TALLER DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION.

YESICA PAOLA PATIÑO CHAPARRO

ANGELA JULIANA GARCIA GARZON

PRESENTADO A: LILIANA AVILA

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA

“CREAD CASANARE”

ADMINISTRACION DE EMPPRESAS

YOPAL – CASANARE

2018
LEA CON ATENCION LA UNIDAD 2 DEL MODULO DE LA ASIGNATURAY
REALICEN LO SIGUIENTE:

1. ¿Qué ASPECTOS ANALIZA EL SISTEMA DE PRODUCCION, DESDE

EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE? ¿Qué SE DEBE OBSERVAR O
TENER ENCUENTA DE CADA UNO DE ELLOS?

RTA: los aspectos que analiza el sistema de producción desde el punto de vista del
cliente es:

La calidad: Garantiza la satisfacción de los clientes permanentemente, por esto

una empresa competitiva debe orientar esfuerzos a desarrollar, implementar y
certificar los estándares establecidos en la norma técnica de la serie ISO 9000,
establecida por la organización internacional de normalización.
El precio: Los clientes esperan precios razonables con la mejor calidad.

Precio del producto = costo de operación + utilidad

El servicio: capacidad que tiene el sistema de operaciones para encantar al

cliente, un buen servicio es un factor competitivo, como servicio postventa,
acciones orientadas al cliente que genera valor agregado al producto o servicio
aumentan la satisfacción de los clientes.
Protección al medio ambiente: es la utilización de materias primas y
tecnologías limpias en el proceso de producción.

2. ¿EN QUE CONSISTE EL ANALISIS DE COSTOS? ¿Cómo SE

REALIZA? DE UN EJEMPLO.

RTA: el análisis de costos es el proceso de identificación de los recursos necesarios

para llevar a cabo la labor o proyecto del voluntario. El análisis de costo determina la
calidad y cantidad de recursos necesarios. 

Como realizar un análisis de costos: Ejemplo

 1. Define la unidad de costo de tu ACB. Dado que el objetivo de un ACB es
determinar si cierto proyecto o emprendimiento es viable en consideración del
costo que implicaría realizarlo, es importante establecer desde un comienzo
cuáles son las medidas de tu ACB en términos de "costo". Generalmente, un
ACB mide costos literales en términos de dinero, pero en los casos en los que el
dinero no representa un problema, un ACB puede medir los costos en términos
de tiempo, uso de energía, entre otras cosas.

 A modo de demostración, vamos a diseñar un ACB de ejemplo para este

artículo. Digamos que vamos a instalar un lucrativo puesto de venta de limonada
durante los fines de semana de este verano y queremos realizar un análisis de costos
para ver si vale la pena colocar un segundo puesto en el otro lado del pueblo. En este
caso, nuestro interés principal es saber si este segundo puesto hipotético nos haría ganar
más dinero a largo plazo o si los costos asociados a la expansión serían excesivamente
altos.

