División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología

Ingeniería en Logística y Transporte

2° Semestre

Programa de la asignatura:
Cadena de suministro

Unidad 2. Diseño de redes en la Cadena de suministro

Clave
TSU14141212/LIC13141212

Universidad Abierta y a Distancia de México

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte

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 División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología

Presentación de la unidad
¡Te damos la Bienvenida a esta segunda unidad!

En esta unidad se abordará el tema referente a los sistemas para la Planeación de Requerimientos de
Materiales cuyo objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya
actividad se desarrolla en un entorno de fabricación, sin excesos innecesarios que encubren gran parte de los
problemas de producción existentes ni rigideces que impidan la adecuación a los cambios continuos en el
entorno en que actúa la empresa.

Las técnicas MRP son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el de controlar
y coordinar los materiales para que se encuentren listos cuando son requeridos, y al propio tiempo sin
necesidad de tener un excesivo inventario. Inicialmente se usaba el MRP para programar inventarios y
producción (MRP I), luego se fue incluyendo la planificación de capacidad de recursos (MRP II). En múltiples
aplicaciones se considera como sistema MRP II a todos los avances posteriores al sistema MRP I, es decir,
planeamiento de capacidad de recursos e integración de todas las áreas funcionales de la empresa.

A estas soluciones tecnológicas se les conoció como los primeros sistemas para la Planeación de
Requerimientos de Materiales (MRP). A fines de los años 50, la mayoría de empresas estadounidenses
adoptan los sistemas MRP, ya que les permitía llevar un control de diversas actividades con información veraz
y exacta. En la década de los ochenta aparece el sistema de Planeación de Recursos de Manufactura (MRP
II), que agrego variables, además del control y manejo de inventarios de materiales. A principios de los años
noventa existían dos posiciones en el escenario de soluciones tecnológicas para una empresa: MRP y MRP II.
Así mismo, conocerás el proceso para el diseño de la red de la cadena de suministro. Dicho proceso requiere
tomar en cuenta decisiones tales como el rol de una instalación específica, la ubicación, así como la
asignación de la capacidad y del mercado y suministro. Todas estas decisiones están afectadas por un
sinnúmero de factores, cuyo objetivo es maximizar las utilidades de la empresa y satisfacer al cliente.

Dichos factores son cuantificables, incuantificables o difíciles de cuantificar; sin embargo deben tomarse en
cuenta en el diseño de la red de la cadena de suministro. Algunos ejemplos de estos factores sería la
estabilidad política de un país, que determina muchas veces las decisiones sobre dónde invertir por parte de
los empresarios.

Gracias al uso de las TIC, el diseño de la red de la cadena de suministro se ha simplificado, mediante el uso
de programas que aplican modelos de optimización de redes para minimizar costos.

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 Competencia específica
Analiza la Cadena de Suministros de un producto o servicio, para distinguir el modelo para las decisiones
sobre el diseño de redes a través del seguimiento de sus fases.

2.1. Planeación de requerimiento de materiales (MRP) y recursos de la empresa

(ERP)
La importancia de los MRP en las empresas es adquirir el material desde la fuente de aprovisionamiento hasta
que el producto este en el lugar y el día que el cliente lo requiere. Para las empresas este tema es muy
importante que se requiere tener el material al menor costo y de la más alta calidad.

Para la logística es fundamental que los materiales se encuentren en el momento que se requiere para su
transformación y evitar cualquier tipo de retrasos y perdidas de material así como económicos.

En el transcurso de la unidad aprenderemos la importancia que tienen los sistemas en los procesos
productivos de las empresas; además de identificar todas las áreas que están involucradas para tener
procesos productivos eficientes y satisfacer a los clientes internos y externos.

Identificaras como interactúa el MRP en la cadena de suministros así como su importancia para tener un
control desde el aprovisionamiento hasta que el cliente recibe su producto terminado.

2.1.1. Evolución del MRP

Los orígenes del MRP, se remontan a la Segunda Guerra Mundial, cuando el Estado norteamericano empleó
programas especializados, que ejecutaban las grandes computadoras, con el fin de controlar la logística y
organización de sus unidades en acciones bélicas. A estas soluciones tecnológicas se les conoció como los
primeros sistemas para la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP).

A fines de los años cincuenta, la mayoría de empresas estadounidenses adoptan los sistemas MRP, ya que
les permitía llevar un control de diversas actividades con información veraz y exacta. A esto se le suma la
evolución de las computadoras, a pesar de que en ese entonces eran rudimentarias, contaban con la
capacidad de almacenamiento y recuperación de datos, lo que permitía ejecutar acciones en un tiempo más
corto.
A la vez permitían a las empresas reducir los niveles de inventario de los materiales utilizados en producción,
ya que al planear sus requerimientos con base en las requisiciones establecidas en el tiempo, se redujeron

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 costos y se adquiría solamente lo necesario. También les permitía llevar un control de diversas actividades,
como facturación, pago y administración de nóminas.

