FRQ¿DELOL-
cados. dad en el subordinado. Si el subordinado deja
/DGRPLQDFLyQUHTXLHUHXQDSDUDWRDGPLQLV- GH PHUHFHU OD FRQ¿DQ]D GHO OtGHU SDVD D VHU
WUDWLYRSDUDHMHFXWDUODVyUGHQHV\VHUYLUFRPR VXVWLWXLGRSRURWURPiVFRQ¿DEOH'HDOOtOD
punto de unión entre el gobernante y los gober- inconstancia e inestabilidad del aparato ad-
QDGRV (QWRQFHV OD OHJLWLPDFLyQ \ HO DSDUDWR PLQLVWUDWLYR HQ OD GRPLQDFLyQ PHQFLRQDGD
DGPLQLVWUDWLYR FRQVWLWX\HQ ORV GRV SULQFLSDOHV (MHPSORV GH SHUVRQDV FDULVPiWLFDV SXHGHQ
criterios para la tipología weberiana. VHU+LWOHU.HQQHG\OD0DGUH7HUHVD*DQGKL
-XDQ3DEOR,,1DSROHyQHWF
:HEHUGHVFULEHWUHVWLSRVGHDXWRULGDGOHJt- F$XWRULGDGOHJDOUDFLRQDOREXURFUiWLFDFXDQ-
WLPDDVDEHU do los subordinados aceptan las órdenes de
D$XWRULGDG WUDGLFLRQDO FXDQGR ORV VXERUGL- ORV VXSHULRUHV FRPR MXVWL¿FDGDV HV SRUTXH
nados aceptan las órdenes de los superiores están de acuerdo con un conjunto de precep-
FRPRMXVWL¿FDGDVSRUTXHpVDVLHPSUHIXHOD WRVRQRUPDVTXHFRQVLGHUDQOHJtWLPRV\GH
manera como se hicieron las cosas. El domi- ORVTXHGHULYDHOPDQGR(VHOWLSRGHDXWRUL-
nio patriarcal del padre de familia o del jefe dad técnicaPHULWRFUiWLFD\DGPLQLVWUDGD6H
GHOFODQRHOGHVSRWLVPRUHDOUHSUHVHQWDQORV basa en la promulgación. La obediencia no se
tipos más puros de autoridad tradicional. El GHEHDDOJXLHQHVSHFt¿FDPHQWH\DVHDSRUVXV
SRGHU WUDGLFLRQDO QR HV UDFLRQDO SXHGH VHU FXDOLGDGHVSHUVRQDOHVH[FHSFLRQDOHVRSRUOD
WUDQVPLWLGR SRU KHUHQFLD \ HV H[WUHPDGD- WUDGLFLyQ VLQR D XQ FRQMXQWR GH UHJODV \ UH-
PHQWHFRQVHUYDGRU/DOHJLWLPDFLyQGHOSR- JODPHQWRVOHJDOHVSUHYLDPHQWHHVWDEOHFLGRV
GHUHQODGRPLQDFLyQWUDGLFLRQDOYLHQHGHOD (QWRQFHVODOHJLWLPLGDGGHOSRGHUUDFLRQDO\
FUHHQFLD HQ HO SDVDGR HWHUQR HQ OD MXVWLFLD legal se basa en normas legales racionalmente
y en la pertinencia de la manera tradicional GH¿QLGDV(QODGRPLQDFLyQOHJDOODFUHHQFLD
GHDFWXDU(OOtGHUWUDGLFLRQDOHVHOVHxRUTXH en la justicia de la ley es la fundamentación
FRPDQGDHQYLUWXGGHVXHVWDWXVGHKHUHGHUR GHODOHJLWLPDFLyQ(ODSDUDWRDGPLQLVWUDWLYR
o sucesor. El mejor ejemplo de este tipo de TXH FRUUHVSRQGH D OD GRPLQDFLyQ OHJDO HV OD
SRGHUVHPDQL¿HVWDHQODVWUDGLFLRQDOHVem- burocracia7LHQHVXIXQGDPHQWRHQODVOH\HV
presas familiares. y en el orden legal. La posición de los fun-
E $XWRULGDG FDULVPiWLFD ORV VXERUGLQDGRV FLRQDULRVEXUyFUDWDV\VXVUHODFLRQHVFRQORV
DFHSWDQODVyUGHQHVGHOVXSHULRUFRPRMXVWL¿- JREHUQDGRVDJHQWHVVXVSURSLRVFROHJDVEX-
FDGDVDFDXVDGHODLQÀXHQFLDGHODSHUVRQDOL- rócratas y los gobernantes son estrictamente
GDG\GHOOLGHUD]JRGHOVXSHULRUFRQTXLHQVH GH¿QLGDVSRUUHJODVSHUVRQDOHV\HVWULFWDVTXH
LGHQWL¿FDQ&DULVPDHVXQWpUPLQRXVDGRFRQ HVWDEOHFHQGHIRUPDUDFLRQDOODMHUDUTXtDGHO
VHQWLGRUHOLJLRVRVLJQL¿FDQGRXQGRQJUDWXLWR DSDUDWR DGPLQLVWUDWLYR ORV GHUHFKRV \ GHEH-
GH'LRVXQHVWDGRGHJUDFLD7DPELpQ\PiV UHVLQKHUHQWHVDFDGDSRVLFLyQORVPpWRGRVGH
HQODDFWXDOLGDGWeber y otros usaron el tér- UHFOXWDPLHQWR\VHOHFFLyQHWF7RPDQGRHVWD
PLQRFRQHOVHQWLGRGHXQDFXDOLGDGH[WUDRU- GH¿QLFLyQODDXWRULGDGOHJDOQRVyORDEDUFDOD
GLQDULDHLQGH¿QLEOHGHXQDSHUVRQD(OSRGHU moderna estructuraGHOHVWDGRVLQRWDPELpQ
FDULVPiWLFRHVXQSRGHUVLQEDVHUDFLRQDOHV principalmente las organizaciones no estata-
LQHVWDEOH\IiFLOPHQWHDGTXLHUHFDUDFWHUtVWLFDV OHVHQSDUWLFXODUODVJUDQGHVHPSUHVDV
UHYROXFLRQDULDV 1R SXHGH VHU GHOHJDGR QL
recibido en herencia como el tradicional. La :HEHU LGHQWL¿FD WUHV IDFWRUHV SULQFLSDOHV
legitimación de la autoridad carismática pro- TXHIDYRUHFHQHOGHVDUUROORGHODPRGHUQDbu-
YLHQH GH ODV FDUDFWHUtVWLFDV SHUVRQDOHV FDULV- rocracia:
PiWLFDVGHOOtGHU\GHODGHYRFLyQ\DUUHEDWR (OGHVDUUROORGHXQDHFRQRPtDPRQHWDULD
TXHFRQVLJXHLPSRQHUDVXVVHJXLGRUHV(VWH (OFUHFLPLHQWRFXDQWLWDWLYR\FXDOLWDWLYRGHODV
WLSRGHOtGHUFDULVPiWLFRVHURGHDGHXQDSD- WDUHDVDGPLQLVWUDWLYDVGHO(VWDGRPRGHUQR
48 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