2. Haz una lista con los costos tangibles del proyecto previsto. Casi todos los
proyectos implican costos. Por ejemplo, los emprendimientos requieren
inversiones monetarias iniciales para comprar bienes y suministros, capacitar al
personal y ese tipo de cosas. El primer paso para realizar un ACB es realizar una
lista minuciosa, exhaustiva y detallada de los costos del proyecto. Se recomienda
que investigues proyectos similares para descubrir costos que de otra forma no
hubieras tenido en cuenta. Los costos pueden provenir de eventos que ocurren
una sola vez o de gastos cotidianos. Los costos se deben basar en los precios de
mercado actuales y en las investigaciones realizadas (siempre que sea posible),
pero de no ser posible, se deben realizar estimaciones inteligentes.
 A continuación se muestran los tipos de costos que debes incluir en tu ACB:
o El precio de los bienes o equipos asociados al proyecto
o Costos de envío, manejo y transporte
o Gastos operativos
o Gastos de personal (salarios, entrenamiento, etc.)
o Bienes inmuebles (alquiler de oficinas, etc.)
o Seguros e impuestos
o Servicios públicos (electricidad, agua, etc.)
 Hagamos una rápida lista detallada de los costos iniciales que requerirá
nuestro puesto de limonadas hipotético.
o Suministros (limones, hielo y azúcar): $20 por día
o Salario para dos encargados del puesto: $40 por día
o Licuadora de buena calidad (para los batidos): costo por única vez de $80
o Refrigerador espacioso: costo por única vez de $15
o Madera y cartón para realizar el puesto y el cartel: costo por única vez de
$20
o Nuestros ingresos por el puesto de limonada se encuentran libre de
impuestos, el costo del agua utilizada para hacer la limonada es insignificante y tenemos
una política de establecer nuestros puestos en parques públicos, por lo que no tenemos
gastos de servicios públicos ni bienes raíces.
3. Haz una lista de los costos intangibles. Es raro que los costos de un proyecto
se compongan únicamente de costos tangibles y reales. Generalmente, los
ACB también tienen en cuenta las demandas intangibles de un proyecto, cosas
como el tiempo y la energía que se requieren para completar el proyecto. Si bien
estas cosas no se pueden vender ni comprar, los costos reales se pueden asignar
a ellos determinando la cantidad de dinero que uno estaría dispuesto a gastar si
se utilizara para otro propósito. Por ejemplo, a pesar de que tomarse un año de
descanso para escribir una novela es algo técnicamente gratuito, uno debe tener
en cuenta el hecho de que al hacerlo dejará de percibir el salario durante un año.
Por lo tanto, en esta situación, básicamente estamos
intercambiando tiempo por dinero, comprando un año para nosotros al precio de
un año de salario.
 A continuación se muestran los tipos de costos intangibles que debes incluir en
tu ACB:
o El costo de tiempo dedicado a un proyecto, es decir, el dinero
que podrías ganar si usaras ese tiempo en otra cosa
o El costo de la energía utilizada en el proyecto
o El costo de ajustar una rutina establecida
o El costo de cualquier pérdida de negocios posible durante la
implementación del proyecto.
o El valor del factor de riesgo de intangibles como seguridad y lealtad al
cliente.
 Tengamos en cuenta los costos intangibles de abrir un puesto de
limonada nuevo. Asumiremos que nuestro puesto actual genera $20 por hora, 8 horas
por día, 2 días por semana (sábado y domingo):
o Cerrar el puesto de limonadas existente por un día para poder construir el
puesto nuevo, hacer los carteles y explorar sitios nuevos: pérdida por única vez de $160
de ganancias.
o Pasar 2 horas por semana durante las primeras 2 semanas trabajando en
las cuestiones de la cadena de suministros: pérdida por única vez de $80 en ganancias
durante las primeras 2 semanas.