En la década de los ochenta aparece el sistema de Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II), que
agregó variables, además del control y manejo de inventarios de materiales, permitían atender factores
relacionados con la planeación de las capacidades de manufactura (maquinaria, mano de obra, con base en
los tiempos de ejecución de cada operación de manufactura).
Este sistema reconocía que las empresas padecían interrupciones en la operación, cambios súbitos y
limitaciones en recursos que iban más allá de la disponibilidad de materiales. Cabe mencionar que Oliver
Wight desarrolla los planteamientos iniciales y enlaza nuevos procesos asociados a la producción: previsión
de la demanda, aprovisionamiento y logística de entrada.

Así, a principios de los años noventa, existían dos posiciones en el escenario de soluciones tecnológicas
para una empresa: MRP y MRP II. Estos resultaron insuficientes para un mercado donde había todo tipo de
organizaciones, además de manufactureras, las había de servicio, financieras, comerciales, etc. Estas
necesitaban una solución para poder controlar sus procesos, y por ende, ser más competitivas. Como
consecuencia de todos estos cambios es que nace la Planeación de Recursos Empresariales (ERP), que
permitía tener control sobre áreas como: Contabilidad, Finanzas, Administración de órdenes de venta y
logística, entre otras, bajo un solo y transparente sistema de información.

MRP es un sistema diseñado bajo el enfoque de “empuje” (push), debido a que su mecánica básica está
definida por programas de producción (o compras), que deben ser empujados en la línea de producción (o al
proveedor), con base a la demanda de productos terminados.

Para el diseño de los sistemas MRP se reconoció que existía una demanda independiente (la que se origina
fuera del sistema y que no puede controlarse su variabilidad) y una demanda dependiente (de los
componentes que ensamblan los productos finales). De esta manera surge MRP, para planificar la fabricación
de productos o componentes de la demanda dependiente.

Así, su objetivo es la determinación a lo largo del tiempo de la demanda de los componentes de un producto
final a partir del programa maestro diseñado para satisfacer su demanda, y enfatiza la relación entre ambas
demandas para tratar de reducir los inventarios propios de sistemas como el punto de reordenamiento. De
esta manera el propósito fundamental de los sistemas MRP es planear y controlar los requerimientos e
inventarios de los artículos de la demanda dependiente.

Su utilización conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación, debido a que
trata de establecer qué se quiere hacer en el futuro, y a partir de esto determinar la secuencia de acciones
a emprender para poder hacerlo. Más específicamente, MRP permite establecer el momento en que deben
hacerse los pedidos de aprovisionamiento, integrando además el cálculo de las necesidades y los métodos
específicos para redimensionar los lotes. Una vez establecido cuándo y en qué cantidad deben producirse y

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 comprarse los materiales, se presenta el problema de gestionar la capacidad productiva disponible para
realizar los planes de producción.

El MRP lo podemos considerar como una técnica para la administración de inventarios que tiene como
objetivo realizar la adquisición de los materiales (insumos) para los procesos de producción, con la finalidad
de cumplir con la demanda, en los tiempos y en la cantidad establecida. Podemos resumir que el MRP
permitirá conocer que se debe de comprar o adquirir, cuando solicitarlo y en qué cantidad.

Como ya se mencionó, MRP se desarrolla con base en dos parámetros básicos del control de producción:
tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades de productos terminados a
fabricar, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar, para poder satisfacer la
demanda independiente. Además, al hacer esto, debe considerarse cuándo deben iniciar los procesos para
cada artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida.

Los sistemas MRP se basan en la filosofía de que la materia prima y componentes que se requieren para la
producción deben llegar simultáneamente, en el momento y en el lugar correcto. Además este tipo de
sistemas puede modificar y cambiar las fechas de los vencimientos con la finalidad de que todos los
materiales lleguen simultáneamente para realizar el ensamblado del producto final. Estos cambios se pueden
realizar considerando los parámetros del plan maestro de producción.

Podemos agregar que este tipo de sistemas ha sido de mucha ayuda a las empresas, para la planeación de la
producción, además de reducir inventario, tiempo y costos.

El éxito de los sistemas MRP y MRP II, lleva a la aparición de módulos para animar la planificación de las
necesidades y los recursos de otras actividades de la empresa, por ejemplo la distribución física mediante
DRP (Distribution Requirements Planning).

De acuerdo con Jiménez, J. (2002), MRP se desarrolló con base en dos parámetros básicos del control de
producción: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades de productos
terminados a fabricar, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar, para poder
satisfacer la demanda independiente. Además, al hacer esto, debe considerarse el momento para iniciar los
procesos para cada artículo, con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida.”

El MRP II considera la gestión de la totalidad de los recursos industriales, incluye personal y maquinaria e
interviene directamente en el plan maestro de producción. Con la finalidad de cumplir con el cliente final en los
tiempos establecidos.

Cabe mencionar que las empresas dependiendo de su naturaleza y objetivos, elijen o adquieren un MRP que
cumpla con sus necesidades y/o requerimientos, actualmente existen en el mercado diferentes sistemas.

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 2.1.2. Esquema general de un sistema MRP
A continuación se muestra el esquema general de un sistema MRP, en el cual puedes identificar los
requerimientos en el contexto, estos son:

1. El programa de producción maestro (qué debe hacerse y cuándo).

2. Las especificaciones o la lista estructurada de materiales (materiales y partes necesarias para elaborar el
producto).
3. El inventario disponible (qué hay en existencia).
4. Las órdenes de compra pendientes (lo que está pedido, también se llaman recepciones esperadas).
5. Los tiempos de entrega (cuánto tiempo tardan en llegar los distintos componentes).