/DVXSHULRULGDGWpFQLFDHQWpUPLQRVGHH¿- ,PSHUVRQDOLGDGHQODVUHODFLRQHV
ciencia, del tipo burocrático de administra- -HUDUTXtDGHDXWRULGDG
ción 5XWLQDV\SURFHGLPLHQWRVHVWDQGDUL]DGRV
&RPSHWHQFLDWpFQLFD\PHULWRFUiWLFD
El modelo concebido con gran anticipación (VSHFLDOL]DFLyQGHODadministraciónVHSD-
SRU0D[:HEHUWLHQHPXFKDVHPHMDQ]DFRQODV rada de la propiedad
grandes organizaciones como la General Mo- 3URIHVLRQDOL]DFLyQGHORVSDUWLFLSDQWHV
torsODPhillipsODSears RoebuckODFordHWF  &RPSOHWD SUHYLVLELOLGDG GH VX IXQFLRQD-
7HQHPRV TXH DFODUDU TXH VHJ~Q HO FRQFHSWR miento
SRSXODU OD burocracia se presenta generalmente
como una organización donde el papeleo se multi- /DVYHQWDMDVGHODburocraciaVHJ~Q:HEHU
SOLFD\DXPHQWDLPSLGLHQGRVROXFLRQHVUiSLGDVR son las siguientes:
H¿FLHQWHV7DPELpQVHSXHGHSHQVDUHQXQDSHJR 5DFLRQDOLGDG
H[DJHUDGRGHORVIXQFLRQDULRVDORVUHJODPHQWRV\ 3UHFLVLyQ
UXWLQDVFDXVDQGRLQH¿FLHQFLDHQODorganización. 5DSLGH]HQODVGHFLVLRQHV
(QWRQFHVVHSDVyDGDUHOQRPEUHGHburo- 8QLGDGGHLQWHUSUHWDFLyQJDUDQWL]DGDSRUOD
cracia a las disfunciones del sistema y no al sis- reglamentación
tema en sí mismo. 8QLIRUPLGDGGHUXWLQDV\SURFHGLPLHQWRV
El concepto de burocraciaSDUD0D[:HEHU &RQWLQXLGDG
HV H[DFWDPHQWH OR FRQWUDULR /D burocracia es 5HGXFFLyQGHOFRQÀLFWRHQWUHODVSHUVRQDV
la organización H¿FLHQWH SRU H[FHOHQFLD 3DUD &RQVWDQFLD
conseguir esa H¿FLHQFLDla burocracia necesita 6XERUGLQDFLyQGHORVPiVQXHYRVDORVPiV
SUHYHUDQWLFLSDGDPHQWH\FRQPtQLPRVGHWDOOHV antiguos
cómo se deberían realizar las tareas. &RQ¿DELOLGDG
 ([LVWHQFLD GH EHQH¿FLRV EDMR HO SXQWR GH
6HJ~Q 0D[ :HEHU OD burocracia tiene las YLVWDGHODVSHUVRQDVHQODorganización
siguientes características principales:
&DUiFWHUOHJDOGHODVQRUPDV\UHJODPHQWRV 6LQHPEDUJRODburocracia FUHDGDSRU:H-
&DUiFWHUIRUPDOGHODVFRPXQLFDFLRQHV EHU\SODQHDGDSDUDWHQHUXQDPD\RUH¿FLHQFLD
&DUiFWHUUDFLRQDO\GLYLVLyQGHOWUDEDMR en la organización WLHQH QXPHURVDV GLVIXQFLR-

TIPOS DE TIPOS DE APARATO

CARACTERÍSTICAS EJEMPLOS CARACTERÍSTICAS LEGITIMACIÓN
SOCIEDAD AUTORIDAD ADMINISTRATIVO
7UDGLFLRQDO Patriarcal y &ODQWULEX 7UDGLFLRQDO No es racional. 7UDGLFLyQ )RUPD
patrimonialista IDPLOLD Poder heredado o KiELWRVXVRV\ patrimonial y
&RQVHUYDGRUD socidad delegado costumbres forma feudal
PHGLHYDO Basada en el señor
Carismática 3HUVRQDOLVWD Grupos Carismática 1RHVUDFLRQDO Características Inconstante e
mística y arbitraria UHYROXFLR- QLKHUHGDGDQL personales inestable
5HYROXFLRQDULD QDULRV delegable. Basada KHURtVPR Escogido de
partidos en el carisma PDJLDSRGHU acuerdo con la
SROtWLFRV PHQWDO OHDOWDG\GHYRFLyQ
naciones en carismáticas al líder y no por
UHYROXFLyQ del líder FDOL¿FDFLRQHV
técnicas
/HJDO Racionalidad de Estados /HJDO /HJDOUDFLRQDO Justicia Burocracia
racional o los medios y de los PRGHUQRV racional o LPSHUVRQDOIRUPDO de la ley
burocrática REMHWLYRV grandes burocrática Meritocrática Promulgación y
HPSUHVDV reglamentación
ejércitos de normas
legales
SUHYLDPHQWH
GH¿QLGDV