4. Haz una lista de los beneficios esperados. El propósito de cualquier ACB es

comparar los beneficios de un proyecto con sus costos. Si los beneficios superan
con claridad a los costos, el proyecto seguramente funcionará. Para detallar los
beneficios debes proceder de la misma forma que con los costos, aunque lo más
probable es que tengas que recurrir a estimaciones con fundamento lógico en
mayor medida que cuando analizabas los costos. Intenta respaldar tus estimados
con evidencia obtenida en investigaciones o proyectos similares y asigna una
cantidad monetaria a cualquier forma de ingreso de dinero tangible o intangible
que veas en tu proyecto.
 A continuación se muestran los tipos de beneficios que debes incluir en tu ACB:
o Ingresos producidos
o Dinero ahorrado
o Interés acumulado
o Patrimonio construido
o Tiempo y esfuerzo ahorrado
o Clientes consolidados con el negocio
o Ingresos intangibles como referencias, satisfacción del cliente,
empleados más felices, un lugar de trabajo más seguro, etc.
 Vamos a calcular los beneficios proyectados para nuestro puesto de
limonadas nuevo y proporcionar un fundamento para cada estimado:
o Debido a la gran cantidad de personas que transitan a pie, un puesto de
venta de limonada compitiendo cerca del lugar hipotético de nuestro puesto nuevo deja
una increíble ganancia de $40 por hora. Debido a que nuestro puesto nuevo competiría
con este puesto por la misma base de clientes y no tenemos reconocimiento boca a boca
en esta área aún, vamos a suponer de forma conservadora que ganaremos menos de la
mitad de eso, es decir, $15 por hora o $120 al día. Y esta cantidad aumentará a medida
que se propague la palabra sobre nuestros precios bajos.
o La mayoría de las semanas, terminaremos desperdiciando
aproximadamente $5 en limones que se echaron a perder. Proyectamos que podremos
dividir de forma más eficaz nuestros suministros entre los dos puestos, con lo cual
eliminaríamos esta pérdida. Debido a que abriremos dos días a la semana (sábado y
domingo), esto implica un ahorro de $2,5 al día.
o Uno de los encargados de nuestro puesto vive muy cerca del sitio del
puesto nuevo. Si le permitimos que trabaje en el puesto nuevo (contratando a alguien
para reemplazarlo en el primer puesto), estimamos que podrá utilizar el tiempo que
dedicaba al traslado para mantener el puesto abierto por media hora más cada día, lo que
equivale aproximadamente a $7,5 adicionales cada día, dado nuestro estimado de la
capacidad potencial de producir dinero que tiene nuestro puesto.
5. Añade y compara los costos y los beneficios del proyecto. Esto es la esencia
de todo ACB. Por último, es necesario determinar si los beneficios de nuestro
proyecto superan a los costos. A los beneficios cotidianos réstale los costos
cotidianos, luego añade todos los costos que se producen por única vez para que
puedas tener noción del monto que necesitas para realizar la inversión inicial del
proyecto. Usando esta información, debes ser capaz de determinar si un proyecto
es rentable y factible.
 Ahora vamos a comparar los costos y los beneficios de abrir un segundo puesto
de venta de limonada:
o Costos cotidianos: $20 por día (suministros) + $40 por día (salarios)
= $60 por día
o Beneficios cotidianos: $120 por día (ingresos) + $7,5 por día (media hora
adicional) + $2,5 por día (ahorros por los limones) = $130 por día
o Costos de única vez: $160 (cerrar el primer puesto durante un día) + $80
(problemas en la cadena de suministros) +$80 (batidora) + $15 (refrigerador) + $20
(madera, cartón) = $355
 Por lo tanto, con una inversión inicial de $355, podemos esperar que
obtendremos unos $70 por día ($130 - $60). ¡Nada mal!

6. Calcula el tiempo de amortización del proyecto. Mientras más rápido pueda

pagarse un proyecto, mejor. Teniendo en cuenta los costos y beneficios totales,
determina la cantidad de tiempo necesario para que puedas recuperar los costos
proyectados de tu inversión inicial. En otras palabras, divide el costo de tu
inversión inicial por la cantidad de ingresos diarios, semanales o mensuales
esperados. De esta forma podrás determinar cuántos días, semanas o meses
necesitas para recuperar tu inversión inicial y comenzar a generar beneficios
reales.
 Nuestro puesto de venta de limonada hipotético tiene un costo inicial de $355 y
estimamos que generará $70 al día. 355/70 da un total aproximado de 5, con lo cual
sabemos que (siempre y cuando nuestros estimados sean correctos) nuestro puesto
nuevo se pagará por sí mismo en aproximadamente 5 días de funcionamiento. Pero
debido a que nuestros puestos solo abren los fines de semana, esto equivale a unas 2 o 3
semanas.

7. Usa tu ACB para informar tu decisión acerca de si vas a llevar a cabo (o no)
tu proyecto. Si los beneficios proyectados para tu emprendimiento superan con
claridad a los costos y podrás amortizar tu inversión inicial en un plazo de
tiempo razonable, debes considerar seriamente poner tu proyecto en marcha. Sin
embargo, si no te queda bien en claro si el proyecto puede generar ingresos
adicionales a largo plazo o no sabes si vas a poder cubrir la inversión inicial en
un lapso de tiempo razonable, probablemente debas reconsiderar el proyecto o
incluso descartarlo totalmente.
 Basándose en nuestro ACB, nuestro puesto de limonadas nuevo luce como algo
seguro. Se espera que pueda pagarse a sí mismo en pocas semanas, momento a partir del
cual comenzará a generar beneficios. El verano es muy largo, por lo tanto, con algo de
suerte, podremos generar mucho más dinero a largo plazo teniendo dos puestos que
teniendo solo uno.

3. ¿Qué ES EL ARBOL DE DECISION, CUAL ES SU FUNCION Y COMO

SE REALIZA? DE UN EJEMPLO.

RTA: es un modelo de predicción utilizado en diversos ámbitos que van desde

la inteligencia artificial hasta la Economía. Dado un conjunto de datos se fabrican
diagramas de construcciones lógicas, muy similares a los sistemas de predicción
basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones
que ocurren de forma sucesiva, para la resolución de un problema.

