Etapas Modelo GE

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GERENCIA ESTRATÉGICA

Etapas del modelo de


GE
Etapas del modelo de GE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

El proceso de GE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

El modelo de Gerencia Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Etapa 1 de formulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Fase 1 de insumos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Pasos para la construcción de la Matriz EFE (auditoría externa) . . . . . . 6

Evaluación interna, Matriz de Evaluación de Factor Interno EFI . . . . . . . 11

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
ÍNDICE
El modelo planteado por el profesor David F (2013), contempla tres etapas diferencia-
das a tres niveles jerárquicos que son: formulación, Ejecución y Evaluación estratégica y
nueve actividades; Investigación, análisis, toma de decisiones, fijación de metas, fijación
de políticas, asignación de recursos, análisis de factores internos y externos, medición de
resultados y acciones correctivas.

Figura 3. Las actividades y etapas en el proceso de GE


Fuente: David, F. (1988).

Lectura recomendada

Apreciado estudiante, lo invito a profundizar en el campo


de administración estratégica en el libro:

Conceptos de Administración Estratégica

Fred, D.

Paginas: 5 - 11

Gerencia estratégica - eje 3 pongamos en práctica 3


El proceso de GE

El proceso de gerencia estratégica tiene forma de cascada, debido a que este inicia
con las directrices generadas por la junta directiva o los dueños, ya que son ellos los que
han idealizado en dónde debe estar la empresa en un futuro ideal, de esta manera se
convierte en el vector que traza el horizonte a seguir, luego de que este pensamiento
estratégico inicia la segunda etapa (Implementación), hace despliegue hacia el siguiente
nivel (divisional), para que realice las dos primeras etapas y de esta misma cuando inicie
la segunda etapa, direccione al nivel final que es el funcional para que se realice el mimo
proceso y se operativice la estrategia.

A continuación, en la siguiente figura se explica mejor como funciona dicho proceso.

Figura 4. El proceso de GE
Fuente: Adaptado Por Reyes E. 2016; de David F. El proceso de GE a tres niveles. Adoptado de Peter Lorange
Planificación empresarial punto de vista ejecutivo.

Como se puede observar en modelo estratégico de tres niveles, la retroalimentación


y el nivel de comunicación cobran un valor fundamental, debido a que ello permite un
despliegue estratégico sincrónico y armónico que interconecta los diversos niveles de la
organización. Es importante recordar como lo planteamos en el capítulo I, en lo que refiere
a las organizaciones inteligentes, que este es un proceso sistémico y de equipo, donde
la comunicación y la retroalimentación debe ser abierta de una manera descendente y
ascendente.

Instrucción
en el marco del desarrollo de la gerencia
estratégica, lo invito a consultar el organiza-
dor gráfico mapa conceptual sobre el proceso
de la administración estratégica.

Gerencia estratégica - eje 3 pongamos en práctica 4


El modelo de Gerencia Estratégica

El profesor David, plantea un modelo GE, que lo constituye en 12 pasos fundamentales.


Este modelo nos traza el camino estratégico que debemos seguir, pero como su nombre
lo dice es simplemente uno de los tantos modelos que encontramos en el mercado, pero
es el más aproximado al ideal que se podría incorporar en cualquier institución.

Vale la pena aclarar que los modelos sirven como referentes para que las instituciones
lo adopten o lo adapten, dado que cada organización de acuerdo a su entorno, activi-
dad, tamaño y ubicación entre muchas más, tienen necesidades diferentes y por ello es
necesario que realicen los ajustes pertinentes y le den su toque personal.

A continuación, podemos observar el modelo propuesto por el autor.

Figura 5
Fuente: David, F. (2014).

Lectura recomendada

Antes de iniciar la etapa de la formulación lo invito a


realizar la lectura:

Técnicas para el diseño estratégico

Olivas, J.