Cuadro 2.3: Tipología de sociedad y tipología de autoridad y sus características según Weber
 2 - Historia de la administración general y sanitaria / 49

QHV TXH VXUJHQ GH FRQVHFXHQFLDV LPSUHYLVWDV VREUH WRGR SRU OD LQTXLHWXG GHVSHUWDGD SRU HO
TXHWHUPLQDQOOHYDQGRHOPRGHORDODLQH¿FDFLD PRGHOREXURFUiWLFRGH:HEHU.
y a la imperfección. Dichas disfunciones de la /DUHSUHVHQWDFLyQJUi¿FDGHOPRGHORGH:H-
burocracia son: EHUVHPXHVWUDHQHO&XDGUR
0D\RULQWHUQDFLRQDOL]DFLyQGHODVUHJODV\
H[DJHUDGRDSHJRDORVUHJODPHQWRV El período de actuación de esta Escuela fue
([FHVRGHIRUPDOLVPR\GHSDSHOHR HQWUHORVDxRV
*UDQUHVLVWHQFLDDOFDPELR
'HVSHUVRQDOL]DFLyQGHODVUHODFLRQHV 6tQWHVLVGHVXVLGHDV\WUDEDMRVPiVVLJQL¿-
 &DWHJRUL]DFLyQ FRPR EDVH GHO SURFHVR GH- FDWLYRV
cisorio ‡(QVXFRQMXQWRHODERUDURQHOSULPHULQWHQWR
6XSHUFRQIRUPLGDGFRQODVUXWLQDV\SURFH- de modelo integral de la administraciónHV
dimientos GHFLUIRUPDO:HEHUHLQIRUPDO0HUWRQ
 'HPDVLDGD H[KLELFLyQ GH VHxDOHV GH DXWR- ‡ :HEHU DSRUWy XQ PRGHOR GH FRQWURO VRFLDO
ridad muy completo apoyado en su concepción de
'L¿FXOWDGHVHQODDWHQFLyQGHFOLHQWHV\FRQ- la autoridad legal.
ÀLFWRFRQHOS~EOLFR ‡0HUWRQOHDGLFLRQyXQDQiOLVLVGHODFRQGXF-
ta basado en las funciones latentes y mani-
(Q JUDQ SDUWH HVWDV GLVIXQFLRQHV VH GHEHQ ¿HVWDV
D TXH DO IRUPDU XQ PRGHOR EXURFUiWLFR GH or-
ganización:HEHUQRKDSUHYLVWRODSRVLELOLGDG Limitaciones de sus ideas y trabajos:
GH ÀH[LELOL]DU OD burocracia para tender a dos ‡$SHVDUGHVHULQWHJUDOHOPRGHORestructura-
circunstancias: lista arrastra el lastre de la concepción for-
$GDSWDFLyQ GH OD burocracia D ODV H[LJHQ- PDOLVWDGH:HEHU
FLDVH[WHUQDVGHORVFOLHQWHV ‡7RGRHODQGDPLDMHDGPLQLVWUDWLYRUHFRQRFHOD
$GDSWDFLyQ GH OD burocracia D ODV H[LJHQ- LQÀXHQFLD neoclásica siendo en consecuen-
cias internas de los participantes FLDVXVFHSWLEOHGHWRGDVODVFUtWLFDVTXHVHOH
UHDOL]DURQDDTXpOORV
3DUDDOJXQRVDXWRUHVHOPRGHOREXURFUiWLFR ‡/DFRQFHSFLyQGHOD$XWRULGDG/HJDOHVIRU-
constituye el tercer pilar de la teoría tradicional malista y autoritaria.
de la organizaciónDOODGRGHOtaylorismo y de la
obra de Fayol \*XOLFN(VHPRGHORIXHHOSXQWR Teorías\RtécnicasTXHVHDSOLFDQ\TXHLQ-
de partida para los sociólogos y estudiosos de la tegran la actual ciencia de la administración:
SROtWLFDHQODHYDOXDFLyQGHODVorganizaciones. ‡/DestructuraGHOPRGHORGH:HEHU\0HUWRQ
:HEHU HV WRPDGR FRPR HO SUHFXUVRU GHO es- HVDSOLFDEOHSHURPRGL¿FDGD\DGDSWDGDDOD
tructuralismo VLQ HPEDUJR SURSRQH XQ PRGHOR realidad de las organizaciones.
mecanicista bastante consistente dentro de las ‡ /RV WUDEDMRV GH 0HUWRQ \ *RXOGQHU FRQV-
líneas generales de la teoría de la organización tituyeron un importante punto de partida
formal y clásica&RQHVWDDVRFLDFLyQVHH[SOLFD para la incorporación de los factores de la
SRUTXpHOPRGHORGH:HEHU SUHVHQWDHQJHQHUDO conducta a los modelos y teorías adminis-
ODVPLVPDVGHVYHQWDMDVGHORVPRGHORVclásicos. WUDWLYDV
(O PRGHOR EXURFUiWLFR TXH SUHWHQGLy VHQWDU ‡ 6XV teorías GHO HTXLOLEULR \ GHO EDODQFH GH
las bases de un modelo ideal y racional de or- contribuciones y compensaciones no son ap-
ganizaciónTXHSXGLHVHVHUDSOLFDGRDWRGDVODV tas para la realidad de las organizaciones.
empresasDSHVDUGHVXGHIHFWROODPyODDWHQ-
FLyQGHPXFKRVDXWRUHVTXHKLFLHURQGLIHUHQWHV
estudios sobre la burocracia 3RU HMHPSOR SR- ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO O DE LA TEORÍA DE
demos mencionar a Amitai Etzioni; Peter Blau; LA ORGANIZACIÓN
5LFKDUG 6FRWW &KDUOHV 3HUURZ 1RUWKFRWH 3DU-
NLQVRQ /DXUHQFH 3HWHU 5LFKDUG +DOO \ $OYLQ &RQODHYROXFLyQFRQVWDQWHGHOSHQVDPLHQWRDG-
*RXOGQHU7RGRVHVWRVDXWRUHVSURIXQGL]DURQHQ PLQLVWUDWLYRVXUJHODOODPDGDHVFXHODGHOcom-
QXPHURVRV HVWXGLRV HO DQiOLVLV GH ORV GLVWLQWRV portamientoDGPLQLVWUDWLYRRGHODteoría de la
WLSRVRUJDQL]DWLYRV(VWRVHVWXGLRVVHUHDOL]DURQ organización.
50 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