COMO REALIZAR UN ARBOL DE DECISION:

CÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIONES

Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la decisión que
necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda
de una página grande de papel.
Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible solución,
y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo más
apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.
Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es
incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que
necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan
decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la
decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos.

Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas que
salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los círculos se deben
dibujar líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer
una pequeña inscripción sobre las líneas que digan que significan. Seguir realizando
esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible
ver asociadas a la decisión original.
Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en árbol. Controlamos cada
cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o consecuencia que no hayamos
considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos será necesario dibujar
nuevamente todo el árbol si partes de él se ven muy desarregladas o desorganizadas.
Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras
decisiones.

EVALUAR LOS ÁRBOLES

Aquí es cuando podemos analizar cuál opción tiene el mayor valor para nosotros.
Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado (cuánto creemos
que podría ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren).

Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de incertidumbre)
y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos fracciones, estas deberían
sumar 1 (si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%). Si tenemos algún tipo de
información basada en eventos del pasado, quizás estemos en mejores condiciones de
hacer estimaciones más rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos
realizar nuestra mejor suposición

Esto dará un árbol parecido al de la siguiente figura:

CALCULAR LOS VALORES DE LOS ÁRBOLES

Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la
probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el
valor que nos ayudará a tomar nuestras decisiones.
Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el mismo hacia la
izquierda. Cuando completamos un conjunto de cálculos en un nodo (cuadro de decisión
o círculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado.
Podemos ignorar todos los cálculos que llevan a ese resultado.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE (círculos)

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los círculos), debemos
hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se
produzcan. El total para esos nodos del árbol lo constituye la suma de todos estos
valores.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIÓN (recuadros)

Cuando evaluamos los nodos de decisión, debemos escribir el costo de la opción sobre
cada línea de decisión. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de
los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dará un valor que representa el
beneficio de tal decisión.
Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este análisis - estos son
costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no
deberían ser imputados a las decisiones.
Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la
opción que tiene el beneficio más importante, y tomar a este como la decisión tomada.
Este es el valor de este nodo de decisión.

El árbol final con los resultados de los cálculos puede verse en la siguiente figura:
CUÁL ES EL RESULTADO

Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es el desarrollo de un nuevo
producto. Es mucho más valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo para
registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rápidamente al mercado. Es
preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo
producto, incluso sabiendo que nos costará menos.

EJEMPLO DE ARBOL DE DECISION

 4. ¿Qué ES, EN QUE CONSISTE Y COMO SE REALIZA UN ANALISIS DE
RENTABILIDAD? DE UN EJEMPLO.

RTA: Los análisis de rentabilidad miden la capacidad de generación de utilidades por

parte de la empresa. Consiste en apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas
decisiones y políticas en la administración de los fondos de la empresa. Evalúan los
resultados económicos de la actividad empresarial.  

Índices de rentabilidad:
 Rentabilidad del Activo.
 Rentabilidad del Patrimonio.
 Rentabilidad y tasas de Interés.
 Rentabilidad y riesgo.

Como se realiza un análisis de rentabilidad y ejemplo:

RENTABILIDAD DEL ACTIVO

La rentabilidad del activo o potencial de utilidad, es el índice que permite medir la
efectividad de un negocio, pues de su análisis podemos obtener una visión muy amplia
de todos los factores que inciden tanto favorable como desfavorablemente en la
obtención de rentabilidad. La fórmula que permite hallar la rentabilidad es la siguiente:
 
 

De la fórmula anterior es importante tener en cuenta lo siguiente:

