CASO LEAN SIX SIGMA

En una empresa de venta de teléfonos celulares, incluyendo

planes y accesorios, en sus tres áreas principales (ventas, compras
y operaciones) se ha detectado que los resultados financieros están
siendo afectados debido al bajo surtido de pedidos, tanto a
sucursales de la propia empresa como a clientes mayoristas
externos, ya que 60% de los requerimientos están incompletos y
hay más de 50% de faltantes.

Además de las pérdidas financieras, se hace conciencia de

que al no tener el inventario adecuado para surtir los pedidos, se da
mala imagen de la empresa a los clientes externos y en los puntos
de venta, lo que se convierte en un riesgo adicional para la
insatisfacción del cliente.

Por ello se decide abordar el problema mediante un proyecto

Seis Sigma aplicando la metodología DMAIC.

Se designó un líder del proyecto quién conformó su equipo de

apoyo en coordinación con el gerente y propietario del proceso. Si
cumple el proyecto con sus objetivos se lograrían ahorros
cuantificables por $81,000 dólares.

El Black Belt y su equipo definieron que el propósito del

proyecto deberá ser la reducción de pedidos incompletos de
accesorios para teléfonos móviles para aumentar la efectividad de
la atención de la demanda.

En cuento a las necesidades del negocio que deberán de ser

atendidas el no tener inventario adecuado para surtir los pedidos de
las sucursales propias y de los clientes mayoristas externos,
además de perder un volumen de negocio importante, genera
insatisfacción y da mala imagen de la empresa a sus propios
empleados en sucursales, a los clientes mayoristas externos y a los
potenciales compradores en los puntos de venta, lo que de
continuar genera riesgos adicionales.

Se requieren soluciones a fondo (sistema) para administrar los

inventarios, que incluya un trabajo diferente con proveedores,
pronósticos adecuados de la demanda y profundizar en el
conocimiento del mercado.

La imagen de la empresa y los resultados financieros están

siendo afectados debido al pobre surtido de pedidos de accesorios
de teléfonos móviles, se estima que 69% de los pedidos internos
(sucursales) están incompletos y que la demanda interna se atiende
en un 53%, mientras que la externa, en un 83%. El objetivo es
generar un sistema robusto que garantice un surtido efectivo de
accesorios. Subiendo la efectividad en atención de la demanda
interna y externa para alcanzar un nivel de 90%.

Por tanto el alcance del proyecto deberá abarcar la

problemática de pedidos incompletos de accesorios, considerando
tanto clientes internos (sucursales) como clientes externos.
 Se sabe que los propietarios del proceso son el Departamento
de compras y ventas, que el Champion será la gerencia general y
que el equipo también lo conforman el gerente de control de
calidad, dos personas de compras, dos de ventas y dos de
operaciones.

La fecha de inicio del proyecto es el 12-03-2019 y tiene una

duración planeada de 5 meses.
El compromiso de la dirección para el proyecto lo estableció el
director general, quien compartió con el equipo de proyecto los
datos del problema y su importancia. Además, comentó que ya se
conocía el problema pero hay divergencias sobre lo que hay que
hacer y cómo; y que, más que medidas menores que lleven a un
incremento marginal de la efectividad, se espera una solución a
fondo validada por el equipo. Asimismo, manifestó su total
compromiso y respaldo al proyecto, y las medidas que sean
necesarias tomar. Propuso reuniones ejecutivas cuando fuera
necesario, para seguimiento y para tomar decisiones claves.
Base de datos de atención de la demanda de atención de pedidos de
accesorios

Cliente interno Cliente externo

Pedidos incompletos Y1: Pedidos incompletos Y2:
Efectividad Efectividad
Y1: Y2: Nivel de promedio Y1: Y2: Nivel de promedio
Porcentaje atención en la Porcentaje atención en la
Semana semana semana
1 76 31 48 47 61 82
2 69 36 56 42 60 83
3 78 36 50 48 61 81
4 73 36 53 45 64 84
5 73 29 48 43 65 85
6 66 24 50 45 61 82
7 69 29 51 47 59 81
8 64 31 56 46 62 83
9 63 39 62 47 64 83
10 64 36 59 46 65 84
11 64 37 60 41 58 83
12 78 35 49 45 52 78
 13 68 36 56 41 64 85
14 64 32 56 47 63 83
15 60 29 57 47 58 80
16 66 25 51 44 58 82
17 71 29 50 45 57 81
18 68 34 55 44 61 83
19 70 26 48 49 62 81
20 70 29 50 39 67 87
Promedio 69 32 53 45 61 83
Tabla 1. Fuente: Gutiérrez Pulido

Se realizó un análisis detallado del flujo del proceso para surtir los
pedidos de accesorios de celulares donde sobresale que en el caso
de pedidos incompletos de clientes internos, se recurre a los
inventarios de sucursales para tratar de atender el requerimiento.
Además como se ve en la tabla 1, se muestra el resumen de los
datos del problema, considerando las últimas 20 semanas, así
como el porcentaje de pedidos incompletos para cada semana, y,
para estos, el nivel porcentual en que fueron atendidos en cuento a
cantidad de piezas. Así por ejemplo en la primera semana, 76% de
los pedidos de los clientes internos estuvieron incompletos, y de
ellos solo se atendió o satisfizo 31% de la cantidad de piezas
requeridas en los pedidos. De esta manera, en la primera semana,
la efectividad en la atención de la demanda fue de 48%. Esto
resulta de aplicar la siguiente fórmula:

E = % incompletos x (Nivel de atención) + % pedidos completos

Se recomienda realizar cartas de control de individuales para la

efectividad interna y la efectividad externa.
Algunas de las posibles causas propuestas con el equipo se
colocaron en 4 categorías entre las que destacan en “ventas” que el
personal desconoce los productos, que los mismos no están
clasificados, desconocimiento de novedades, procedimientos no
estandarizados, agentes de ventas no comprometidos, pero sobre
todo (según los miembros del equipo) el deficiente pronóstico de
ventas así como la mala distribución de la mercadería.

