Plan de Mejoramiento de Los Procesos Logísticos de La Empresa Jose Eugenio Gomez Y/O Disfarma - Distribuciones Farmaceuticas

PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA EMPRESA
JOSE EUGENIO GOMEZ Y/O DISFARMA – DISTRIBUCIONES FARMACEUTICAS
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA

EMPRESA JOSE EUGENIO GÓMEZ Y/O DISFARMA – DISTRIBUCIONES
FARMACÉUTICAS
NATHALIA ISABEL GALVIS ROA

DIEGO FERNANDO VERA JAIMES
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FALCULTAD DE INGENIERÍAS FISICOMECÁNICAS
ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES
BUCARAMANGA
2016
1
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA
FARMACÉUTICAS
NATHALIA ISABEL GALVIS ROA

DIEGO FERNANDO VERA JAIMES
Proyecto presentado como requisito para optar al título de:

INGENIERÍA INDUSTRIAL
MA. JAVIER EDUARDO ARIAS OSORIO

Ingeniero de Sistemas
Director
DRA. MYRIAM LEONOR NIÑO LÓPEZ

Doctora en Administración y Dirección de Empresas
Codirectora
ING. ANDRÉS FELIPE ALDANA ZAPATA

Coordinador de SGC de
Disfarma Tutor
NOTA PROYECTO DE GRADO
3
ENTREGA DE TRABAJOS DE GRADO, TRABAJOS DE

INVESTIGACION O TESIS Y AUTORIZACIÓN DE SU USO A
FAVOR DE LA UIS
Yo, Nathalia Isabel Galvis Roa, mayor de edad, vecino de Bucaramanga, identificado con
la Cédula de Ciudadanía No. 1’098.730.704 de Bucaramanga, actuando en nombre
propio, en mi calidad de autor del trabajo de grado, del trabajo de investigación, o de la
tesis denominada(o):
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA EMPRESA JOSE

EUGENIO GOMEZ Y/O DISFARMA – DISTRIBUCIONES FARMACEUTICAS,
hago entrega del ejemplar respectivo y de sus anexos de ser el caso, en formato digital o
electrónico (CD o DVD) y autorizo a LA UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER,
para que en los términos establecidos en la Ley 23 de 1982, Ley 44 de 1993, decisión
Andina 351 de 1993, Decreto 460 de 1995 y demás normas generales sobre la materia,
utilice y use en todas sus formas, los derechos patrimoniales de reproducción,
comunicación pública, transformación y distribución (alquiler, préstamo público e
importación) que me corresponden como creador de la obra objeto del presente
documento. PARÁGRAFO: La presente autorización se hace extensiva no sólo a las
facultades y derechos de uso sobre la obra en formato o soporte material, sino también
para formato virtual, electrónico, digital, óptico, uso en red, Internet, extranet, intranet, etc.,
y en general para cualquier formato conocido o por conocer.
EL AUTOR – ESTUDIANTE, manifiesta que la obra objeto de la presente autorización es

original y la realizó sin violar o usurpar derechos de autor de terceros, por lo tanto la obra
es de su exclusiva autoría y detenta la titularidad sobre la misma. PARÁGRAFO: En caso
de presentarse cualquier reclamación o acción por parte de un tercero en cuanto a los
derechos de autor sobre la obra en cuestión, EL AUTOR / ESTUDIANTE, asumirá toda la
responsabilidad, y saldrá en defensa de los derechos aquí autorizados; para todos los
efectos la Universidad actúa como un tercero de buena fe.
Para constancia se firma el presente documento en dos (02) ejemplares del mismo valor y
tenor, en Bucaramanga, a los 24 días del mes de Mayo de Dos Mil Dieciséis 2016.
EL AUTOR / ESTUDIANTE:
Nathalia Isabel Galvis Roa

Yo, Diego Fernando Vera Jaimes, mayor de edad, vecino de Bucaramanga, identificado
con la Cédula de Ciudadanía No. 1’094.369.492 de Toledo, actuando en nombre propio,
en mi calidad de autor del trabajo de grado, del trabajo de investigación, o de la tesis
denominada(o):
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA EMPRESA JOSE

EUGENIO GOMEZ Y/O DISFARMA – DISTRIBUCIONES FARMACEUTICAS,
hago entrega del ejemplar respectivo y de sus anexos de ser el caso, en formato digital o
electrónico (CD o DVD) y autorizo a LA UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER,
para que en los términos establecidos en la Ley 23 de 1982, Ley 44 de 1993, decisión
Andina 351 de 1993, Decreto 460 de 1995 y demás normas generales sobre la materia,
utilice y use en todas sus formas, los derechos patrimoniales de reproducción,
comunicación pública, transformación y distribución (alquiler, préstamo público e
importación) que me corresponden como creador de la obra objeto del presente
documento. PARÁGRAFO: La presente autorización se hace extensiva no sólo a las
facultades y derechos de uso sobre la obra en formato o soporte material, sino también
para formato virtual, electrónico, digital, óptico, uso en red, Internet, extranet, intranet, etc.,
y en general para cualquier formato conocido o por conocer.
EL AUTOR – ESTUDIANTE, manifiesta que la obra objeto de la presente autorización es

original y la realizó sin violar o usurpar derechos de autor de terceros, por lo tanto la obra
es de su exclusiva autoría y detenta la titularidad sobre la misma. PARÁGRAFO: En caso
de presentarse cualquier reclamación o acción por parte de un tercero en cuanto a los
derechos de autor sobre la obra en cuestión, EL AUTOR / ESTUDIANTE, asumirá toda la
responsabilidad, y saldrá en defensa de los derechos aquí autorizados; para todos los
efectos la Universidad actúa como un tercero de buena fe.
Para constancia se firma el presente documento en dos (02) ejemplares del mismo valor y
tenor, en Bucaramanga, a los 24 días del mes de Mayo de Dos Mil Dieciséis 2016.
EL AUTOR / ESTUDIANTE:
Diego Fernando Vera Jaimes

DEDICATORIA
A Dios por darme la valentía de luchar, persistir, resistir y nunca desistir a cada
propósito.
A mi madre, Isabel y mi padre José Vicente, que con fe inextinguible lucharon
junto a mí, creyeron en mí y forjaron mi
camino. A mi novio, Juan Sebastián, por su infinito amor y
paciencia.
A Dios por mi madre.

A mi madre por todo.
AGRADECIMIENTOS
A la empresa Disfarma por la oportunidad de crecer, conocer, experimentar y

alimentar el inicio de mi vida profesional.
A la junta directiva de Disfarma, que siempre estuvo atenta y dispuesta a ver
nuevas oportunidades y creer en el
proyecto. Al Ingeniero Javier Arias, Director del proyecto por su tiempo,
seguimiento,
conocimiento y experiencia compartida.
A la Doctora Myriam Leonor, Co-directora, por el vínculo y la confianza implantada
al proponer esta experiencia.
Al Ingeniero Andrés Felipe Aldana por su respaldo, disposición y
enseñanzas
dadas durante el desarrollo del todo el proyecto.
A Diego Fernando, por el apoyo y sacrificio impartido juntos para cumplir este
logro.
A Nat, Don José de arimatea y Doña Isa por brindarme el apoyo y cariño como si
fuese un hijo y hermano más.
Al Ing. Andrés Felipe Aldana por sus enseñanzas y ayuda presentadas a lo largo
del proyecto.
A la empresa Disfarma por la oportunidad brindada y por la confianza impartida.
A Música y Danza UIS porque gracias a ello conocí personas inigualables,
capaces de demostrar que en la variedad está el placer.

8
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................21
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO...........................................................24
1.1. OBJETIVOS...................................................................................................24
1.1.1. Objetivo general............................................................................................24
1.1.2. Objetivos específicos....................................................................................24
1.2. JUSTIFICACIÓN............................................................................................25
1.3. ALCANCE DEL PROYECTO.........................................................................27
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA................................................................28
2.1. INFORMACIÓN GENERAL – DISFARMA....................................................28
2.2. RESEÑA HISTÓRICA...................................................................................28
2.3. TAMAÑO DE LA EMPRESA.........................................................................30
2.4. MAPA DE PROCESOS.................................................................................30
2.5. PLAN ESTRATÉGICO...................................................................................31
2.6. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS..................................................................32
2.7. LOCALIZACIÓN E INSTALACIONES...........................................................32
3. MARCO TEÓRICO........................................................................................34
3.1. DIAGNOSTICO..............................................................................................34
3.2. MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS...............................36
3.2.1. Gestión de aprovisionamiento......................................................................36
3.2.2. Gestión de almacenamiento.........................................................................39
3.2.3. Pronósticos....................................................................................................44
3.2.4. Gestión de inventarios..................................................................................47
4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL..............................................59
9
4.1. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO..........................60
4.1.1. Recursos del área.........................................................................................60
4.1.2. Gestión de proveedores................................................................................61
4.1.3. Gestión de compras......................................................................................63
4.2. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO........................64
4.2.1. Recursos del área.........................................................................................64
4.2.2. Recepción de la mercancía..........................................................................65
4.2.3. Almacenamiento y picking de la mercancía.................................................67
4.2.4. Verificación y despacho de la mercancía.....................................................70
4.3. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS.................................71
5. GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO................................................................74
5.1. PROPUESTAS DE MEJORA DE ABASTECIMIENTO.................................74
5.2. IMPLEMENTACIÓN PROPUESTA DE MEJORA DE LA GESTIÓN DE

APROVISIONAMIENTO............................................................................................75
5.2.1. La base de datos tiene creados productos más de una vez........................75
5.2.2. No existe una guía para crear los productos en el sistema..........................77
5.2.3. No existe una política de compras................................................................78
5.2.4. No hay una herramienta informática que le permita calcular los sugeridos de
compras....................................................................................................................81
6. GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO..............................................................82
6.1. PROPUESTAS DE MEJORA ALMACENAMIENTO.....................................82
6.2. IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORA................................83
6.2.1. Demoras en el cargue de mercancía............................................................83
6.2.2. Codificación de los códigos de barras..........................................................85
6.2.3. Distribución física (Lay – Out) inadecuada del almacén..............................85
10
6.2.4. Criterio de organización de la bodega y productos......................................87
6.2.5. Lista de chequeo para el orden de los productos dentro de la bodega.......89
7. GESTIÓN DE INVENTARIOS.......................................................................90
7.1. PROPUESTAS DE MEJORA DE INVENTARIOS........................................90
7.2. IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA.........................90
7.2.1. Método de pronóstico de la demanda inadecuado.......................................90
7.2.2. Desconocimiento de los costos asociados al proceso.................................93
7.2.3. Aplicación del modelo de inventarios...........................................................98
8. INDICADORES DE GESTIÓN.....................................................................102
8.1. INDICADORES DE GESTIÓN ABASTECIMIENTO...................................102
8.1.1. Pedidos con faltantes..................................................................................102
8.1.2. Órdenes recibidas completas.....................................................................104
8.1.3. Órdenes recibidas perfectas.......................................................................105
8.2. INDICADORES DE GESTIÓN ALMACENAMIENTO.................................107
8.2.1. Pedidos atendidos por hora........................................................................107
8.2.2. Unidades movilizadas por hora hombre.....................................................108
8.2.3. Exactitud de la orden..................................................................................109
8.3. INDICADORES DE GESTIÓN INVENTARIOS...........................................110
8.3.1. Control de agotados....................................................................................110
8.3.2. Productos en exceso...................................................................................112
8.3.3. Exactitud de los inventarios........................................................................113
8.3.4. Rotación del inventario................................................................................115
9. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS..............................................................116
10. BUSQUEDA DE TECNOLOGÍAS APLICABLES A LOS PROCESOS

LOGÍSTICOS DE DISFARMA................................................................................117
11
10.1. ¿POR QUÉ DISFARMA REQUIERE LA IMPLEMENTACIÓN DE
TECNOLOGÍAS?....................................................................................................117
10.2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN..................................................................118
10.3. VOICE PICKING..........................................................................................122
10.4. ACTUALES TECNOLOGÍAS EN DISFARMA.............................................123
10.5. SUGERENCIAS...........................................................................................124
10.5.1. WMS..................................................................................................124
10.5.2. Voice Picking.....................................................................................125
10.5.3. Código de barras...............................................................................125
10.5.4. Montacargas......................................................................................127
11. CONCLUSIONES........................................................................................129
12. RECOMENDACIONES................................................................................131
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................133
12
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Mapa de procesos de Disfarma.........................................................30

Ilustración 2. Cubrimiento nacional de Disfarma.....................................................33
Ilustración 3. Diferencias entre los modelos de inventario......................................51
Ilustración 4. Modelo básico de cantidad de pedido fijo..........................................52
Ilustración 5. Costos anuales del producto, con base en el tamaño del pedido.....54
Ilustración 6. Modelo de inventario de pedido fijo...................................................56
Ilustración 7. Fotografía bodega principal Chimita – Girón.....................................65
Ilustración 8. Fotografía bodega San Jorge- Anillo Vial.........................................65
Ilustración 9. Distribución física de la Bodega Chimita-Girón.................................68
Ilustración 10. Distribución CEDI San Jorge..........................................................68
Ilustración 11. Muestra del comportamiento de los laboratorios en tres años........70
Ilustración 12. Diagrama de causa y efecto, situación de Disfarma.......................73
Ilustración 13. Pantalla de solicitudes de pedidos.................................................103
Ilustración 14. Sistema ERP – Ofimática S.A........................................................123
Ilustración 15. Aplicativos vía web utilizados mediante el lector de código de
barras.....................................................................................................................126
Ilustración 16. Montacargas de la empresa DISFARMA.......................................128
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Descripción de las categorías del sistema ABC.......................................56

Tabla 2. Propuestas para el mejoramiento de la gestión de abastecimiento.........74
Tabla 3. Campos necesarios para la creación de productos en el sistema............75
Tabla 4. Vida útil permitida para cada una de las categorías en la recepción técnica
y administrativa..........................................................................................................81
Tabla 5. Propuestas para el mejoramiento de la gestión de almacenamiento.......82
Tabla 6. Propuesta de mejoramiento de la gestión de inventarios.........................90
Tabla 7. Costos unitarios utilizados en el procedimiento de ordenar un pedido....94
Tabla 8. Costo total de ordenar un pedido..............................................................95
Tabla 9. Costo anual de mantener inventario.........................................................97
Tabla 10. Costo anual de mantener como porcentaje del costo del inventario
promedio...................................................................................................................97
Tabla 11. Variables utilizadas para el modelo de inventario...................................98
Tabla 12. Ficha técnica del indicador pedidos con faltantes.................................103
Tabla 13. Rangos para la calificación del indicador..............................................104
Tabla 14. Ficha técnica del indicador Órdenes recibidas completas....................104
Tabla 15. Ficha técnica del indicador órdenes recibidas perfectas......................106
Tabla 16. Calificación cualitativa por proveedor....................................................106
Tabla 17. Ficha técnica del indicador Órdenes atendidas por hora......................107
Tabla 18. Ficha técnica del indicador unidades movilizadas por hora hombre....108
Tabla 19. Ficha técnica del indicador exactitud de las órdenes............................110
Tabla 20. Ficha técnica del indicador control diario de agotados.........................111
Tabla 21. Ficha técnica del indicador productos en exceso.................................113
Tabla 22. Ficha técnica del indicador exactitud del inventario..............................114
Tabla 23. Ficha técnica del indicador rotación del inventario...............................115
Tabla 24. Grado de aplicación de tecnologías para Disfarma..............................122
LISTA DE ANEXOS
Ver carpeta adjunta en el Cd
Anexo 1. Estructura organizativa de Disfarma
Anexo 2. Diagrama de flujo de procesos
Anexo 3. Convocatoria a proveedores de medicamentos.
Anexo 4. Registro de proveedores
Anexo 5. Listado de proveedores
Anexo 6. Evaluación de proveedores de medicamentos y dispositivos médicos
Anexo 7. Control diario de citas
Anexo 8. Novedades en la recepción de medicamentos y dispositivos médicos.
Anexo 9. Reporte de facturas a compras
Anexo 10. Nivel aceptable de calidad para la recepción técnica
Anexo 11. Acta de recepción de medicamentos y dispositivos
médicos Anexo 12. Recepción de medicamentos y dispositivos
médicos Anexo 13. Embalaje de medicamento y dispositivos médicos
Anexo 14. Reporte para la depuración de la base de datos
Anexo 15. Maestro depurado de referencias
Anexo 16. Parámetros para la codificación de nuevos productos
Anexo 17. Instructivo para la creación de productos en el sistema
Anexo 18. Calculo modelo de inventarios
Anexo 19. Orden de compra.
Anexo 20. Creación de productos nuevos.
Anexo 21. Aplicativo validación de código de barras

Anexo 22. Análisis de los pedidos (Mayo 15)
Anexo 23. Resumen benchmarking
Anexo 25. Estimación del cubicaje
Anexo 26. Comparativo de desplazamientos.
Anexo 27. Variabilidad de los grupos y laboratorios años 2012, 2013 y 2014
Anexo 28. Clasificación de los grupos farmacológicos
Anexo 29. Análisis de correlación de los grupos farmacológicos.
Anexo 30. Plano de organización grupo farmacológico en el área de picking
Anexo 31. Clasificación ABC de productos
Anexo 32. Revisión de tramos
Anexo 33. Pronostico de la demanda mes a mes
Anexo 34. Guía para el cálculo de los pronósticos mes a
mes Anexo 35. Calculo del costo de mantener el inventario
Anexo 36. Tiempo de entrega de proveedores
Anexo 37. Control de horas laboradas
Anexo 38. Proceso de la gestión de abastecimiento
Anexo 39. Procesos de la gestión de almacenamiento
Anexo 40. Cotización WMS
Anexo 41. Cotización Voice Picking
Anexo 42. Comparativo montacargas
Anexo 43. Plano nueva distribución física Lay Out.

GLOSARIO
Cuarentena: Zona transitoria en la cual se colocan los medicamentos que por

alguna razón no puede ser distribuida. (Registros sanitarios vencidos, deteriorados
entre otras).
Molécula o principio activo: Es toda materia, cualquiera que sea su origen;

humano, animal, vegetal, químico o de otro tipo a la cual se le atribuye una
actividad apropiada para constituir un medicamento.
Medicamento de control especial: Son los preparados farmacéuticos obtenidos

a partir de uno o más principios activos de control especial, catalogados por las
convenciones de estupefacientes como medicamentos que generan dependencia
y por lo cual es restringida su comercialización; su venta es exclusivamente bajo
formula médica. Se distinguen por una franja violeta que lleva en el empaque.
Cadena de frio: Condiciones especiales de almacenamiento y distribución de un

medicamento, a una temperatura entre 2 °C y 8 °C, a la cual debe mantenerse
desde su fabricación hasta su preparación y uso por parte del paciente.
Picking: es un proceso básico que consiste en la preparación de pedidos por

unidad. Se trata de recoger las unidades detalladas en un listado de artículos (en
papel o con formato digital) para componer el pedido solicitado.
Presentación Comercial: empaque y contenido en el que viene el producto, para

que sea dispuesto para la venta a los clientes.
Forma farmacéutica: es la disposición individualizada a la que se adaptan los
fármacos y excipientes para constituir un medicamento. Es decir, la disposición
externa que se da a las sustancias para facilitar su administración.
Concentración: Cantidad de principio activo contenido en un determinado peso o

volumen.
Desnaturalización: destrucción de los insumos o medicamentos en condiciones

de seguridad, amigablemente con el ambiente cumpliendo la normatividad en la
materia.
Pronósticos de demanda: es estimar las ventas de un producto durante

determinado periodo futuro.
RESUMEN
TITULO: PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA

FARMACÉUTICAS*.
AUTORES: GALVIS ROA, Nathalia Isabel. VERA JAIMES, Diego Fernando **.
PALABRAS CLAVES: Logística, Mejoramiento, Procesos, Gestión,
Almacenamiento, Inventarios, Abastecimiento, Indicadores.
CONTENIDO
El desarrollo del presente trabajo se hizo con el objetivo de mejorar los procesos
logísticos de la empresa Disfarma, buscando un mejor funcionamiento que le permita
adaptarse a los cambios que el mercado y el mundo están imponiendo.
Este trabajo incluye aspectos metodológicos y prácticos, los cuales estuvieron implicados
en las estrategias desarrolladas para la mejora de sus actividades.
El trabajo parte de un diagnóstico, en el cual se obtienen y detalla información de los

procesos de abastecimiento, almacenamiento y gestión de inventarios, para así, identificar
oportunidades de mejora.
Posteriormente, ya identificados los procedimientos, procesos y actividades susceptibles

de mejora, se diseñan propuestas con la intención de buscar la eficiencia y control en
cada uno de los procesos estudiados. A continuación se evalúan las propuestas y se
presenta la implementación de las que estuvieron al alcance del presente proyecto.
Adicional, se diseñan los indicadores que permitirán controlar y medir el rendimiento de
cada uno de los aspectos claves de la operación. Finalmente se analizan diferentes
tecnologías con el propósito de conocer la que mejor se adapte a las necesidades
presentadas en la empresa y se plantean las conclusiones y recomendaciones para
continuar con el proceso de mejora continua en Disfarma.
*
Proyecto de Grado.
**
Facultad de Ingenierías Fisicomecánicas. Ingeniería Industrial. Director. Ma. Javier Eduardo Arias
Osorio. Codirectora. Dra. Myriam Leonor Niño López. Tutor. Ing. Andrés Felipe Aldana Zapata.
19
ABSTRACT
TITULO: IMPROVEMENT PLAN LOGISTICS BUSINESS PROCESSES JOSE