 Para el valor de los activos de operación no se deben tener en cuenta aquellos

activos que no se usan en la actividad principal del negocio, es decir los que
aparecen en al Balance General como “otros activos”.
 En el valor de la utilidad no deben incluirse aquellos activos y pasivos que no
están relacionados con la actividad generadora de renta, es decir los que
aparecen en el Estado de Resultados como “otros ingresos” y “otros egresos”.
 El valor de la utilidad depende de la forma en que se esté calculando el índice
contra el cual estemos comparando la cifra obtenida y el fin que se persiga con
su análisis, es por esto que pueden ser tomados los siguientes:
1. Utilidad antes de intereses e impuestos (UAII) o Utilidad Operativa: Se toma el
valor de la UAII cuando se quiere dar una idea de la eficiencia con que se
aprovechan los recursos para generar una utilidad que es capaz de cubrir los
costos y generar beneficios para los accionistas. La rentabilidad del activo
calculado bajo la UAII representa la tasa de interés que producen los activos de
la empresa.
2. Utilidad antes de impuestos (UAI): si el estándar de la industria está calculado
antes de impuestos, lo más razonable para tener un análisis más efectivo es que
el índice de la empresa sea calculado bajo esta condición.
3. Utilidad Neta (UN): se utiliza este valor dependiendo del análisis que se quiera
hacer y de los valores de referencia.
EJEMPLO:
Una empresa tiene activos por $18.000.000, pasivos por $5.000.000 y un patrimonio de
$13.000.000. La utilidad de esta empresa en un año cualquiera es de $11.000.000.
Del resultado anterior se puede analizar que los activos de la empresa durante un año
generaron un 60% de rentabilidad.

Ahora bien, el análisis de rentabilidad del activo también nos permite conocer el

efecto de todas las decisiones internas que se toman en una empresa de la siguiente
manera:

Esta razón muestra la capacidad del activo para producir utilidades, independientemente
de la forma como haya sido financiado, ya sea con deuda o patrimonio. Este índice de
rentabilidad se descompone en dos índices:

1. Utilidad/Ventas o Margen de utilidad: este índice nos muestra la utilidad que

tiene la empresa por cada peso que vende. La cifra tomada para la utilidad puede
ser la UAII, UAI o UN.
2. Ventas/Activos o Rotación de Activos: este índice da una mirada a la eficiencia
con que se utilizan los recursos para generar ventas, es decir, muestra la
capacidad de generación de ventas por cada peso comprometido en activos.
De lo anterior tenemos que:

Las múltiples decisiones de los administradores pueden afectar el Estado de

Resultados y los activos de la organización, es por ellos que estas tienen un efecto
directo sobre las Rentabilidad debido a que es una combinación entre ingresos-costos y
activos, es por esto que el índice de rentabilidad del activo es el más importante de
todos.
El método de descomposición anterior en los índices de margen y rotación, es conocido
también como “Sistema DuPont” debido a que fue esta firma quien promovió y utilizo
este sistema de análisis.

RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO

La rentabilidad del patrimonio es el índice que nos permite conocer la tasa de
rendimiento que obtienen los socios o accionistas de la organización respecto a su
inversión representada en el patrimonio. La fórmula para calcular este índice es la
siguiente:

Utilizando los datos del ejemplo anterior donde una empresa tiene activos por
$18.000.000, pasivos por $5.000.000 y un patrimonio de $13.000.000 y La utilidad de
esta empresa en un año cualquiera es de $11.000.000, obtenemos que:

Lo anterior se puede analizar diciendo que durante el año, el  patrimonio tuvo una
rentabilidad del 84%.

RENTABILIDAD Y TASAS DE INTERÉS

Como ya hemos mencionado anteriormente, de los diferentes índices de rentabilidad se
obtienen diferentes tasas de interés las cuales se relacionan entre si y nos permiten hacer
un mejor análisis de la organización. A continuación se muestran las diferentes tasas:
Para conocer la relación de estas tasas de interés haremos las siguientes comparaciones:

 Rentabilidad del patrimonio Vs Tasa de interés que se reconoce a los

acreedores:
Para este caso la tasa de rentabilidad del patrimonio debe ser mayor, porque si esta no lo
fuera, para el propietario sería mejor liquidar su inversión o hacer otro tipo de inversión.
Lo normal es que el propietario corra más riesgo que el acreedor por lo cual su tasa de
rentabilidad debe ser mayor.

 Rentabilidad del activo Vs Tasa de interés que se reconoce al acreedor:

Nuevamente la rentabilidad del activo debe ser mayor, porque los pasivos se toman con
el propósito de ponerlos a producir a una tasa menor que su costo, por lo cual la
situación ideal para un empresario es:

 
  Rentabilidad del Activo Vs Rentabilidad del Patrimonio:
En este caso debe ser mayor la rentabilidad del patrimonio gracias a que si la empresa
obtiene sobre sus activos una tasa mayor que el costo de sus pasivos se generará un
remanente con respecto al monto de los pasivos que beneficiaran directamente al
propietario.

