Escuela: Instituto Tecnológico Superior De

Xalapa
Semestre: 6
Carrera: Ingeniería En Gestión Empresarial
Alumno: Edwin Josué Suarez Sánchez
Materia: Gestión de la Producción I
Docente: José Eduardo Fajardo Higuera
Temas: Planeación y administración de la
capacidad de producción.
El plan maestro de producción
(MPS)
Lugar: Unidad Académica Xico
 Planeación y administración de la
capacidad de producción.

3.1 Medidas de la capacidad de Producción.

3.2 Economías de escala.
3.3 Herramientas para calcular la Capacidad de Producción.
3.4 Control de entradas y salidas en la cadena productiva.
 3.1 Medidas de la capacidad de
Producción.
Concepto:
Cuando las unidades producidas son relativamente homogéneas, las unidades de
capacidad son bastantes obvias. Por ejemplo, una planta de automóviles utiliza el
número de automóviles por año, la Kraft Inc. se puede referir a la producción en
toneladas de queso al mes. En este caso, la capacidad se mide en unidades de
producción; pero qué pasa con organizaciones con líneas de productos más
diversificados, por ejemplo: ¿cómo puede medirse la capacidad de un despacho
de abogados o de una clínica veterinaria?, en parte, las respuestas dependen del
problema de la combinación de productos, es difícil de encontrar una unidad de
producción común que tenga sentido. En caso de sustitución, la capacidad puede
ser medida en términos de medidas de insumos. Un despacho de abogados
puede expresar su capacidad en términos del número de abogados empleados.
Cuando las unidades producidas son más diversas, es común utilizar una medida
de la disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad. Entonces,
una estimación de la capacidad puede ser medida en términos de los insumos o
los productos del proceso de conversión.
 Producción
Organización: Unidad de Medida:
Fabricante de automóviles. Número de automóviles por año.
Cervecería. Barriles de cerveza por semana.
Productor de acero. Toneladas de acero por día.
Compañía de electricidad. Megawatts de electricidad por hora.
 Insumos
Hospital Camas-día disponibles.
Cine Asientos-función disponibles.
Restaurante Asientos-consumo disponibles.
Taller de maquinado Mano de obra-horas disponibles.
 
A menudo resulta difícil obtener una medida real de la capacidad a causa de las
variaciones cotidianas. Los empleados se ausentan o llegan con retraso algunas
veces, la ocurrencia de fallas de equipos, la necesidad de tiempos muertos para
realizar mantenimiento y reparaciones o para realizar ajustes en la maquinaria y
hacer cambios en los productos, también se necesita programar las vacaciones.
Como todas estas variaciones ocurren con frecuencia, es posible observar que la
capacidad de una instalación rara vez puede ser medida en términos precisos y
las medidas a ser usadas deben ser interpretadas cuidadosamente.
Por ejemplo, un taller de maquinas cuenta con diferentes tipos de equipo para
llevar a cabo una extensa variedad de operaciones de maquinado y los productos
pueden ser partes únicas. El valor de la mano de obra y los materiales en los
productos pueden variar extensamente. Por lo tanto, la capacidad del taller se
establece generalmente como la capacidad del recurso limitante, la disponibilidad
de mano de obra-horas. Se utiliza mano de obra-horas en lugar de horas-maquina
puesto que generalmente se tienen dos o tres veces mas horas maquinas
disponibles que horas de mano de obra; esto es, el operario calificado es el
recurso limitante.
En resumen, la medición de la capacidad requerirá de la solución de los siguientes
asuntos:
1, Una medida agregada.
2. Efectos de la mezcla de productos.
3. Políticas de operación (por ejemplo, horas por semana).
4. Capacidad constante y capacidad pico.