EUGENIO GÓMEZ Y/O DISFARMA – PHARMACEUTICAL DISTRIBUTIONS *.
AUTORES: GALVIS ROA, Nathalia Isabel. VERA JAIMES, Diego Fernando **.
PALABRAS CLAVES: Logistics, Improvement, Process Management,
Warehousing, Inventory, Supply Indicators.
CONTENT
The development of this work was done in order to improve the business
processes of the company Disfarma, seeking better performance that allows you to
adapt to market changes and the world are imposing.
This work includes methodological and practical aspects, which were involved in
the strategies developed to improve their activities.
The work of a diagnosis, which are obtained detailed information and procurement
processes, storage and inventory management, thus, identify opportunities for
improvement.
Later, identified procedures, processes and activities for improvement proposals

intended to seek efficiency and control in each of the studied processes are
designed. The proposals are evaluated and the implementation of which were the
scope of this project is presented. Further, the indicators to monitor and measure
the performance of each of the key aspects of the operation are designed. Finally
different technologies in order to know which best suits the needs presented in the
company and raised the conclusions and recommendations to continue the
process of continuous improvement in Disfarma are analyzed.
*
Graduation project.
**
Faculty of Engineering physicomechanical. Industrial engineer. Director. Ma. Javier Eduardo Arias
Osorio. Codirector. Dra. Myriam Leonor Lopez Niño. Tutor. Ing. Andrés Felipe Aldana Zapata.
20
INTRODUCCIÓN
“Elevar el servicio al cliente, reducir los costos y gastos, al mismo tiempo que la
disminución del capital de trabajo invertido en instalaciones e inventarios, son
objetivos y metas de la cadena de suministros y de la logística que se han vuelto
determinantes en la competitividad de las organizaciones” 1, por ello se plantean
diferentes alternativas y soluciones que le brinde a las empresas la oportunidad de
cumplir esos objetivos y no estancarse e ir inclusive adelante del sector al que
pertenecen.
Se considera que, para que una empresa sea competitiva debe ser ágil en sus
procesos haciendo que sus productos permanezcan el menor tiempo posible en el
almacén y sean manipulados pocas veces. Para ello es necesario contar con un
centro de distribución (CEDI) capaz de soportar el almacenamiento, teniendo en
cuenta que para realizar esto eficientemente se deben considerar ciertos factores
determinantes como la administración de los inventarios, para el abastecimiento y
el control de lotes y fechas de vencimiento; rutas de alistamiento de pedidos,
ubicación de los productos en el almacén; de tal forma que según Saldarriaga 2, se
pueda tener el mayor número de pedidos gestionados por unidad de tiempo y una
alta exactitud en la preparación de las órdenes, planeación de las labores, entre
otras; con el fin de aumentar la productividad de forma consistente y continua,
evitando movimiento innecesarios, perdidas e inconsistencias en los inventarios
los cuales representan un alto porcentaje del capital de trabajo de las
organizaciones.
1
SALDARRIAGA R., Diego Luis. Diseño, optimización y gerencia de centros de distribución,
almacenar menos, distribuir más. Medellín: Impresos Begón, 2012. p. 5.
2
Ibíd., P165.
Por tal razón y teniendo en cuenta que la distribución de medicamentos en los
últimos tiempos se ha desarrollado de manera exponencial y que la logística hace
parte de este desarrollo como fuente del mejoramiento del flujo de productos,
disminución de los costos operacionales y todo lo relacionado con el cumplimiento
de las exigencias del mercado, DISFARMA vio la oportunidad de avanzar en la
mejora de sus procesos logísticos con el fin de posicionarse como la empresa líder
del mercado.
Dicho esto, se procede a la elaboración de este proyecto con el propósito de

aportarle a Disfarma las herramientas necesarias que le permitan dar inicio a un
proceso de mejora continua para lograr el cumplimiento de sus metas.
22
TABLA CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
OBJETIVO DESCRIPCIÓN CUMPLIMIENTO

Realizar un diagnóstico de la situación
1 actual de los procesos logísticos de 5. Diagnóstico de la situación actual
DISFARMA, que permita identificar los
puntos críticos objeto de mejora.
8.2.2. Desconocimiento de los
Establecer una política de inventarios
costos asociados al proceso.
2 para la empresa analizando los costos
asociados y el comportamiento de los 8.2.3. Análisis del modelo de
productos.
inventarios.
6.1. Propuestas de mejora de

Formular e implementar propuestas de
abastecimiento
mejora para el funcionamiento del centro
de distribución de DISFARMA que 7.1. Propuestas de mejora de
3 permita hacer más eficiente el proceso
almacenamiento
logístico y/o asegure las condiciones
físico-químicas de los medicamentos y 8.1. Propuestas de mejora de
dispositivos médicos.
inventarios
Proponer una estructura de distribución 7.2.3. Distribución física Lay Out,

física para el nuevo centro de inadecuada del almacén.
4 distribución de acuerdo a los
lineamientos de distribución y seguridad 7.2.4. Criterios de organización de
establecidos por las normas técnicas. la bodega y productos
Realizar los manuales de

procedimientos del sistema logístico en
5 donde se especifique las funciones y 10. Manual de procedimientos
responsabilidades del personal que se
encuentren directamente relacionados
con la operación logística.
Diseñar un sistema de indicadores que
6 permitan evaluar el desempeño de las 9. Indicadores de gestión
mejoras propuestas en las áreas de
almacenamiento e inventarios.
Evaluar tecnologías disponibles en el 11. Búsqueda de tecnologías
7 mercado que puedan ser útiles para la aplicables a los procesos logísticos
empresa y contribuyan a una mayor
eficiencia en las operaciones. de Disfarma
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. Objetivo general
Desarrollar un plan de mejoramiento para los procesos logísticos de la empresa

JOSE EUGENIO GOMEZ Y/O DISFARMA - DISTRIBUCIONES
FARMACÉUTICAS, que le permita alcanzar mayores niveles de desempeño y
eficiencia a nivel operativo.
1.1.2. Objetivos específicos
• Realizar un diagnóstico de la situación actual de los procesos

logísticos de DISFARMA, que permita identificar los puntos críticos
objeto de mejora.
• Establecer una política de inventarios para la empresa analizando los
costos asociados y el comportamiento de los productos.
• Formular e implementar propuestas de mejora para el funcionamiento
del centro de distribución de DISFARMA que permita hacer más
eficiente el proceso logístico y/o asegure las condiciones físico-
químicas de los medicamentos y dispositivos médicos.
• Proponer una estructura de distribución física para el nuevo centro de
distribución de acuerdo a los lineamientos de distribución y seguridad
establecidos por las normas técnicas.
• Realizar los manuales de procedimientos del sistema logístico en
donde se especifique las funciones y responsabilidades del personal
que se encuentren directamente relacionados con la operación
logística.
• Diseñar un sistema de indicadores que permitan evaluar el
desempeño de las mejoras propuestas en las áreas de
almacenamiento e inventarios.
• Evaluar tecnologías disponibles en el mercado que puedan ser útiles
para la empresa y contribuyan a una mayor eficiencia en las
operaciones.
1.2. JUSTIFICACIÓN
DISFARMA desde sus inicios como distribuidora ha pensado en grande, basado

en el conocimiento empírico que ha obtenido a largo de sus 20 años de
trayectoria. Sin embargo, innumerables desafíos que se presentan en el entorno,
le han hecho ver que resulta conveniente ampliar el conocimiento de diferentes
estrategias, que le pueda ayudar a contribuir al desempeño y mejoramiento de sus
procesos logísticos. Por esta razón, la empresa DISFARMA dedicada a la compra,
comercialización y distribución de medicamentos y dispositivos médicos, decide
estudiar y mejorar sus procesos logísticos, los cuales son el medio principal de la
empresa para aumentar progresivamente su competitividad tanto a nivel regional
como a nivel nacional.
DISFARMA presenta un crecimiento continuo que le ha permitido posicionarse en

su sector como una de las mejores. Dicho crecimiento, trasciende todo lo
planeado, tanto así, que se vio en la obligación, en marzo de 2014, de arrendar
otra bodega para poder mitigar el impacto que género la creación de una nueva
unidad de negocio denominada dispensación. No obstante, esta decisión genero
varios inconvenientes, puesto que al dividir la operación en dos puntos, se
incrementó el personal, se dificulto el manejo de inventarios y se aumentaron los
costos logísticos por traslados entre bodegas.
Por otro lado, los dos centros de distribución en su operación interna presentan
varias falencias que hacen que se desencadenen más situaciones que
perjudiquen
los procesos logísticos y por ende la satisfacción y cumplimiento a los clientes.
Para empezar, los grandes niveles de inventarios manejados y la mala
organización de los productos, genera dificultad en el sistema de distribución, al no
contar con un adecuado aprovechamiento de los espacios, ubicación,
señalización, clasificación y rotulación de las mercancías. Además de que se
generan costos por almacenamiento y por productos vencidos y deteriorados.
Todo esto radica desde las compras, ya que no se tiene una gestión de inventarios
establecida ni una recepción organizada de las mercancías; no se tiene
conocimiento exacto de las cantidades y el momento en que deben llegar los
pedidos.
Otro inconveniente se encuentra en la codificación de las referencias, cuando

estas son ingresadas al sistema, ya que al no tener estandarizadas las
nomenclaturas, en cuanto a nombre, presentación, forma farmacéutica,
concentración, laboratorios entre otras, se crean varios códigos para un mismo
producto, desmejorando así la gestión de compras, abastecimiento y
almacenamiento de la empresa.
Por otra parte en las zonas de almacenamiento, al no existir una ubicación

especifica de los productos, se aumentan los tiempos de preparación de pedidos
por inconsistencias de la dirección arrojada por el sistema que no es la real, se
incurre en pago de horas extra para lograr el cumplimiento de los tiempos de
entrega al cliente y se desaparecen y vencen mercancías por ubicaciones no
registradas.
Otra situación que se evidenció es que el personal que está directamente

relacionado con los procesos logísticos no tiene un método fijo o estandarizado
para llevar a cabo las operaciones en el centro de distribución, puesto que no se
encuentran definidos los manuales de procedimientos, funciones y
responsabilidades de los operarios. Igualmente, la empresa no cuenta con un
sistema de indicadores en el área de procesos que permitan hacer seguimiento y
control a cada una de las labores realizadas.
A partir del inicio a la certificación de la empresa en el sistema de gestión de
calidad los problemas mencionados anteriormente tomaron importancia, debido a
que se
evidencio que en un futuro no muy lejano traerían consecuencias que podrían
conllevar, en el peor de los casos a quebrantar el sistema financiero. Es por esto
que habiendo reconocido las fallas que tienen y la manera descontrolada en la que
se ha dado el desarrollo y el crecimiento del negocio bajo un sistema en su
mayoría empírico, el cual no es el más adecuado, ya que le resta competitividad
en el mercado; la empresa decide adquirir una nueva bodega para dar inicio a un
cambio radical que renueve el sistema logístico y proporcione una eficiente gestión
en la cadena de suministro.
1.3. ALCANCE DEL PROYECTO
Este proyecto aplica para el proceso de gestión de operaciones en el área de

abastecimiento, almacenamiento e inventarios, abarca desde la realización de un
marco teórico aplicable al proyecto pasando por la realización de un diagnostico
hasta proponer e implementar oportunidades de mejora.
El alcance este proyecto aplica para el análisis de los productos clasificados como
tipo A según su importancia en la operación.
Este proyecto solo aplica para las sedes de la empresa ubicadas en el área
metropolitana de Bucaramanga, por lo tanto no incluyen los procesos de
abastecimiento, almacenamiento e inventarios para los puntos de dispensación a
nivel nacional.
Además, no se contempla dentro del alcance para la realización de este proyecto

el diagnostico, análisis y propuestas de mejora para la logística inversa de la
empresa.
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
2.1. INFORMACIÓN GENERAL – DISFARMA
Gerente General: José Eugenio Gómez

NIT: 13.920.613-1
Teléfono: (7) 6 915767
Dirección: Centro Industrial y Logístico San Jorge – Km 7+400 metros Anillo Vial–
Bodega 92
Departamento: Santander, Girón.
Objeto Social
- Actividad Principal: Comercio al por mayor de productos farmacéuticos,

medicinales, cosméticos y de tocador.
- Actividad Secundaria: Comercio al por mayor de otros tipos de maquinaria y

equipo N.C.P.
- Otra Actividad 1: Comercio al por mayor de prendas de vestir.
- Otra Actividad 2: Comercio al por menor de productos farmacéuticos y
medicinales, cosméticos y artículos de tocador en establecimientos
especializados.
2.2. RESEÑA HISTÓRICA
DISFARMA, nace del sueño de José Eugenio Gómez, un consultor médico que
con la creación de la ley 100 que ofrecía salud gratuita a las personas de estratos
bajos, pudo independizarse y formar junto a su esposa Alba Lucia Castellanos una
pequeña empresa dedicada a la distribución de farmacéuticos.
Inicio sus actividades en 1995 en su casa, ubicada en lagos del Cacique, Él y su
esposa, la cual era la encargada de la parte financiera, almacenaban los
medicamentos en uno de los cuartos de la misma, José Eugenio salida todos los
días a ofrecer los medicamentos a pequeñas droguerías y centros de salud de la
ciudad. Dos años después arrendaron una casa en el mismo conjunto en el que
vivían para así poder ampliar el negocio.
Pasado cinco años desde su creación, Disfarma ya había incursionado en el

mercado local, su fundador vio la necesidad de empezar a contratar personal
profesional y colaboradores que trabajaran en el área administrativa. A causa del
aumento del personal y del portafolio de medicamento que se ofrecían, José
Eugenio decidió tomar en arriendo una casa en el barrio San Francisco, en
Bucaramanga, para empezar a llevar la operación desde allí.
En el 2007 cumplió 12 años en el mercado, logrando posicionamiento a nivel

regional he incursionando en otras ciudades del país, en ese mismo año a causa
de una ola invernal que afecto al municipio de Girón, Santander, el gobierno invito
a los comerciantes de la región a invertir en esta zona para generar empleo a
todos los afectados. Así que Disfarma se trasladó a una amplia bodega ubicada en
la zona industrial de Santander.
Actualmente la organización tiene contratos con el estado y distribuye a nivel

nacional. Según el ranking de Vanguardia Liberal, Disfarma está posicionada
dentro de las 10 empresas más rentables en Santander.
La organización cuenta con más de 200 empleados directos a nivel nacional, su

sede principal está ubicada en el centro industrial y logístico San Jorge en Girón,
Santander. En el resto del país está distribuida en 15 zonas de trabajo: Santander,
Norte de Santander, Casanare, Bogotá, Eje Cafetero, Huila, Tolima, Cauca,
Nariño, Medellín, Córdoba, Sucre, Bolívar, Barranquilla, Cesar.
2.3. TAMAÑO DE LA EMPRESA
DISFARMA con el movimiento de su operación registra ventas mensuales por el

orden de $ 6’563.00.000, así mismo a diciembre del 2014 poseía activos por valor
de 48’330.000.000. La empresa cuenta con dos centros de distribución uno que
atiende a la comercialización de medicamentos y dispositivos médicos a nivel
regional y nacional y otro que atiende a los 82 puntos propios de dispensación a
nivel nacional y 25 puntos tercerizados; cada centro con una dimensión de 1275
m2 y 423 m2, respectivamente. Las bodegas contemplan zonas de recibo de
mercancía, almacenamiento en mezanines y a piso (los mismos lugares donde se
realiza el alistamiento de pedidos), área de cuarentena, alto costo, cadena de frio
(Neveras), verificación de pedidos, despacho de mercancías y área de oficinas
administrativas.
2.4. MAPA DE PROCESOS
Ilustración 1. Mapa de procesos de Disfarma.
Fuente: Disfarma
2.5. PLAN ESTRATÉGICO
Misión
Disfarma, es una empresa privada, que se preocupa por la salud de los

colombianos, distribuyendo productos farmacéuticos, dispensando formulas a
programas de cubrimiento masivo de salud, con cobertura a nivel nacional,
proporcionando satisfacción en nuestros usuarios con oportunidad, calidad y
economía.
Visión
En el 2020 Disfarma será la empresa más importante de Colombia en la

comercialización y dispensación de medicamentos y dispositivos médicos, con un
Ebitda de dos dígitos por encima del 12%.
Estructura Organizativa
Disfarma tiene una estructura organizacional dividida en ocho departamentos:

Gerencia, Sistemas, Compras, Facturación, Financiero, Talento Humano,
Contabilidad, Logística y Servicios Generales, cada uno de estos está encargado
de brindar a sus colaboradores un clima laboral donde predominan los valores de
ética, responsabilidad, calidad y talento humano, los cuales a su vez lo transmiten
a los clientes de la empresa. Ver anexo 1. Estructura Organizativa de Disfarma.
Sistema de Gestión de Calidad
Política de calidad
Disfarma está comprometida con la presentación del servicio farmacéutico a través

de la comercialización y dispensación de medicamentos y dispositivos médicos,
brindando una gestión oportuna y de óptimas condiciones, buscando la
satisfacción de nuestros clientes.
En nuestra compañía contamos con personal competente e infraestructura

adecuada, que apoyados en la estandarización y mejoramiento continuo de los
procesos, garantizan el cumplimiento de los requisitos internos y legales.
Objetivos de calidad
- Mantener la capacidad de entrega oportuna y en óptimas condiciones de

nuestros productos.
- Optimizar el control de inventarios para garantizar la disponibilidad y
preservación de los productos.
- Mantener y mejorar los programas de atención y servicio a nuestros clientes
externos.
- Aumentar la eficiencia de los procesos, a través de un enfoque de
mejoramiento continuo.
- Mantener y vincular proveedores de amplio reconocimiento en el sector.
2.6. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Disfarma cuenta con un portafolio de aproximadamente 3.200 referencias de las

cuales el 90% son de uso institucional y el 10% para uso comercial.
2.7. LOCALIZACIÓN E INSTALACIONES
DISFARMA, se encuentra ubicada en el Centro Industrial y Logístico San Jorge –

Km 7+ 400 metros Anillo Vial– Bodega 92, con un área de 1.415 m2. Además,
cuenta con 82 puntos de dispensación propios distribuidos en los siguientes
departamentos: la Guajira, Magdalena, Atlántico, Cesar, Bolívar, Sucre, Córdoba,
Norte de Santander, Santander, Arauca, Antioquia, Boyacá, Eje Cafetero,
Cundinamarca, Casanare, Meta, Valle del Cauca, Cauca, Nariño, Huila, Tolima,
Caquetá.
Ilustración 2. Cubrimiento nacional de Disfarma.
Fuente: Disfarma
3. MARCO TEÓRICO
3.1. DIAGNOSTICO
“Un diagnostico logístico, tiene como misión detectar aquellos factores críticos
(disfunciones), que generan situaciones no deseables y que repercuten de forma
severa en el margen bruto de la empresa. A su vez, consideran que el diagnóstico
logístico es comparable a un chequeo médico que permite comprobar qué partes
de nuestro organismo están dañadas o pueden funcionar mal, recomendándonos
la terapia a seguir para evitar las funciones no deseadas”3.
Normalmente las situaciones de crisis en las empresas se justifican basándose en

los llamados factores exógenos, (causas externas a la empresa) tales como
encarecimiento de las materias primas, coste de mano de obra, disminución de la
demanda, retracción del crédito, etc. Sin embargo, con mucha frecuencia el
empresario no analiza o no es consciente de la importancia de los factores
endógenos (causas internas de la empresa), que se han generado como
consecuencia de un cambio de la demanda, o por la utilización de unas fórmulas y
procedimientos de la gestión logística inadecuados 4.
Los factores endógenos mencionados anteriormente dan lugar a unas señales de

alerta o síntomas de que la empresa está empeorando, estos pueden son 5:
 Excesivo aumento de costes en la gestión de almacenamiento y distribución.

 Excesiva inversión en inventarios.
3
ANAYA, Julio J. y POLANCO, Sonia M. Innovación y mejora de procesos logísticos. Madrid: ESIC
Editorial. 2005. p.98.
4
Ibíd., p.96.
5
Ibíd., p.97.
 Reacciones lentas frente a cambios del mercado.
 Obsolescencia y caducidad de productos.
 Pérdida de mercado por falta de disponibilidad de productos.
 Servicio inadecuado.
 Exceso de devoluciones de clientes, etc.
“Para llevar a cabo este diagnóstico es necesario determinar a qué parte de la

compañía va dirigido, es decir, hacer una segmentación del problema tanto en
términos de producto/mercado como en términos de áreas o sectores afectados” 6.
Junto con ello, ANAYA y POLANCO7 proporcionan unas etapas, las cuales sirven
como guía en la elaboración de un diagnóstico razonable de la situación logística
de la empresa:
 Entrevista preliminar: Fijar objetivos, colaboradores, calendario.