SISTEMA MAYOR
SISTEMA MENOR
(OTRA BUROCRACIA)

Rx B1: PRESIDENTE

F-a-r-p
Nx

B2: DIRECTOR B3: DIRECTOR

Dx AL
F-a-r-p F-a-r-p

Lx

C1: GERENTE C2: GERENTE

Ox
F-a-r-p F-a-r-p

D1: JEFE DE D2: JEFE DE

DIVISIÓN DIVISIÓN
F-a-r-p F-a-r-p

Rx: reglas AL: autoridad legal

Nx: normas F: funciones
Dx: decretos a: autoridad de cada cargo
Lx: leyes r: responsabilidad de cada cargo
Ox: ordenanzas p: procedimientos
(x varía, en todos los casos, de 1 a N)

Cuadro 2.4: Representación del modelo de Weber

/DVUDtFHVSURIXQGDVGHHVWHQXHYRHQIRTXH cidad de conclusiones acerca de la naturaleza

SXHGHQ ORFDOL]DUVH HQ (VWDGRV 8QLGRV D SDUWLU y características del hombre. Algunas de ellas
GHORVDxRV son:
(O HQIRTXH GHO comportamiento marca el (OKRPEUHHVXQDQLPDOVRFLDOGRWDGRGHQH-
más fuerte énfasis de las ciencias del compor- cesidades.
tamiento en la teoría DGPLQLVWUDWLYD \ HQ OD (OKRPEUHHVXQDQLPDOGRWDGRGHXQsiste-
E~VTXHGD GH VROXFLRQHV GHPRFUiWLFDV \ ÀH[L- maSVtTXLFRJUDFLDVDOTXHWLHQHFDSDFLGDG
EOHV D ORV SUREOHPDV GH ODV RUJDQL]DFLRQHV de organizar sus percepciones en un todo
0LHQWUDVTXHHOestructuralismo fue profunda- integrado.
PHQWHLQÀXLGRSRUODVRFLRORJtDHOHQIRTXHGHO (OKRPEUHWLHQHFDSDFLGDGGHDUWLFXODUOHQ-
comportamiento se originó en las ciencias de guaje con raciocinio abstracto y tiene capaci-
ODFRQGXFWD\VREUHWRGRGHODSVLFRORJtDRU- dad de comunicación.
ganizacional.  (O KRPEUH HV XQ DQLPDO GRWDGR GH DFWLWX-
Las ciencias del comportamiento han brin- GHVSDUDDSUHQGHU\SRUORWDQWRFDPELDUVX
dado a la teoría DGPLQLVWUDWLYD XQD PXOWLSOL- comportamiento.
 2 - Historia de la administración general y sanitaria / 51

 (O comportamiento humano está orientado (VWD HVFXHOD VH RFXSD GH HVWDEOHFHU QXHYDV
hacia objetivos TXH VRQ PX\ FRPSOHMRV \ SURSRVLFLRQHV VREUH OD PRWLYDFLyQ KXPDQD (Q
mutables. este aspecto un rol muy interesante lo juega la je-
(OKRPEUHVHFDUDFWHUL]DSRUXQSDWUyQGXDO UDUTXtDGHODVQHFHVLGDGHVGH$EUDKDP0DVORZ
de comportamiento SXHV SXHGH FRRSHUDU
pero también puede competir con los otros. Los presupuestos de la teoríaGH0DVORZVRQ
 6RODPHQWH FXDQGR XQ QLYHO LQIHULRU GH QH-
La escuela de la teoría del comportamiento FHVLGDGHVHVWiVDWLVIHFKRHVFXDQGRHOQLYHO
pregona el abandono de las posiciones normati- LQPHGLDWDPHQWH PiV HOHYDGR VXUJH HQ HO
YDV\SUHVFULSWLYDVGHODVteorías anteriores. Nos comportamiento.
HVWDPRVUH¿ULHQGRDODteoría clásicateoría de 1RWRGDVODVSHUVRQDVFRQVLJXHQOOHJDUDOD
las relaciones humanas y teoría de la burocra- cima de la pirámide.
cia /D QXHYD HVFXHOD DGRSWD SRVLFLRQHV H[SOL- &XDQGRODVQHFHVLGDGHVPiVEDMDVHVWiQUD-
FDWLYDV \ GHVFULSWLYDV PDQWHQLHQGR VLHPSUH HO ]RQDEOHPHQWH VDWLVIHFKDV ODV QHFHVLGDGHV
énfasis en las personas. ORFDOL]DGDVHQORVQLYHOHVPiVHOHYDGRVFR-
/RV DXWRUHV TXH SRGHPRV LQFRUSRUDU D HVWH mienzan a dominar el comportamiento.
PRYLPLHQWRVRQ-DPHV0DUFK5LFKDUG&\HUW  &DGD SHUVRQD SRVHH VLHPSUH PiV GH XQD
+HUEHUW 6LPRQ $EUDKDP 0DVORZ )UHGHULF PRWLYDFLyQ
+HU]EHUJ 'RXJODV 0F*UHJRU 5HQVLV /LFNHUW
&KHVWHU%DUQDUG&KULV$UJ\ULV:DUUHQ%HQQLV Otra teoríaHQHOWHPDGHODPRWLYDFLyQHVOD
\'DYLV0F&OHOODQG3RVLEOHPHQWH+HUEHUW6L- de los dos factores de Hertzberg.
PRQIXHOD¿JXUDPiVGHVWDFDGDGHHVWHJUXSR 3DUDHVWHDXWRUH[LVWHQGRVJUXSRVGHIDFWR-
*DQyHO3UHPLR1REHOGH(FRQRPtDHQ res en las organizaciones.

