Etapas Modelo GE
Etapas Modelo GE
Etapas Modelo GE
El proceso de GE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Etapa 1 de formulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Fase 1 de insumos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
ÍNDICE
El modelo planteado por el profesor David F (2013), contempla tres etapas diferencia-
das a tres niveles jerárquicos que son: formulación, Ejecución y Evaluación estratégica y
nueve actividades; Investigación, análisis, toma de decisiones, fijación de metas, fijación
de políticas, asignación de recursos, análisis de factores internos y externos, medición de
resultados y acciones correctivas.
Lectura recomendada
Fred, D.
Paginas: 5 - 11
El proceso de gerencia estratégica tiene forma de cascada, debido a que este inicia
con las directrices generadas por la junta directiva o los dueños, ya que son ellos los que
han idealizado en dónde debe estar la empresa en un futuro ideal, de esta manera se
convierte en el vector que traza el horizonte a seguir, luego de que este pensamiento
estratégico inicia la segunda etapa (Implementación), hace despliegue hacia el siguiente
nivel (divisional), para que realice las dos primeras etapas y de esta misma cuando inicie
la segunda etapa, direccione al nivel final que es el funcional para que se realice el mimo
proceso y se operativice la estrategia.
Figura 4. El proceso de GE
Fuente: Adaptado Por Reyes E. 2016; de David F. El proceso de GE a tres niveles. Adoptado de Peter Lorange
Planificación empresarial punto de vista ejecutivo.
Instrucción
en el marco del desarrollo de la gerencia
estratégica, lo invito a consultar el organiza-
dor gráfico mapa conceptual sobre el proceso
de la administración estratégica.
Vale la pena aclarar que los modelos sirven como referentes para que las instituciones
lo adopten o lo adapten, dado que cada organización de acuerdo a su entorno, activi-
dad, tamaño y ubicación entre muchas más, tienen necesidades diferentes y por ello es
necesario que realicen los ajustes pertinentes y le den su toque personal.
Figura 5
Fuente: David, F. (2014).
Lectura recomendada
Olivas, J.
Es importante aclarar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir
calificación de 1, 2, 3 o 4 puntos.
””
ponderado se mueve entre 1.0 y 4.0 dónde el promedio es 2,5.
“Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que la organización está respon-
diendo extraordinariamente bien a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan de manera
eficaz las oportunidades existentes, y minimizan los posibles efectos adversos de las
amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la em-
presa no están ayudando a capitalizar las oportunidades ni evitando las amenazas
externas” David F. (2014. Pág 82).
Ahora debemos comprender un poco más del mercado y de los competidores, para
lo cual es necesario identificar cuáles son las variables que determinan la intención de
compra de los consumidores, o que es lo que busca un consumidor al momento de tomar
la decisión de comprar el producto al oferente A o al oferente B. A estos determinantes
les denominaremos factores claves de éxito.
Para elaborar la MPC, se utiliza la misma metodología usada en la matriz EFE, pero
las calificaciones se deben realizar bajo el siguiente criterio:
4 = la respuesta es superior.
1 = la respuesta es deficiente.
Construido los primeros 6 pasos, debemos compararnos con empresas que desempe-
ñan la misma actividad económica o actividades sustitutas.
Una pregunta que podría estar rondando por nuestra mente sería ¿debemos compa-
rarnos con competidores que se encuentran al mismo nivel, niveles inferiores o niveles
superiores?, a lo que tendríamos que contestar que este comparativo debe hacerse con
los tres niveles.
Según el autor del modelo existen algunas preguntas claves que debemos hacernos
sobre nuestros competidores:
Figura 6
Fuente: Reyes E 2016. Adaptado de David, F. (2014), Conceptos de Administración estratégica pág 73.
Esta matriz nos permite evaluar que tan fuerte o débil se encuentra la empresa para
afrontar los retos exigidos por su entorno. Recordemos que las variables internas son
todas aquellas que son de nuestro dominio y pueden ser controladas por la organización.
1. Determine los factores claves de éxito internos. Construya una lista de factores
internos claves, luego organícelos primero por fortalezas y luego por debilidades.
Recuerde que dentro de las variables a analizar deben ser tenidas en cuenta aque-
llas que permita evaluar las relaciones entre las áreas y la funcionalidad de la orga-
nización, debe ser lo más específico y claro posible. Debe incorporar como mínimo
10 como máximo 20 variables.
2. Asigne una ponderación a cada factor. Esta ponderación debe oscilar entre 0.0
(sin grado de importancia) y 1.0 (muy importante), entre más alta la ponderación
mayor relevancia cobra el factor dentro del éxito de la compañía.
La ponderación mide el grado de impacto o importancia que tiene cada uno de los
factores evaluados en el éxito de la compañía.
4. Asigne a cada factor una calificación que va de 1 a 4 para determinar qué tan débil
o fuerte puede ser una compañía para afrontar los retos que le depara su entorno.
Asigne calificaciones así:
4 = fortaleza importante
2 = debilidad menor
1 = debilidad importante
Es importante aclarar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir
calificación de 1, 2, 3 o 4 puntos.
Las empresas que obtengan una puntuación por debajo de 2,5 se caracterizan por
tener una posición débil, caso contrario sucede con aquellas cuya puntuación se encuen-
tra por encima de la media, que son identificadas como empresas de posición Fuerte. A
continuación, se presenta un ejemplo de la matriz.
Es importante fijar en nuestra mente y no perder del horizonte que el propósito fun-
damental de todo ejercicio estratégico es mantener una posición competitiva fuerte en
un mercado donde predomina el desarrollo de nuevas generaciones como los millenials,
o conocidos también como los nativos digitales, dónde lo propio de esta generación es
generar un proceso propio de la modernidad que consiste en reinventar, inventar, inno-
var y así poder emprender nuevos desafíos permanentemente, una generación que ha
roto totalmente el paradigma de cómo se han venido desarrollando las cosas. De otra
parte, los grandes cambios ambientales y económicos afectan directamente los procesos
productivos de las organizaciones y la forma en como ellas interactúan con su entorno.
• Recuerde que el pasado son hechos consumidos que no podemos reparar, son ex-
periencias, entre tanto que el futuro lo debemos construir.
En esta etapa finaliza el presente referente de pensamiento, donde se abordó los temas
de formulación estratégica, el modelo integral del proceso de administración estratégica,
y la implementación de las matrices de insumos para generar estrategias, aspectos
determinantes en el ejercicio gerencial donde se pueden obtener importantes luces en
la estructuración de estrategias que aporten a mantener y mejorar el desempeño de la
organización.
Instrucción