Propia interpretación:
Son las medidas de producción para conocer y analizar todo lo concerniente a la
Capacidad de Producción en las empresas y comprender la Definición e
Importancia de la Capacidad. Las medidas de producción son instrumentos y
materiales que intervienen en el proceso de trabajo. Con el fin de que hacen
referencia a la obtención de materias primas, a la producción de los derivados
delas mismas y a todo lo que conduzca a la obtención final de los bienes
materiales.
 3.2 Economías de escala
Concepto:
La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza
un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a
medida que la producción en una empresa crece (zapatos, chicles, bastones,
cajas de cerillas…) sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto más
produce, menos le cuesta producir cada unidad.
En otras palabras, se refiere a que si en una función de producción se aumenta la
cantidad de todos los inputs utilizados en un porcentaje, el output producido puede
aumentar en ese mismo porcentaje o bien aumentar en mayor o menor cantidad
que el mismo porcentaje. Si aumenta en el mismo, estaríamos ante economías
constantes de escala, si fuera en más, serían economías crecientes de escala, si
fuera en menos, en economías decrecientes de escala. Comúnmente, cuando se
dicen simplemente “economías de escala”, se refieren a la crecientes, ya que
estas denotan una función bastante ventajosa desde el punto de vista económico,
porque significa que la producción resulta más barata por término medio cuanto
mayor es el empleo de todos los recursos. Resultaría, por ejemplo, más barato por
unidad producir 400 unidades que 200, si aumentamos en la misma cantidad
todos los recursos empleados para ello (y el precio de cada recurso por unidad no
cambiase)
Para analizar el fenómeno de las economías de escala se suele considerar la
relación entre los aumentos de producción (output) causados por los aumentos en
los factores de producción (inputs). ¿Qué ocurre cuando una empresa, por
ejemplo, dobla la cantidad que utiliza de inputs (el doble de trabajadores, el doble
de capital…)? Si el resultado es que la producción aumenta más que el doble,
entonces se dice que la empresa está caracterizada por economías crecientes de
escala. Ésta es una situación de cierto interés en economía, puesto que implica
que se puede producir con menores costes a medida que se aumenta el nivel de
producción. Esto está muy estrechamente ligado a la concentración empresarial,
en la medida en que en un proceso productivo afectado de economías de escala
creciente, una sola empresa más grande produce con un menor coste que dos
empresas más pequeñas.
¿Por qué se producen las economías de escala?:
Reparto de los costes fijos entre más unidades producidas (disminución del coste
medio)
Rappel sobre compras
Mejora tecnológica
Incremento de racionalidad en el trabajo (división del trabajo, especialización…)
Causas no controlables por la empresa (por ejemplo disminución del precio de un
insumo

Propia interpretación:
Cuando una empresa alcanza la escala de sus operaciones (en el caso, por
ejemplo, de una concentración), beneficia a las economías típicas de la
producción masiva. En efecto, el costo unitario de producción es, por lo general,
más elevado por ejemplo en una planta que fabrica cien neveras diarias que en
otra que produce mil.

3.3 Herramientas para calcular la

Capacidad de Producción.
Concepto:
La capacidad de producción es la medida de la producción manufacturera Durante
cierto periodo de tiempo. La capacidad solo puede para una sola línea de
producción, un grupo de líneas similares (también conocido como centro de
trabajo) una planta de producción completa o una corporación como un todo. De
manear similar , la capacidad puede verse en muchos aspectos diferentes.
Independientemente del nivel de detalle o agregación que estén buscando, los
cálculos no cambian.
El control y el análisis de la producción consisten en la medición del desempeño
de la gestión de los procesos productivos, con el fin de saber si esta la adecuada y
saber que tan cerca estamos de los objetivos propuesto, para que, en caso de
haber desviación, poder tomar las medidas correctivas.

Propia interpretación:
El objetivo la capacidad es asegurar que el contenido puede llegar a todos los
usuarios sin retrasos ni interrupciones. Una red de transmisión por secuencias
multimedia adecuadamente configurada y planeada mejorará los tiempos de
respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad de contenido y reducirá la tasa de
errores de datos.
La capacidad de producción se basa en, la planeación de la capacidad se usa
para determinar los requisitos del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de
contenido a una audiencia seleccionada, aunque se puede decidir una planeación
para determinar otras variables bajo determinadas circunstancias
 3.4 Control de entradas y salidas en la
cadena productiva.