Figura. Esquema general de un sistema MRP

Delgado, J. y Marín F. (2000).

Como lo describe Jiménez, J. (2002) los resultados que se buscan son los siguientes:

a. Determinar órdenes de compra y producción, para regular el flujo del inventario de materia prima y producto
en proceso necesario para satisfacer las necesidades de producto terminado.

b. Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y productos para la producción y envío a los

consumidores meta.

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 c. Mantener niveles mínimos de inventario de artículos de demanda dependiente.
Para obtener programas de producción y compras en términos de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco
funciones básicas:

a. Cálculo de requerimientos netos.

b. Definición de tamaño de lote.
c. Desfase en el tiempo.
d. Explosión de materiales.
e. Iteración.

Figura. Esquema general de un sistema MRP

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 Porto y Castromán. (2000)
Entre las principales aportaciones derivadas del uso de sistemas MRP se destacan las siguientes:

a. Unificación de la información para diferentes áreas de la empresa.

b. Uso de un soporte informático, facilita el tratamiento diferenciado e integrado de los miles de artículos.
c. Definición de la longitud de los procesos de fabricación y la pertinencia de establecer almacenajes
intermedios.
d. Determinación sistemática del tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para
cada producto.

Por lo que respecta a las limitaciones, se señalan las siguientes:

a. Muchas organizaciones no emprenden los esfuerzos necesarios para reducir la complejidad.

b. La credibilidad de la información suministrada por un sistema MRP se encuentra condicionada por la
alimentación y el mantenimiento de la información que este requiere.
c. La falta de disciplina o de rigurosidad en la actualización de la información desencadena un proceso
degenerativo que conduce al uso en paralelo de sistemas de planificación informales. d. Abandono del
sistema MRP, con la renuncia a sus beneficios potenciales.
e. Finalmente, en lo referente a la planificación de la producción, no se tiene en cuenta la disponibilidad de
recursos necesaria para llevar a cabo las órdenes de producción sugeridas.

Por este motivo aparecen órdenes de producción que no se pueden realizar y cuestionan la verosimilitud del
resto de los resultados de la planificación.

Como se observó en los esquemas nos dan una idea general de la importancia que tienen los sistemas MRP
y cómo interactúan con las áreas que están directamente relacionadas con la producción, además
proporciona datos necesarios para tomar decisiones para cumplir con el plan maestro de producción.

Como se ha mencionado los sistemas cambian de acuerdo al tipo de empresa y cubre sus necesidades de
materiales (planeación) además de planificar los recursos de la fabricación, al paso de los años estas técnicas
o procesos han evolucionado y perfeccionado, además de involucrar a las áreas o departamentos.

2.1.3. Sistema ERP

Los avances logrados en MRP II, que permiten vincular a clientes y proveedores con este sistema, han
llevado al desarrollo de sistemas de planeación de los recursos de la empresa (ERP). El ERP (Enterprise
Resource Planning) es un software que permite a las compañías automatizar e integrar muchos de sus
procesos de negocio, compartir una base de datos común y las prácticas comerciales en toda la empresa,
además de producir información en tiempo real.

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 “Los sistemas ERP consisten en una serie de módulos que integran los departamentos de contabilidad,
distribución, mercadotecnia, ventas, fabricación y recursos humanos. En lugar de concentrarse en áreas
funcionales específicas, estos módulos se enfocan en los procesos del negocio. Generalmente, los sistemas
ERP incluyen una sola base de datos, y todos los procesos comerciales concurren dentro de un solo sistema
de información.” Jiménez, José (2002).

Con el ERP todos los departamentos pueden tener acceso a la información como lo describe José Jiménez “el
departamento de servicio al cliente de una compañía puede tener acceso a la información que usa el área de
finanzas y la división de contabilidad. Esta capacidad de compartir la información da a los negocios una mayor
flexibilidad y les permiten operar más eficazmente.

El objetivo de un sistema ERP es coordinar todo el negocio de la empresa, desde la evaluación del proveedor
hasta la facturación del cliente. Este objetivo pocas veces se logra, pero los sistemas ERP están
evolucionando como sistemas sombrilla para vincular diversos sistemas especializados, esto se logra
mediante una base de datos centralizada que apoya el flujo de información entre las funciones empresariales,
lo que vincula este sistema y cómo lo vincula varía en cada caso.”

Los sistemas ERP son softwares que tienen o cuentan con diferentes módulos que pueden ayudar a
administrar varias actividades en diferentes áreas o departamentos de la empresa, las compañías deben de
modificar algunos de sus procesos para admitir un software y se pueda llevar a la operación.

Las compañías deben de realizar una inversión importante y estar convencidas de realizar el o los cambios.

En la web puedes revisar el software de ERP que se utiliza o tiene mayor demanda.

Un ejemplo es SAP.

Disponible en: www.sap.com

Así como Peoplesoft.