Gerencia estratégica - eje 3 pongamos en práctica 5


Etapa 1 de formulación dentro de las variables a analizar
deben ser tenidas en cuenta tanto
Fase 1 de insumos las que afectan a la empresa como
a la industria donde se desarrolla
Análisis industrial: la Matriz de Evalua- la actividad económica, debe ser lo
ción de Factores Externos (EFE) más específico y claro posible. Debe
incorporar como mínimo 15 como
Esta matriz permite a las organizaciones máximo 20 variables.
capturar o evidenciar información externa
a la institución como lo son; aspectos eco- 2. Asigne una ponderación a cada fac-
nómicos, demográficos, sociales, políticos, tor. Esta ponderación debe oscilar
ambientales, culturales, tecnológicos y entre 0.0 (sin grado de importancia)
competitivos, lo que identificaremos como y 1.0 (muy importante), entre más
oportunidades y amenazas. alta la ponderación mayor relevan-
cia cobra el factor dentro del éxito
Cuando nos referimos a factores exter- de la compañía.
nos, hacemos referencia a todas aquellas
variables sobre las cuales la empresa no 3. La ponderación mide el grado de im-
tiene el dominio y no pueden ser modifica- pacto o importancia que tiene cada
bles por ella misma, dichos cambios depen- uno de los factores evaluados en el
den de terceros. Lo que si corresponde a la éxito de la compañía.
organización es determinar cómo influen-
ciar ese entorno para aprovecharlo lo mejor 4. Realice la sumatoria de las pondera-
posible o para contrarrestar el daño que le ciones. Esta debe ser igual a 1.0.
pueda causar.
5. Asigne a cada factor una califica-
En conclusión, esta matriz nos permite ción que va de 1 a 4 para determinar
evidenciar que tan eficientes están siendo qué tan eficaces son las estrategias
las estrategias implementadas por las actuales frente a cada factor, asigne
organizaciones en términos de mitigar el calificaciones así:
impacto de las amenazas y el aprovecha-
miento de las oportunidades.

Pasos para la construcción de la Matriz


4 = la respuesta es superior.
EFE (auditoría externa)
3 = la respuesta está por encima del promedio.
1. Determine los factores claves de éxi-
to externos. Construya una lista de 2 = la respuesta es promedio.
factores externos claves, luego orga- 1 = la respuesta es deficiente.
nícelos primero por oportunidades y
luego por amenazas. Recuerde que

Gerencia estratégica - eje 3 pongamos en práctica 6


Rango de Calificación

La calificación depende de la empresa, entre tanto que las ponderaciones de la


industria.

Es importante aclarar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir
calificación de 1, 2, 3 o 4 puntos.

6. Determine la puntuación ponderada década variable multiplicando la pondera-


ción por la calificación de cada factor.

7. Calcule el total ponderado sumando las puntuaciones ponderadas.

Independiente de la cantidad de variables incorporadas en la matriz el rango del total

””
ponderado se mueve entre 1.0 y 4.0 dónde el promedio es 2,5.

“Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que la organización está respon-
diendo extraordinariamente bien a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan de manera
eficaz las oportunidades existentes, y minimizan los posibles efectos adversos de las
amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la em-
presa no están ayudando a capitalizar las oportunidades ni evitando las amenazas
externas” David F. (2014. Pág 82).

Construyendo el formato de nuestra matriz debe quedar así.

Tabla 1. Formato Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)


Fuente: Propia.

Gerencia estratégica - eje 3 pongamos en práctica 7


Instrucción
Para entender un concepto el mejor camino es la
práctica, lo invito a desarrollar la presente actividad
de aprendizaje denominada "Fabricato en crisis",
Evaluación de factores externos (EFE).

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Ahora debemos comprender un poco más del mercado y de los competidores, para
lo cual es necesario identificar cuáles son las variables que determinan la intención de
compra de los consumidores, o que es lo que busca un consumidor al momento de tomar
la decisión de comprar el producto al oferente A o al oferente B. A estos determinantes
les denominaremos factores claves de éxito.

Para elaborar la MPC, se utiliza la misma metodología usada en la matriz EFE, pero
las calificaciones se deben realizar bajo el siguiente criterio:

4 = la respuesta es superior.

3 = la respuesta está por encima del promedio.


Rangos de Calificación MPC
2 = la respuesta es promedio.

1 = la respuesta es deficiente.