Concepto:
En esta sección se reconoce el desarrollo de procesos en la cadena productiva se
dan al interior de cada empresa, entre empresas y con el mercado.
En términos físicos, permite conocerla trazabilidad del producto desde los insumos
hasta la elaboración final.
En términos monetarios, se expresan las relaciones de transacción entre las
empresas, pero principalmente se conforma la cadena de valor al recorrer la
generación del mismo hasta el comprador final.
Se facilita la comprensión de este tema a través del mapa de procesos de la
cadena, una diagramación en bloques, con entradas y salidas para cada uno de
ellos. Las entradas y salidas corresponden a flujos de materiales y de información.
Esta presentación tiene varias ventajas:
• Se puede desagregar hasta el nivel de actividades
• Se pueden asociar indicadores para evaluar el desempeño de las partes y
de la cadena en total Como es usual en sistemas de gestión de la calidad, en este
caso los procesos en una cadena pueden agruparse de la siguiente manera:
• Procesos para la realización del producto: Se basan en los procesos
generadores de valor, directamente o que son indispensables para ello, como el
aprovisionamiento de insumos, la transformación y la distribución.
• Procesos de apoyo: Contribuyen a los de realización del producto. Como:
gestión de recursos, capacitación, innovación, información, comunicación, gestión
del financiamiento.
• Procesos de gestión: Asociados a la conducción de los procesos de
realización y su mejora continua. Como la fijación de políticas y objetivos,
estrategia, auditorías internas, evaluación del desempeño.
• Procesos de aprovisionamiento externo: A través de los cuales se
abastecen los proveedores internos. Incluye información de disponibilidad, precios
y despacho.
• Procesos directamente relacionados con los clientes: Brindando información
sobre sus requerimientos. Adquiriendo los productos finales y evidenciando
satisfacción.

Cada proceso tiene entradas y salidas, y a su interior se desarrollan actividades.

Por ejemplo, a partir del mapa simplificado se ilustra lo que hay que desarrollar en
cada caso específico, como para el proceso de aprovisionamiento interno en la
cadena.

Propia interpretación:
El objetivo principal es la capacidad en ofrecer un enfoque para determinar el nivel
general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que apoye mejor la
estrategia competitiva de la compañía a largo plazo.
 El plan maestro de producción
(MPS)
4.1 Antecedentes del Plan Maestro de Producción.
4.2 El recurso: Tiempo.
4.3 Metodología básica para el cálculo de Plan Maestro de
Producción.
4.4 Variables y áreas que intervienen en la Elaboración del
Plan Maestro de Producción.
4.5 Programación de la Producción.
4.6 Implementación del Plan Maestro de Producción.
4.7 Seguimiento y retroalimentación de los resultados
obtenidos.
4.1 Antecedentes del Plan Maestro de
Producción.
Concepto:
El plan maestro de producción es un plan de producción futura de los artículos
finales durante un horizonte de planeación a corto plazo que, por lo general,
abarca de unas cuantas semanas a varios meses.
El PMP establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada
semana del horizonte de producción a corto plazo. Los productos finales son
productos terminados o componentes embarcados como productos finales. Los
productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en inventario. Los
gerentes de operaciones se reúnen semanalmente para revisar los pronósticos del
mercado, los pedidos de cliente, los niveles de inventario, la carga de
instalaciones y la información de capacidad, de manera que puedan desarrollarse
los programas maestros de producción.
Los objetivos del plan maestro de producción son:
1. Programar productos finales para que se terminan con rapidez y cuando se
hayan comprometido ante los clientes.
2. Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de producción, de manera
que la capacidad de producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de
producción.
El plan maestro de producción se puede considerar como divididos en cuatro
secciones, cada una de ellas separada por un tiempo al que se conoce como
barrera temporal. La primera parte incluye las semanas iniciales del programa y se
identifica como congelada; la parte subsecuente de las siguientes semanas se
conoce como en firme; la siguiente, de unas cuantas semanas, se conoce como
completa; y la última parte, también de pocas semanas, como abierta.
 Congelada significa que esta primera parte del plan maestro de producción no
puede modificarse, excepto bajo circunstancias extraordinarias y sólo con
autorización de los niveles más elevados de la organización, por lo general, los
cambios en esta sección están prohibidos, ya que sería muy costoso revertir los
planes de adquisición de materiales y de producción de piezas de los productos.
 En firme significa que puede haber cambios en esta sección, pero sólo en
situaciones excepcionales, en esta sección se evita el cambio en la programación
por las mismas razones que en la sección congela.
 Completa significa que se ha asignado a los pedidos toda la capacidad de
producción disponible. Se pueden hacer cambios en la sección completa del
programa, afectando sólo ligeramente a los costos de producción, pero no es muy
seguro cuál será el efecto en la satisfacción del cliente.
 Abierta significa que no se ha asignado toda la capacidad de producción n, y es
en esta sección que normalmente se acomoda la programación de nuevos
pedidos

Propia interpretación:
Es un plan de producción futura de los artículos finales durante un horizonte de
planeación a corto plazo que por lo general, abarca de unas cuantas semanas a
varios meses.
Nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué
productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados.