 Visita in situ: Inspección in-situ, conocimiento de datos
 Recogida de datos: Preparación de cuestionarios, toma de datos
 Validación de datos: Integridad, consistencia
 Análisis: Organigramas, esquemas de flujo, ratios de gestión, análisis de los
stocks Etc.
 Informe final.
Todo esto nos lleva al objetivo final de un diagnostico logístico, el cual es

“infórmamele a la empresa las mejoras potenciales en relación con los procesos
logísticos en que está inmersa, y sus efectos positivos, tanto desde el punto de
vista
6
ANAYA, Julio y POLANCO, Sonia M. Op. cit., p.103.
7
Ibíd., p.144.
económico como comercial, así como las prioridades a seguir para su
implementación”8.
3.2. MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS
“A través del mejoramiento de los procesos logísticos de una compañía se logran

mejoras significativas en la productividad, permitiendo así una mayor
competitividad y, por ende, un mayor crecimiento económico en su sector y en el
país”9.
3.2.1. Gestión de aprovisionamiento
“En términos de gestión y control de operaciones, las compras se constituyen en la

primera función de la cadena de suministros, debido a que el inicio de este
importante proceso depende de las necesidades de materias primas y materiales
de empaques identificados para llevar a cabo los procesos productivos”10. Según
la opinión de MORA11, anteriormente las compras tenían la función de buscar los
proveedores más convenientes, de manera que los suministros se realizaran en el
momento oportuno, en la calidad y cantidades necesarias, en las condiciones
ideales, al menor costo posible. Ahora, este punto de vista tradicional de compras
ha cambiado significativamente, puesto que el enfoque no está solo en el gasto
total sino también en el desarrollo de relaciones entre compradores y vendedores,
donde
8
ANAYA, Julio y POLANCO, Sonia M. Op. cit., p.99.
9
REVISTA LOGISTEC PARA PROFESIONALES INFORMADOS. Por qué mejora los procesos
logísticos en las organizaciones [en línea].<http://www.revistalogistec.com/index.php/vision-
empresarial/385-analisis/1221-por-que-mejorar-los-procesos-logisticos-en-las-organizaciones>
[citado el 5 de julio de 2015]
10
MORA, Luis A. Las mejores prácticas en la cadena de abastecimiento. Bogotá, Ecoe Ediciones.
2010., p.39.
11
Ibíd., p.42.
las compras se convierten en una actividad estratégica en la gestión de
abastecimiento.
De esta forma, la gestión de compras y aprovisionamiento de acuerdo a lo que

afirma MORA12, se presenta como encaminada a la adquisición, reposición y, en
general, a la administración y entrega de materiales e insumos indispensables
para el adecuado desempeño de la organización; con el objetivo de obtener
calidad, cantidad y precio justo; con un equilibrio sostenido entre la compañía y el
proveedor para beneficio mutuo.
Bajo el enfoque logístico esta área adquiere un papel más preponderante, en la

medida que actúa como agente integrador entre clientes y proveedores; formando
así parte del concepto de cadena de abastecimiento. Compras tiene una
característica natural de unir las relaciones entre industrias correlacionadas, más
allá de simples esquemas de negociación, pasando a modelos de colaboración e
integración.
Las actividades asociadas al proceso de abastecimiento son 13:
 Seleccionar y calificar proveedores

 Evaluar el desempeño del proveedor
 Negociar contratos
 Comprar precio, calidad y servicio
 Contratar bienes servicios
 Programar compras
 Establecer las condiciones de ventas
 Evaluar el valor recibido
12
MORA, Luis A., Op. cit., p.42.
13
BALLOU, Ronald H., Logística, Administración de la cadena de suministros. México, Pearson
Educación. 2004., p.446.
 Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad de
control de calidad
 Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de la demanda
 Especificar la forma en que se recibirán los bienes
3.2.1.1. Objetivos de las compras
En las compañías modernas, algunos de los objetivos que persigue la gestión de

abastecimiento son14:
• Satisfacer los clientes internos y externos, entregándoles oportunamente los

productos y servicios solicitados, a precios competentes y con los niveles de
calidad requeridos.
• Mantener continuidad en el abastecimiento de bienes y servicios.
• Conservar óptimos niveles de inventarios, que permitan obtener un equilibrio

entre el nivel de servicio ofrecido a los clientes, el índice de agotados y la inversión
de capital en stocks. Se pretende ofrecer un alto nivel de servicio con un bajo
índice de agotados y optimizar el dinero invertido en existencias (tener una alta
rotación del inventario).
• Desarrollar acuerdos con proveedores, generalmente a largo plazo, que

posibiliten optimizar las relaciones comerciales entre las partes, obteniendo
mutuos beneficios.
• Garantizar el mejor precio de compra del mercado. Obtener costos bajos acordes
con calidad y servicio.
14
• Respaldar mediante un buen costo de compra la posición competitiva de la
empresa en el mercado.
• Garantizar la compra de productos de alta calidad.
3.2.2. Gestión de almacenamiento
Si las empresas pudieran fabricar bajo pedido todo lo que venden, tal vez no sería
necesario tener lugares de almacenamiento, pero esto no es posible por muchos
casos, especialmente para los bienes de consumo masivo que son
comercializados a través de canales de distribución como supermercados, tiendas,
mayoristas y canales institucionales. Allí donde se produzcan bajas estimaciones
de demanda futuras, existirá la necesidad de generar inventario y éste se tendrá
que almacenar15.
3.2.2.1. Objetivos de la gestión de almacenamiento
A continuación se exponen los principales objetivos de la gestión de

almacenamiento16:
 Controlar (custodiar) eficientemente los inventarios, esto implica evitar su

pérdida y el deterioro de las capacidades y cualidades del producto, para ello es
menester protegerlos y almacenarlos adecuadamente y establecer los controles
necesarios para evitar su pérdida o deterioro.
 Preparar las órdenes y las facturas de acuerdo con las cantidades y

tiempos de entrega establecido por el cliente.
15
SALDARRIAGA R., Diego Luis. Op. cit., p.24.
16
Ibíd., p.28.
 Ofrecer un servicio de alta calidad tanto para los clientes externos como
para los internos, es decir cumplir la promesa de servicio ofrecida a los clientes o
tratar de superarla.
 Obtener una máxima eficiencia en el movimiento de la mercancía a lo largo
de las operaciones; es importante decir que los recursos comprometidos en la
operación deben ser utilizados al máximo.
 Mantener el costo más bajo posible de la operación, esto se logra teniendo

un rendimiento alto de unidades despachadas por operario.
Por otra parte MORA17, plantea los siguientes objetivos:
 Lograr que el movimiento diario de bienes que entran y salen de la

compañía esté estrictamente de acuerdo con las necesidades de compras y
despachos.
 Mantener los stocks previstos de materiales y mercancías al mínimo costo,

de acuerdo con los criterios de la organización y los recursos financieros
disponibles.
 Controlar perfectamente los inventarios, la facturación y los pedidos.
3.2.2.2. Principios del almacenamiento
Según MORA18, los siguientes principios están dados para permitir una operación
eficiente, tanto en costos como en tiempos de ejecución y calidad de los procesos.
17
18
Idem.
40
 La unidad más grande. El movimiento de productos debe hacerse en la
mayor cantidad posible; esto implica: cargas paletizadas, unidades de manejo
homogéneas y métodos de manipulación estandarizados.
 La ruta más corta. Los recorridos constituyen el mayor componente de

costo por mano de obra, el cual, usualmente, asciende al 80% de este rubro. Por
ello se requieren: menores distancias en los procesos más frecuentes y tiempos
de operación cortos; mayor rendimiento del recurso.
 El espacio más pequeño. Este principio posibilita una reducción en el costo

de almacenaje. En la medida que se logre una mayor rotación del stock, menores
serán las áreas requeridas para el almacenamiento; redundando así en menores
inversiones en edificios o arrendamientos.
 El tiempo más cortó. Al interior de un almacén o centro de distribución, el

tiempo empleado en los procesos debe ser el más breve posible; sin perder de
vista el cumplimiento de las políticas de servicio de la compañía; y sin dejar de
lado la calidad tanto de los productos y mercancías manipuladas como de los
operaciones mismas.
 El mínimo número de manipulaciones. Esta premisa está planteada en

función de salvaguardar los bienes y mercancías, manteniendo los estándares de
calidad exigidos por el medio, los clientes y los organismos de control. Lo anterior
se evidencia en un menor costo por averías.
 Agrupar y recolectar. Este principio significa el manejo conjunto de

productos y procesos similares, en el que se crean grupos diferenciados de
artículos y zonas específicas de operaciones; posibilitando una reducción de
costos, debido a la baja de tiempos muertos por búsquedas innecesarias de
bienes en esquemas de almacenamiento generalizado.
 Línea balanceada. Este derrotero invita a la realización de actividades
secuenciales, evitando los inventarios en espera; maximizando el flujo general de
materiales a lo largo de toda la cadena de suministro de la compañía; trabajando
las actividades «cuello de botella»; y reduciendo el desaprovechamiento de la
capacidad máxima de las actividades y procesos más rápidos.
3.2.2.3. Centros de distribución
De acuerdo a lo que expone SALDARRIAGA19, “un centro de distribución (CEDI)

se entiende como un espacio logístico en el que se almacena mercancía y se
embarca órdenes de salida para que sea distribuida en el comercio mayorista o
minorista y en ocasiones a los consumidores finales. Normalmente el CEDI está
conformado por espacios físicos dotados de infraestructura adecuada para manejo
de carga seca, refrigerada o congelada, áreas para la preparación de los artículos,
zonas de almacenamiento, espacios de servicio, muelles y otro tipo de
infraestructura para el cargue de los camiones”.
3.2.2.4. Clasificación de los almacenes
Existen diferentes clases de almacenes, los cuales se clasifican de acuerdo con

las siguientes características20:
 Según la naturaleza de los artículos almacenados: almacenes de materias

primas y materiales, almacenes de materiales semielaborados, almacenes de
productos terminados, almacenes de materiales auxiliares, almacenes de piezas
de recambio.
19
20
Idem.
 Según la función del proceso logístico: almacenes de planta, almacenes de
distribución, almacenes de tránsito o plataformas de cruce de cargas, almacenes
temporales, depósitos o almacén público.
 Según la naturaleza jurídica: almacén propio, almacén en alquiler, almacén
en leasing.
 Según las técnicas de manipulación: almacenamiento en bloque,

almacenamiento en estantería, almacenes automáticos.
3.2.2.5. Operaciones que se realizan en los CEDI’S
 Recepción: es el proceso que recibe las mercancías almacenadas.
 Almacenamiento: es la labor de acomodo y guardado de los productos o pallets

en sus diferentes posiciones de almacenamiento.
MORA21, plantea los siguientes tipos de almacenamiento:
a. Convencional: se refiere al uso de montacargas y/o personal para

transportar el producto en piezas, cajas, camas o paletas.
b. Almacenaje selectivo: provee espacio para una estiba por posición; es

apropiado para bienes con un número reducido de pallets por lote; garantiza 100%
de utilización del espacio.
c. Bodegaje automático: consiste en un sistema de acopio automático y

dinámico de alta densidad con transferencia vertical, que provee movimiento de
estibas entre niveles; transferencia lateral con desplazamiento de paletas a lo
largo
21
MORA, Luis Aníbal, Op. cit., p.108.
de líneas; así como transferencia en líneas para trasladar pallets hacia y desde el
final de la línea.
d. Alistamiento y despacho de producto (picking): el alistamiento de las

órdenes es el proceso de extraer los artículos de almacenamiento para cubrir un
pedido específico. El picking es el servicio básico que presta una bodega y el de
mayor consumo de recursos, así mismo es el proceso donde se puede cometer
más errores.
e. Cross Docking: práctica de descargar la mercancía desde un contenedor o

tráiler de gran capacidad para ubicarlo posteriormente en uno o varios camiones
de reparto de menor volumen.
f. Empaque: muchos productos no se despachan en sus unidades originales y

necesitan ser desagrupados y reagrupados de manera distinta. Esta tarea puede
realizarse como una fase adicional al concluir la tarea de preparación.
“Otras labores son hechas en el entorno de operaciones de un CEDI; pesaje,

etiquetado, packing, recepción y tratamiento de devoluciones, conteos de
mercancía, operaciones de maquila, entre otras” 22.
3.2.3. Pronósticos
“Los pronósticos son vitales para toda organización, así como para cualquier
decisión importante de la gerencia. El pronóstico es la base de la planificación
corporativa de largo plazo. Con los pronósticos, el personal de producción y
operaciones toma decisiones periódicas que comprenden la selección de
procesos, planificación de capacidades y distribución de instalaciones, además de
decisiones continuas acerca de la planificación de la producción, programación e
inventario.
22
44
A su vez los autores proporcionan posibles propósitos que pueden tener los
pronósticos”23,
• Pronósticos estratégicos: son lo que contribuyen a establecer la

estrategia para satisfacer la demanda. Estos pronósticos son más apropiados al
decidir cuestiones relacionadas con la estrategia general, capacidad, diseño de
procesos de producción, diseño de procesos de servicio, adquisiciones, diseño de
ubicación y distribución y con la planificación de ventas y operaciones.
• Pronósticos tácticos: Son necesarios para ver cómo se operan los

procesos cotidianos, su objetivo es estimar la demanda en un término
relativamente corto, de unas cuantas semanas o meses. Estos pronósticos son
importantes para garantizar que en el corto plazo se satisfagan las expectativas de
tiempo de espera los clientes, así como otros criterios relacionados con la
disponibilidad de productos y servicios.
3.2.3.1. Naturaleza de los pronósticos
“El pronóstico de los niveles de demanda es vital para la firma como un todo, ya
que proporciona los datos de entrada para la planeación y control de todas las
áreas funcionales, incluyendo logística, marketing, producción y finanzas. Los
niveles de demanda y su programación afectan en gran medida los niveles de
capacidad, las necesidades financieras y la estructura general del negocio. Cada
área funcional tiene sus propios problemas especiales de pronóstico. Los
pronósticos en logística
23
CHASE, Richard. B. y JACOBS, F. Robert. Administración de operaciones: producción y cadena
de suministros. 13ª edición. México: McGraw Hill, 2011. p.484.
se relacionan con la naturaleza espacial así como temporal de la demanda, el
grado de variabilidad y su aleatoriedad”24.
3.2.3.2. Tipos de pronósticos
Hay cuatro tipos de pronósticos y según CHASE y JACOBS 25, se clasifican como:
cualitativo, análisis de series de tiempo, relaciones casuales y simulación.
• Las técnicas cualitativas son subjetivas y se basan en estimados y

opiniones. Aprovechan el conocimiento de expertos y requieren mucho juicio,
entre ellas encontramos investigación de mercado, grupos de consenso, analogía
histórica y el método Delphi.
• El análisis de series de tiempo se basa en la idea de que es posible utilizar

información relacionada con la demanda pasada para predecir la demanda futura.
La información anterior puede incluir varios componentes, como influencias de
tendencias, estacionales o cíclicas. El promedio móvil simple, móvil ponderado y
suavización exponencial son las técnicas principales.
• El pronóstico casual, que se analiza mediante la técnica de la regresión

lineal, supone que la demanda se relaciona con algún factor subyacente en el
ambiente.
24
BALLOU, Ronald H. Op. cit., p.287.
46
25
CHASE, Richard. B. y JACOBS, F. Robert. Op. cit., p.486.
46
3.2.3.3. Administración de la demanda
“El propósito del manejo de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes
de la demanda, con el fin de usar con eficiencia el sistema productivo y entregar el
producto a tiempo”26.
Existen dos fuentes básicas de la demanda: dependiente e independiente. La

demanda dependiente es la demanda de un producto o servicio provocada por la
demanda de otros productos o servicios. La demanda independiente no se deriva
directamente de la demanda de otros productos.
“Una empresa no puede hacer mucho respecto de la demanda dependiente. Pero

una empresa sí puede hacer mucho en cuanto a la demandad independiente, si
así lo desea. La compañía puede”:
• Adoptar un papel activo para influir en la demanda.

• Adoptar un papel pasivo y tan solo responder a la demanda.
3.2.3.4. Componentes de la demanda
Para CHASE y JACOBS27, en la mayor parte de los casos. La demanda de

productos o servicios se divide en seis componentes: demanda promedio para el
periodo, tendencia, elementos estacionales, elementos cíclicos, variación aleatoria
y auto correlación.
3.2.4. Gestión de inventarios
Con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, debe

encontrarse el equilibrio ideal, brindándoles el mayor nivel de servicio posible con
el menor nivel de inventario. Si un bien no está disponible en el momento en que
el
26
27
Ibid. p.486.
47
cliente lo solicita, se perderá la venta y, en algunas circunstancias, posiblemente,
las ventas futuras. Por el contrario, si se tienen altas cantidades de dicho producto,
se tendrán altos costos asociados a los costos de oportunidad de tener recursos
de capital invertidos innecesariamente en dichas mercancías. El objetivo final de
una buena administración del inventario, es mantener la cantidad suficiente para
que no se presenten ni faltantes (stockouts) ni excesos de existencias (overstock),
en un proceso fluido de producción y comercialización. Esto conduce a tener una
adecuada inversión de los recursos de una compañía y un nivel óptimo de costos
de administrar el inventario28.
Dentro de los principales objetivos de la gestión de inventarios se encuentran 29:
• Apoyar la rentabilidad de la compañía.

• Disminuir las ventas perdidas.
• Entregar oportunamente.
• Dar un nivel adecuado de servicio con un costo de stock en equilibrio.
• Responder ante imprevistos de la demanda y la oferta (amortiguador).
“Los inventarios son acumulaciones de materias primas, provisiones,

componentes, trabajo en procesos y productos terminados que aparecen en
numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de la logística de una
empresa. Los inventarios se hayan con frecuencia en lugares como almacenes,
patios, pisos de tiendas, equipo de transporte y en los estantes de las tiendas al
menudeo”30.
28
29
Ibid. p.80.
30
CHASE, Richard. B. y JACOBS, F. Robert. Op. cit., p.558
“En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión
relativamente elevada y pueden tener un impacto significativo en las principales
funciones de la empresa y por ende, en sus utilidades” 31.
Algunos retos que emprende la gestión del inventario dentro de las organizaciones
son32:
• Reducir los requerimientos de almacenamiento.
• Disminuir la obsolescencia de producto.
• Aminorar los daños y averías a los bienes por manejo.
• Racionalizar los niveles increíbles de capital atado al inventario y los costos
de oportunidad que ello significa.
• Cumplimiento de compromisos comerciales.
• Cumplimiento de especificaciones del artículo.
• Atención inmediata de ventas.
• Recortar al máximo el ciclo de pedido.
• Respuesta del 100 % con pedidos perfectos.
3.2.4.1. Políticas de inventarios
“Las política del inventario consisten en los lineamientos acerca de qué adquirir o
fabricar, cuándo efectuar acciones y en qué cantidad. También incluye las
decisiones acerca del posicionamiento geográfico del inventario. Por ejemplo,
algunas empresas pueden decidir aplazar el posicionamiento del inventario al
mantener las existencias en la planta. Otras pueden usar una estrategia más
especulativa de posicionamiento del producto en los mercados locales o en los
31
WELSCHE, HILTON, GORDIN, Y RIVERA, Presupuestos, planificación y control. Sexta edición.
México: Pearson Educación, 2005. p.161.
32
MORA, Luis A,. Op. cit., p.82.
49
almacenes regionales. El desarrollo de una política sólida del inventario es la
dimensión más difícil en cuanto a la administración del mismo” 33.
3.2.4.2. Costos del inventario
“Al tomar cualquier decisión que afecte el tamaño del inventario es necesario
considerar los siguientes costos”34:
• Costo de conservación (Mantenimiento). Costos incurridos al tener un

determinado nivel de existencias durante un lapso de tiempo específico. Son
costos asociados con el mantenimiento y propiedad de los inventarios, tales como
el costo de oportunidad del dinero invertido en ellos, el costo de almacenamiento
(renta, calefacción, iluminación, refrigeración, seguridad, etc.), la depreciación,
impuestos, seguros, deterioro y obsolescencia de los bienes.
• Costos de pedido (Preparación). Costos asociados a las actividades

necesarias para reabastecer los inventarios, desde el momento en que se emite la
requisición de compra hasta que se recibe el pedido.
• Costos de agotamiento (Falta de existencias). Costos incurridos al no poder

satisfacer la demanda de los clientes. La magnitud del costo depende de si se
permiten o no pedidos retroactivos.
• Costos de adquisición (Producción). Es el costo directo asociado a la

compra o a la producción de un bien.
33
BOWERSOX, CLOSS Y COOPER, Administración y logística en la cadena de suministros,
Segunda edición. México. McGraw-Hill, 2007. p.133.
34
MORA, Luis A. Op. cit., p.84.
50
3.2.4.3. Modelos de la gestión de inventarios
Existen dos tipos generales de sistemas de inventario de varios periodos que son:
los modelos de cantidad de pedido fija (también llamado cantidad de pedido
económico, EOQ —economic order quantity— y modelo Q) y modelos de periodo
fijo (conocidos también como sistema periódico, sistema de revisión periódica,
sistema de intervalo fijo y modelo P). “Los sistemas de inventario de varios
periodos están diseñados para garantizar que una pieza estará disponible todo el
año”35. En la ilustración 3 se presentan las diferencias entre los dos modelos.
Ilustración 3. Diferencias entre los modelos de inventario.
Fuente: CHASE, Richard. B. y JACOBS, F. Robert. Administración de operaciones: producción y

cadena de suministros. Pag. 553
Modelo de cantidad de periodo fijo36
Los modelos de cantidad de pedido fija tratan de determinar el punto específico, R,

en que se hará un pedido, así como el tamaño de éste, Q. El punto de pedido, R,
siempre es un número específico de unidades. Se hace un pedido de tamaño Q
cuando el inventario disponible (actualmente en existencia o en pedido) llega al
35
36
Ibid. p.555.
punto R. La posición del inventario se define como la cantidad disponible más la
pedida menos los pedidos acumulados.
Los modelos más sencillos en esta categoría ocurren cuando se conocen con
certeza todos los aspectos de la situación. Si la demanda anual de un producto es
de 1 000 unidades, es precisamente de 1 000, no de 1 000 más o menos 10%. Lo
mismo sucede con los costos de preparación y mantenimiento. Aunque la
suposición de una certeza total rara vez es válida, ofrece una base adecuada para
la cobertura de los modelos de inventario.
La ilustración 4 y el análisis para obtener la cantidad de pedido óptima se basan

en las siguientes características del modelo. Estas suposiciones son irreales, pero
son un punto de partida y permiten usar un ejemplo sencillo.
• La demanda de producto es constante y uniforme durante todo el periodo

• El tiempo de entrega (tiempo para recibir el pedido) es constante.
• El precio por unidad del producto es constante.
• El costo por mantener el inventario se basa en el inventario promedio.
• Los costos de pedido por preparación son constantes
• Se van a cubrir todas las demandas del producto (no se permiten pedidos
acumulados).
Ilustración 4. Modelo básico de cantidad de pedido fijo.
Fuente: Fuente: CHASE, Richard. B. y JACOBS, F. Robert. Administración de operaciones: producción

y cadena de suministros. Pag. 555
El “efecto sierra” relacionado con Q y R en la ilustración 4 permite que cuando la
posición del inventario baja al punto R, se vuelve a hacer un pedido. Este pedido
se recibe al final del periodo L, que no varía en este modelo.
Al construir cualquier modelo de inventario, el primer paso consiste en desarrollar

una relación funcional entre las variables de interés y la medida de efectividad. En
este caso, como preocupa el costo, la ecuación siguiente es apropiada:
Costo Costo de Costo de Costo de

anual total = compra + pedidos + mantenimiento
anual anual anual
𝐷 𝑄
𝑇𝐶 = 𝐷𝐶 + 𝑆+ 𝐻
𝑄 2
Donde,
TC = Costo anual total
D = Demanda (anual)
C = Costo por unidad
Q = Cantidad a pedir (la cantidad óptima se conoce como cantidad económica de
pedido, EOQ o Q𝑜𝑝𝑡)
S = Costo de preparación o costo de hacer un pedido
R = Punto de volver a pedir
L = Tiempo de entrega
H = Costo anual de mantenimiento y almacenamiento por unidad de inventario
promedio (a menudo, el costo de mantenimiento se toma como un porcentaje del
costo de la pieza, como H = iC, donde i es un porcentaje del costo de manejo).
Del lado derecho de la ecuación, DC es el costo de compra anual para las

unidades, (D/Q)S es el costo de pedido anual (el número real de pedidos hechos,
D/Q, por el costo de cada pedido, S) y (Q/2)H es el costo de mantenimiento anual
(el inventario
promedio, Q/2, por el costo de mantenimiento y almacenamiento de cada unidad,
H). Estas relaciones entre los costos se muestran en una gráfica en la ilustración
5.
Ilustración 5. Costos anuales del producto, con base en el tamaño del pedido.