NO-SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN

Las frustaciones pueden ser Satisfacciones pueden ser

derivadas de: derivadas de:
‡)UDFDVRHQODSURIHVLyQ ‡e[LWRHQODSURIHVLyQ
,QVDWLVIDFFLyQHQHOWUDEDMR AUTORREALIZACIÓN 3ODFHUHQHOWUDEDMR
(AUTOACTUALIZACIÓN)
‡%DMRstatus ‡,QWHUDFFLyQIDFLOLWDGD
‡%DMRVDODULR SRUODGLVWULEXFLyQILVFDO
VHQVDFLyQGHGHVLJXDOGDG ESTIGMA ‡3UHVWLJLRHQODSURIHVLyQ
(EGO)
‡%DMDLQWHUDFFLyQ ‡(OHYDGDLQWHUDFFLyQ\
\UHODFLyQFRQFROHJDV UHODFLyQFRQFROHJDV
MHIHV\VXERUGLQDGRV MHIHV\VXERUGLQDGRV
SOCIALES
(AMOR)
‡7LSRGHWUDEDMR\ ‡7LSRGHWUDEDMR\
DPELHQWHGHWUDEDMR DPELHQWHGHWUDEDMR
PDOHVWUXFWXUDGRV ELHQHVWUXFWXUDGRV
‡3ROtWLFDVGHOD ‡3ROtWLFDVHVWDEOHV\
empresa SUHYLVLEOHVGHOD
LPSUHYLVLEOHV SEGURIDAD empresa
‡/LPLWDFLyQGHO ‡5HPXQHUDFLyQDGHFXDGD
OXJDUGHWUDEDMR SDUDODVDWLVIDFFLyQGH
‡5HPXQHUDFLyQ ODVQHFHVLGDGHVEiVLFDV
inadecuada
FISIOLÓGICAS
Cuadro 2.5: La satisfacción y no-satisfacción (frustración) de las necesidades básicas
52 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

$ XQRV ORV GHQRPLQy IDFWRUHV KLJLpQLFRV 'HHVWDPDQHUDOOHJyDFODVL¿FDUODVGLIHUHQ-

H[WUtQVHFRV R QR PRWLYDFLRQDOHV /RV RWURV HQ tes posturas dentro del liderazgo situacional.
FDPELR VRQ ORV IDFWRUHV PRWLYDFLRQDOHV R LQ-
WUtQVHFRV /RV VHJXQGRV VRQ ORV TXH UHDOPHQWH Para otro de los autores incluidos en este mo-
SURYRFDQ HO HIHFWR GH OD PRWLYDFLyQ HQ ORV LQ- YLPLHQWRTXHHV&KHVWHU%DUQDUGODVSHUVRQDV
GLYLGXRV SXHV ORV DQWHULRUHV QR JHQHUDQ PRWL- QRDFW~DQDLVODGDPHQWHVLQRDWUDYpVGHLQWHUDF-
YDFLyQ\VRODPHQWHSXHGHQSURYRFDUVLWXDFLRQHV FLRQHV FRQ RWUDV SHUVRQDV SDUD SRGHU DOFDQ]DU
TXHORJUHQTXHODVSHUVRQDVKDJDQpQIDVLVHQHO sus objetivos de la mejor manera. Esas interac-
mantenimiento del trabajo. FLRQHV KXPDQDV JHQHUDQ XQD PXWXD LQÀXHQFLD
HQWUHODVSHUVRQDV\VRQHQGH¿QLWLYDODVUHOD-
)LQDOPHQWH +HUW]EHUJ WDPELpQ SURSRQH HO FLRQHV VRFLDOHV (QWRQFHV OR TXH QRV SURSRQH
HQULTXHFLPLHQWRGHWDUHDVRHQULTXHFLPLHQWRGHO Barnard es un sistema VRFLDOFRRSHUDWLYR
FDUJRSDUDSURSRUFLRQDUPRWLYDFLyQFRQWLQXDHQ (VWDHVFXHODWXYRXQDJUDQLPSRUWDQFLDHQOD
el trabajo. teoríaGHODGHFLVLyQTXHQDFLyFRQ+HUEHUW6L-
Sobre los estilos de administraciónVHSUH- mon. Este autor concibe la organización como
ocupó muy especialmente Douglas McGregor un sistema de decisiones. En este sistemaFDGD
y estableció las denominadas teoría X y teoría SHUVRQD SDUWLFLSD UDFLRQDO \ FRQVFLHQWHPHQWH
Y. La teoría XGLFHTXHODVSHUVRQDVVRQSHUH- HVFRJLHQGR\WRPDQGRGHFLVLRQHVLQGLYLGXDOHV
]RVDV H LQGROHQWHV TXH HYLWDQ HO WUDEDMR \ OD UHVSHFWRGHDOWHUQDWLYDVPiVRPHQRVUDFLRQD-
responsabilidad y necesitan ser controladas y les de comportamiento$VtHVTXHODorganiza-
GLULJLGDV2EYLDPHQWHHVWDVSHUVRQDVQRWLHQHQ ción comprende decisiones y acciones.
LQLFLDWLYD \ VX ~QLFD PRWLYDFLyQ HQ HO WUDEDMR
HV HO DVSHFWR GLQHUDULR (Q FDPELR la teoría Dentro del proceso de decisión se reconocen:
Y DEDUFD D SHUVRQDV TXH VH HVIXHU]DQ TXH OHV $JHQWHGHFLVRU
JXVWD VX WUDEDMR TXH EXVFDQ \ DFHSWDQ UHV-  Objetivos
SRQVDELOLGDGHV\GHVDItRVTXHVRQFUHDWLYDV\ 3UHIHUHQFLDV
FRPSHWHQWHV\TXHSXHGHQVHUDXWRPRWLYDGDV\ (VWUDWHJLDV
autodirigidas. 6LWXDFLyQ
3RUVXSXHVWRHVWDV~OWLPDVSHUVRQDVEXVFDQ 5HVXOWDGR
IDFWRUHVPRWLYDFLRQDOHVDOHMDGRVGHODVLPSOLFL-
dad del salario. La racionalidad del proceso está implícita en
'HQWURGHHVWDHVFXHOD¿JXUDWDPELpQ5HQVLV ODDFWLYLGDGGHHOHJLU(ODJHQWHGHFLVRUVHOHFFLR-
/LFNHUWTXHVHSUHRFXSySRUORVGLIHUHQWHVsiste- QD XQD DOWHUQDWLYD HQWUH RWUDV SDUD DOFDQ]DU XQ
mas de administración. GHWHUPLQDGR¿Q
Los caracterizó por sistema: Las etapas del proceso decisorio son:
3HUFHSFLyQGHODVLWXDFLyQGHTXHH[LVWHXQ
$XWRULWDULRFRHUFLWLYR problema
$XWRULWDULREHQHYROHQWH $QiOLVLV\GH¿QLFLyQGHOSUREOHPD
&RQVXOWLYR 'H¿QLFLyQGHORVobjetivos
3DUWLFLSDWLYR %~VTXHGDGHDOWHUQDWLYDVGHVROXFLyQ

FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIÉNICOS

(SATISFACCIONES) (INSATISFACCIONES)
Contenido del cargo &RQWH[WRGHOFDUJR
&yPRVHVLHQWHHOLQGLYLGXR &yPRVHVLHQWHHOLQGLYLGXR
HQUHODFLyQFRQVXFDUJR HQUHODFLyQFRQVXHPSUHVD
1. El trabajo en sí 1. Las condiciones de trabajo
5HDOL]DFLyQ $GPLQLVWUDFLyQGHODHPSUHVD
5HFRQRFLPLHQWR 6DODULR
4. Progreso profesional 5HODFLRQHVFRQHOVXSHUYLVRU
5. Responsabilidad %HQH¿FLRV\VHUYLFLRVVRFLDOHV
Cuadro 2.6: Factores motivacionales y factores higiénicos
 2 - Historia de la administración general y sanitaria / 53

SUPUESTOS DE LA TEORÍA X SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y

‡/DVSHUVRQDVVRQSHUH]RVDVHLQGROHQWHV ‡/DVSHUVRQDVVHHVIXHU]DQ\OHVJXVWDWHQHU
‡/DVSHUVRQDVHYLWDQHOWUDEDMR DOJRTXHKDFHU
‡/DVSHUVRQDVHYLWDQODUHVSRQVDELOLGDGFRQHO ‡(OWUDEDMRHVXQDDFWLYLGDGWDQQDWXUDOFRPR
¿QGHVHQWLUVHPiVVHJXUDV GLYHUWLUVHRGHVFDQVDU
‡/DVSHUVRQDVQHFHVLWDQVHUFRQWURODGDV\ ‡/DVSHUVRQDVEXVFDQ\DFHSWDQ
dirigidas responsabilidades y desafíos.
‡/DVSHUVRQDVVRQLQJHQXDV\VLQLQLFLDWLYD ‡/DVSHUVRQDVSXHGHQVHUDXWRPRWLYDGDV\
autodirigidas.
‡/DVSHUVRQDVVRQFUHDWLYDV\FRPSHWHQWHV
Cuadro 2.7: La Teoría X y la Teoría Y, como diferentes concepciones respecto de la naturaleza humana