4.2 El recurso: Tiempo.

Concepto:
El plan maestro detallado de producción contiene el calendario de fechas que
indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. El horizonte del
tiempo puede ser una variable que depende del tipo de producto volumen de
producción y componentes del tiempo de entrega (horas, días, semanas, meses,
etc.). Para poder mantener el control es importante que el horizonte del tiempo se
divida en 3 marcos:
Fijo: que es el periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones
Medio fijo: donde es posible hacerle cambios a ciertos productos
Flexible: es el lapso de tiempo en el cual es posible hacer cualquier modificación
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas
que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es
necesario discretear el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en
intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo.
Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad
de tiempo natural para el plan maestro.
Podemos ubicar el tiempo en dos dimensiones:
- En años o meses influye en: Experiencia profesional, posibilidad de generar
contactos institucionales, generar recursos humanos, de desarrollo de
procesos educativos, de generar grupos estables, profundizar vínculos, etc.
- En el trabajo diario influye en: capacidad de dedicación en cada demanda,
disponibilidad para realizar informes, reflexionar sobre los problemas presentados,
realizar gestiones, insumo que requiere las tareas formal/administrativas, etc.

Propia interpretación:
Es establecido los tiempos determinados de los cuales son fundamentales para
ahorrar procesos y tener una mejor autonomía a la hora de fabricación en una
empresa ya que el tiempo es la mejor manera de formar un buen aspecto laboral.

4.3 Metodología básica para el cálculo de

Plan Maestro de
Producción.
Concepto:
El plan maestro de producción se utiliza para planificar partes o productos que
tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos
críticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atención.
Es importante poder ajustar el plan maestro en el nivel de la parte crítica antes de
tener que planificar y aprovisionar los conjuntos y piezas compradas secundarias.
Esto significa que todas las modificaciones efectuadas en las piezas principales
no afectan de inmediato a las partes inferiores, lo que evita trastornos
innecesarios en los procesos de fabricación y aprovisionamiento.
El sistema SAP soporta una serie de funciones de MPS para poder planificar
piezas principales con mucha atención y, por tanto, de una manera precisa.
Estas funciones incluyen:
 Proceso de planificación separado para piezas principales (partes críticas)
Aquí se planifican las piezas principales, es decir, el proceso de planificación sólo
se lleva a cabo en el nivel de parte crítica. Se crean necesidades secundarias para
el nivel de la lista de materiales por debajo del nivel de planificación. Sin embargo,
los niveles situados debajo de éste no están planificados. Esto significa que, en el
plan maestro, pueden autorizarse modificaciones antes de que afecten a los
diferentes niveles de la lista de materiales. Este procedimiento garantiza que la
planificación se mantiene lógica y transparente. Los resultados del proceso de
planificación no se transmiten a las partes secundarias hasta que se ha tratado y
ajustado el plan maestro para las partes críticas. Este proceso de planificación
puede llevarse a cabo como planificación global y como planificación individual. En
un segundo paso, se puede ejecutar la planificación de necesidades de material
desde MPS para todos los niveles de la lista de materiales
 Horizonte de planificación fijo
El horizonte de planificación fijo se utiliza para definir un período en el que el
sistema no puede crear ni modificar automáticamente propuestas de
pedido. Por tanto, el planificador de necesidades tiene tiempo para planificar
manualmente las piezas principales. Sin embargo, para soportar el planificador de
necesidades, el sistema puede crear propuestas de pedido por las cantidades
apropiadas que pueden programarse para el final del horizonte de planificación
fijo. De esta manera, el planificador de necesidades puede reprogramar
manualmente estas propuestas de pedido como necesarias.
 MPS interactivo
En una planificación interactiva, es posible tratar los resultados del proceso de
planificación automático para piezas principales. Es posible modificar el plan
maestro y la necesidad de capacidad tantas veces como sea necesario. Los
resultados de las modificaciones pueden verificarse en un proceso de
planificación simulado. El sistema no graba los datos planificados en la base de
datos hasta que se graba la planificación interactiva.
Las funciones del MPS interactivo resultan especialmente útiles para
corregir las órdenes previsionales requeridas en el horizonte de planificación fijo.
El MPS interactivo puede utilizarse para materiales de fabricación interna o
aprovisionada externamente
 Estructura especial de evaluación para piezas principales
Tanto la lista MRP como la lista de necesidades/stocks proporcionan una
estructura individual para la evaluación del proceso de planificación: el resultado
de la planificación para la lista MRP y la situación de planificación para la lista de
necesidades/stocks. El usuario puede modificar las estructuras de evaluación
predefinidas en el sistema estándar SAP en Customizing de MPS.