Con el fin de comprender mejor lo anterior analicemos el siguiente ejemplo:

Una empresa obtiene una UAII de $40.000, el costo de la deuda es del 30% y presenta
el siguiente balance general y estado de resultados.

En este caso la relación de las tasas de interés es el siguiente:

 

Como puede evidenciarse la rentabilidad del patrimonio es mayor que la de los activos y
que el costo de la deuda (cumpliendo con las relaciones previamente mencionadas), lo
anterior implica un beneficio para el empresario porque al tomar un deuda del 30% e
invertirla en activos que producen un 40% de rentabilidad, está generando un excedente
de 10% sobre el valor de la obligación que hace que el rendimiento del patrimonio se
eleve por encima del 50%.

La situación más favorable para los socios de una organización con respecto a las tasas
de interés previamente mencionadas seria la que considere un aspecto adicional, y es la
tasa mínima requerida de rendimiento (TMRR), por ende la relación es la siguiente:

LA RENTABILIDAD Y EL RIESGO
Para comprender mejor la rentabilidad y el riesgo es importante tener en cuenta que
cada persona tiene un concepto diferente de riesgo respecto a lo que quiere invertir y a
las alternativas que se le presentan, por ejemplo alguien podría considerar menos
riesgoso invertir en una fábrica de dulces que en una fábrica de juguetes, mientras que
otra persona podría opinar lo contrario. Es por eso que existen diferentes factores que
influyen en el concepto del riesgo  tales como:
 5. ¿QUE ES, EN QUE CONSISTE Y COMO SE HACE UN ANALISIS
PRECIO DE COSTO?

RTA: El análisis de precios es un estudio analítico que permite definir un nuevo precio
unitario de una partida a través de la individuación de sus componentes elementares.

 ¿Cuándo es necesario hacer un análisis de precios?

Cuando una partida a utilizarse en el presupuesto no está disponible en nuestra base de
precios de referencia se vuelve necesario calcular su precio.

 ¿Cómo se define el precio de una nueva partida?

Para definir el precio de una partida es necesario efectuar un detallado análisis del
precio a través de la individuación de los elementos que la componen.
Los elementos que la componen son generalmente:

• Mano de obra
• materiales
• maquinarias y medios auxiliares
• gastos generales
• beneficio de la empresa
Mano de obra
El coste de la mano de obra está definido por la tipología de recurso empleado y por las
horas necesarias.

Materiales
Para definir el coste de los materiales necesarios para la realización es necesario
determinar los siguientes elementos:

• Precio de compra
• transporte a pie de obra
• almacenaje
• material residual

Maquinarias y medios auxiliares

Las maquinarias y los medios auxiliares pueden ser de varios tipos, por ejemplo:

• Empleo/alquiler de maquinaria comprensivo de operador y de recursos necesarios

(carburantes, aceites, etc.)
• Empleo/alquiler de maquinaria no compresivo de operador y de recursos necesarios
(carburantes, aceites, etc.)

Gastos generales
Los gastos generales son los costes indirectos, no reconducibles a la actuación a pie de
obra. Se pueden cuantificar a través de un porcentaje fijo comprendido entre el 13% y el
17%. Entre los gastos generales hay los siguientes elementos:

• Gestión administrativa y organizativa

• instalaciones
• levantamientos, replanteos y verificaciones
• ocupación temporánea de suelos y vigilancia
• etc.

Beneficio de la impresa
El beneficio de la impresa representa el beneficio previsto por la empresa. Se cuantifica
generalmente con un porcentaje alrededor del 10% de los costes sostenidos.
 EJEMPLO DE PRECIO DE COSTO:

Análisis de precio: ventaja de usar un software

A continuación vemos cómo realizar un análisis de precio con el auxilio del
programa PriMus de ACCA software.
El software permite calcular dinámicamente el precio unitario de las partidas.
Es posible crear nuevos precios a través de análisis y prever en el cuadro de precio, no
solo los elementos, sino también elementos a su vez compuestos.
Para determinar el precio de una partida se pueden utilizar:

• Costes elementares
• costes compuestos
• datos deducidos por bases de precios
• datos deducidos por análisis anteriores
El documento Análisis de Precios resulta de gran utilidad para la empresa durante la
preparación de las ofertas o en fase de ejecución de la obra, pero también es cómodo
para el técnico para la gestión y planificación de la obra.