(YDOXDU\FRPSDUDUODVDOWHUQDWLYDV FHFXDQGRHOORVSRVHHQXQGHWHUPLQDGRYDORUGH
6HOHFFLRQDUODDOWHUQDWLYDPiVDGHFXDGDSDUD XWLOLGDGTXHYDUtDGHLQGLYLGXRDLQGLYLGXR/DV
alcanzar los objetivos contribuciones son ofrecidas a la organización
,PSOHPHQWDFLyQGHODDOWHUQDWLYDHVFRJLGD por los participantes de la misma y consisten en
WUDEDMR GHGLFDFLyQ HVIXHU]R GHVHPSHxR SXQ-
3DUD 6LPRQ ORV HOHPHQWRV TXH LQWHUYLHQHQ WXDOLGDGOHDOWDGUHFRQRFLPLHQWRHWF/DXWLOLGDG
en el proceso decisorio son muchos. Algunos GHODVFRQWULEXFLRQHVHVHOYDORUTXHHOHVIXHU]R
ejemplos: GHXQLQGLYLGXRWLHQHSDUDODorganizaciónFRQHO
D5DFLRQDOLGDGOLPLWDGDGHOGHFLVRU ¿QGHTXHpVWDDOFDQFHVXVobjetivos.
E,PSHUIHFFLyQGHODVGHFLVLRQHV En consecuencia: todo participante manten-
F5HODWLYLGDGGHODVGHFLVLRQHV drá su participación en la organización PLHQ-
G-HUDUTXL]DFLyQGHODVGHFLVLRQHV WUDVTXHORVLQFHQWLYRVRUHFRPSHQVDVTXHOHVRQ
H5DFLRQDOLGDGDGPLQLVWUDWLYD RIUHFLGRVVHDQLJXDOHVRPD\RUHVTXHODVFRQWUL-
I/DLQÀXHQFLDRUJDQL]DFLRQDO EXFLRQHVTXHOHVRQH[LJLGDV
(VWDHVFXHODWDPELpQVHRFXSDGHOFRQÀLFWR
+HUEHUW6LPRQLPSRQHOD¿JXUDGHO³KRPEUH entre los objetivos organizacionales y los objeti-
DGPLQLVWUDWLYR´TXHVHRSRQHDO³KRPEUHHFRQy- vosLQGLYLGXDOHV
PLFR´TXHUHVSRQGHDODteoría clásica o al “hom-
EUHVRFLDO´TXHSHUWHQHFHDODteoría de las rela- 6REUHHVWHWHPD$UJ\ULVFRQFOX\HTXH
ciones humanas(OKRPEUHDGPLQLVWUDWLYRSRVHH (VSHUIHFWDPHQWHSRVLEOHODLQWHJUDFLyQGH
XQDUDFLRQDOLGDGOLPLWDGD\SRUORWDQWRVRODPHQWH ODVQHFHVLGDGHVLQGLYLGXDOHVFRQORVUHTXL-
busca una manera satisfactoria y no la mejor mane- sitos de producción de una organización.
UDGHKDFHUXQWUDEDMR(QWRQFHVHOcomportamien- /DVorganizacionesTXHSUHVHQWDQDOWRJUDGR
to DGPLQLVWUDWLYREXVFDVDWLVIDFHU\QRRSWLPL]DU GHLQWHJUDFLyQHQWUHORVobjetivos LQGLYLGXD-
SXHVHO³KRPEUHDGPLQLVWUDWLYR´WRPDGHFLVLRQHV OHV\RUJDQL]DFLRQDOHVVRQPiVSURGXFWLYDV
VLQ EXVFDU WRGDV ODV DOWHUQDWLYDV SRVLEOHV 1R VH TXHODVRWUDV
EXVFDHOOXFURPi[LPRVLQRHOOXFURDGHFXDGRQR (QOXJDUGHUHSULPLUHOGHVDUUROOR\HOSRWHQ-
HOSUHFLRySWLPRVLQRHOSUHFLRUD]RQDEOH FLDOGHOLQGLYLGXRODVorganizaciones pueden
Con respecto al comportamiento organiza- FRQWULEXLUHQJUDQSDUWHDVXPHMRUDPLHQWR
FLRQDO SRGHPRV GHFLU TXH VH WUDWD GHO HVWXGLR
del funcionamiento y de la dinámica de las orga- Las críticas principales a esta escuela se cen-
nizaciones\GHFyPRORVJUXSRV\ORVLQGLYLGXRV tran en:
VHFRPSRUWDQGHQWURGHHOOD(VSRUORWDQWRXQD 'HPDVLDGRpQIDVLVHQODVSHUVRQDV
ciencia interdisciplinaria y casi independiente. ([FHVLYDSUHRFXSDFLyQHQXQHQIRTXHPiV
$OREVHUYDUORVPRWLYRVSRUORVTXHODVSHUVR- GHVFULSWLYR\PX\SRFRSUHVFULSWLYR
QDVFRRSHUDQ&KHVWHU%DUQDUGSODQWHDODorgani-  3URIXQGD UHIRUPXODFLyQ HQ OD ¿ORVRItD DG-
zación como un sistemaTXHUHFLEHFRQWULEXFLRQHV PLQLVWUDWLYD
de los participantes y a cambio les ofrece alicien- 'LPHQVLRQHVELSRODUHVGHODteoría del com-
WHV R LQFHQWLYRV 'LFKRV LQFHQWLYRV R DOLFLHQWHV portamiento TXH VRQ SHUPHDEOHV HQWUH Vt
VRQ³SDJRV´/DXWLOLGDGGHORVLQFHQWLYRVDSDUH- 3RU HMHPSOR HO DQiOLVLV HV VLHPSUH WHyULFR
54 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
VARIABLES 1 2 3 4
PRINCIPALES AUTORITARIO- AUTORITARIO CONSULTIVO PARTICIPATIVO
COERCITIVO BENEVOLENTE
Proceso 7RWDOPHQWH Centralizado Consulta a 7RWDOPHQWH
decisorio centralizado en la en la alta ORVQLYHOHV delegado y
alta administración DGPLQLVWUDFLyQ inferiores descentralizado.
pero permitiendo permitiendo 1LYHOLQVWLWXFLRQDO
XQDSHTXHxD participación y GH¿QHSROtWLFDV
delegación de delegación controla resultados.
carácter rutinario
Sistema de Bastante precario. 5HODWLYDPHQWH Se busca Sistemas de
comunicación Sólo SUHFDULR facilitar el comunicación
comunicaciones SUHYDOHFHQODV ÀXMRHQHO H¿FLHQWHVVRQ
YHUWLFDOHV comunicaciones VHQWLGRYHUWLFDO fundamentales
descendentes descendentes sobre GHVFHQGHQWH\ SDUDHOp[LWRGHOD
cargando órdenes las ascendentes. DVFHQGHQWH\ empresa.
horizontal.
Relaciones 3URYRFDQ 6RQWROHUDGDV &LHUWDFRQ¿DQ]D 7UDEDMRUHDOL]DGR
interpersonales GHVFRQ¿DQ]D con cierta en las personas HQHTXLSRV/D
La organización condescendencia. y en sus formación de
LQIRUPDOHVYHGDGD Organización relaciones. grupos se hace
y considerada informal incipiente La empresa importante.
perjudicial. Los y considerada busca facilitar &RQ¿DQ]DPXWXD
cargos y tareas como una amenaza el desarrollo participación y
FRQ¿QDQDODV para la empresa de una compromiso grupal
personas. organización intensos
informal sana.
Sistemas de Énfasis en los Énfasis en los Énfasis en las Énfasis en las
recompensas castigos y medidas castigos y medidas recompensas recompensas
disciplinarias. GLVFLSOLQDULDV materiales sociales.
Obediencia estricta pero con menor SULQFLSDOPHQWH Recompensas
a los reglamentos arbitrariedad. VDODULRV materiales y
internos. Recompensas Recompensas salariales frecuentes.
Raras recompensas salariales más sociales Penas son raras y
GHRULJHQ frecuentes. ocasionales. cuando ocurren son
estrictamente Las recompensas Raros castigos o GH¿QLGDVSRUORV
VDODULDO sociales raras penas grupos.

Cuadro 2.8: Los cuatro sistemas de administración según Likert

vs. empírico; macro vs. micro; organización ‡'HVDUUROODURQXQDFUtWLFDGHPROHGRUDGHORV

formal vs.LQIRUPDOFRJQLWLYRvs.DIHFWLYR principios clásicos.
/DUHODWLYLGDGGHODVteoríasGHPRWLYDFLyQ ‡5HHVWUXFWXUDURQODFRQFHSFLyQGHODDXWRULGDG
ORTXHSRQHHQGXGDVXYDOLGH] de las comunicaciones y de la estructura.
3URIXQGDLQÀXHQFLDGHODVciencias del com- ‡'HVDUUROODURQODteoría de las decisiones.
portamiento sobre la administración ‡(ODERUDURQtécnicas de análisis y conducción
/Dorganización como un sistema de deci- GHFRQÀLFWRV
siones solamente formales ‡'HVDUUROODURQODteoría de los objetivos.
 (O DQiOLVLV RUJDQL]DFLRQDO YDULDGR HQ VXV ‡0HWRGROyJLFD\VHPiQWLFDPHQWHVXVteorías
GLIHUHQWHVLQWHUSUHWDFLRQHVDSDUWLUGHOcom- son perfectibles.
portamiento.
6XSHUtRGRGHDFWXDFLyQIXHHQWUH Teorías\RtécnicasTXHVHDSOLFDQ\TXHLQ-
tegran la actual ciencia de la administración:
6tQWHVLVGHVXVLGHDV\WUDEDMRVPiVVLJQL¿- ‡7HRUtD sobre los objetivos de la organización
FDWLYRV ‡7HRUtD de la decisión
 2 - Historia de la administración general y sanitaria / 55