Propia interpretación:
Implica de productos, la cual tenemos que descontar los que ya está fabricados y
que se encuentran disponibles en inventarios, y en curso de fabricación. Toma la
capacidad de producción a corto plazo, determinada por el plan agregado y la
asigna a pedidos de producción finales.
4.4 Variables y áreas que intervienen en la
Elaboración del Plan Maestro de
Producción.
Concepto:
Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de
los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que
fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las
cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta
que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y,
posiblemente, piezas de repuesto).
Como se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las cantidades y
fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribución de la
empresa. Al plan maestro de producción sólo le conciernen los productos y
componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. El otro aspecto
básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica
cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario
discretear el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de
duración reducida que se tratan como unidades de tiempo.
La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de
programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del
mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuarla producción en la fábrica a
los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del
sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.
El concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca
ser inferior al tiempo máximo de producción de cualquiera de los productos finales
incluidos en el mismo. Así, si el tiempo de fabricación y montaje de un producto es
de diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los
montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte
de la programación al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto,
el empleo de intervalos de una semana laboral dará lugar a un programa maestro
con al menos diez períodos.
Y si el intervalo es de un día laboral (considerando la semana de cinco días
laborales), se requerirán como mínimo cincuenta períodos .La función del plan
maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control
de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema
tiene como finalidad adecuarla producción en la fábrica a los dictados del
programa. Maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su
cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia

Propia interpretación:
Es aquel procedimiento de elaboración del Plan Maestro de Producción constituye
una plataforma básica para la Administración de la Producción. Durante su
desarrollo se plantean las siguientes variables:
 Los objetivos perseguidos
 Los estándares conocidos o estimados
 La actividad de la Fábrica
 Dimensión de todos los recursos que se pondrán en juego.

4.5 Programación de la Producción.

Concepto:
Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de
acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin,
para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la
producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico delos productos a
través de las etapas de producción.
Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación
de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y
el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.
Un buen programa de producción trae algunas ventajas para la empresa. Entre
ellas está n:
• Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas.
• Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. Así habrá
una mejor utilización de estos recursos
• Se pueden disminuir los costos de fabricación.
El programa de producción es afectado por:
• Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
• Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente,
en ocasiones afecta la fecha de entrega.
• Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada
de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones,
calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las
operaciones en aquellas.
• Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más
adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.
La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:
•Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción.
•Mantener ocupada la mano de obra disponible.
•Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que
destacan los siguientes:
1. Gráfica de Barras: Muestra las líneas de tendencia.
2. Gráfica de Gantt: Se utiliza en la resolución de problemas relativamente
pequeños y de poca complejidad.
3. Camino Crítico: Se conoce también como teoría de redes, es un método
matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.
4. Pert- Cost: Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener
como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del
trabajo y la reducción mínima de costos.
PASOS A SEGUIR PARA PROGRAMAR LA PRODUCCIÓN
A continuación se presenta una guía para programar la producción.
1. Cálculo de tiempos según la producción requerida. Determine el tiempo que
permanece ocupada cada máquina y operario. Para calcular este tiempo
multiplique las veces que se hará cada operación, por el tiempo que se gasta en
hacer la operación una vez. Así se calcula el tiempo total de trabajo poroperación,
por operario y por máquina.
2. Diagrama de Gantt es una herramienta que ilustra en qué momento están
ocupadas las máquinas y los operarios.
3. Elaboración de órdenes de producción, la Orden de producción Es una
herramienta de programación del trabajo en la cual se especifica el trabajo que
debe realizar el operario en un período de tiempo.
Al finalizar esta sección el empresario estará en capacidad de realizar un control
de la producción en su empresa:
El control de la producción es verificar si la empresa está cumpliendo con las
metas propuestas en la planeación y programación. Este control se realiza a
través de herramientas como son: órdenes de producción, reportes de trabajo y
control de materias primas.

Propia interpretación:
Es la programación, la cual permitirá saber a cada trabajador o a cada
responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir con el plan
general. De tal manera que podemos observar la importancia de esta etapa. Se
inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de
la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el
despacho de instrucciones pertinentes a la operación.