El segundo paso en el desarrollo de modelos consiste en encontrar la cantidad de

pedidos Q𝑜𝑝𝑡 en la que el costo total es el mínimo. En la ilustración 5, el costo total
es mínimo en el punto en el que la pendiente de la curva es cero. Utilizando el
cálculo, se toma la derivada del costo total con respecto a Q y se hace igual a
cero. Para el modelo básico que aquí se estudia, los cálculos son:
𝐷 𝑄
𝑇𝐶 = 𝐷𝐶 + 𝐻 𝑆+
𝑄 2
𝑑𝑇𝐶 −𝐷𝑆 𝐻
=0+( 2 )+ =0
𝑑𝑄 𝑄 2
Q𝑜𝑝𝑡
2𝐷𝑆
=√ 𝐻
Como este modelo sencillo supone una demanda y un tiempo de entrega

constantes, no es necesario tener inventario de seguridad y el punto de volver a
pedir, R, simplemente es:
𝑅 =𝑑𝐿
Donde
𝑑 = Demanda diaria promedio (constante)
L = Tiempo de entrega en días (constante).
Modelo de periodo fijo37
En un sistema de periodo fijo, el inventario se cuenta sólo en algunos momentos,

como cada semana o cada mes. Es recomendable contar el inventario y hacer
pedidos en forma periódica en situaciones como cuando los proveedores hacen
visitas de rutina a los clientes y levantan pedidos para toda la línea de productos o
cuando los compradores quieren combinar los pedidos para ahorrar en costos de
transporte. Otras empresas operan en un periodo fijo para facilitar la planeación
del conteo del inventario; por ejemplo, el Distribuidor X llama cada dos semanas y
los empleados saben que es preciso contar todos los productos del Distribuidor X.
Los modelos de periodo fijo generan cantidades de pedidos que varían de un
periodo a otro, dependiendo de los índices de uso. Por lo general, para esto es
necesario un nivel más alto de inventario de seguridad que en el sistema de
cantidad de pedido fija. El sistema de cantidad de pedido fija supone el rastreo
continuo del inventario disponible y que se hará un pedido al llegar al punto
correspondiente. En contraste, los modelos de periodo fijo estándar suponen que
el inventario sólo se cuenta en el momento específico de la revisión. Es posible
que una demanda alta haga que el inventario llegue a cero justo después de hacer
el pedido. Esta condición pasará inadvertida hasta el siguiente periodo de revisión;
además, el nuevo pedido tardará en llegar. Por lo tanto, es probable que el
inventario se agote durante todo el periodo de revisión, T, y el tiempo de entrega,
L. Por consiguiente, el inventario de seguridad debe ofrecer una protección contra
las existencias agotadas en el periodo de revisión mismo, así como durante el
tiempo de entrega desde el momento en que se hace el pedido hasta que se
recibe. Ilustración 6.
37
CHASE, Richard. B. y JACOBS, F. Robert . Op. cit., p.562
Ilustración 6. Modelo de inventario de pedido fijo.

3.2.4.4. Sistema de inventarios ABC
“El ABC en los inventarios cosiste en estructurar o clasificar los productos en tres
categorías denominadas A, B y C; apoyándose en el principio según el cual
generalmente, los productos siguen una distribución parecida a la realizada por
Pareto con las rentas de los individuos. Dicho argumento es: alrededor del 20%
del número de artículos en stock representan cerca del 80% del valor total de ese
inventario”38.
A continuación se muestras las características propias de esas categorías:
Tabla 1. Descripción de las categorías del sistema ABC.

Categorías
Características Productos A Productos B Productos C
Representación en
términos de
Bajo Mediano Alto
unidades físicas
movilizadas
respecto al total
38
56
Categorías
Características Productos A Productos B Productos C
Intermedio (No Menos capital
Mayor (Genera gran
Valor del capital requiere una gran movilizado con
parte de la utilidad
movilizado inversión, pero si respecto a la inversión
del negocio)
un total.
cuidado razonable)
Inferior (Su manejo no
Rentabilidad Mayor Intermedia
es muy exigente)
Rotación alta (80% Rotación Media (15% Rotación baja (5% del
Rotación del total de los del total de los total de los
inventarios) inventarios) inventarios)
Bajo (Pocas unidades
Nivel de inventario Alto, pero justificable Término medio de esos artículos en
stock)
No es acertada
Los pronósticos poco
Demanda Fácil de predecir cuando se trata de
funcionan.
pronosticarla.
Intermedio,
Menor, comparados Mayor, comparado
Costo de venta comparado con los
con los B y los C. con los a y los B.
A
yC
El nivel de servicio
Son candidatos a
debe ser superior al
convertirse en
99%(No deben
bienes obsoletos.
Otros estar agotados).
Representan un alto
Los proveedores de
mantenimiento para la
estos artículos están
empresa.
más desarrollados
Esta clasificación de los productos se puede llevar a cabo desde diferentes puntos
de vista, es decir se puede hacer según: demanda, costo, rentabilidad, ventas o
significado estratégico de cada producto para la compañía, entre otras
alternativas.
“De otro modo es importante mantener siempre clasificados tanto los productos
como los clientes, para así poder establecer características que permitan orientar
mejor la fuerza de ventas. Además, es necesario que esta clasificación se haga
periódicamente, puesto que el comportamiento con el tiempo puede ir cambiando,
haciendo que los productos pasen de una categoría a otra” 39.
39
4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Para el desarrollo de este proyecto, es fundamental el reconocimiento de los

procesos involucrados en la gestión de aprovisionamiento, almacenamiento e
inventarios de Disfarma, con el fin de identificar las principales ineficiencias que
afectan directamente la cadena logística y que marcan la pauta para desarrollar
propuestas de mejora que atiendan las necesidades encontradas.
Las fuentes de información consultadas para el desarrollo del diagnóstico son:
- Observación
- Cuestionarios
- Entrevistas
- Base datos
A partir de información obtenida, se procede a realizar un análisis de los procesos

descritos con el fin de identificar los problemas detectados en los procesos de
aprovisionamiento, almacenamiento e inventarios; para así plantear un diagnóstico
de la situación actual con base en el siguiente esquema:
a. Diagnóstico de la Gestión de Aprovisionamiento

b. Diagnóstico de la Gestión de Almacenamiento
c. Diagnóstico de la Gestión de Inventarios
Para entender la secuencia de los procesos que se llevan a cabo en Disfarma, es

necesario revisar el Anexo 2. Diagrama de flujo de los procesos de DISFARMA,
antes de revisar el Diagnostico.
4.1. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
Disfarma es una empresa dedicada a la comercialización de medicamentos y

dispositivos médicos, siendo estos el único y el más importante recurso para llevar
a cabo la operación, por tal razón es que la función de aprovisionamiento se
convierte en un factor estratégico para poder alcanzar los objetivos de la empresa
asegurando con ellos la disponibilidad, calidad, precio y tiempo a cada uno de los
clientes.
4.1.1. Recursos del área
• Talento Humano: Para la gestión de aprovisionamiento la empresa cuenta

con el jefe de compras, un analista de compras y dos auxiliares administrativos,
estos últimos atienden funciones y tareas que son impuestas por el jefe de
compras; además, solo uno de los auxiliares de compras, está autorizado para
cargar los productos al inventario y crear nuevas referencias al sistema.
De otro modo, los cargos de analista de compras y auxiliar administrativo no tiene

muy claras las funciones que deben realizar, puesto que se evidencia que existe
una clara confusión sobre quiénes son sus jefes inmediatos.
• Sistema de información: Disfarma cuenta con un sistema de gestión

empresarial integrado (ERP), que le permite adaptarse a la necesidades que la
organización requiera en su desarrollo. (Ofimática S.A)
El Software Empresarial Ofimática, es un sistema integrado, que maneja todas las

áreas de gestión: inventarios, contabilidad, nomina, presupuestos, cotizaciones,
gestión humana, tesorería, cartera, activos fijos, órdenes de compra, costos entre
otras. Este sistema trabaja de la mano con Microsoft Office (Excel), para lograr
exportar toda la información que se encuentra en la base de datos, facilitando de
esta forma la realización de análisis e informes más elaborados y útiles para la
organización en cuanto a mayor optimización del tiempo y control de los procesos.
En él se cargar las órdenes de compra al sistema y luego se descargan como un
archivo PDF, para posteriormente enviar por correo electrónico al proveedor. Es
importante resaltar que la orden contiene todos los datos del proveedor: Nit,
nombre, dirección, teléfono; fecha de elaboración, fecha de vencimiento,
descripción del producto, cantidad, precios (establecidos en la convocatoria),
subtotal, total, descuentos, IVA etc.
4.1.2. Gestión de proveedores
A continuación se describen los aspectos que se consideran claves para llevar a

cabo una buena gestión de proveedores:
• Selección de proveedores: Los proveedores que desean suministrar

sus productos a la empresa debe participar en el proceso de selección
denominado convocatoria (Ver anexo 3. Convocatoria a proveedores de
medicamentos). Después de realizado dicho proceso la empresa de acuerdo a
tres aspectos de evaluación: Jurídicos, Técnicos y Económicos; estudia a cada
proveedor y le asigna una posición con el fin de escoger las tres mejores ofertas
por molécula. A partir de obtener esta información al inicio de cada año, el Jefe de
compras junto con la gerencia se reúnen con cada uno de los proveedores para
realizar las negociación final y proceder a enviar la documentación necesaria para
realizar su respectivo registro como proveedor de Disfarma (Ver anexo 4. Registro
de proveedores).
De acuerdo a la selección realizada en el 2015, Disfarma cuenta con la

participación de 274 proveedores (Ver anexo 5. Listado de proveedores) para su
comercialización.
• Evaluación de proveedores: Disfarma evalúa a los proveedores

semestralmente apoyándose de los registros de novedades obtenidos en la
recepción de mercancía, mediante un formato llamado Evaluación de proveedores
de medicamentos y dispositivos médicos (Ver anexo 6), para con esto poder
valorar el cumplimiento de los mismos de acuerdo al porcentaje que arroje. De
esta forma, en caso de ser bajo se le envía un correo al proveedor cuestionando el
porqué de su comportamiento, de forma que al mismo tiempo se pacten acciones
correctivas que mejoren la conducta de este o que finalmente se pierda la relación
de proveedor para Disfarma.
• Relaciones con proveedores: Disfarma no tiene establecidos

convenios con ninguno de los proveedores que maneja, puesto que cada año
pueden variar las negociaciones de ciertos productos con los laboratorios.
• Atención a proveedores: La atención a proveedores tiene asignado

un día a la semana (viernes), en el cual el representante asiste a las instalaciones
de la empresa para recibir cualquier tipo de inquietud; ya sea por devolución de
producto o solicitud del jefe de compras. Sin embargo, existen imprevistos donde
se programa una visita previa con el proveedor para atender una solicitud en
específico.
• Creación de nuevos productos: No existe un procedimiento para

realizar la codificación de los productos en el sistema, por lo que el resultado de
esto ha llevado a que la empresa tenga registrados más de 15.948 referencias,
por existencia de duplicados y por productos que han dejado de rotar. Disfarma
tiene inventario de aproximadamente 3037 referencias con 274 proveedores.
• Plazos de pago con proveedores: Una vez conocidos los

proveedores seleccionados en el proceso de la convocatoria se establecen
criterios de pago los cuales varían entre 30, 60, 90 y 120 días para aquellos que
son de tipo nacional y de 60 días máximo para los de tipo multinacional. A pesar
de que se dejan claros estos criterios en el proceso de la convocatoria a
proveedores, la mayoría de las veces tienen variaciones.
• Plazos de entrega de mercancía con proveedores: Los plazos de
entrega de mercancía oscilan en un promedio de 5 días, sin embargo, estos varían
de acuerdo a la disponibilidad que tenga el proveedor, ya que en caso de no
tender existencias, el tiempo se extiende máximo a la fecha de vencimiento que
contiene la orden de compra, la cual es estipulado por el jefe de compras al
momento de enviar la solicitud al proveedor.
Es importante resaltar que Disfarma al ser una empresa de distribución de

medicamentos es muy estricta con sus proveedores en cuanto al cumplimiento de
los requerimientos legales, puesto que si esto no se cumple, la ley no le permite a
la empresa distribuir los productos.
4.1.3. Gestión de compras
No existe una política de compras estrictita, puesto que el comportamiento en

algunas ocasiones muestra variaciones, sin embargo, el jefe de compras maneja
los informes donde se evidencian las rotaciones mensuales, el promedio y los días
de rotación de cada producto, para con ello poder planear las compras.
Adicionalmente, la empresa clasifica a sus proveedores inicialmente por la
convocatoria, primando los factores de precio y disponibilidad, donde cada uno de
ellos adquiere una posición para su distribución, que puede variar de acuerdo a su
conducta en el tiempo.
No se realizan pronósticos de demanda solo evalúan promedios mensuales y con

ello a criterio del jefe de compras se establece que cantidades de productos deben
comprar para poder cumplir con las necesidades del cliente. No obstante, al no
realizarse esto de forma integral se genera una cantidad considerable de
pendientes en los pedidos. Por otro lado, existen negociones especiales que están
dirigidas por la gerencia, donde sin tener en cuenta el movimiento histórico de los
productos se adquieren grandes volúmenes de mercancía con el objetivo de
obtener descuentos significativos.
Es importante resaltar que Disfarma solo maneja proveedores de tipo nacional
entre ellos laboratorios y distribuidoras.
4.2. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO
Actualmente los procedimientos realizados en el almacenamiento son basados en

el conocimiento empírico de los dueños, lo que lleva a que estos sean
desordenados y sea notoria la inexistencia de la planeación.
4.2.1. Recursos del área
• Talento humano: Para la gestión de almacenamiento Disfarma cuenta con

un total de 20 personas distribuidas en 16 auxiliares de logística, 1 auxiliar
administrativo de logística y 3 regentes de farmacia, todos ellos a cargo del jefe de
bodega.
En Disfarma no se cuenta con un manual de funciones para los cargos, lo que
hace que los empleados no tengan claro cuáles son las actividades que deben
realizar y sus responsabilidades, dificultando así en muchas ocasiones el
funcionamiento de sus tareas. Además al ser Disfarma una empresa familiar se
presenta confusión al momento de acatar órdenes, dado que los dueños en
muchas ocasiones pasan por alto la estructura organizativa.
• Mobiliario: El almacenamiento y picking se realiza en dos mezanines de

cargas medias a 6 metros de alturas, dividíos estos en primero y segundo piso.
Además, cuenta con 6 módulos de verificación (Lectores de código de barras), tres
traspalestas, 8 carritos de separación de pedidos, canastas de plástico, cinco (5)
vitrinas, cuatro (4) neveras y dos (2) congeladores; todo este mobiliario repartido
entre las dos bodegas; una en Chimita-Girón que atiende la distribución a clientes
externos (Ilustración 7) y otra en San Jorge – Anillo vial que atiende puntos de
dispensación propios y tercerizados (Ilustración 8).
Ilustración 7. Fotografía bodega principal Chimita – Girón
Ilustración 8. Fotografía bodega San Jorge- Anillo Vial
4.2.2. Recepción de la mercancía
Esta actividad se divide en dos partes muy importantes en el proceso, como lo son
la recepción administrativa y la recepción técnica.
En la primera de ellas se realiza la asignación de citas a los proveedores, estos
últimos solicitan las citas vía correo electrónico especificando las cantidades de
cajas, numero de orden de compra y laboratorio o proveedor. Estas citas se deben
asignar máximo en dos días después de recibida la solicitud y a su vez deben ser
especificadas en el formato Control diario de citas (Ver anexo 7) con el fin de
entregarla al encargado de la recepción técnica, para que todo el equipo de
recepción antes de empezar el recibimiento de las transportadoras y proveedores,
las recopilen y las impriman de tal manera que se pueda confrontar lo que se pidió
con lo que llego. A su vez en esta etapa se le informa a la recepción técnica, si en
la orden de compra vienen productos de cadena de frio para que ellos programen
el acompañamiento a la hora de la recepción.
Si se llega a presentar algún tipo de novedad en cuanto a nombre del producto,

canal de comercialización, forma farmacéutica, presentación, fecha y hora de
entrega entre otras, el encargado debe registrarla en el formato Novedades e
inconsistencias en la recepción de medicamentos y dispositivos médicos (Ver
anexo 8). Por último se deben cargar las facturas entregadas por las
trasportadoras y proveedores en el sistema informativo y dejar evidencia de los
documentos recibidos en el formato Reporte de facturas a compras (Ver anexo 9).
Esta etapa de la recepción administrativa es la que consume más tiempo y la más
susceptible a errores debido a que las facturas se cargan manualmente.
Por otra parte la recepción técnica empieza desde el momento que los productos
llegan a la empresa, aquí el encargado examina la mercancía tomando como base
una muestra dada en la guía Nivel aceptable de calidad para la recepción técnica
(Ver anexo 10), para verificar y luego registrar en el Acta de recepción de
medicamentos y dispositivos médicos (Ver anexo 11) las especificaciones del
producto tales como: lote, fechas de vencimiento, estado del empaque primario y
secundario, propiedades físico-químicas de los productos, entre otras. Sin
embargo, en este proceso se presentan dificultades evidenciadas en el ingreso de
la mercancía a la empresa por el incumplimiento de las especificaciones descritas
anteriormente, puesto que muchas veces los productos que llegan presentan
inconformidades frecuentes con los lotes y fechas de vencimientos, y aunque la
responsabilidad de recibir los producto y darle entrada a la bodega establecida en
el documento Recepción y almacenamiento de medicamentos y dispositivos
médicos (Ver anexo 12), es del encargado de la recepción técnica, este debe
preguntarle al jefe de compras para que lo autorice, debido a que en muchas
ocasiones esos productos con inconformidad se deben recibir por orden directa de
la gerencia.
En cuanto a las novedades en la recepción técnica, se procede de la misma

manera que en la recepción administrativa.
4.2.3. Almacenamiento y picking de la mercancía
Una vez terminada la etapa de la recepción se procede a verificar el formato Acta

de recepción de medicamentos y dispositivos médicos (Ver anexo 11) para
conocer los ítems que están aprobados para el ingreso, distribución y
almacenamiento en la bodega. Los espacios destinados dentro del CEDI para
almacenamiento y picking se muestran en la Ilustración 9, cabe resaltar que
Disfarma cuenta con dos CEDI´s los cuales aunque tienen diferente distribución la
operación es muy parecida, (el segundo CEDI se muestra en la Ilustración 10).
Ilustración 9. Distribución física de la Bodega Chimita-Girón.
BODEGA
BODEGA
ESTANTERÍA
CUARENTENA
CONTROLADOS NEVERAS
VERIFICACIÓN
OFICINAS
ENTRADAS DESPACHO
Ilustración 10. Distribución CEDI San Jorge.
CONTROLADOS
ALTO COSTO
ESTANTERÍA
BODEGA
CUARENTENA
VERIFICACIÓN
OFICINAS
DESPACHO
Luego de esto los auxiliares de logística se disponen a surtir la zona de

almacenamiento que a su vez es la zona de picking, la cual está distribuida de una
manera poco convencional basada en la experticia que han ganado durante el
tiempo de funcionamiento. Por tal razón, la ubicación de los productos en la
bodega
es muy caótica, tanto así que se tienen diferentes formas de clasificación; una de
ellas depende del comportamiento, es decir, un producto que esté presente en
casi todos los pedidos y se mueva en grandes cantidades, también llamados
productos de primera posición; otra de estas clasificaciones es por laboratorio, la
cual es muy variable porque a medida que pasan los años los laboratorios
aumentan o disminuyen (Ver ilustración 11), generando esto incertidumbre en
cuando al espacio requerido, como en el caso en que, si una zona asignada para
un laboratorio se satura, el producto se coloca en el primer lugar disponible
generando desorden.
Todo esto conlleva a que por medio de esas clasificaciones los productos más
importantes ocupen los lugares estratégicos establecidos por la empresa como lo
son el primer piso del área de almacenamiento y el sitio más próximo al área de
verificación y despacho. Por lo tanto, si esos productos dejan de ser importantes y
otros pasan a serlo, la ubicación de estos cambia, por consiguiente se puede
afirmar que ningún producto tiene una ubicación establecida. Además, se debe
considerar en la ubicación ciertas características importantes del producto como el
lote y su fecha de vencimiento; siendo estás establecidas en el documento
Recepción y almacenamiento de medicamentos y dispositivos médicos (Ver anexo
12), las cuales no se tienen en cuenta y hacen que la ubicación sea más caótica,
presentando errores que conllevan a perdida de dinero por productos vencidos y
devoluciones por el no cumplimiento de las especificaciones.
Ilustración 11. Muestra del comportamiento de los laboratorios en tres años.
160.000
2012 2013 2014
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
PROCLIN SA FARMADISA
-
CARLON NOVAMEDBCN MEDICAL