El software PriMus permite la redacción automática también de las “Necesidades de

Obra” a través de la determinación de las partidas elementares (materiales, recursos,
maquinaria, etc.) necesaria a la realización del proyecto.

Este aspecto se diferencia en cada país y proprio por esta razón, por ejemplo para el
Brasil donde las necesidades de obra son sustituidas por el “análisis ABC”, se ha
integrado en el software la “curva ABC” para ajustarse a la normativa local.
Una de las ventajas más evidentes de utilizar un software para la redacción de un
análisis de precios es la gestión dinámica y la actualización automática en caso de
variación de los precios.
Gracias al software, de hecho, podemos modificar el precio afectado por una variación y
obtener la actualización automática de todos los precios de los análisis que lo contienen.
PriMus permite configurar varios valores como Gastos Generales, Beneficios de
empresa etc.
Configuración de los análisis de precios en el software PriMus

Los elementos de análisis se pueden adquirir de otros documentos de referencia

(listados, base de datos, presupuestos, etc.). En los campos numéricos es posible:

• insertar cantidades e importes, formulas algébricas

• adquirir valores de tablas
• utilizar especificas variables con el fin de adquirir automáticamente los valores de
otros elementos contenidos en la misma análisis.

El utilizo de las variables resulta ser muy eficaz cuando hay que referirse y enlazarse a
los valores de otros elementos presentes y obtener así una actualización automática.
Ejemplo de utilizo de las variables con PriMus

Detalles de los campos numérico en PriMus

Por cada partida es posible personalizar los datos de configuración y obtener un

resumen de los importes, con la posibilidad, seguidamente, de imprimir los documentos
organizados por análisis, necesidades de obra (con o sin precios) y presupuesto (con
detalle de análisis de precio de las partidas).

Datos de resumen en PriMus

 6. REALICE LOS EJERCICIOS PROPUESTOS EN LA UNIDAD.

a) Ciclo norte Ltda., estudia la posibilidad de fabricar o comprar los manillares

para su nuevo modelo de bicicleta montañera. El precio de compra son $ 12.000
pesos por unidad. Para fabricarlos tiene 2 opciones:

— Cual alternativa debe elegir la empresa si desea producir 2.000 bicicletas?, 3.000
bicicletas? O 6.000 bicicletas?.
— Si la empresa optara por elegir la alternativa 1, cuando menos cuantas unidades
de manillares tendría que fabricar para justificar la inversión.

RTA:
RTAS:

 Para 2000 bicicletas compramos 2000 a 12000

 Para 3000 bicicletas debemos elegir la alternativa No. 2
 Para 6000 bicicletas debemos elegir la alternativa No. 1

A. LEA LA UNIDAD 4 Y DESCRIBA LO SIGUIENTE:

1. ¿Qué ES Y EN QUE CONSISTE, LA ESTRATEGIA PARA
DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA
SATISFACER LA DEMANDA?

RTA: la estrategia para desarrollar su capacidad es un plan de amplio alcance en el que

se especifica la manera como la empresa satisfará la demanda de sus artículos y
servicios.

2. ¿Qué TEMAS SON ESTRATEGICOS Y DONDE SE DECIDEN?

RTA: las inversiones en instalaciones, procesos de operación y fuerza laboral son

estratégicas por naturaleza y tienden a decidirse en los más altos niveles de la empresa.
Esto se debe a que las instalaciones y otros recursos son costosos y requieren tiempo
para ponerlos en servicio y algunos años para que experimenten modificaciones
importantes.

3. QUE AFECTAN LAS DECISIONES RELACIONADAS CON ESTE

TEMA EN LA EMPRESA?

RTA: Afectan de modo significativo la competitividad de una empresa. Es claro que

ECL no tenía capacidad suficiente para responder con rapidez a las necesidades del
mercado y en consecuencia, estaba en peligro perder su nicho de mercado. Las
primeras decisiones relacionadas con el tamaño de sus instalaciones y su localización
limitaron severamente el conjunto de opciones que ECL tenía a corto e inmediato
plazos.

4. UNA VEZ MEDIDA LA CAPACIDAD DISPONIBLE, ¿A QUE SE

DISPONEN LAS EMPRESAS?
RTA: las empresas se disponen a planear como salvar las diferencias entre la
capacidad disponible y la capacidad necesaria para satisfacer las demandas en el
mercado.