La MPC, nos permite evaluarnos cómo nuestras estrategias empresariales responden


frente a las demandas del mercado y de esta manera comparar nuestros resultados
frente a los de la competencia y así ubicar un posicionamiento estratégico y determinar
los aspectos a fortalecer y los de sostener, que al momento de compararlos me podría
permitir apropiar los modelos exitosos o mejores prácticas de la competencia con las
adaptaciones respectivas para así fortalecer mi posicionamiento competitivo.

Construido los primeros 6 pasos, debemos compararnos con empresas que desempe-
ñan la misma actividad económica o actividades sustitutas.

Una pregunta que podría estar rondando por nuestra mente sería ¿debemos compa-
rarnos con competidores que se encuentran al mismo nivel, niveles inferiores o niveles
superiores?, a lo que tendríamos que contestar que este comparativo debe hacerse con
los tres niveles.

Cuando las empresas interactúan en mercados tan competitivos y tan altamente


cambiantes, nuestra posición estratégica puede cambiar en un abrir y cerrar de ojos, por

Gerencia estratégica - eje 3 pongamos en práctica 8


no estar atento con lo que está sucediendo en el entorno. Así las cosas, debemos evaluar
que están haciendo las organizaciones de los niveles inferiores para llegar a nuestro nivel,
desplazarnos y alcanzar a las instituciones del nivel superior; con las del mismo nivel para
identificar que las estrategias que están desarrollando para sacarnos del mercado y así
tener un jugador menos con quien competir y por ultimo con las de los niveles superio-
res para reconocer y valorar lo que ellas han hecho para alcanzar y mantener ese lugar
privilegiado.

Es importante tener en cuenta que no se debe subestimar competidor alguno,


sea grande o sea chico, todos tienen el mismo grado de importancia en términos de
competencia.

Cuando obtenemos la puntuación del total ponderado, el siguiente paso es comparar


los resultados obtenidos frente a los demás competidores. Entre más competidores incor-
poremos, mejor será el análisis y tendremos más elementos de juicio en la formulación
del raciocinio de valor y comparación de factores claves de éxito.

Es importante denotar que si la empresa muestra obtiene un total ponderado de 2,8


y una de las empresas con la que fue comparada obtuvo un total ponderado de 3,2 esto
no significa que la diferencia en términos de la competitividad entre una y otra es del
14% o que la una es mejor en términos relativos en este mismo porcentaje.

Según el autor del modelo existen algunas preguntas claves que debemos hacernos
sobre nuestros competidores:

Figura 6
Fuente: Reyes E 2016. Adaptado de David, F. (2014), Conceptos de Administración estratégica pág 73.

Gerencia estratégica - eje 3 pongamos en práctica 9


Estas preguntas nos van a permitir focalizar más el diagnóstico competitivo del sector
donde la organización está desarrollando su actividad económica.

Así las cosas, nuestra matriz quedaría construida de la siguiente manera:

Tabla 2. Formato de una Matriz de Perfil Competitivos (MPC)


Fuente: Propia.

Gerencia estratégica - eje 3 pongamos en práctica 10


Evaluación interna, Matriz de Evaluación de Factor Interno EFI

Esta matriz nos permite evaluar que tan fuerte o débil se encuentra la empresa para
afrontar los retos exigidos por su entorno. Recordemos que las variables internas son
todas aquellas que son de nuestro dominio y pueden ser controladas por la organización.

Pasos para la construcción de la Matriz EFI (auditoría Interna)

1. Determine los factores claves de éxito internos. Construya una lista de factores
internos claves, luego organícelos primero por fortalezas y luego por debilidades.
Recuerde que dentro de las variables a analizar deben ser tenidas en cuenta aque-
llas que permita evaluar las relaciones entre las áreas y la funcionalidad de la orga-
nización, debe ser lo más específico y claro posible. Debe incorporar como mínimo
10 como máximo 20 variables.

2. Asigne una ponderación a cada factor. Esta ponderación debe oscilar entre 0.0
(sin grado de importancia) y 1.0 (muy importante), entre más alta la ponderación
mayor relevancia cobra el factor dentro del éxito de la compañía.
La ponderación mide el grado de impacto o importancia que tiene cada uno de los
factores evaluados en el éxito de la compañía.