Disponible en:
www.peoplesoft.com
A continuación se mencionan algunas ventajas y desventajas de los

sistemas ERP: Ventajas

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 1. Proporciona integración entre la cadena de suministros, producción y el proceso administrativo.
2. Crea bases de datos compartidas.
3. Puede incorporar procesos mejorados, rediseñados, o bien los “mejores procesos”.
4. Aumenta la comunicación y colaboración entre sitios y unidades de negocios.
5. Tiene una base de datos de software con código comercial.
6. Puede proporcionar una ventaja estratégica sobre los competidores.

Desventajas

1. Su compra es muy costosa, y su personalización es aún más costosa.

2. Su implementación puede requerir cambios importantes en la compañía y sus procesos.
3. Es tan complejo, que muchas compañías no logran adaptarse a él.
4. Su implementación implica un proceso continuo, que tal vez nunca termine.
5. La experiencia en ERP es limitada, y asignarle personal representa un problema constante.

Con esto podemos comprender la evolución que tuvo la planeación de requerimientos de materiales hasta
llegar a desarrollarse la planeación de los recursos de la empresa ERP, que representa el sistema de
información utilizado para planear e identificar los amplios recursos empresariales necesarios para tomar,
procesar, embarcar y contabilizar las órdenes del cliente.

Es importante mencionar que el éxito de un sistema en las empresas, se favorece cambiando la mentalidad
del personal y convenciéndolos de que este tipo de sistemas es fundamental para toda la empresa, además
deberá ser más competitivo y cumplirá con las expectativas de los clientes y de los proveedores que son un
punto importante para la empresa. Además la información estará en tiempo real y en línea para cada una de
los departamentos involucrados.

2.2. El papel del diseño de redes en la Cadena de Suministro

Además del diseño de las redes de distribución es necesario contemplar otros aspectos relativos a la
ubicación de las instalaciones, la capacidad de producción, la asignación del mercado y de suministro de la
empresa focal. Todo esto implica el diseño general de la red de una cadena de suministro.

Las decisiones de diseño se clasifican de la siguiente manera, de acuerdo con Chopra (2008):

1. Papel de las instalaciones: ¿Qué función debe desempeñar cada una? ¿Qué procesos se realizan en
cada instalación?

2. Ubicación de las instalaciones: ¿Dónde deben estar ubicadas?

3. Asignación de la capacidad: ¿Cuánta capacidad debe asignarse a cada instalación?

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 4. Asignación del mercado y la oferta: ¿Qué mercados debe atender cada instalación?, ¿qué fuentes de
suministro deben alimentar a cada una?

Las decisiones del diseño de la red tienen un impacto significativo en el desempeño, ya que determinan la
configuración de la cadena de suministro y establecen las restricciones que rigen a los demás miembros de
la cadena, tanto para disminuir el costo o incrementar la capacidad de respuesta. Todas las decisiones de
diseño de la red se afectan entre sí. Por ejemplo, el papel de cada instalación será significativo, ya que
determinan la cantidad de flexibilidad que la cadena de suministro tendrá para satisfacer la demanda. Un
ejemplo de esto es el caso de un conocido fabricante de autos asiático, el cual se vio afectado por la
recesión de la economía asiática a finales de los noventas. Las plantas de producción anteriormente estaban
diseñadas para satisfacer únicamente la demanda local, sin embargo con la recesión, las plantas localizadas
en Asia, bajaron su producción, por lo que las instalaciones eran subutilizadas.

Debido a lo anterior, la compañía asiática decidió flexibilizar sus instalaciones para poder atender mercados
externos y no sólo locales, lo que les permitió adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado.

Las decisiones sobre la ubicación de las instalaciones, inevitablemente tendrá un impacto a largo plazo, ya
que tanto el cierre como la reubicación de las mismas implicará un alto costo, o por el contrario si la decisión
es acertada significará un aumento en la capacidad de respuesta de la empresa focal, manteniendo los costos
bajos. Por ejemplo, un fabricante de autos japonés, decidió instalar una planta de ensamblaje en Estados
Unidos, logrando mantener los costos bajos en dicho mercado cuando su moneda se fortaleció, ya que los
automóviles producidos en Asia eran muy costosos en comparación con los producidos en los Estados
Unidos, lo cual le permitió a la empresa adaptarse al cambio de las condiciones macroeconómicas.

En contraste, una planta mal ubicada, impedirá a la Cadena de Suministro desempeñarse eficientemente. Las
decisiones de localización tanto para una empresa de manufactura como de servicios, pueden determinar el
éxito o fracaso de una empresa. Ejemplo de lo anterior es una empresa de Estados Unidos especializada en
venta de libros por internet, la cual contaban con un único almacén en el oeste del país, por lo que el envío de
libros al resto del país era poco rentable. Para solucionar lo anterior la empresa decidió abrir más almacenes
en diversos puntos estratégicos.

Las decisiones sobre la asignación de capacidad también tienen un impacto significativo en el desempeño, sin
embargo es más fácil de modificar que la ubicación de las instalaciones. De acuerdo con Chopra (2008),
asignar mucha capacidad a una ubicación da como resultado una utilización deficiente y, en consecuencia,
costos elevados; y asignar muy poca capacidad propicia una capacidad de respuesta muy pobre si la
demanda no se satisface, o bien altos costos si la demanda se cubre desde una instalación distante. Esto
sucede cuando no se conoce el desempeño real de las instalaciones.