NOVO PHARMAGOTHAPLAST
ABL HUMAX
NORDISK
SUPERTEX PROCAPS PRODUCLINICOS ANGLOPHARMA
BAXTER ACTIFARMA VITALCHEM
NIPRO DELTA ITOCHU GERCO SIEGFRIED

ESPECIFICAR
SIN LICOL
BAGO SHERLEG BLASKOV
Dada la distribución conjunta entre almacenamiento y picking que presenta la SICMA

NUBENCO
compañía, la recolección de los pedidos se torna complicada, puesto que al no

tener una ubicación ordenada, los auxiliares de logística deben utilizar memoria
local o la experiencia de sus compañeros más antiguos en la empresa para poder
encontrarlos y despacharlos.
4.2.4. Verificación y despacho de la mercancía
Terminado el picking, los auxiliares de logística llevan los productos a los módulos
donde se verifican los pedidos teniendo en cuenta los criterios de cantidad, lote y
valor. Esta mercancía es scanneada con el fin de asegurar que efectivamente el
producto es el requerido por el cliente en la remisión. Aquellos productos que no
pueden ser leídos se dejan de últimos para validarlos digitando el código de
barras, esta tarea hace que la operación consuma tiempo y genere errores en la
facturación del pedido.
Luego de terminada la verificación, se procede a realizar la actividad de empaque

establecido en la guía Embalaje de medicamentos y dispositivos médicos (Ver
anexo 13). Paralelo a esta etapa, el auxiliar administrativo de logística se encarga
de contactar a las transportadoras y asignar un horario para proceder al despacho.
Dicho todo lo anterior en cuanto al proceso de almacenamiento es importante
mencionar que la operación de Disfarma se encuentra dividida en dos bodegas, en
las cuales los procedimientos son los mismos; una de ellas atiende a clientes
externos (distribuidoras, hospitales, etc.) y la otra atiende a puntos de
dispensación (82 puntos propios y 25 tercerizados).
4.3. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Las empresas de tipo comercial como Disfarma requieren un cuidado especial con
la administración de los inventarios, debido a la gran cantidad de referencias que
manejan, teniendo en cuenta que un mismo producto o molécula (Ej:
Acetaminofén) es suministrada con diferentes proveedores. El gran volumen de
información que se tiene que manejar en todas las áreas de interés
(aprovisionamiento, almacenamiento e inventario) evidencia que si no existe una
buena gestión, estos procesos se volverían caóticos.
La empresa cuenta con un inventario de 1’520.731 unidades de las 3.037

referencias que tienen saldo, y de acuerdo al promedio de distribución mensual
que es 1’240.984 la empresa almacena el 22,54% más del que necesita.
Los inventarios para algunos productos son en gran volumen y tienen
almacenados estos para 60 y 70 días; sin embargo, también ocurre el caso
contrario, cuando un producto es demandado y ofrecido, pero físicamente no se
tienen existencias en la bodega, generando esto backorders. Adicionalmente, las
unidades que arroja el sistema no concuerdan con lo que realmente hay en el
almacén, esto se debe a que no se lleva un control sobre los mismo; solo se
hacen conteos una vez al año.
Teniendo como base algunos elementos fundamentales para la gestión de

inventarios, se presenta a continuación el estado de cada uno de ellos:
• Pronósticos de demanda: Como se mencionó anteriormente la empresa
basa esos pronósticos en promedios mensuales, de mínimo 6 meses
inmediatamente anteriores al analizado, no se basan en modelos específicos para
realizarlas. En otras ocasiones la experiencia del jefe de compras influye en las
cantidades de los productos a comprar de cada referencia.
• Costos de los inventarios: Disfarma no se ha tomado la tarea de

cuantificar todos los costos asociados a la gestión de inventarios, solo percibe el
costo de adquisición de productos.
• Política de inventarios: La empresa no cuenta con una política de

inventarios, ni tampoco mide de ninguna forma la capacidad que tiene la bodega
para almacenar, los tiempos entre pedidos y las cantidades a pedir.
• Personal dedicado: La empresa no tiene personal dedicado

exclusivamente a la labor de analizar los inventarios como debe ser, teniendo en
cuenta cada una de las variables para poder establecer políticas que mejore el
manejo de estos. Solo se realiza un análisis superficial para apoyar los procesos
de compras.
• Tiempo de entrega: No tienen unos tiempos de entrega establecidos con

los proveedores, solo se instauran fechas de vencimiento en las órdenes, las
cuales son estipuladas a criterio del jefe de compras, para evitar que el proveedor
tome ese tiempo a juicio de él. El promedio de días para entrega de mercancía por
parte del proveedor está en 5, teniendo en cuenta que este puede varía de
acuerdo a picos que son generados por variables como; falta de disponibilidad de
productos por parte del proveedor e inconvenientes con las transportadoras.
Como resultado del diagnóstico se identificaron las posibles causas que hacen
que Disfarma tenga ineficiencias en los procesos logísticos. Para ello se plantea el
siguiente diagrama de Ishikawa o diagrama de causa y efecto:
Ilustración 12. Diagrama de causa y efecto, situación de Disfarma
INVENTARIOS ABASTECIMIENTO
No se hacen pronóstico de demanda
Desconocimiento de lo que se tiene Se carece de planificación
Falta de políticas de compras
Confusión en el conocimiento de los jefes inmediatos

No hay
controlde los inventarios No existe
comunicación con las demás áreas
Perdida de productos
PROCESOS
INEFICIENTE
Desaprovechamiento de tecnologías
Desperdicio de tiempo
Desorden en la distribución
Confusiónenel No existe un área dedica para la separación de pedidos

conocimiento los inmediatos
de jefes
Planeaciónbasada en la experiencia
No existe
comunicación con el área de
compras comercial y
ALMACENAMIENTO
5. GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
5.1. PROPUESTAS DE MEJORA DE ABASTECIMIENTO
Una vez realizado el diagnóstico en la gestión de aprovisionamiento, se procede a

evaluar y extraer las situaciones que son susceptibles de mejora, con el fin
de facilitar, corregir y finalmente mejorar cada una de las tareas y actividades que
se hacen en el proceso de aprovisionamiento. A continuación se muestran algunas
de ellas:
Tabla 2. Propuestas para el mejoramiento de la gestión de abastecimiento
Alcance de la
Oportunidades Propuestas de mejora propuesta
Depurar la base de datos, colocando
por separado cada una de las
LA BASE DE DATOS
características que debe contener la
CONTIENE PRODUCTOS
descripción de un producto y así
1 CREADOS MAS DE UNA IMPLEMENTACIÓN
mismo dejar un único código por
VEZ.
producto, con el propósito de evitar
duplicidad y mejorar los análisis para
realizar las compras.
NO EXISTE UNA GUÍA
Diseñar el procedimiento guía que el
PARA CREAR LOS
auxiliar de inventarios requerirá para
2 PRODUCTOS EN EL IMPLEMENTACIÓN
crear adecuadamente un producto
SISTEMA.
en la base de datos de la empresa.
Definir los lineamientos que se deben
tener para gestionar las
compras. Dentro de estas se incluyen:
 Compras a proveedores
NO EXISTE UNA  Integración estricta con el área de
3 PROPUESTA
POLÍTICA DE COMPRAS logística.
 Codificación de nuevos productos.
 Relación con los proveedores.
 Fechas de vencimiento.
NO HAY UNA
Desarrollar una herramienta en
HERRAMIENTA
Microsoft Excel que le permita
INFORMÁTICA QUE LE
4 calcular los sugeridos de compras a PROPÚESTA
PERMITA CALCULAR LOS
partir de los parámetros establecidos
SUGERIDOS DE
en el modelo de inventarios
COMPRAS.
propuesto.
5.2. IMPLEMENTACIÓN PROPUESTA DE MEJORA DE LA GESTIÓN DE
APROVISIONAMIENTO.
5.2.1. La base de datos tiene creados productos más de una vez
De acuerdo a los problemas presentados con el sistema, se coordina para dar

inicio a la depuración de la base de datos, partiendo de la importancia de
estandarizar la creación de los productos con el fin de evitar temas de duplicidad,
que en el corto y largo plazo afectan la gestión de las compras y el manejo de los
inventarios.
Esta actividad se ejecuta a partir del reporte suministrado por el área de sistemas,
el cual arroja el número exacto de referencias existentes en la base de datos con
su respectiva descripción. Con estos se evalúa la necesidad de modificar la forma
como se crean los productos por sugerencia de las diferentes áreas de la
organización para facilitar el desarrollo de informes y por la necesidad de cumplir
requerimientos previos para la implementación a futuro de un nuevo software
(WMS, Vocollet). Con base en lo anterior se implementan los nuevos campos que
se deben llenar para crear un producto, los cuales son:
Tabla 3. Campos necesarios para la creación de productos en el sistema.
CAMPOS PARA LA CREACIÓN DE PRODUCTOS

Código Nombre Comercial
Forma Farmacéutica Controlado
Concentración/Referencia Conservación
Molécula/Nombre Laboratorio fabricante
Presentación Comercial Línea
Factor de conversión Canal
Regulado Categoría
Unidad de embalaje Peso del embalaje
Código ATC Grupo farmacológico
Registro Invima Código Cum
Alto embalaje Largo del embalaje
Ancho del embalaje Código de barras
La cantidad de referencias sobre las cuales se realiza la depuración es de 16.015
(Reporte para la depuración de la base de datos. Ver anexo 14); para disminuir
este número, la empresa tomó la decisión de llevar a cabo un primer filtro, el cual
consiste en analizar e identificar los productos que hasta el momento no presentan
saldo y no han rotado durante un año, para desactivarlos del sistema. Como
resultado de esto, se obtiene una matriz en Excel, la cual es organizada en la
descripción por orden alfabético, con el propósito de empezar a identificar por
observación los ítems que por errores de digitación, ortografía, abreviaciones, falta
de un procedimiento estricto, etc. se encuentran creados entre 2 y 4 veces en la
base de datos. A continuación se muestran varios ejemplos por los cuales un
producto tiene duplicado:
 Descripciones incompletas de los productos.

EPS-TRIMETOP FUERTE CX100 TAB - GENFAR
EPS-TRIMETOPRIM SULFA F 160/800 C*100 TAB -GENFAR
 Confusión entre el laboratorio fabricante y el proveedor, o convenio entre

laboratorios, es decir que un laboratorio compra a otro y se maneja una sola
imagen. Ejemplo: Genfar es lo mismo que Winthrop.
CIPROFLOXACINA 500MG X 10TAB - WINTHROP

CIPROFLOXACINO 500MG CX10 TAB - GENFAR
EPS-DESLORATADINA 5MG CX10 TAB -GENFAR

EPS-DESLORATADINA 5MG CX10 TAB -WINTH
 Abreviaciones de palabras no estandarizadas

(D)PENICILINA BENZATINICA 1.200.000 AMP - GENFAR
(D)PENICILINA BENZT. 1.200.000 AMP - GENFAR
 Palabras en la descripción que no corresponden.
EPS-CLONAZEPAM 2MG C* 30TAB - GENFAR

EPS-CLONAZEPAM 2MG CX30 TAB (CONTROLADO) - GENFAR
 No estandarización de símbolos y desconocimiento del nombre real de

la molécula.
EPS-DILTIAZEM 60MG C* 20TAB - GENFAR

EPS-DILTIAZEN 60MG CX20 TAB - GENFAR
Después de haber identificado cuales son los principales errores que se presentan
a la hora de crear un producto en el sistema, se depura la base de datos
identificando los productos que contienen estos inconvenientes. A partir de esto se
extraen de la matriz 6.712 referencias con cada uno de los campos descritos
anteriormente; cabe resaltar que en esta matriz todos los campos no se
encuentran diligenciados, quedan pendientes los datos de Códigos CUM, Registro
invima, código ATC, peso del embalaje, largo, alto y ancho de las cajas, los cuales
quedan a responsabilidad de la empresa poblarlos en la base de datos para sus
respectivos fines. (Maestro depurado de referencias. Ver anexo 15)
5.2.2. No existe una guía para crear los productos en el sistema
Conociendo los errores por los cuales se presentan duplicados en la base de

datos, se diseña un procedimiento estandarizado para llenar cada uno de los
campos exigidos, de acuerdo a las características necesarias que un producto
debe tener para realizar los respectivos procesos. (Ver anexo 16. Parámetros para
la codificación de nuevos productos) (Ver anexo 17. Instructivo para la creación de
productos en el sistema).
5.2.3. No existe una política de compras
En Disfarma se encuentran codificadas 6.712 referencias entre medicamentos,

dispositivos médicos, productos de higiene y cosméticos, de los cuales un grupo
de ellos se encuentra activo y otros inactivos. Para ello, la empresa de acuerdo a
un análisis de rotación de productos y las negociaciones que se manejan, realiza
una convocatoria a proveedores a principio de año, con el fin de que la Gerencia,
escoja los proveedores que mejor se acojan a los siguientes aspectos;
Cumplimiento de especificaciones legales y técnicas, tiempos de entrega, precios
y beneficios comerciales, plazos de pago y entrega a diferentes sedes, dándole a
ellos un rango para la aprobación de compra según la posición de los laboratorio
con relación a ciertas moléculas. Sin embargo cabe resaltar que en el transcurso
del año se presentan varias situaciones por las cuales se hace necesario comprar
productos de sustitutos.
Una vez comprendido el proceso que se lleva a cabo antes de realizar las
compras, teniendo en cuenta como característica principal el precio y la capacidad
de respuesta en cuanto a tiempo y cantidad, se procede a definir los diferentes
elementos que involucran una política de compras.
Compras a proveedores
Las compras a proveedores se realiza a partir del sugerido de compras que

genera la tabla dinámica diseñada en Microsoft Excel (Ver anexo 18. Calculo del
modelo de inventario), la cual se actualiza, revisa y analiza diariamente para
generar los pedidos a los proveedores teniendo en cuenta el comportamiento de
los productos.
Es necesario siempre contemplar la información completa del proveedor para

poder hacer efectivo el pedido, ya que después de generar en el sistema la orden
de compra es necesario hacerle llegar por vía correo electrónico las cantidades
solicitadas, además de que siempre se realiza una llamada telefónica para
corroborar el recibido del mismo. La orden de compra (Ver anexo 19), entregada al
proveedor contiene los siguientes campos; Nombre del proveedor, Nit, dirección,
código interno de los productos, nombre del producto, cantidad, valor unitario,
valor total, además de esto el proveedor debe contemplar las demás políticas de
la empresa establecidas para realizar el despacho.
Para realizar el cargue de la factura del proveedor es necesario tener en cuenta

las siguientes consideraciones y requerimientos:
- Para realizar el cargue de la mercancía en el sistema es necesario tener los

siguientes documentos (Factura del proveedor, orden de compra, numero
de guía y la respectiva acta de revisión técnica. Ver anexo 11).
- La factura del proveedor es cargada en el sistema con relación al número

de orden generado para ella. Los lotes y las cantidades son ingresados en
el sistema de acuerdo a la información relacionada en la factura de los
proveedores y previamente verificada por la recepción técnica y
administrativa.
- No se registra ninguna factura del proveedor si esta no tiene consigo una

orden de compra.
- Si el pedido del proveedor contiene bonificaciones, descuentos, retenciones

entre otras estas deben quedar registradas en el cargue de mercancía.
Comunicación estricta con el área de logística.
Cada vez que existan negociaciones en altos volúmenes, es necesario que el

departamento de compras le comunique al área de logística, las condiciones de la
de la negociación (Numero de cajas, Número de referencias y nombre del
proveedor), para que éstos prevean el espacio requerido sin necesidad de
entorpecer la operación. Por otro lado, cuando un laboratorio no cuente con las
fechas de vencimiento estipuladas en la tabla de vida útil, es de suma importancia
que el área de compras especifique la autorización con anterioridad para recibir
dicha mercancía.
Codificación de nuevos productos.
Debido al comportamiento de pedidos generados por los contratos en los puntos

de dispensación, la empresa diariamente está creando entre 1 a 10 productos en
la base de datos, razón por la cual se hace necesario llevar un control de las
mismas. Para ello se crea el formato Creación de productos nuevos (Ver anexo
20), el cual será diligenciado por el área de compras con el propósito de obtener
todas las características que el área de inventarios requiere para generar un
código único a los productos en el base de datos.
Relación con los proveedores
La relación con los proveedores comienza desde el momento en que la

organización postula en la convocatoria a proveedores ciertas cantidades de
moléculas específicas, con el propósito de pactar una negociación y establecer la
periodicidad promedio con la cual se generarán las órdenes de compra vía web.
Por otro lado, existen ciertos productos que de acuerdo al flujo de la demanda y el
nivel de importancia, se hace necesario que el departamento de compras realice el
pedido de estos vía telefónica enviando después la orden de compra. Además, se
tienen identificadas por parte de la Dirección técnica las políticas de devolución
con el laboratorio y las cartas de compromisos de productos adquiridos con ciertas
condiciones, con el fin de gestionarlas todos los viernes en una cita previamente
pactada con el representante legal.
Fechas de vencimiento
Según la categorización realizada para cada uno de los productos, se establece

una tabla de vida útil, con el fin de determinar las políticas con las cuales la
recepción técnica y administrativa dará ingreso a un producto; a continuación se
muestra la Tabla 4 con las fechas de vencimiento para cada categoría:
Tabla 4. Vida útil permitida para cada una de las categorías en la recepción técnica y administrativa.
CATEGORIA VIDA UTIL

Medicamento Mayor a 16 meses
Dispositivo Medico Mayor a 24 meses
Cosmético Mayor a 14 meses
Higiene Mayor a 14 meses
Nutrición Mayor a 8 meses
Dado que en algunas circunstancias se presentan eventos donde los laboratorios

no mantienen fechas dentro de estos rangos, se pide autorización al Jefe de
bodega para que evalúe el caso, y de acuerdo a la rotación y a las existencias que
se tienen en la bodega, le permita tomar la decisión de ingresar el producto o no,
siempre y cuando este traiga relacionada una carta de compromiso. Además, se
estipuló que la cantidad máxima de lotes que se puede recibir de una referencia es
de dos (2).
5.2.4. No hay una herramienta informática que le permita calcular los sugeridos
de compras
Para realizar los sugeridos de compras en el Capítulo 8. Gestión de inventarios, se

desarrolla la herramienta (Anexo 18. Calculo del modelo de inventarios) que
contiene la política de inventarios realizada para cada proveedor y producto tipo A.
6. GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO
6.1. PROPUESTAS DE MEJORA ALMACENAMIENTO
Una vez realizado el diagnóstico de la gestión de almacenamiento en la empresa,

se identifican diferentes situaciones que evidencian una inadecuada
administración y manejo del CEDI, de esta forma se plantean diferentes
propuestas con el fin de facilitar y mejorar el desarrollo de los procesos, tareas y
actividades correspondientes al área de almacenamiento, como se muestra en la
Tabla 8:
Tabla 5. Propuestas para el mejoramiento de la gestión de almacenamiento.
Alcance de la
N° Oportunidades Propuesta
propuesta
DEMORAS EN EL Crear un aplicativo para el cargue de
1 CARGUE DE mercancía en el área de recepción PROPUESTA
MERCANCÍA. técnica y administrativa.
Actualizar la base de datos con los
códigos de barras de cada producto,
CODIFICACIÓN DE
con el fin de darle estructura a la
2 LOS CÓDIGOS DE IMPLEMENTACIÓN
base de datos, agilizar el flujo de
BARRAS
trabajo en la CEDI y evitar el mal
cargue de los productos en el
sistema.
DISTRIBUCION FISICA
Diseñar una propuesta para la
(LAY-OUT)
3 distribución física del CEDI, que mejore IMPLEMENTACIÓN
INADEACUADA DEL
los tiempos de alistamiento de pedidos.
ALMACEN.
Reevaluar y establecer el criterio más
NO EXISTEN
adecuado para organizar los productos
CRITERIOS DE
4 en la bodega, de forma que se eviten IMPLEMENTACIÓN
ORGANIZACIÓN DE LA
errores en la separación y se mejoren
BODEGA
los tiempos de alistamiento de pedidos
NO HAY CONTROL
RESPECTO AL TEMA Diseñar una lista de chequeo que
DE ORDEN Y ASEO EN permita mantener el orden y el control
5 IMPLEMENTACIÓN
LA ZONA DE de las ubicaciones de los productos
ALISTAMIENTO DE del picking respecto al sistema.
PEDIDOS
6.2. IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORA
6.2.1. Demoras en el cargue de mercancía
El conocimiento de los productos y sus cantidades en el sistema una vez son

recibidos es tardío, dado a que el cargue de estos productos es realizado mucho
tiempo después.
Pensando en agilizar la actividad, se propone la realización de un aplicativo web

por medio del sistema de información que se maneja en la empresa, que le
permita desde el muestreo de la recepción técnica, hacer el procedimiento que
actualmente se lleva a cabo de forma manual y que hace que existan reprocesos
para cargar los productos en el sistema. De esta forma se plantea las
características que debe tener en cuenta dicho aplicativo, para hacer de la
recepción un proceso integral:
 Asignación de citas: inicia desde que el proveedor asigna a una

transportadora la entrega de la mercancía solicitada mediante la orden de
compra proveniente de la empresa, una vez la transportadora obtenga la
mercancía, esta debe solicitar una cita vía web donde se especifique, el
número de la factura del proveedor, el número de la orden de compra, la
cantidad de cajas a entregar, el nombre del proveedor y el nombre de la
transportadora; el día y la hora se mostraran de acuerdo a la disponibilidad
en la agenda de citas; una vez asignada la cita, el aplicativo arrojara un
código el cual tendrá asociado los datos digitados anteriormente.
 Recepción administrativa de la mercancía: para que la mercancía solicitada