3. Realice la sumatoria de las ponderaciones. Esta debe ser igual a 1.0.

4. Asigne a cada factor una calificación que va de 1 a 4 para determinar qué tan débil
o fuerte puede ser una compañía para afrontar los retos que le depara su entorno.
Asigne calificaciones así:

4 = fortaleza importante

Rangos de Calificación 3 = fortaleza menor

2 = debilidad menor

1 = debilidad importante

La calificación depende de la empresa, entre tanto que las ponderaciones de la


industria.

Es importante aclarar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir
calificación de 1, 2, 3 o 4 puntos.

Determine la puntuación ponderada década variable multiplicando la ponderación


por la calificación de cada factor.

Calcule el total ponderado sumando las puntuaciones ponderadas.

Gerencia estratégica - eje 3 pongamos en práctica 11


Independiente de la cantidad de variables incorporadas en la matriz el rango del total
ponderado se mueve entre 1.0 y 4.0 dónde el promedio es 2,5.

Las empresas que obtengan una puntuación por debajo de 2,5 se caracterizan por
tener una posición débil, caso contrario sucede con aquellas cuya puntuación se encuen-
tra por encima de la media, que son identificadas como empresas de posición Fuerte. A
continuación, se presenta un ejemplo de la matriz.

Tabla 1. Formato Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)


Fuente: Propia.

Es importante fijar en nuestra mente y no perder del horizonte que el propósito fun-
damental de todo ejercicio estratégico es mantener una posición competitiva fuerte en
un mercado donde predomina el desarrollo de nuevas generaciones como los millenials,
o conocidos también como los nativos digitales, dónde lo propio de esta generación es
generar un proceso propio de la modernidad que consiste en reinventar, inventar, inno-
var y así poder emprender nuevos desafíos permanentemente, una generación que ha
roto totalmente el paradigma de cómo se han venido desarrollando las cosas. De otra
parte, los grandes cambios ambientales y económicos afectan directamente los procesos
productivos de las organizaciones y la forma en como ellas interactúan con su entorno.

Gerencia estratégica - eje 3 pongamos en práctica 12


Esto no da a lugar para entrar en discusiones vanas y difusas en tratar de definir si
son más importantes los factores internos o los externos, lo que si es cierto es que la
combinación de los dos me permite comprender el mundo complejo en el que vivimos y
así generar estrategias que me permitan afrontarlo, por ello debemos hacernos contan-
temente las siguientes preguntas.

• ¿Cuáles son los grandes cambios que me depara el mañana?

• ¿Cómo estoy preparado para afrontarlos?

• ¿Qué está haciendo la competencia para llegar allá?

• ¿Lo que estoy haciendo me conduce a ese mañana?

• ¿Qué debo hacer para llegar a ese futuro?

• ¿Cómo lo debo hacer?

• ¿Con qué recursos cuento y qué recursos necesito?

• ¿Qué me ofrece el entorno y cómo la aprovecho?

• Recuerde que el pasado son hechos consumidos que no podemos reparar, son ex-
periencias, entre tanto que el futuro lo debemos construir.

En esta etapa finaliza el presente referente de pensamiento, donde se abordó los temas
de formulación estratégica, el modelo integral del proceso de administración estratégica,
y la implementación de las matrices de insumos para generar estrategias, aspectos
determinantes en el ejercicio gerencial donde se pueden obtener importantes luces en
la estructuración de estrategias que aporten a mantener y mejorar el desempeño de la
organización.

La integración de la información resultado de las matrices permite analizar de manera


sistemática los aspectos internos y externos de la organización y sus alcances reales frente
a los propuestos en los objetivos corporativos.

Instrucción

Con el fin de cerrar el presente referente le


invitamos a realizar la actividad de carácter
individual tarea.

Gerencia estratégica - eje 3 pongamos en práctica 13


Bibliografía

David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. México. Edición


14. Pearson Educations.

David, F. (1988). La Gerencia Estratégica. Colombia. Legis.

Olivas, M. (s.f.). Planeación estratégica.


BIBLIOGRAFÍA

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