4.6 Implementación del Plan Maestro de

Producción.
Concepto:
El plan maestro de producción es una herramienta que sirva para la plantación de
los recursos que se necesitarán para la producción en un periodo a evaluar
en particular. Sin embargo este plan de producción no sacado de la nada es
un cálculo vinculado al plan de ventas que es estructurado por mercadotecnia y el
departamento de ventas.
La implementación del Plan Maestro de la Producción va a desarrollar 2 funciones
básicas:
 Va a concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo.
 Va a facilitar con su mayor desagregación la obtención de un plan
aproximado de capacidad.
Para llegar a un Plan Maestro de la Producción viable desde el punto de vista de
la capacidad. Se tiene que llevar a cabo un proceso de desagregación, puede
tener 2 orígenes:
 Partir del plan agregado de producción.
 Partir de las previsiones de ventas a medio plazo.
Independientemente de su origen, lo primero que hay que hacer es descomponer
las cantidades en productos finales, concretos, y tendrán que venir
referidas en un período de tiempo más corto (semanales e incluso
diarias). De esta manera estamos precisando más el momento en que hacen falta
esas cantidades y las actitudes que se tienen que desarrollar.
Si partimos de las previsiones de ventas a medio plazo, estás deberán corregirse
con la previsión de ventas a corto plazo, con los pedidos comprometidos con
clientes, con el inventario disponible, pedidos en curso y otras fuentes
generadores de demanda, con el objetivo de obtener las necesidades en unidades
de producto. Si partimos del plan agregado de producción, tanto las previsiones de
venta a corto plazo, como los pedidos comprometidos con clientes, como el
inventario disponible ya han sido tenidos en cuenta, y sólo habría que considerar
los pedidos en curso. En este punto van a llegar a un Plan Maestro de la
Producción que será válido si la carga que genera, es decir, la capacidad que
requiere, es compatible con la capacidad disponible. Si existen problemas de
factibilidad, hay 2 opciones:
 Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.
 Modificar el Plan Maestro de la Producción propuesto, cambiando de
fechas las cantidades que en él aparecen, evitando que se produzcan retrasos o
incumplimientos del Plan agregado

Propia interpretación:
Este es el resultado del proceso de planificación agregada nos va a dar un plan de
análisis por familias de productos. Las empresas deben trabajar con planes sobre
productos específicos. Al resultado de esta desagregación es el Plan Maestro de
la Producción (PMP). El cual nos debe especificar las cantidades y fechas de
producción en relación a productos específicos; las cantidades y las fechas en
relación a los componentes comprados o realizados; la secuenciación de trabajos
o pedidos individuales; la asignación a corto plazo de los recursos a operaciones
individuales.
 4.7 Seguimiento y retroalimentación de
los resultados obtenidos.
Concepto:
La realimentación, también denominada retroalimentación o feedback, significa
“ida y vuelta” es, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y
sugerencias, con la intención de recabar información, para intentar mejorar
el funcionamiento de una organización.
Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser
pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el
que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para
arriba.
El sistema de retroalimentación consta de dos partes clave.
La primera es la acción reflexiva sobre los resultados de la medición y de las
cápsulas de formación. Incluye también el seguimiento sobre las acciones de
mejora anteriores que están en proceso de puesta en práctica y la evaluación del
impacto de las mismas a través de las mediciones de efectividad
• La segunda es la identificación y selección de propuestas de mejora, con la
asignación de los responsables para su realización y fechas de conclusión.
Objetivos de la retroalimentación de resultados:
1. Minimizar el tiempo de finalización.
2. Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del personal y del
equipamiento).
3. Minimizar el inventario del trabajo en curso.
4. Minimizar el tiempo de espera de los clientes.
Los gerentes operacionales deben hacer un seguimiento de los niveles de
inventario y hacer ajuste dentro del proceso de planeación y control de la
producción, cuando se descubre, cuando se descubre que la producción real se
desvía de la planeada. Estos ajustes pueden implicar decisiones hacer
inventarios reducir los inventarios o cambiar los procedimientos y las doctrinas de
operación de en los inventarios.

El control en los inventarios no se logra sin llevar cabo las 3 actividades

siguientes:
• Seguimiento del desempeño y de los inventarios.
• Retroalimentación para quienes toman las decisiones, comparado el desempeño
y uso de los materiales actuales con lo planeado.
Ajustar los productos del proceso de conversión, en especial de los
insumos de capital en los inventarios.

Propia interpretación:
Son diferentes expectativas de procesos o cambios con una solo intención retomar
información para una buena optimización y el mejor uso de la organización a todo
esto la retroalimentación se divide en dos partes que cada una de lleva conlleva a
cabo una mejor rendimiento organizacional