sea recibida, la transportadora debe contar con el código de barras que el
sistema web “Asignación de citas” provee. El auxiliar de recepción
administrativa lee el código de barras con el fin de llamar la orden de
compra para dar inicio a la revisión física de las cantidades de los productos
y sus respectivos lotes, con el propósito que el sistema automáticamente
verifique
lo entregado por el proveedor vs lo que se solicitó, de tal forma que al
culminar la revisión el sistema sepa cuantas unidades quedan pendientes
de esa orden de compra; teniendo en cuenta que cada una de estas tiene
una fecha de expedición y una fecha de vencimiento, por lo que el cumplir
este plazo la orden de compra caducara. Una vez terminada esta tarea se
procede a la recepción técnica.
 Recepción técnica de la mercancía: el auxiliar de regencia abre de nuevo la

orden de compra para que de acuerdo a los lotes y las cantidades
ingresados en proceso anterior, el sistema calcule la muestra que debe
realizar según la militar estándar40. Además, este debe verificar las
características de los productos (molécula, nombre comercial, forma
farmacéutica, laboratorio, lote, cantidad, presentación comercial, tipo de
carga (seca o cadena de frio), consultar y diligenciar el Registro Invima, la
temperatura (en caso de las cadenas de frio) y fecha de vencimiento según
el lote. Una vez digitados todos los campos, debe realizar una inspección
organoléptica para asegurar que los productos no tengan defectos en su
estabilidad físico-química, presentación, empaque y/o embalaje; Terminado
esto el auxiliar guarda su proceso para su posterior verificación y cargue al
sistema.
 Verificación de la mercancía: en la parte final del proceso, el auxiliar de

inventarios confronta la información que aparece en el aplicativo con la
factura enviada por el proveedor con el propósito de validarla para que la
mercancía recibida pueda ser parte del inventario de la empresa.
40
Norma MIL-STD-105E: Plan de muestreo para la aceptación o rechazo de un lote, teniendo en
cuenta niveles de calidad aceptable (AQL), niveles de inspección y rangos de tamaño de lote.
6.2.2. Codificación de los códigos de barras
Para hacer más eficiente la búsqueda de productos, evitar errores y controlar el

inventario, se realizó la actualización de los códigos de barras en la base de datos
por medio de un aplicativo creado por el área de sistemas, el cual trabaja de la
mano con el software ofimática lo que permite conocer la información necesaria de
cada producto en tiempo real.
Para aquellos productos que por algún motivo llegan a la empresa sin código de
barras, se estableció la creación de un código interno, el cual es generado una vez
el producto ingresa a la empresa, con el propósito de darle solución a los errores
que regularmente se presentaban a la hora de verificar y facturar un pedido. (Ver
anexo 21. Aplicativo validación del código de barras).
6.2.3. Distribución física (Lay – Out) inadecuada del almacén.
Con el objetivo de conocer la nueva distribución fisca de la empresa, se evalúa el

comportamiento de los pedidos para determinar si el movimiento de las
referencias solicitadas en los pedidos es en grandes o pocas cantidades. Para la
realización de este análisis se hizo necesario recopilar la información de los
embalajes de los productos. A continuación se describe el procedimiento llevado a
cabo:
- Se toma como referencia para el análisis el mes de Mayo del 2015.
- Se identifican los pedidos con sus respetivos productos, cantidades y

embalajes.
- Se determina la cantidad de ítems que salen en cantidades menores o

mayores al de su embalaje original.
- Se halla el porcentaje de participación en cada una de las modalidades

nombrada en el inciso anterior.
Como resultado de este análisis, se obtiene que el 70,89% de los pedidos salen
en cantidades inferiores a las de su embalaje, el 7,40% salen en embalaje original
y el 21,71% hace alusión a aquellos productos que por una u otra razón en el
momento de la realización de la toma de datos estos no tenían existencias en
inventario y otros no se puede obtener esta información debido a que su compra
se realiza siempre en cantidades inferiores a las de su embalaje, por lo que un
porcentaje de ese 21,71% pertenece a estas referencias que salen al menudeo.
Además, cabe resaltar que de las 2.284 referencias que representan el 7,40%,
1.602 también requieren unidades por fuera del embalaje original para completar
los pedidos (Ver anexo 22. Análisis de los pedidos (Mayo 2015)).
Estos resultados, junto con las observaciones obtenidas en el Benchmarking

realizado a 4 empresas, 3 del sector farmacéutico como lo son Copidrogas,
Cohosan y Represander, y una del sector alimentos Nutresa, permiten establecer
las zonas que tendrá el centro de distribución teniendo en cuenta el
comportamiento de la dispensación y comercialización (Ver anexo 23. Resumen
del Benchmarking). Estas zonas se evidencian en el Anexo 24. Distribución física
del LAY-OUT.
Para saber el espacio requerido y la estantería utilizada para cada una de las
zonas, (picking y almacenamiento); se tuvo en cuenta una estimación del cubicaje
realizado a una muestra de referencias, las cuales son consideradas de mayor
rotación y representan el 61,72% del inventario. Los resultados se pueden ver en
el (Anexo
25. Estimación del cubicaje).
Para la zona de picking, por petición de la empresa fue necesario aprovechar la

estantería existente, estandarizando las ubicaciones que deben ir por panel y por
sección. Así mismo, se calcula el espacio requerido por los módulos de
verificación que deben estar situados cerca de la zona de alistamiento de pedidos
y despacho de mercancía. (Ver anexo 43. Plano nueva distribución física Lay
Out).
6.2.4. Criterio de organización de la bodega y productos.
De acuerdo al resultado obtenido en el diagnóstico y teniendo en cuenta la

organización de los productos por laboratorio y el no cumplimiento de esa política,
se da lugar a establecer las razones por la cuales este modo de organización hace
caótica la operación. En primer lugar, el mantener productos del mismo laboratorio
en una ubicación, genera inconvenientes al realizar la separación de pedidos,
puesto que las presentaciones comerciales de la mayoría de productos tienen
gran similitud, diferenciándose únicamente por el canal, molécula y concentración,
lo que el separador en algunas ocasiones no lo evidencia, haciendo que esto se
convierta en un problema para la empresa al generar inconvenientes en toda la
cadena logística, dado que esto genera costos por devolución, reproceso y
tiempos. Además, los productos de alta rotación solo estaban identificados por el
área de compras más no en el área logística.
De esta forma para llevar a cabo la organización en la nueva bodega se analizaron

dos opciones las cuales fueron:
 Organización por laboratorio.

 Organización por grupo farmacológico y rotación
Partiendo de la idea de disminuir los desplazamientos dentro del CEDI, se hizo un

comparativo entre las opciones, basado en el movimiento de la empresa en el mes
de mayo del año 2015 (Ver anexo 26. Comparativo de desplazamientos), para
evaluar el comportamiento de cada uno de ellos y determinar cuál es el más
idóneo. En el resultado obtenido se evidencio que para poder realizar un pedido se
incurren en más desplazamientos si se está organizado por laboratorio, en el
90,76% de los pedios en comparación con el 9,24% que tuvo el grupo
farmacológico.
Otro criterio que se tuvo en cuenta fue el comportamiento que presenta cada una
de ellas durante los años, es decir, la cantidad de laboratorios o grupos
farmacológicos que año a año se presenta en la empresa. Este análisis el cual fue
basado en un reporte otorgado por la empresa donde se tuvieron en cuenta los
años 2012, 2013 y 2014 (Ver anexo 27. Variabilidad de los grupos y laboratorios
años 2012, 2013, 2014) se observó que la variabilidad en la cantidad de
laboratorios en el transcurso de los años es mucho más alta; dado que para la
empresa un laboratorio puede variar drásticamente de acuerdo a su nivel de
servicio, precio de compra y capacidad de respuesta; que la de los grupos
farmacológicos que son constantes en el tiempo.
Conociendo los resultados anteriormente mencionados se optó por organizar la

bodega por grupo farmacológico. Es así, que se toma los grupos farmacológicos y
se realiza una clasificación por popularidad, teniendo en cuenta la cantidad de
veces que un grupo sale en una factura (Ver anexo 28. Clasificación de los grupos
farmacológicos), con el fin de que los más importantes sean ubicados cerca de la
zona de despacho. Por medio de un análisis de correlación, (Ver anexo 29.
Análisis de correlación) se evidencia que la organización los grupos no están
sujetas entre sí, es decir, que los pedidos no tiene un comportamiento uniforme
que exija una ubicaciones específica para los mismo (Ver anexo 30. Plano de
organización grupos farmacológicos en el área de picking).
Luego de este análisis se procede a la clasificación ABC de los productos (Ver

anexo 31. Clasificación ABC de los productos) para así conocer su ubicación
dentro de la zona de picking en cada grupo farmacológico. Una vez clasificados,
se procede a ubicar los productos teniendo en cuenta lo siguiente:
 Los productos con mayor rotación se deben colocar en las primeras

ubicaciones de cada pasillo, dependiendo de la asignación del grupo
farmacológico.
 Los productos que sean pesados, de difícil manejo o con características

específicas para su almacenamiento (Fotosensibles o control de
temperaturas) Ejemplo: recipientes de vidrio u ampollas, se deben colocar
en la parte inferior.
 La asignación del espacio para los grupos farmacológicos es proporcional a

la cantidad de productos de alta rotación que se presenten en ellos.
 La nomenclatura utilizada para dar las ubicaciones a los productos es la

siguiente:
1B-A3
Donde el primer digito indica el piso, el segundo la cara un pasillo, el tercero
la proximidad a los módulos de despacho; siendo A las más cercana a los
modulo y “X” la más lejana a los mismo y el cuarto el nivel en la estantería.
 Los productos deben estar separados por lotes y fechas de vencimiento

quedando al frente para el despacho la fecha más corta.
 En el primer piso del picking se deben ubicar los productos tipo A y algunos
B y en el segundo piso tipo B y C.
6.2.5. Lista de chequeo para el orden de los productos dentro de la bodega
Dada la necesidad de mantener el orden de los productos dentro de la bodega, se

propone una lista de chequeo, teniendo en cuenta los criterios de organización y
otros factores como la limpieza del lugar de trabajo y orden de los instrumentos y
materiales, con el fin controlaros y darle seguimiento. A su vez esta misma,
permite medir la eficiencia y eficacia de los empleados al darle la responsabilidad
de crear un ambiente adecuado para el buen funcionamiento del proceso logístico.
Esta lista de chequeo se puede ver en el documento Revisión de tramos (Ver
anexo 32).
7. GESTIÓN DE INVENTARIOS
7.1. PROPUESTAS DE MEJORA DE INVENTARIOS
En aras de corregir los procedimientos y facilitar las tareas y actividades que aquí
se ejecutan y conociendo por medio del diagnóstico anteriormente hecho de la
gestión de inventarios, las diferentes situaciones susceptibles de mejoras se
procede a establecer propuestas que permitirán este cambio.
Dichas propuestas se presentan en la siguiente tabla.
Tabla 6. Propuesta de mejoramiento de la gestión de inventarios.
N° Oportunidades Propuesta de mejora Alcance

Establecer el método de
MÉTODO DE PRONÓSTICO DE
pronósticos que mejor se
1 LA DEMANDA INADECUADO PROPUESTA
ajuste a la empresa.
Cuantificar los costos que

actualmente existen en la
DESCONOCIMIENTO DE LOS empresa tales como: lanzar
2 COSTOS ASOCIADOS AL una orden de pedido,
PROCESO. mantener el inventario.
PROPUESTA
Establecer una política de
INEXISTENCIA UNA POLÍTICA inventarios que se ajuste a
3
DE INVENTARIOS las necesidades de la
empresa. PROPUESTA
7.2. IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA
7.2.1. Método de pronóstico de la demanda inadecuado
Para establecer la demanda futura, se estudiaron diferentes métodos de

pronóstico, con el propósito de mejorar los resultados en la predicción de dicha
demanda. Estos métodos por medio de herramientas estadísticas facilitan la
estimación del
pronosticó y la variabilidad que en este se presenta, es necesario aclarar que no
es conveniente manejar un método general para toda la empresa ya que los
productos con los que ella cuenta tienen demandas diferentes. Además estos
pronósticos proporcionan mejor información sobre lo que el mercado espera,
permitiendo a la empresa prepararse para soportar los cambios y así mejorar su
nivel de servicio hacia el cliente. Es conveniente tener cuidado con las fuentes de
error comunes tales como, la estimación del periodo a pronosticar, la elección del
método, la inclusión de datos atípicos y datos no confiables.
La variabilidad de la demanda que presenta Disfarma se ve influenciada por las

características del mercado, dado a que este depende proporcionalmente de las
diferentes enfermedades y/o virus que a lo largo del año se van presentando.
Calcular un pronóstico a largo plazo es poco viable debido a la cantidad de
laboratorios y/o proveedores que manejan un mismo producto haciendo esto que
la demanda genere picos no constantes. La empresa cuenta ciertos clientes con
los cuales manejan un tipo de negociación diferente a la que comúnmente se
presenta, es decir negociaciones especiales, lo que causa que ciertos productos
tenga un incremento en su demanda pero por tiempo limitado, repercutiendo esto
en la variabilidad de la demanda.
7.2.1.1. Modelos de pronósticos
Para poder llevar acabo la elección del modelo que mejor se adapta a cada uno de
los productos de la clasificación A y así pronosticar la demanda, se tomó
información sobre las ventas desde el mes de septiembre del año 2014 hasta
Diciembre del 2015.
Por las características del mercado los modelos evaluados fueron cuantitativos, en
estos modelos se toman datos históricos para proyectar la demanda en uno o más
periodos. De los diferentes tipos de modelos estudiados, dos de ellos son los que
mejor se adaptan debidos a que son modelos determinísticos para demandas
variables. A continuación se presentan dichos modelos:
 Promedio móvil ponderado

Este método le asigna a periodos anteriores una importancia siempre y
cuando la suma de todas las ponderaciones sea igual a 1 con el fin de
pronosticar el siguiente periodo directamente.
Para fines prácticos y siguiendo el paso a paso del método se tuvieron en

cuenta 3 conjuntos de ponderaciones, dándole mayor importancia al mes
inmediatamente anterior.
1. 0,2 – 0,2 – 0,6
2. 0,2 – 0,3 – 0,5
3. 0,1 – 0,2 – 0,7
 Suavización exponencial
A diferencia del método anterior, la suavización exponencial requiere solo 3
datos, el pronóstico y la demanda real del mes anterior y el coeficiente de
suavización también denominado α (alfa) cuyo valor oscila entre 0 y 1. Este
método tiene la ventaja de no necesitar muchos datos del pasado lo que
hace del almacenaje algo más sencillo.
Para los datos recolectados y con el fin de seguir la metodología se
escogieron 3 α (alfa) los cuales permitirán realizar el suavizado y así
establecer el pronóstico, los α (alfa) escogidos son:
1. 0,15
2. 0,3
3. 0,5
7.2.1.2. Elección de método de pronósticos
Se ejecutan los dos modelos, los cuales por los parámetros establecidos se
convierten en 6 modelos de pronósticos, 3 de promedio móvil ponderado y 3 de
suavización exponencial.
Los 6 modelos se evalúan para cada uno de los 603 productos de la categoría A,
con el fin de calcular la desviación media absoluta (MAD) por referencia, una vez
calculado el MAD se comparan los modelos y se escoge el que presento el error
mínimo por referencia. Esto permite no generalizar un modelo para los 603
productos sino realizar un análisis que define cuál de todos los modelos se adapta
mejor a cada producto.
Para llevar a cabo los pronósticos en la empresa, se desarrolló una herramienta

en Microsoft Excel (Anexo 33. Pronósticos de la demanda mes a mes) permitiendo
esta, realizar el análisis que define los pronósticos de la demanda del periodo
entrante.
El proceso para la generación de dichos pronósticos se puede observar en el (Anexo

34. Guía para el cálculo de pronósticos mes a mes).
7.2.2. Desconocimiento de los costos asociados al proceso
Los costos de mantener el inventario y de ordenar un pedido son los que

asociamos al proceso con el fin último de lograr establecer la política de
inventarios para la empresa. A continuación se presentan cada uno de ellos.
7.2.2.1. Costos de ordenar un pedido
Al contar con el mismo procedimiento para realizar una compra a los proveedores,
se considera que el costo de ordenar es el mismo para cada una de las
referencias. Dicho costo requiere de ciertos recursos para ser calculado como lo
son el tiempo
del jefe de compras, auxiliares de compras, jefe de inventarios, auxiliar logístico,
gasto de internet y teléfono y consumo de papelería. Esta información fue
proporcionada por el coordinador de calidad.
La empresa incurre en los siguientes costos de ordenar:
 Recurso de personal: está conformado por la nómina del jefe de compras,

auxiliar de compras, jefe de inventarios y auxiliar logístico.
 Internet y teléfono: básicamente todo el proceso requiere de este recurso

para llevarse a cabo, tanto el jefe de compras para realizar la orden ya sea
vía web o telefónica como el auxiliar logístico para revisar el pedido a la
hora de la entrega.
Tabla 7. Costos unitarios utilizados en el procedimiento de ordenar un pedido.
Recurso Valor Costo Unitario Unidad

Jefe de compras $3.130.000 $272 Minutos
Auxiliar de
$1.237.700 $107 Minutos
compras
Jefe de
$1’247.700 $108 Minutos
inventarios
Auxiliar de
$837.155 $73 Minutos
logística
Internet y teléfono $314.042 $27 Minutos
Para calcular los costos unitarios se determinó que los minutos trabajados durante
el mes son 11.520.
En la Tabla 8 se puede observar la cantidad usada de cada recurso y su costo total.

Tabla 8. Costo total de ordenar un pedido.
Tiempo Utilizado
Recurso Costo Unitario Total
(Min)
Jefe de compras 30 $272 $8.160
Auxiliar de
20 $107 $2.140
compras
Jefe de
25 $108 $2.700
inventarios
Auxiliar de
60 $73 $4.380
logística
Internet y teléfono 40 $27 $1.080
TOTAL $18.460
Para el cálculo del tiempo utilizado por cada recurso se utilizó observación directa
en el momento del proceso y se contó con el criterio de cada uno de los
involucrados.
7.2.2.2. Costo de mantener inventario
Según BALLOU41 los costos de mantener inventarios resultan de guardar o

mantener artículos durante un periodo y son proporcionales a la cantidad
promedio de artículos disponibles.
La importancia de administrar meticulosamente los inventarios radica en que al

año, tenerlos, puede representar un valor significativo para la empresa, BALLOU 42
dice que aproximadamente entre un 20% y 40% cuesta respecto al su valor
mantenerlos y CHASE, JACOBS Y AQUILANO43 entre un 30% y 35% de su valor.
El cálculo de este costo se llevó a cabo teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
(Ver anexo 35. Calculo del costo de mantener el inventario).
41
BALLOU, Ronald H. Op. cit., p.338.
42
Idem.
43
 Recurso de personal: está conformado en total por 26 personas las cuales
son: 1 encargado de la operación, 21 auxiliares logísticos, el jefe de
inventarios, 1 auxiliar de inventarios, 1 montacarguista y 1 auxiliar de
regencia.
 Internet y teléfono: los formatos manejados en este proceso en su

mayoría son utilizados en digital, la comunicación entre cada una de las
personas se hace de forma oral ya sea personalmente o por teléfono.
 Papelería: al momento de recibir la mercancía en la bodega la orden de

compra es impresa para confrontar lo pedido con lo físico, el auxiliar de
regencia diligencia un formato físico con el fin de controlar y verificar las
características de los producto, una vez el producto está a disposición de la
empresa y a su vez que estos cuente con la ubicación se imprimen
semanalmente 18 hojas donde se encuentran los productos pertenecientes
a cada tramo.
 Depreciación: la depreciación incurrida en el montacargas, computadores,

espacio físico y estantería de la bodega.
 Luz: el consumo de luz se estimó en un porcentaje basados en el consumo

mensual de toda la compañía.
 Seguro: seguro que se paga de acuerdo al inventario existente en la

empresa.
En la siguiente tabla se muestra los costos en los que incurre la empresa para
mantener el inventario.
Tabla 9. Costo anual de mantener inventario
Descripción Valor
Recurso de personal $266.025.528
Internet y teléfono $18.841.440
Papelería $224.750
Depreciación $56.972.741
Luz $39.599.940
Seguro $20.007.768
TOTAL $401.672.167
Con el fin de hacer el cálculo, se extrae la información acerca del costo del
inventario promedio para todas las referencias y se totaliza junto con el costo de
mantener el inventario para así aplicar la siguiente formula:
∑ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑖 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 =
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
En la siguiente tabla se muestra el costo anual de mantener como porcentaje del

costo del inventario promedio.
Tabla 10. Costo anual de mantener como porcentaje del costo del inventario promedio.
COSTO ANUAL DE MANTER COMO PORCENTAJE DEL COSTO DE

INVENTARIO PROMEDIO
COSTO ANUAL % COSTO
% DE % DE
ANUAL DE
INV. PROMEDIO MANTENER MANTENER OPORTUNIDAD
MANTENER
CEDI $7.227.958.667 $401.672.167 5,55% 12% 17,55%
7.2.2.3. Tiempo de entrega promedio para los proveedores
Para llevar a cabo este proceso se tuvieron en cuenta los proveedores, el tiempo
que tiene cada uno de ellos para hacer llegar la orden de compra, varía
dependiendo de su ubicación y del proceso que se requiere para llevar a cabo la
orden de compra. Dicho tiempo empieza desde el momento en que el jefe de
compras realiza la orden con el fin de arribar el pedido al CEDI, los tiempos
establecidos para cada proveedor se puede ver en el (Ver Anexo 36. Tiempo de
entrega de los proveedores).
7.2.3. Aplicación del modelo de inventarios
Una política de inventario de pedido conjunto implica determinar un tiempo de

revisión del inventario común para todos los artículos pedidos conjuntamente y
luego hallar el nivel máximo de inventario de cada artículo según se impone a
partir de sus costos y de su nivel de servicio particulares 44. Dicho esto, en la
siguiente tabla se presentan las variables a considerar y a continuación un
ejemplo del procedimiento llevado a cabo para el desarrollo del modelo.
Tabla 11. Variables utilizadas para el modelo de inventario.
VARIABLES UNIDADES SIMBOLO