Así mismo, es necesario decidir sobre si las instalaciones se ubicarán cerca de las fuentes de suministro o de
los mercados. Esto inevitablemente afectará los costos totales de producción, inventario y transporte para
lograr la satisfacción de la demanda del cliente. La asignación de mercados y fuentes de suministro deben
adecuarse a los cambios en el mercado, y las instalaciones podrán modificarse solo si son lo suficientemente

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 flexibles. Una empresa puede construir diversos almacenes y atender las características de los mercados
regionales, mediante una base de datos de sus clientes, que le ayudarán a disminuir sus costos y tener
capacidad de respuesta.

Las decisiones sobre el diseño de la red deben ser revisadas permanentemente ya que las condiciones
cambian de un momento a otro, o conforme la compañía crece

2.2.1. Factores que influyen en las decisiones sobre el diseño de la red

Existen diversos factores que influyen el diseño de la red de la Cadena de Suministro, de acuerdo con
Chopra (2008) estos son:

• Factores estratégicos
• Factores tecnológicos
• Factores macroeconómicos
• Factores políticos
• Factores de infraestructura
• Factores competitivos.

Factores estratégicos

Las empresas tienden a buscar aumentar su competitividad mediante personalización del producto, calidad,
reducción de costos y la rápida entrada a los mercados.
Las cadenas de suministro que se enfocan en bajos costos, tienden a ubicar sus instalaciones en el lugar que
les genere el menor costo posible inclusive si éstas se encuentran lejos de sus clientes. Un ejemplo de esto
son el gran número de proveedores chinos para las empresas norteamericanas, ya que éstas tienen acceso a
mano de obra más barata.

Las empresas que se enfocan en la capacidad de respuesta, responden con rapidez a los cambios en los
requerimientos y demanda para minimizar la falta de inventarios. Suelen ubicar sus instalaciones cerca del
mercado que atienden no importando si el costo de la ubicación es alto, ya que lo que les importa es
reaccionar con rapidez a las necesidades cambiantes de la demanda. Un ejemplo de este tipo de cadenas de
suministro son las tiendas de conveniencia que suelen ubicarse en zonas de alto costo, pero que facilitan el
acceso a los clientes debido a su ubicación.

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 Las empresas cuya estrategia es la diferenciación, como sería el caso de una empresa fabricante de ropa,
invierte mucho en disminuir el tiempo de desarrollo de nuevos productos y en minimizar el inventarios.
Muchas de estas empresas, cuentan con instalaciones en diferentes países, para producir productos
estandarizados o crear diseños diferentes continuamente.

De acuerdo con el modelo de Ferdows (1997), es importante para una compañía identificar la misión o el
papel estratégico de cada instalación al diseñar su red global, considerando la producción, suministros,
logística local, desarrollo e innovación de productos y procesos, desarrollo de los proveedores, etc. Por lo
que propone la siguiente clasificación de los posibles papeles estratégicos de varias instalaciones en una red
de cadena de suministro global:

1. Instalación en el exterior (offshore): Instalación de bajo costo para producción de exportación. Esta
instalación ubicada en el exterior debe desempeñar el papel de una fuente de suministro de bajo costo para
mercados ubicados fuera del país donde se encuentra ubicada. La ubicación seleccionada para las
instalaciones en el exterior debe ofrecer bajos costos tanto en mano de obra como en energía, y
proximidad a materias primas baratas.

2. Instalación de origen: instalación de bajo costo para producción global.

La instalación de origen tiene como objetivo principal un costo bajo, pero su papel estratégico es más amplio
que el de una instalación en el exterior. La instalación de origen es, con frecuencia, la fuente de
abastecimiento principal del producto para toda la red global. Estas instalaciones tienden a ubicarse en
lugares donde los costos de producción son relativamente bajos, la infraestructura está bien desarrollada y se
puede conseguir mano de obra calificada. Las buenas instalaciones en el exterior tienden a convertirse, con el
tiempo, en instalaciones de origen.

3. Instalación servidora: instalación de producción regional.

El objetivo de esta instalación es abastecer el mercado donde está situada. Se construye debido a los
incentivos fiscales, la necesidad de contenido local, las barreras arancelarias o los altos costos logísticos de
abastecer a la región desde otro lugar.

4. Instalación contribuidora: instalación de producción regional con habilidades de desarrollo. Esta

instalación atiende el mercado donde está ubicado, pero también asume la responsabilidad por la
personalización del producto, las mejoras del proceso, las modificaciones al producto o el desarrollo del
mismo. Las instalaciones servidoras bien administradas se convierten en instalaciones contribuidoras al
paso del tiempo.

5. Instalación de avanzada: Instalación de producción regional que se construye para obtener

habilidades locales.
Este tipo de instalaciones se ubica sobre todo para obtener acceso al conocimiento o habilidades que puedan
existir dentro de cierta región. Dada su ubicación, también desempeña el papel de instalación servidora. El
principal objetivo sigue siendo constituir la fuente de conocimiento y habilidades para toda la recta.