5. ¿Cuáles SON LOS PASOS PARA LA MEDICION DE LA CAPACIDAD?

DE UN EJEMPLO.

RTA: primer paso: Análisis de la demanda.

Los pronósticos (previsiones) constituyen el punto de partida del análisis de capacidad,

por tanto el analista debe contestar los siguientes interrogantes:

 Debe analizarse las variaciones de demanda a corto y largo plazo para definir
criterios estratégicos para la atención de estas. Existen factores de temporada
(estacional)?
 La tendencia es positiva o negativa?
 Cuál es la demanda máxima, mínima, promedio?
 Cuál es el ciclo de vida del producto? Del sistema de producción?

Segundo paso: Determinación de la capacidad de producción.

Para ello es posible elegir una o varias políticas de producción. Estas políticas o
estrategias se conocen con el nombre de estrategias puras y estrategias combinadas,
entre las estrategias puras tenemos:

 Capacidad varía con la demanda.

 Capacidad igual a la demanda promedio.

 Capacidad igual a la demanda mínima.
 EJEMPLO DE CAPACIDAD DE PRODUCCION:

En este
ejemplo,
asumimos
que se
realizó un
estudio de
tiempos
en un
proceso cualquiera de una empresa de manufactura arrojó los siguientes resultados:

Aclaración: No se ha aplicado ningún tipo de

suplemento sobre estos tiempos.

En este ejemplo, se trabajan 8 horas. Los tiempos que observas en la tabla es lo que se
demora producir una unidad. El tiempo promedio para producir una unidad es 14,3
minutos. Este tiempo lo podemos considerar como tiempo estándar, de importante
aplicación para calcular la capacidad de planta, plazos de entrega, costo de la mano de
obra, etc.
La capacidad de diseño de éste proceso la calculamos con una simple regla de tres:
En ocho horas, a nivel teórico la máxima producción es de 34 unidades. No obstante…

La mano de obra no trabaja constantemente durante toda la jornada laboral. Van al

baño, se estiran, conversan, toman una pausa, se cansan, etc. Esto indica que al tiempo
total que trabaja la mano de obra se le resta un porcentaje correspondiente a este tipo de
actividades y al desgasto que tiene durante la jornada laboral. Estamos hablando de los
suplementos, tolerancias o concesiones de la medición del trabajo.

Siendo este un ejemplo de empresa manufacturera, consideraremos un porcentaje de

15% de suplemento. En otras palabras estamos colocando el trabajo real de la mano de
obra en 85% (100-15) del tiempo de trabajo total (8 horas). Por eso multiplicaremos la
capacidad de diseño por 85% que es el tiempo efectivo de trabajo de la mano de obra.

Con este porcentaje, podemos calcular la capacidad efectiva:

En la práctica, se asume este valor como si toda la producción o prestación del servicio
se realizará de forma normal sin complicaciones, sin embargo y yéndonos a condiciones
realistas, lo más común es que ocurran tropiezos y problemas día a día que no tienen
relación con la mano de obra pero que muchos administradores de planta suelen
considerar, como lo evidencia desde Matemática empresarial en un ejemplo de cálculo
de capacidad de producción, en la que al valor obtenido al aplicar el porcentaje de 85%,
le aplica otro porcentaje al que denomina factor de merma inherente de proceso, valor
que es obtenido con base en registros basados en las causas de retraso.
En nuestro caso usaremos 83%, por lo que al ser multiplicado con 29 que es la
capacidad efectiva, obtenemos una producción real de 24 unidades.

Con los valores de capacidad de diseño, producción real y capacidad efectiva

calculados, podemos hallar utilización de la capacidad y eficiencia de producción:

Considerando que la producción real en un turno de 8 horas fue de 24 unidades:

En este caso, en un turno de 8 horas la utilización fue de 70,6% y la eficiencia de

82,8%.

¿Ahora qué?

El control de los índices es el primer dato a tener en cuenta cuando decidimos

emprender estrategias para modificar la capacidad. No se considera bueno estar
trabajando con una utilización cercana al 100%, pero tener una utilización inferior al
70% es sinónimo de improductividad. Con esto tenemos suficientes alertas para subir o
bajar la capacidad según aplica, apuntando por ejemplo a tener un 85% de utilización.