Pronostico de la demanda Unidades D
Error del pronostico Unidades SdA
Tiempo de entrega Días TE
Costo de mantener el inventario %/mes I
Valor del producto $/Unidad C
Costo de ordenar $/Pedido S
Tiempo de revisión Días T*
Nivel máximo del inventario Unidades M*
Desviación estándar de la DD (T*TE) Unidades S,d
Número de desviaciones estándar de la media de
Unidades Z
la distribución DD (T*TE)
44
BALLOU, Ronald H. Op. cit., p. 361
El primer paso es hallar el tiempo de revisión T* a través de la siguiente ecuación:
2𝑆
𝑇 ∗= √
𝐼∑𝐶∗𝐷
Reemplazando los datos para el producto Acetaminofén FCO*60ml de LAPROFF,

se obtiene:
𝑇 ∗= √ 2(18.460)
= 0,03 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
0,1755 ∗ 257.813.662
Es decir, 1 día ya que esto es lo mismo que tener 0,03 meses, así se debe realizar
pedido en este tiempo al proveedor LAPROFF.
Este mismo procedimiento se realiza para los demás productos tipo A y este se
puede ver en el Cálculo modelo de inventario (Ver anexo 18).
La empresa queriendo mejorar la satisfacción de sus clientes estableció un nivel

de servicio del 99% esto traducido a la no existencia de faltantes. Teniendo en
cuenta la tabla de distribución normal se halla el valor de Z. Para la probabilidad
de 99% el Z correspondiente es de 2,326.
El siguiente paso es el cálculo del nivel máximo de inventario M* con la siguiente

ecuación:
𝑀 ∗= 𝑑(𝑇 ∗ +𝑇𝐸) + 𝑍(𝑆. 𝑑)
𝑆. 𝑑 = 𝑠𝑑√𝑇 ∗ +𝑇𝐸
Se reemplazan los datos para el producto Acetaminofén FCO*60ml de LAPROFF y

se obtiene lo siguiente:
𝑀 ∗= 42.532(0,03 + 0,07) + 2,326(2.540√0,03 + 0,07)
𝑀 ∗= 5.874 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Este cálculo se realizó para todas las referencias tipo A y se puede ver en el
Cálculo modelo de inventario (Ver anexo 18).
En la cantidad máxima de inventario M* según la política de inventario, se

encuentra el inventario de seguridad o existencias de reserva, para conocerlas se
utilizó la siguiente formula:
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑍(𝑆. 𝑑)
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 = 2,326(2.540√0,03 + 0,07) = 1.823𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Este tipo de modelo también permite calcular el inventario promedio de inventario

que para este caso es mensual por medio de la siguiente formula:
𝑑𝑇 ∗
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = + 𝑍(𝑆. 𝑑)
2
Reemplazando se obtiene lo siguiente:

42.532 ∗ 0,03
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
2 + (2,326(2.540√0,1 + 0,07)
= 2.431 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Paso siguiente se procede a conocer la tasa de disponibilidad del artículo, es decir,

su nivel de servicio, el cual estada dado por la siguiente ecuación:
𝑆. 𝑑 ∗ 𝐸(𝑧)
𝑆𝐿 = 1 −
𝑇∗𝑑
Donde E(z) para el 99% es de E(z)=0,004.

2.540 ∗ 0.004
𝑆𝐿 = 1 −
0,03 ∗ 42.532 = 99,16%
Este resultado permite saber que la tasa de disponibilidad del producto

Acetaminofén FCO*60ml de LAPROFF es del 99,16%, es decir, que casi todas las
veces que vaya a buscar el producto lo se encuentra disponible.
En conclusión, el modelo de revisión periódica de pedidos conjuntos indica que
para cumplir un nivel de servicio del 99,16% del producto Acetaminofén
FCO*60ml, se debe llevar a cabo la revisión cada 1 día para todas las referencias
del laboratorio LAPROFF. Igualmente para el producto de estudio se debe realizar
un pedido al proveedor de la diferencia del nivel de inventario existente y el nivel
máximo de inventario M* en el momento en el cual se revisa.
8. INDICADORES DE GESTIÓN
8.1. INDICADORES DE GESTIÓN ABASTECIMIENTO
Para medir el desempeño de cada una de las funciones que realiza el área de
aprovisionamiento se proponen los siguientes indicadores relacionados con el
servicio que se recibe de los proveedores y el movimiento de los inventarios.
8.1.1. Pedidos con faltantes
Evalúa el nivel de servicio que la empresa tiene con los clientes, ya que mide
mensualmente el porcentaje de pedidos despachados con faltantes, es decir,
unidades de producto que no se pudieron entregar por inexistencias en el
inventario.
Para poder obtener datos que permitan evaluar el indicador, se requiere habilitar
en el módulo de facturación - Solicitud de pedidos, la casilla de Cantidad no
existente, la cual se diligencia en el momento que el agente de Call Center está
tomando el pedido, de esta forma quedan capturados los datos del cliente, las
referencias por faltantes y las cantidades. (Ver ilustración 14. Pantalla de
solicitudes de pedidos). Con esta información se identifica mediante un reporte del
sistema el número de pedidos despachados con faltantes y la cantidad total de
pedidos despachados en el mes.
El control de este indicador se llevará a cabo mensualmente, con el propósito de

proponer acciones que contribuyan al cumplimiento de este indicador. La ficha
técnica de este indicador se muestra en la Tabla 12.
Tabla 12. Ficha técnica del indicador pedidos con faltantes.
Nombre del indicador Pedidos con faltantes
Objetivo del indicador Controlar la falta de mercancía para atender un pedido.
Estado N/A
Umbral 20%
Rango 0% - 50%
Método de Calculo Pedidos que generaron faltantes durante el mes/ Total de

pedidos despachados en el mes *100
Unidad de medida Porcentaje
Fuente de información Sistema de información (Ofimática)
Frecuencia Mensual
Análisis y control Mensual
Sentido Descendente
Responsable Logística
Ilustración 13. Pantalla de solicitudes de pedidos.

La calificación del indicador se dará cualitativamente teniendo en cuenta los
siguientes rangos como se muestra en la Tabla 13. Estos valores fueron
establecidos junto con el departamento de compras:
Tabla 13. Rangos para la calificación del indicador.
CALIFICACION RANGO
Excelente 0% - 20%
Bueno 21% - 50%
Regular 51% - 85%
Inaceptable 86% - 100%
8.1.2. Órdenes recibidas completas
Indica el nivel de servicio que ofrecen los proveedores en cuanto a la entrega

completa de las cantidades y referencias solicitadas en un periodo determinado.
Para realizar los cálculos se requiere que el sistema cruce las órdenes de compra
con las facturas del proveedor e indique el total de órdenes que fueron llamadas
una sola vez para realizar el cargue de mercancía.
El seguimiento y control de este indicador se llevará a cabo mensualmente a fin de
evaluar el servicio de los proveedores (Fill rate) y el porcentaje de pedido
completos recibidos.
El umbral dependerá de las políticas establecidas por la gerencia de acuerdo a un

histórico que se tiene del comportamiento y la capacidad de respuesta de los
proveedores. La ficha técnica de este indicador se muestra en la Tabla 14.
Tabla 14. Ficha técnica del indicador Órdenes recibidas completas.
Nombre del indicador Órdenes recibidas completas
Objetivo del indicador Medir la confiabilidad de las entregas por parte del
proveedor
Estado N/A
Umbral 90%
Rango 80% - 100%
Método de Calculo Pedidos recibidos completos durante el mes/ Total de

pedidos recibidos en el mes *100
Unidad de medida Porcentual
Frecuencia Mensual
Sentido Ascendente
Responsable Abastecimiento
8.1.3. Órdenes recibidas perfectas
El objetivo de este indicador es medir la calidad con la que se reciben los pedidos
del proveedor y el desempeño que realiza el departamento de compras en su
gestión.
Para determinar que una orden de pedido recibida del proveedor es perfecta, esta
debe cumplir con lo siguiente:
- El pedido es recibido dentro de lead – time establecido

- Las cantidades solicitadas son exactamente las recibidas y facturadas por
el proveedor.
- Documentación sin novedad (Precios, descuentos y bonificaciones)
- Mercancía en buenas condiciones.
- Cumplimientos legales (Registros invima vigentes).
- Fechas de vencimiento aceptadas dentro de la política de compras
- No se realiza devolución por ningún motivo
Para llevar a cabo el cálculo de este indicador, el proveedor debe cumplir con las
condiciones nombradas anteriormente en su totalidad, el no cumplir solo una de
ellas inmediatamente el pedido deja se ser perfecto. El cálculo de este indicador
debe realizarse por proveedor para de esta forma evaluar el nivel de servicio de
cada uno.
Tabla 15. Ficha técnica del indicador órdenes recibidas perfectas.
Nombre del indicador Órdenes recibidas perfectas
Objetivo del indicador Medir el nivel de servicio de los proveedores
Estado N/A
Umbral 90%
Rango 85% - 100%
Método de Calculo Pedidos recibidos sin ninguna novedad/ Total de pedidos

recibidos en el mes por proveedor *100
Frecuencia Mensual
Sentido Ascendente
Responsable Abastecimiento
Según el resultado obtenido de este cálculo, se ubica dentro de los siguientes

rangos mostrados en la Tabla 16, para determinar cualitativamente el
comportamiento de cada proveedor.
Tabla 16. Calificación cualitativa por proveedor.

CALIFICACIÓN RANGO
EXCELENTE 85% - 100%
BUENA 70% - 84%
REGULAR 50% - 69%
INACEPTABLE 0% - 50%
8.2. INDICADORES DE GESTIÓN ALMACENAMIENTO
8.2.1. Pedidos atendidos por hora
Indica la productividad del personal operativo en términos de pedidos atendidos y

despachadas por hora.
Para determinar el resultado de este indicador se debe conocer la cantidad de

órdenes o pedidos que fueron separados y embarcados en el día, la cantidad de
personal operativo y las horas laboradas netamente operacionales.
Para extraer esta información es necesario que el sistema arroje la facturación

diaria de clientes y que el coordinador logístico lleve el seguimiento de las horas
laboradas durante el día, mediante la planilla (Ver anexo 37. Control de horas
laboradas), con el propósito de que al final del mes se tenga la información
detallada, para determinar la productividad en función de pedidos atendidos por
hora.
El análisis y control de este indicador se realizara mensualmente, con el propósito

de emprender acciones correctivas en caso de que el indicador disminuya
considerablemente de un mes a otro.
En la siguiente Tabla 17 se evidencia la ficha técnica del indicador:
Tabla 17. Ficha técnica del indicador Órdenes atendidas por hora.
Nombre del indicador Órdenes atendidas por hora
Objetivo del indicador Medir la productividad del personal en términos de órdenes

por hora.
Estado N/A
Umbral 25 pedidos/Hora
Rango 14 a 35 pedidos/Hora
Método de Calculo Ordenes atendidas en el día/Horas laboradas en

separación de pedidos en el día
Unidad de medida Pedidos/Hora
Fuente de información Sistema de información (Ofimática) y planilla de control de

horas laboradas
Frecuencia Diario
Análisis y control Semanal
Sentido Ascendente
8.2.2. Unidades movilizadas por hora hombre
Mide la productividad del personal operativo en términos unidades movilizadas por

hora.
Para determinar este indicador es necesario conocer los tiempos de separación y

verificación que se están utilizando en la operación y la cantidad de unidades
movilizadas en el día, para esto se requiere que el coordinador de operaciones,
lleve el control de horas utilizadas por operario en la planilla (Ver anexo 37.
Control de horas laboradas) y que el sistema de la empresa “OFIMATICA” genere
el reporte de las salidas de inventario por concepto de traslado a puntos de
dispensación y despacho a clientes especificando el número de documento,
código del producto, descripción del producto y cantidad.
La medición de este indicador se realizara diariamente utilizando la cantidad de

unidades movilizadas sobre las horas utilizadas en la separación y verificación de
órdenes, con el propósito de poder evaluar y conocer la fluctuación de la
operación semanalmente, para así analizar y controlar en el mes los resultados
generales del indicador.
Tabla 18. Ficha técnica del indicador unidades movilizadas por hora hombre.
Nombre del indicador Unidades movilizadas por hora hombre

Objetivo del indicador Medir la productividad del personal operativo en términos
unidades movilizadas por hora.
Estado 350 Und/H.H
Umbral 400 Und/H.H
Rango 250 Und/H.H – 1.000 Und/H.H
Método de Calculo Unidades movilizadas en el día/Horas hombre laboradas

en el día
Unidad de medida Und/H.H
Fuente de información Sistema de información (Ofimática) y planilla de control de

horas laboradas
Frecuencia Diario
Sentido Ascendente
8.2.3. Exactitud de la orden
El objetivo de este indicador es evaluar la eficiencia operativa, es decir, que tan

correctos son despachados los pedidos durante el mes en cuanto a cantidades,
referencias, lotes y fechas de vencimiento.
Para evaluar los resultados de este indicador se requiere los despachos realizados
a clientes y puntos durante el mes y el reporte generado por servicio al cliente con
novedades por error en cantidades, referencias, lotes y fechas de vencimiento. De
esta forma, se evalúa la exactitud con la que se despachan los pedidos y se mide
el porcentaje de la cantidad de órdenes que presentan novedad mensualmente.
El análisis y control de este indicador se realiza cada mes con el propósito de

retroalimentar al personal y poder determinar cuáles son las acciones de mejora
que se deben poner en marcha para atacar los factores por los cuales se aumenta
el resultado del indicador.
Tabla 19. Ficha técnica del indicador exactitud de las órdenes.
Nombre del indicador Exactitud de la orden
Objetivo del indicador Medir la eficiencia del personal en los despachos

realizados durante el mes.
Estado 96%
Umbral 90%
Rango 85% - 100%
Método de Calculo Cantidad de órdenes despachadas sin ninguna novedad/

Cantidad de órdenes despachadas en el mes
Unidad de medida Porcentaje
Fuente de información Sistema de información (Ofimática) y reporte mensual de

servicio al cliente.
Frecuencia Mensual
Sentido Ascendente
8.3. INDICADORES DE GESTIÓN INVENTARIOS
8.3.1. Control de agotados
Los productos activos son aquellos ítems que se encuentran disponibles para la
venta y están clasificados de acuerdo a criterios de rotación, volumen demandado
y costo unitario en ABC, los cuales generan el 80% del movimiento de la
operación, el 15% y el 5% respectivamente. Para generar una orden de compra se
debe poner
110
mayor atención en los productos “A”, que son el 20% de los productos que
generan el 80% de la operación y por ende es necesario que el departamento de
compras tenga claro los stocks de seguridad y el lead time de los proveedores,
para no correr el riesgo de tener desabastecido el almacén.
Para realizar los cálculos de este indicador, se debe sacar un informe por medio
del sistema de información, que contenga la demanda de los últimos tres meses y
el inventario actual de los de los productos activos, para que con esto se puedan
identificar los ítems que han tenido movimiento pero que no tienen inventario, es
decir, se encuentran agotados y no hay existencia para suplir la demanda.
La medición y análisis de este indicador se llevará diariamente, con el fin de que

se pueda identificar el porcentaje de productos agotados y permita tomar acciones
correctivas que disminuyan progresivamente el resultado del indicador, a fin de dar
cumplimiento con el objetivo.
El estado del indicador depende de la medición diaria de este, el umbral es el valor

que se pretende mantener y el rango es el intervalo en el cual debe oscilar.
A continuación se muestra la ficha técnica del indicador Tabla 20.
Tabla 20. Ficha técnica del indicador control diario de agotados
Nombre del indicador Control de agotados
Objetivo del indicador Medir el nivel de productos activos agotados
Estado 19,35%
Umbral 6%
Rango 0%-10%
Método de Calculo Productos activos con venta trimestral y sin inventario

diario/Productos activos
111
Frecuencia Diario
Análisis y control Semanal
Sentido Descendente
Responsable Inventarios
8.3.2. Productos en exceso
El objetivo de este indicador es evaluar qué cantidad de productos tienen

inventario para más de 30 días, ya que de acuerdo a lo establecido por la
gerencia, los días de inventario no pueden superar este valor, y por ende es
necesario saber cómo se están realizando las compras.
Para realizar los cálculos del indicador, se utiliza el reporte arrojado por el sistema
con las unidades vendidas en el mes inmediatamente anterior y el inventario a la
fecha. Teniendo en cuenta los días hábiles trabajados, se halla la demanda diaria
promedio y se calcula los días de inventario que se tienen para cada producto,
todos aquellos que los días de inventario estén por encima de 30 días serán
catalogados como inventario en exceso. Para este indicador son indiferentes las
negociaciones especiales que se hagan con los proveedores, para ello se tendrá
como referencia un umbral que contenga la aceptación de esas situaciones.
El control de este indicador se realizará mensualmente, con el fin de analizar cada

una de las variables que intervienen en él, para generar acciones correctivas o
preventivas que mejoren el resultado del mismo.
Para poder establecer la calificación del indicador, se establecen unos rangos los
cuales son establecidos junto con el departamento de compras a partir del
comportamiento de una medición previamente realizada.
Tabla 21. Ficha técnica del indicador productos en exceso
Nombre del indicador Productos en exceso
Objetivo del indicador Controlar el volumen de las compras
Estado N/A
Umbral 12%
Rango 0%-15%
Método de Calculo Productos con días de inventario superior a 30 días/

productos activos
Frecuencia Mensual
Sentido Descendente
8.3.3. Exactitud de los inventarios
El propósito de este indicador es darle control a los inventarios, implementando

metodologías que permitan confrontar los resultados obtenidos por el sistema
versus los conteos físicos.
Para dar inicio a la medición de este indicador fue necesario realizar un inventario
general de las referencias manejadas en la empresa. El resultado de este ejercicio
arrojo una confiabilidad del 25%, donde de las 4128 referencias inventariadas en
ese momento, 2443 tenían diferencia positiva o negativa, 670 no figuraban en el
sistema y solo 1042 no presentaban novedad. Después de este resultado la
empresa dentro del sistema de gestión de calidad incluye el indicador para medir
la exactitud y/o confiabilidad de los inventarios, aplicando una metodología
denominada inventarios cíclicos. De esta forma a partir de la agrupación de los
productos por grupo farmacológico se establece una agenda para establecer las
unidades y los ítems que serán inventariados en determinadas fechas, teniendo en
cuenta su clasificación por rotación. Así, con el recuento de cada mes se
desarrolla el resultado que obtendrá el indicador, calculando las unidades
inventariadas que presentaron diferencia sobre la cantidad de unidades
inventariadas.
La frecuencia con la que se mide este indicador es diaria. El análisis y control del
mismo se realiza mensualmente.
Las metas establecidas son evaluadas con la gerencia a fin de cumplir con lo
requerido en el sistema de gestión de calidad.
Tabla 22. Ficha técnica del indicador exactitud del inventario.
Nombre del indicador Exactitud del inventario
Objetivo del indicador Medir la confiabilidad del inventario
Estado 95%
Umbral 98%
Rango 90%-100%
Método de Calculo Referencia que no presentan novedad u/o ajuste de sistema/

Referencias inventariadas
Fuente de información Sistema de información ofimática e informe de seguimiento

diario.
Frecuencia Diario
Sentido Ascendente
8.3.4. Rotación del inventario
Permite conocer la cantidad de veces que se han renovado las existencias de un

producto en un periodo determinado. El cálculo se basa en obtener las ventas
acumulas sobre el inventario o existencias promedio.
Este indicador debe ser evaluado y analizado para cada uno de los proveedores
que contienen los productos de la clasificación tipo A, con el propósito de conocer
si los pronósticos y la política de inventarios utilizada en el área de abastecimiento
está funcionando adecuadamente.
Tabla 23. Ficha técnica del indicador rotación del inventario.
Nombre del indicador Rotación del inventario
Objetivo del indicador Medir la cantidad de veces que son renovadas las
existencias de los productos en un periodo determinado
Estado N/A
Umbral 5 veces/mes
Rango 3 – 8 veces/mes
Método de Calculo Ventas acumuladas en el mes/Inventario promedio
Unidad de medida Veces/mes
Fuente de información Sistema de información ofimática.
Frecuencia Mensual
Sentido Ascendente
9. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Un manual de procedimientos es un documento donde se presentan las

actividades y funciones que se deben realizar en un área específica de la
empresa. Este manual permite la concientización de los empleados y sus
respectivos jefes respecto a la correcta realización del trabajo, además, facilita las
labores de auditoría, control interno y vigilancia de los procesos realizados.
También incluyen ciertas normas, políticas, elementos y condiciones que permiten
el buen funcionamiento de la empresa.
Pensando en el mejoramiento de los procesos y actividades del área logística, en

concreto de los procesos de abastecimiento y almacenamiento, se plantea el
manual de procedimiento para la empresa Disfarma. (Ver anexo 38 y 39).
10. BUSQUEDA DE TECNOLOGÍAS APLICABLES A LOS PROCESOS
LOGÍSTICOS DE DISFARMA
Tecnología se puede definir como el conjunto de procedimientos técnicos,

conocimientos e instrumentos utilizados en un campo profesional para lograr
diferentes resultados. Si una compañía en la actual era quiere denominarse a sí
misma como una empresa competitiva este término (tecnología) debe formar parte
fundamental de su filosofía.
El querer de los clientes de que lo demandado se entregue de forma ágil, segura y

perfecta hace que muchas de las compañías actualmente replanteen su forma de
trabajo, implicando esto la admisión de tecnologías que permitan dar cumplimiento
a las exigencias del cliente, buscando superar sus expectativas.
Para este proyecto las tecnologías se centran en los sistemas de información y en

las herramientas con las cuales estos trabajan de la mano, con el fin de proveerle
a Disfarma un factor diferencial que le permita crecer en el mercado
posicionándola a nivel nacional.
10.1. ¿POR QUÉ DISFARMA REQUIERE LA IMPLEMENTACIÓN DE