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 6. Instalación líder: instalación que está a la cabeza de las tecnologías de desarrollo y proceso.Una
instalación líder crea nuevos productos, procesos y tecnologías para toda la red. En general, se ubican en
áreas con buen acceso a mano de obra calificada y a los recursos tecnológicos necesarios. Por lo que se
sitúa cercana a universidades, centros de investigación o proveedores sofisticados, clientes y
competidores, que le permite aprovechar la tecnología de punta.

Factores tecnológicos

Las tecnologías de producción tienen un impacto significativo en el diseño de la red. Si una empresa logra que
a mayor producción el costo unitario de sus productos sea más bajo, lo más conveniente para dicha empresa
es que cuente con pocas instalaciones de alta capacidad de producción.
Por otro lado, si la empresa focal tiene costos fijos bajos, en su producción, lo más rentable sería tener
muchas instalaciones locales que ayuden a disminuir los costos de transporte y distribución.

La flexibilidad de la tecnología de producción afecta el grado de consolidación que se puede lograr en la red.
Si la tecnología de producción es muy inflexible y los requerimientos del producto varían de un país a otro, la
compañía tiene que establecer instalaciones locales para atender el mercado de cada país. Por el contario,
si la tecnología es flexible, se vuelve más fácil consolidar la manufactura en pocas instalaciones grandes.

Factores macroeconómicos

Como su nombre lo indica se refiere a todos aquellos factores económicos que no dependen de la compañía,
son factores externos como impuestos, aranceles, incentivos fiscales, tipos de cambio, costos de fletes y
combustibles, etc., sin embargo tienen un papel muy importante en el diseño de la red de la cadena de
suministro ya que pueden influir en el éxito o fracaso de la misma.

En muchos países, estados, ciudades las autoridades locales crean incentivos fiscales con el fin de atraer
inversionistas.

Factores políticos

Durante el diseño de una red de una cadena de suministro, la estabilidad política de un país donde se planea
ubicar las instalaciones de una empresa, es fundamental, ya que las reglas del comercio deben estar bien
definidas.

Los sistemas con países jurídicos independientes y claros permiten a las compañías recurrir a los tribunales,
si lo necesitan, lo que les facilita invertir en instalaciones en esos lugares. Sin embargo no es fácil medir el

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 riesgo político de un país, por lo que la compañía hace una evaluación subjetiva del mismo, al diseñar la red
de la cadena.

Factores de infraestructura

La infraestructura adecuada es un requisito indispensable para las compañías que buscan ubicar sus
instalaciones, ya que deben contar con accesos carreteros, ferroviarios, aeroportuarios, marítimos, disponer
de espacios específicos y contar con suficiente mano de obra.

Un buen ejemplo de esto son los parques industriales, que facilitan a las empresas su instalación, ya que
cuentan previamente con los servicios públicos básicos como agua, luz, telecomunicaciones, además de
estar estratégicamente localizados ya que están cercanos a las más importantes vías de comunicación.

Factores competitivos

En este aspecto las empresas deben considerar la cercanía o lejanía con respecto a sus competidores, así
como el tamaño y ubicación de los mismos. Otros factores competitivos importantes son la disponibilidad de
materias primas y la mano de obra.

A veces la cercanía de varias empresas de un mismo tipo reditúa en un beneficio para todas, al ubicarse por
ejemplo diversas tiendas minoristas en un centro comercial, aumentan la demanda total y proveen de
comodidad al cliente. Las empresas que están enfocadas en atender la demanda del cliente, generalmente
se ubicarán cerca del mismo.

Con esto, identificamos y analizamos los distintos factores que influyen en las decisiones de la ubicación de
las instalaciones y la asignación de la capacidad y el mercado para la conformación de una Cadena de
Suministro.

2.2.2. Marco para las decisiones del diseño de la red

Al diseñar una red de la Cadena de suministro, es necesario considerar todos los factores mencionados
anteriormente. El diseño de la red debe buscar maximizar las utilidades de la empresa, disminuir los costos, y
atender las necesidades del cliente, tanto en volumen como en capacidad de respuesta.

De acuerdo con Chopra (2008) las decisiones de diseño sobre la red de la cadena de suministro, consta de
cuatro fases, como se muestra en la siguiente figura:

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 Figura. Modelo para las decisiones sobre diseño de redes
Fuente: Chopra, S., & Meindl, P. (2008).
A continuación se describe cada una de las fases.

Fase I. Definir la Estrategia y diseño de la Cadena de Suministro.

Esta fase inicia con la definición de la estrategia competitiva que la empresa desea implementar, ya sea
diferenciación de producto, de bajo costo o con capacidad de respuesta.

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 También debe tomar en cuenta las necesidades del cliente para satisfacerlas adecuadamente. Por lo que la
empresa debe determinar las etapas de la cadena de suministro, y si estos procesos serán realizados
internamente o mediante proveedores y distribuidores. El diseño de la cadena debe apoyar la estrategia
competitiva de la compañía.

FaseII. Definir la configuración regional de las instalaciones.