‡7HRUtDGHODDXWRULGDG\ODLQÀXHQFLD HVXQSURFHVRSODQHDGRGHPRGL¿FDFLRQHVFXOWX-
‡7HRUtD de la racionalidad y la H¿FLHQFLD rales y estructuralesSHUPDQHQWHPHQWHDSOLFDGR
‡7HRUtDGHOFRQÀLFWR a una organización.
El desarrollo organizacional es una respues-
Limitaciones de sus ideas y trabajos: ta de la organización a los cambios. Es un es-
‡ 6XV teorías HVWiQ H[FHVLYDPHQWH LQÀXHQFLD- IXHU]R HGXFDFLRQDO PX\ FRPSOHMR GHVWLQDGR D
das por la corriente sociológica conductista. FDPELDU DFWLWXGHV YDORUHV comportamientos y
la estructura de la organizaciónGHPDQHUDWDO
TXHpVWDSXHGDDGDSWDUVHPHMRUDODVQXHYDVFR-
ESCUELA DE LA TEORÍA DEL DESARROLLO \XQWXUDV PHUFDGRV WHFQRORJtDV SUREOHPDV \
ORGANIZACIONAL GHVDItRVTXHVHSUHVHQWDQGHQWURGHXQDPELHQ-
te altamente dinámico y sujeto a una mutación
(QODGpFDGDFRUUHVSRQGLHQWHDXQJUXSR aceptada.
GHFLHQWt¿FRVVRFLDOHVHQORV(VWDGRV8QLGRVGH- 7RGD organización interactúa con el medio
VDUUROOy FLHUWRV WUDEDMRV TXH GDQ pQIDVLV DO GH- DPELHQWH LQÀX\H \ UHFLEH LQÀXHQFLDV GHO DP-
sarrollo planeado de las organizaciones. ELHQWHH[WHUQR
(OPRYLPLHQWRGHOdesarrollo organizacional
VXUJLy D SDUWLU GH  QR FRQ XQ ~QLFR DXWRU Hay tres soluciones básicas para enfrentar
sino con un complejo conjunto de ideas respecto ORVFDPELRVTXHRFXUUHQHQHODPELHQWH
GHOKRPEUHGHODorganización\GHODPELHQWH D (VSHUDU LQGH¿QLGDPHQWH XQD VROXFLyQ VLQ
en el sentido de propiciar el crecimiento y de- comportarse como agente de ella
sarrollo según sus potencialidades. En el sentido E3UHWHQGHUUHIRUPDUDWUDYpVGHODUWL¿FLRGH
HVWULFWRHOdesarrollo organizacional es un des- yUGHQHV\GHWHUPLQDFLRQHVYHUEDOHV\HVFUL-
doblamiento práctico y operacional de la teoría WDVTXHQRVHQVLELOL]DQDODVSHUVRQDV
del comportamiento en camino al enfoque sis- F5HFXUULUDOdesarrollo organizacional como
témico. un proceso de cambio planeado

/RVGLYHUVRVPRGHORVGHdesarrollo organi- Los supuestos básicos del desarrollo organi-

zacional FRQVLGHUDQ EiVLFDPHQWH FXDWUR YDULD- zacionalVRQ
bles: /DFRQVWDQWH\UiSLGDPXWDFLyQGHODPELHQWH
(OPHGLRDPELHQWH /DQHFHVLGDGGHFRQWLQXDDGDSWDFLyQ
/Dorganización  /D LQWHUDFFLyQ HQWUH OD organización y el
(OJUXSRVRFLDO ambiente
(OLQGLYLGXR /DLQWHUDFFLyQHQWUHHOLQGLYLGXR\ODorga-
nización
(VWDVFXDWURYDULDEOHVEiVLFDVVRQDERUGDGDV  /RV objetivos LQGLYLGXDOHV \ ORV objetivos
FRQ HVSHFLDO DWHQFLyQ VREUH VX LQWHUUHODFLyQ H organizacionales
interdependencia. (OFDPELRRUJDQL]DFLRQDOGHEHVHUplaneado
/DQHFHVLGDGGHSDUWLFLSDFLyQ\GHFRPSUR-
Esta escuela se ocupó de aspectos tan dife- miso
renciados como: (OLQFUHPHQWRGHODH¿FDFLD organizacional
D&RQFHSWRGHorganización y del bienestar de la organización
E&RQFHSWRGHFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDO  /D YDULHGDG GH PRGHORV \ estrategias del
F&RQFHSWRGHFDPELR desarrollo organizacional
G&RQFHSWRGHGHVDUUROOR  (O desarrollo organizacional es una res-
H)DVHVGHODorganización puesta a los cambios.
I&UtWLFDVDODVestructuras FRQYHQFLRQDOHV 8Qobjetivo esencial de las organizaciones
HVHOGHPHMRUDUODFDOLGDGGHYLGD
¿Qué es el desarrollo organizacional? En /DVorganizaciones son sistemas abiertos.
SULQFLSLRHVWRGRFDPELRSODQHDGR(OFRQFHSWR
de planeamiento organizacional tiene sus raíces Los autores más notables de esta corriente
justamente en la idea de una organización y un VRQ (GJDUG 6FKHLQ 3DXO /DZUHQFH -D\ /RUV-
sistema social. El desarrollo de la organización FK/HODQG%UDGKROG5LFKDUG%HFNKDUG5REHUW