TECNOLOGÍAS?
El manejo empírico dado en los procesos logísticos de la empresa ha solventado

de cierto modo las exigencias provenientes del mercado, permitiéndole sobrevivir
en un ambiente hostil y cambiante, pero ¿esto es suficiente para el crecimiento
esperado?
Con los inconvenientes presentados en diversas áreas especialmente en la
logística, como lo es el bajo control ejercido sobre el inventario, lo que conlleva a
pérdidas económicas significativas, el desorden presentado respecto a la
ubicación de los productos, las innumerables horas extras pagadas a sus
empleados con el fin de dar cumplimiento al tiempo establecido para la entrega y
evitar la insatisfacción de sus clientes, es evidente que se requiere un cambio.
Aunque como lo mencionado anteriormente, la forma empírica en la que los
procesos han sido llevados hasta ahora permita que la empresa subsista, este
cambio se hace necesario para que Disfarma a largo plazo sea una empresa
competitiva y logre posicionarse a nivel nacional y quizá por qué no a nivel
internacional.
Es así como el avance de forma exponencial que ha tenido el mundo en manera

de tecnología y la necesidad de que esta sea aplicada, hace que muchas de las
empresas se vean también en la obligación de plantearse esa pregunta.
10.2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Un sistema de información puede definirse como la estructura interactiva formada

por personas, equipos y procesos, destinada a crear un flujo de información capaz
de proporcionar una base adecuada para la toma de decisiones. 45
Los sistemas de información deben recoger los datos generados por la cadena de
suministros para almacenarlos y administrarlos de tal forma que cuando sean
requeridos se otorguen de forma ordenada y rápida para así facilitar la toma de
decisiones.
La implementación de estos sistemas permitirá a la empresa entrar en un cambio

que le dará capacidad de reacción para afrontar el continuo cambio en el mercado
45
SALDARRIAGA R., Diego Luis. Op., cit, p.391.
y asumir de manera exitosa los retos e inconveniente que se van presentando día
a día e inclusive sobreponerse a estos con anterioridad.
Para facilitar la búsqueda se tomó como referencia lo concerniente a la logística y

fue esto lo que permitió encontrar los SIL. Estos SIL (sistemas de información para
la logística) son software que proveen las herramientas necesarias para aumentar
la eficiencia y productividad este aumento es posible gracias a que ellos permiten
un buen manejo del inventario, facilitan el control de los costos del proceso,
ayudan a aprovechar el espacio utilizado, disminución de tiempo de respuesta,
mejor servicio al cliente y una correcta distribución.
SALDARRIAGA46 plantea las siguientes funciones de los SIL:
 Manejar las relaciones con todas las personas interesadas en el negocio:

proveedores, clientes y público en general
 Controlar todos los procedimientos que ayuden a conducir la participación
de la empresa dentro del ambiente en el que se desenvuelve.
 Permiten controlar la calidad de los productos que se entregan y el medio
por el cual se harán llegar, con el fin de generar satisfacción en el cliente.
Debido a la gran cantidad de opción que estos ofrecen SALDARRIAGA 47 muestra

cuatro grupos principales:
 Warehouse Management System – WMS (Sistema de Administración de

Bodega)
 Transportation Management System – TMS (Sistema de Administración de
Transporte)
 Labor Management System – LMS (Sistema de Administración de Trabajo)
46
SALDARRIAGA R., Diego Luis. Op., cit, p.403.
47
Ibid., p.405
 Yard Management System – YMS (Sistema de Administración de
Movimientos)
A continuación se explica cada uno de ellos.
 WMS: su función principal es la de administrar los recursos de la bodega y

del almacén, todo eso con el fin de incrementar la eficiencia en el manejo
de los productos y recursos.
Este sistema tiene la posibilidad de manejar todo el inventario, incluyendo la
ubicación del mismo, la disponibilidad de equipos y recursos. El WMS le
brinda a la empresa la posibilidad de monitorear diferentes procesos
referentes al manejo y distribución de la materia prima y de los productos,
tales como la recolección de materiales y distribución de producto, también
ofrece manejo en el control de calidad, obtención automática de datos y
todo lo referente al manejo de los pedidos realizados por los clientes. Con
la implementación se logra conocer los datos de manera más acertada y se
ve una reducción significativa del tiempo invertido en la toma de decisiones,
junto con ello en cualquier momento necesario se puede obtener
información acerca del inventario y documentos.
Con el uso del WMS la empresa conocerá de manera detallada que
operario recoge más pedidos, que pasillo se visita más, cuantos pallets
mueve el montacarguista y así tomar decisiones que lleve a mejorar la
productividad del proceso.
 TMS: Permite que las empresas puedan hacer un mejor uso de los
recursos de transporte a nivel interno y externo. Dentro de la funciones que
se pueden realizar a través de este sistema, se cuenta las del manejo
asertivo de las rutas, con el fin de reducir costos y de planear de una mejor
manera itinerarios y trayectos, seguimientos de los envíos y la cotización de
los costos de envío.
120
El TMS ofrece como ventaja brindar un mejor servicio al cliente, el cual es
posible por el manejo en tiempo real de los envíos, lo que permite saber a
los interesados cómo va el envío, en donde va y los datos sobre este.
La implementación ofrece beneficios tales como: reducción de los cuellos
de botella, reducción de los costos de transporte, mejor tiempo de
respuesta e incremento en la satisfacción del cliente.
 LMS: posibilita evaluar procesos dentro de la empresa basándose en

estándares determinados. Estos sistemas incrementan la eficiencia en las
labores de la compañía, permitiendo la corrección de los errores con mayor
agilidad, además incrementa la calidad del servicio.
Por otra parte las empresas necesitan tener claridad acerca del estado de
cada una de los procesos que se están ejecutando y para ello las LMS
hacen posible el intercambio de información acerca de la productividad
entre directivas y empleados.
 YMS: Brinda la posibilidad de manejar y controlar todo lo relacionado al

tráfico y actividades relacionadas con el recibo y embarque de productos en
un almacén, en términos de la recepción y distribución de los productos,
evitando retrasos y cuellos de botella.
Gracias al YMS el jefe de transporte podrá ejercer control sobre los medios
de transportes utilizados para la distribución de los productos, llevando a
una reducción de los problemas que generan el retraso del flujo de
mercancía. También permite que las empresas tengan una visión amplia y
total del negocio y sus productos haciendo que decisiones como a quien
darle prioridad en envíos o recepciones se tomen en corto tiempo y de
manera asertiva.
Todo negocio debe conocer que para que sea exitoso, la palabra
satisfacción la deben tener presente; cada uno de los procesos, decisiones
y
121
procedimientos que se lleven a cabo, deben buscar la satisfacción de los
clientes por medio del servicio prestado. Es por eso que los sistemas de
información para la logística (SIL) son la respuesta para cumplir la demanda
del mercado, el cual cada vez presentan más necesidades y busca
respuestas inmediatas para ellas.
Tabla 24. Grado de aplicación de tecnologías para Disfarma.
TECNOLOGÍAS ESTADO
WMS Aplica para Disfarma
TMS No aplica para Disfarma
LMS No aplica para Disfarma
YMS No aplica para Disfarma
10.3. VOICE PICKING
La tecnología voice picking genera un dialogo entre la aplicación del WMS o un

ERP que le permite a los operarios del centro de distribución ejecutar actividades
generadas por el WMS o ERP en ordenes habladas, es decir, a medida que se va
realizando el proceso de la separación los operarios por medio de un dispositivo
van escuchando que productos separar y a cual ubicación acudir. Esta información
se trasmite de forma instantánea creando un dialogo de trabajo en tiempo real
entre el trabajador y el WMS.
Se obtiene un trabajo más eficaz debido a que se omite tareas manuales que
pueden generar error humano al leer instrucciones escritas o manipulación de
dispositivos electrónicos.
10.4. ACTUALES TECNOLOGÍAS EN DISFARMA
 Disfarma cuenta con un ERP48 (Planificación de los Recursos

Empresariales) llamado Ofimática el cual le permite ordenar toda la
información dada en la empresa en un solo lugar y disponer de ella cuando
se requiera, dicho ERP contiene módulos específicos para cada área, en la
siguiente ilustración se muestra estos módulos.
Ilustración 14. Sistema ERP – Ofimática S.A.
Para el funcionamiento correcto de la empresa, basándonos que el fuerte

de esta se presenta en el área logística, Ofimática carece de funciones,
esto debido a que los ERP son creados principalmente para empresas
manufactureras y no comercializadoras como es el caso de Disfarma, cabe
resaltar que dicho software es adaptable a los requerimientos establecidos
lo que posibilita el funcionamiento correcto de ciertas áreas. Al referirse a
ciertas áreas es porque el área logística a pesar que lo ofrecido ayuda a su
funcionamiento, carece de opciones que permitirían un desempeño mejor y
por ende un 100% en su productividad.
48
ERP, Enterprise Resource Planning
 Código de barras, con este se logra que la población de la base de datos;
pilar fundamental para el buen funcionamiento del ERP; sea más rápida y
confiable. Por otra parte, la utilización dada a esta herramienta tecnológica
no ha tomado la importancia requerida, debido a que los procedimientos
establecidos que han sido transmitidos a medida que la empresa iba
creciendo, no lo hacían necesarios.
10.5. SUGERENCIAS
Como fue resaltado en este capítulo contar con un SIL será de gran ayuda para
los objetivos planteados por Disfarma es por eso que a continuación se presentan
estas posibles tecnologías a aplicar.
10.5.1. WMS
Al centrar la atención en las falencias presentadas por Disfarma expuestas en el

diagnóstico de la misma, se ve claro que el software capaz de reducirlas es el
WMS, las herramientas contenidas en el software como el control del inventario
por medio de alarmas que indica el agotamiento de los productos, estimación de
conteos y cantidades exactas de pedido y Junto con ello la mejora de los tiempos
de alistamiento, reducción de horas extra, preparación de envío y recepción de
productos. Hacen constatar que es posible un aumento significativo en su
productividad.
Con el fin de proveerle a Disfarma opciones y una mejor exposición de lo que el

WMS puede llegar a lograr, se contactaron 2 empresas especialista en este
software las cuales hicieron presencia en la empresa con el fin de conocer su
actualidad y dar un mayor conocimiento sobre esta herramienta.
Las empresas contactadas luego del diagnóstico realizado presentaron la

cotización para la aplicación del WMS (Ver anexo 40. Cotización WMS)
10.5.2. Voice Picking
La aplicación de esta tecnología genera control sobre los tiempos de alistamiento

de pedidos, disminuye los errores humanos y aumenta la productividad de los
operarios. Sin embargo, es importante aclarar que para que esta herramienta
funcione de la mejor manera requiere de un sistema de información robusto que le
permita manejar todas las variables logísticas que la operación de una empresa
comercializadora necesita (manejo de las fechas de vencimiento, lotes de los
productos, control sobre el inventario, aprovechamiento del espacio, etc.)
El sistema con el que actualmente cuenta Disfarma, presenta inconvenientes ya

que no se puede tener simultaneidad entre saldos por ubicación y saldos por lote.
Para conocer más afondo los requerimientos, funciones y especificación se hizo

con tacto con una empresa, la cual asistió a la empresa y posteriormente presente
una cotización, dicha cotización se puede ver en el Anexo 41. Cotización voice
picking.
10.5.3. Código de barras
Como se mencionó anteriormente el código de barras no se utiliza al 100%, las

oportunidades de mejorar que brinda son significativas partiendo del hecho que
permite un mejor funcionamiento para el ERP y posteriormente para WMS.
Con el fin de darle un mejor uso se planteó las siguientes propuestas las cuales
actualmente se encuentran funcionando.
Ilustración 15. Aplicativos vía web utilizados mediante el lector de código de barras.
ABC
D
A. Se utiliza para poblar la base de datos con todas las características

exigidas para la creación de un producto en el sistema.
B. Población de código de barras de todas las referencias manejadas por
la empresa, teniendo en cuenta los parámetros para la toma de esta
información
C. Consulta de las ubicación predeterminada del producto en el catálogo
de mercancía.
D. Aplicativo utilizado para la realización de los conteos selectivos por
ubicación.
E. Trámite e impresión de remisiones generadas y autorizadas por el área
de Call Center.
F. Traslados de productos con inventarios a otra ubicación, esto es un
proceso que se realiza en caliente.
G. Asignación de la ubicación de un producto en el catálogo de mercancía.
El manejo de todos estos aplicativos se realiza gracias a la existencia del código

de barras en la base de datos.
10.5.4. Montacargas
Para el manejo del nuevo CEDI se presenta la necesidad de adquirir una máquina
que permita transportar la mercancía paletizada y almacenarla a una altura que
manualmente no se podría alcanzar con facilidad y además tardaría más tiempo.
Para escoger el montacargas que mejor se adapta a las necesidades de la

operación se hizo contacto con 2 empresas las cuales ofertaron diferentes
modelos. El comparativo de características y precios se muestra en el Anexo 42.
Esta necesidad fue expuesta en una reunión con la gerencia, donde a término se
optó por la compra de dicha maquina (montacargas) la cual actualmente se
encuentra en funcionamiento. A continuación se evidencia la adquisición.
Ilustración 16. Montacargas de la empresa DISFARMA.
11. CONCLUSIONES
 El éxito de los procesos logísticos está basado en el control de cada uno de

ellos, con base a indicadores de gestión o actividades de seguimiento que
permiten ejecutar planes de acción en aras de una mejora continua.
 La implementación de modelos de inventarios, permite proporcionar un

mejor nivel de servicio, dando como resultado una disminución del nivel de
inventario y un aumento en la eficiencia del proceso de abastecimiento.
 La utilización del código de barras facilita el proceso de verificación y

facturación, aumentando el nivel de satisfacción del cliente entre de un 90%
a un 95%, por errores del área de logística
 La actualización del código de barras mejoro los tiempos de realización de

los inventarios generales en la empresa, pasando de 1 semana a 3 días.
 La adecuada distribución física de la bodega y el diseño de criterios de

organización establecidos para la ubicación de los productos, hacen que el
flujo de la cadena de suministro sea eficiente, evitando paradas en el
proceso y aumentando significativamente la productividad, dando como
resultado una disminución de las horas extras trabajadas en un 65%,
pasando de un promedio de 20 horas/quincenales a 7 horas/quincenales
por operario.
 Debido a las mismas características expuestas en el punto anterior, la

operación que anteriormente se realizaba con 24 auxiliares, ahora se
realiza con 19 auxiliares.
 El contar con sistemas de información robustos no significa que los
procesos y actividades en el área logística sean exitosos; la calidad, el
suministro de información elocuente y la administración dada por los
usuarios, deben ser parte fundamental para dar continuidad al
mejoramiento de los procesos.
 Es indispensable la implementación de un WMS, para el control de la

operación de los procesos de logística del tamaño que tiene Disfarma.
 La base de datos en el sistema paso de contener 16.015 a 6.712

referencias, lo que refleja una reducción del 100% de duplicidad de datos,
es decir que el 58,1% de ellos, contenían dos o más replicas en el sistema.
 Todos los procesos relacionados al área logística deben ser dinámicos,

puesto que el resistirse al cambio implica perder las oportunidades de
mejora continua que permitirían dar cumplimiento a metas establecidas por
la organización.
 La buena comunicación entre las áreas de la empresa permite generar un

excelente trabajo en equipo, consiguiendo con ello el flujo de información
para así prever posibles interrupciones en la cadena de suministro.
130
12. RECOMENDACIONES
 La mejora continua es un pilar fundamental para el crecimiento de la

empresa, es por eso que es indispensable no descuidar el sistema logístico
e ir planteando nuevos objetivos basados en el cambio del entorno.
 Revisar a fondo el proceso de recepción de mercancía hasta el momento

del cargue con el fin de evaluar los tiempos para contemplar la propuesta
de la creación de un aplicativo dada en este proyecto.
 Darle seguimiento a los indicadores establecidos en aras de su

mejoramiento y a su vez identificar los problemas que se vayan
presentando para mejorar la eficiencia de los procesos.
 La clasificación ABC de los productos es pertinente realizarla cada mes con

el fin de conocer si se produjo algún cambio en cada clasificación.
 La evaluación de los pronósticos se debe seguir realizado debido a la fuerte

variabilidad que se presenta en la demanda del mercado. Contemplar la
estacionalidad de cada producto permite mejorar el análisis del
comportamiento de la demanda.
 Todos los procesos relacionados al área logística deben ser dinámicos,

puesto que el resistirse al cambio implica perder las oportunidades de
mejora continua que permitirían dar cumplimento a metas establecidas por
la organización.
131
 Se debe establecer y ejecutar una metodología en el proceso de inventarios
para realización de conteos selectivos que permita mantener controlada la
confiabilidad del inventario y a su vez prepare la operación de la empresa
para la realización de inventarios periódicos, los cuales se recomiendan
sean anuales.
 Realizar un estudio minucioso de los costos asociados al manejo de

inventarios, con el fin de establecer una política de inventarios más
acertada.
 Analizar y estudiar la implementación de las propuestas realizadas a lo

largo del proyecto.
 Hacer un estudio para el mejoramiento de los procesos de la logística

inversa como lo son las devoluciones de clientes y puntos.
BIBLIOGRAFÍA
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logísticos. Madrid: ESIC Editorial. 2005.
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Ingeniería Industrial. Bucaramanga: Universidad Industrial de Santander.
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• WELSCHE, HILTON, GORDIN, Y RIVERA, Presupuestos, planificación y

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• ZAPATA, Diego. Mejoramiento de la gestión de aprovisionamiento,

almacenamiento e inventario de la empresa NATURNET COLOMBIA LTDA.
Trabajo de grado. . Ingeniería Industrial. Bucaramanga: Universidad
Industrial de Santander. Facultad de ingenierías físicomecánicas. Escuela
de estudios industriales y empresariales. 2011.

Plan de Mejoramiento de Los Procesos Logísticos de La Empresa Jose Eugenio Gomez Y/O Disfarma - Distribuciones Farmaceuticas

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Plan de Mejoramiento de Los Procesos Logísticos de La Empresa Jose Eugenio Gomez Y/O Disfarma - Distribuciones Farmaceuticas

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PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA EMPRESA

JOSE EUGENIO GOMEZ Y/O DISFARMA – DISTRIBUCIONES FARMACEUTICAS

PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA

NATHALIA ISABEL GALVIS ROA

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

NATHALIA ISABEL GALVIS ROA

Proyecto presentado como requisito para optar al título de:

MA. JAVIER EDUARDO ARIAS OSORIO

DRA. MYRIAM LEONOR NIÑO LÓPEZ

ING. ANDRÉS FELIPE ALDANA ZAPATA

ENTREGA DE TRABAJOS DE GRADO, TRABAJOS DE

PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA EMPRESA JOSE

EL AUTOR – ESTUDIANTE, manifiesta que la obra objeto de la presente autorización es

Nathalia Isabel Galvis Roa

PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA EMPRESA JOSE

EL AUTOR – ESTUDIANTE, manifiesta que la obra objeto de la presente autorización es

Diego Fernando Vera Jaimes

A Dios por mi madre.

A la empresa Disfarma por la oportunidad de crecer, conocer, experimentar y

Nathalia Isabel Galvis Roa

Diego Fernando Vera Jaimes

1. GENERALIDADES DEL PROYECTO...........................................................24

1.1.1. Objetivo general............................................................................................24

1.1.2. Objetivos específicos....................................................................................24

1.3. ALCANCE DEL PROYECTO.........................................................................27

2.1. INFORMACIÓN GENERAL – DISFARMA....................................................28

2.2. RESEÑA HISTÓRICA...................................................................................28

2.3. TAMAÑO DE LA EMPRESA.........................................................................30

2.4. MAPA DE PROCESOS.................................................................................30

2.5. PLAN ESTRATÉGICO...................................................................................31

2.6. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS..................................................................32

2.7. LOCALIZACIÓN E INSTALACIONES...........................................................32

3.2. MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS...............................36

3.2.1. Gestión de aprovisionamiento......................................................................36

3.2.2. Gestión de almacenamiento.........................................................................39

3.2.4. Gestión de inventarios..................................................................................47

4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL..............................................59

4.1.1. Recursos del área.........................................................................................60

4.1.2. Gestión de proveedores................................................................................61

4.1.3. Gestión de compras......................................................................................63

4.2. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO........................64

4.2.1. Recursos del área.........................................................................................64

4.2.2. Recepción de la mercancía..........................................................................65

4.2.3. Almacenamiento y picking de la mercancía.................................................67

4.2.4. Verificación y despacho de la mercancía.....................................................70

4.3. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS.................................71

5.1. PROPUESTAS DE MEJORA DE ABASTECIMIENTO.................................74

5.2. IMPLEMENTACIÓN PROPUESTA DE MEJORA DE LA GESTIÓN DE

5.2.1. La base de datos tiene creados productos más de una vez........................75

5.2.2. No existe una guía para crear los productos en el sistema..........................77

5.2.3. No existe una política de compras................................................................78

6.1. PROPUESTAS DE MEJORA ALMACENAMIENTO.....................................82

6.2. IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORA................................83

6.2.1. Demoras en el cargue de mercancía............................................................83

6.2.2. Codificación de los códigos de barras..........................................................85

6.2.3. Distribución física (Lay – Out) inadecuada del almacén..............................85

6.2.5. Lista de chequeo para el orden de los productos dentro de la bodega.......89

7.1. PROPUESTAS DE MEJORA DE INVENTARIOS........................................90

7.2. IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA.........................90