En esta fase la empresa focal debe decidir las regiones donde se ubicarán las instalaciones, las funciones y
la capacidad de las mismas. Esto implica el pronosticar la demanda para determinado país o región, así
como determinar la homogeneidad o variabilidad de los requerimientos del cliente. Una instalación grande y
consolidada, es factible cuando los requerimientos de los clientes son homogéneos, en cambio, si son
variables, se decidirá por la ubicación de varias instalaciones pequeñas.

En el caso de que una empresa pueda lograr a mayor producción menores costos, como las economías de
escala, pueden optar por tener pocas instalaciones pero con una gran capacidad de producción y que
atiendan a muchos mercados.

En esta fase deben considerarse los factores macroeconómicos, políticos de la región donde se planea ubicar
las instalaciones, así como la fluctuación de la demanda.

Los competidores presentes en cada región son un factor que influye en la decisión de la ubicación de las
instalaciones de una empresa, ya sea que se decida estar cerca o lejos del mismo. También es importante
determinar el tiempo de respuesta a las demandas del cliente y los costos logísticos totales que son la suma
de los costos de inventarios, transporte e instalaciones.

Todo lo anterior definirá el número de instalaciones en una región determinada, así como que productos
fabricará la empresa.

Fase III. Seleccionar un grupo de sitios potencialmente deseables.

En esta fase se seleccionarán los sitios potenciales que cuenten con la infraestructura necesaria que la
empresa requiere. Dicha región debe contar con los proveedores necesarios, servicios de transporte y de
comunicaciones, así como disponibilidad de mano de obra.

Fase IV. Opciones de ubicación.

En esta fase se seleccionará una ubicación precisa, también se determinará la asignación de producción para
cada instalación. Los sitios potenciales, previamente identificados en la fase anterior, deben cumplir con el
propósito de maximizar las utilidades totales, satisfacer las demandas del cliente y minimizar los costos
totales.

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 17

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 2.2.3. El papel de las TIC en el diseño de la red
Los sistemas de tecnologías de la información son recursos valiosos para el diseñador de la red, ya que
pueden mejorar de manera significativa la capacidad de diseño del mismo.

Debido a la incertidumbre generada por los pronósticos de la demanda, es necesario evaluar los diseños de
una red en una diversidad de escenarios mediante las tecnologías de información. El análisis de varios
escenarios probables que reflejen bajos costos dotará al diseñador de mayor flexibilidad para decidir sobre la
red final de la cadena de suministro.

El software para el diseño de redes deben estar en sincronía con las utilizadas por la empresa en cuanto a la
planeación y operación de la misma, ya que proveerá de información en tiempo real requerida para el diseño
de la red. La información provista en tiempo real acelerará la creación de un modelo para solucionar las
características que requiere la cadena de suministro.

Debido a que las decisiones sobre el diseño de una red de cadena de suministro, como la asignación del rol
de las instalaciones, la ubicación de las instalaciones relacionadas con la fabricación, almacenaje o
transporte; y la asignación de capacidad y mercados a cada instalación, (Chopra, 2008), abarcan tanto
factores cuantificables como difíciles de cuantificar o incluso no cuantificables, , es importante no solo decidir
sobre los factores que son cuantificables como el tipo de cambio y el riesgo en la demanda, ya que todos los
factores pueden ser determinantes en el diseño de una red, como los factores políticos que inciden en la
elección de la ubicación de las instalaciones en determinado país, y son un factor incuantificable.

De acuerdo con Chopra (2008), existen diversos modelos para la ubicación de las instalaciones y la
asignación de la capacidad, que tienen como objetivo maximizar las utilidades de la empresa sin dejar de
satisfacer las necesidades del cliente por lo que se pueden utilizar modelos de gravedad o de optimización de
redes.

Los modelos de centro de gravedad para la ubicación, ubican un punto que minimiza los costos de transporte
de las materias primas y los productos terminados, sin embargo no considera otros costos importantes como
impuestos, etc. Los modelos de optimización de redes incluyen ciertos costos como aranceles, costos de
producción, etc., y su finalidad es maximizar la utilidad de la empresa. Se puede utilizar la herramienta Solver
de Excel tanto para la ubicación de una planta como para la asignación de la capacidad de la misma.

En resumen, aunque el diseño de la red es un área que no está tan unida a la TI como muchas otras áreas de
la Cadena de Suministro, sí puede beneficiarse del poder de la TI a un costo relativamente económico.

18 Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte

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 2.2.4. Toma de decisiones del diseño de la red en la práctica
Al tomar decisiones sobre el diseño de la red de una cadena de suministro es necesario tomar en cuenta los
siguientes aspectos, de acuerdo con Chopra (2008):

No subestimar el tiempo de vida de las instalaciones.

El diseño de la red debe tomar en cuenta todas las consecuencias a largo plazo sobre la decisión de ubicar
una instalación en determinado lugar, ya que influirán sobre el desempeño de la compañía. Se deben
considerar, además de la demanda y los costos futuros, la posibilidad de cambios tecnológicos en cualquier
momento, de tal forma que las instalaciones no se vuelvan obsoletas con el tiempo. Las instalaciones de
producción son más difíciles de cambiar que las de almacenamiento, por lo que el diseñador de la red debe
considerar que las instalaciones de producción tendrán una vida útil larga, en cambio las instalaciones de
almacenamiento que pueden ser o no propiedad de la empresa focal, pueden modificarse más fácilmente.

No restar importancia a las implicaciones culturales.

La cultura de la empresa influye también la decisión sobre la ubicación de las instalaciones, ya que tienen un
impacto significativo en la comunicación a lo largo de la cadena de suministro.

Por ejemplo una empresa puede ubicar sus instalaciones lejos de las oficinas centrales, lo que la dotará de
mayor autonomía; por el contrario si dos instalaciones de la misma compañía son cercanas, esto promoverá
la comunicación en ellas, lo cual es útil cuando las decisiones que se toman en cualquiera de ellas afectan a
la otra.

No pasar por alto los aspectos de calidad de vida.

La calidad de vida que tengan los trabajadores que laboran en las instalaciones influirá en su desempeño y en
su motivación, por lo que es un factor que puede determinar la ubicación de las instalaciones, aunque esto
implique mayores costos a la empresa.

Enfocarse en los aranceles e incentivos fiscales al ubicar las instalaciones.

Los aranceles e incentivos fiscales deben ser considerados con sumo cuidado al tomar la decisión sobre la
ubicación de las instalaciones de la empresa focal, ya que pueden ser resultar muy atractivos para invertir,
aunque los costos combinados sean más altos que en otras localizaciones.

Cierre de la unidad
La gestión integral de la cadena de suministro es un fenómeno que, en la actualidad, las empresas están
tratando de aplicar en su actividad diaria. De hecho, es considerado un factor clave para la obtención de

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 ventajas competitivas, tanto por la vía de reducción de costos y/o por la vía de ofrecer un mejor servicio a los
clientes.

Las empresas ya no compiten entre centros de producción, tratando de obtener los productos de mayor
calidad a los menores costos; las unidades de negocio ya no compiten aisladamente, sino que será la forma
en que gestionen sus respectivas Cadenas de Suministro lo que diferencie a una empresa de sus
competidores.

La obtención de una ventaja competitiva sostenible mediante la integración de la Cadena de Suministros,

exigirá un continuo flujo de información entre los eslabones y agentes que la componen; de este modo, las
actividades no se llevarán a cabo de una forma aislada, sino que se desarrollarán coordinadamente, lo
que permitirá a la organización alcanzar una serie de beneficios de carácter logístico.

Una mayor integración de la cadena de suministro puede derivar, por un lado, en una reducción de los costos
operacionales y las inversiones en infraestructuras, lo que a su vez podrá revertir en una reducción de
precios. Por otro lado, gestionar de una forma integral la Cadena de Suministro también podrá permitir a la
empresa incrementar la calidad de servicio ofrecida a los clientes, vía plazos de entrega y disponibilidad de
producto. En consecuencia, resulta obvio deducir que la integración de la cadena podrá incrementar el índice
de satisfacción de los clientes, aumentando la posibilidad de mantenerlos en el tiempo y fidelizarlos. Desde
un punto de vista más estratégico, la empresa podrá desarrollar su actividad en un marco de confianza mutua,
tanto con los clientes como con los proveedores, lo que permitirá establecer relaciones duraderas con estos
agentes. En la actualidad, existen multitud de tecnologías que permiten mantener una comunicación continua
con agentes externos, lo que facilitará la colaboración entre los integrantes de la Cadena de Suministros.

El diseño de una red de la cadena de suministro es afectada por una serie de factores, tanto cuantificables
como incuantificables, que son determinantes para el éxito o fracaso de una empresa; éstos deben obedecer
a la estrategia de la misma. Los factores tecnológicos, macroeconómicos, políticos, de infraestructura y de sus
competidores, influyen en el diseño de la cadena de suministro y por lo tanto donde ubicará la empresa sus
instalaciones, sin perder de vista el objetivo de maximizar las utilidades, satisfacer los requerimientos del
cliente y disminuir los costos.

Fuentes de consulta
Básica

• Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro. Estrategia, planeación y
operación. Naucalpan, México: Pearson.
• Delgado, J. y Marín F. (2000). “Evolución en los sistemas de gestión empresarial. Del MRP al ERP”.
Departamento de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística ETS de Ingenieros
Industriales, UPM. Economía Industrial No. 331.

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 • Elias, J. S., & Salvador, H. G. (2002). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo enfoque
logístico. Publicación técnica No. 215 . Sanfandila, Querétaro, México.
• Ferdows, K. (1997) Making the most of foreign factories. Harvard Business Review, 75, 73-88.
• Modelo para las decisiones sobre diseño de redes. Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la
cadena de suministro. Estrategia, planeación y operación. México: Pearson.
• Porto y Castromán. (2000) “Una reflexión sobre la evolución de los métodos de gestión de existencias y su
influencia en el ámbito de la información contable”. Revista Gallega de Economía, vol. 9, núm. 2, pp. 1-23.
• Render, B.,& Heizer, J. (2009). Principios de administración de operaciones. México: Pearson (9na. Ed.).
• Urzelai Inza, A. (2009). Modelos de colaboración en la cadena de suministro. España. CEDEX.

Complementaria

• Ferdows, K. (1997). Made in the world: The global spread of production. Production and Operations
Management, 6(2): 102-109. DOI: 10.1111/j.1937-5956.1997.tb00418.x

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