La siguiente categoría es “compras” se menciona en un

brainstorming procedimientos no estandarizados, falta de
mercancías, mercancía a destiempo, desconocimiento de los
productos, productos no certificados, mercancías obsoletas,
excedente de inventario en algunos códigos, falta de seguimiento
en los productos, aranceles y aduanas, errores en los embarques,
pagos y compras a destiempo y los requisitos gubernamentales.

En la tercer categoría “sistemas” se dio más peso a los inventarios

no confiables pero se mencionaron también; información irreal,
capacidad instalada, no se cuenta con un programa de
mantenimiento, actualizaciones, programa deficiente y rotación de
personal.

Finalmente en la categoría “almacén/operaciones” procedimientos

no estandarizados, codificación errónea, malos surtidos, negligencia
al hacer el trabajo, procesos burocráticos, mala distribución del
almacén, almacén central no clasificado, falta de infraestructura en
almacenes, personal no capacitado pero sobretodo
desconocimiento de productos.
Respecto a la perspectiva general de evaluación, no se debe perder
de vista que un proyecto se debe evaluar con las métricas
establecidas inicialmente, así, en cuanto a la atención de la
demanda de pedidos internos, se pasó de 53.3% de efectividad a
un nivel de 91.2%; y la externa pasó de 82.5% a 92.0%. Estos
resultados fruto de la fase de mejora y las acciones de solución
propuestas por el equipo.

Como cierre del proyecto, se documentó todo lo hecho y los

entregables del proyecto. Se cumplió el objetivo del proyecto y,
entre los entregables, los beneficios monetarios superaron las
expectativas, ya que en el periodo se generó un incremento
importante en las ventas, atribuible en buena medida a un mejor
surtido en los puntos de venta y a disponer de más accesorios y
novedades.
 Datos de estudio Six Sigma

Asignaciones:
 Trabaje en función al DMAIC presente un documento que soporte cada fase
del mismo idealmente en Companion.
 Recuerde que en la etapa de Definición se enfoca el proyecto, se delimita y
se sientan las bases para su éxito. Por ello se debe tener claro el objetivo
del proyecto, la forma de medir su éxito, su alcance, los beneficios
potenciales y las personas que intervienen en éste. Todo se resume en un
marco del proyecto o project charter.
 En la etapa de Medición se entiende con mayor detalle el proceso, se
valida el sistema de medición de las métricas involucradas y se establece la
línea base. Analice el flujo de procesos.
 En la etapa de Análisis se identifican las X potenciales que están
influyendo en los problemas de Y1, a partir de esto es posible identificar las
pocas X vitales. (utilice post it´s haga un brainstorming y diagrama de
afinidad sin embargo considere las expuestas en las 4 categorías).
 Organice en un diagrama de Ishikawa. Apóyese de otras herramientas de
análisis como los 5 porqués.
 En la fase de Mejora proponga soluciones (mismas que deberán
implementarse) que atiendan las causas raíz (las X vitales), es decir
asegurarse de corregir o reducir el problema.
 En la última fase se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas
(controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. Las acciones de control se
dan en tres niveles: proceso, documentación y monitoreo. Es necesario
graficar los resultados para realizar un comparativo del antes y despúes.
 Exponga las medidas implementadas como 5S, Poka Yokes, LSW, cartas
de control, Visual Management, 8D´s, entre otras.
 ¿Se modificaron procedimientos de trabajo correspondientes?

 En los grupos entable y anote las ideas principales sobre los siguientes
puntos:
o ¿Cómo se definió la importancia del problema?
o Qué técnicas se aplicaron para la identificación de las causas?
 o Analice todas las causas potenciales del Ishikawa elaborado y
contrástelas con las causas raíz seleccionadas. Después, señale
algunas de las causas potenciales que claramente son de naturaleza
secundaria y que más bien se pueden ver como un efecto de las
causas raíz.
o ¿Cómo se evaluó el impacto de las mejoras?
o Se sabe que las acciones de control se debe dar en tres niveles:
procesos, documentación y monitoreo. ¿Qué se hizo en el proyecto
respecto a cada nivel?
Con respecto a la etapa de control…
 Se dice que es la etapa más dolorosa o más difícil, ¿por qué?
 Se busca establecer un sistema de control para buscar alcanzar
cuatro objetivos generales ¿Por qué es necesario cada uno?
 Las acciones de control se dan en tres niveles: procesos,
documentación o monitoreo. ¿Qué se hace en cada uno?

Sugerencia:
Investigue en internet, por ejemplo en scholar.google.com, un artículo de
una revista científica o técnica donde se reporten los resultados de la estrategia
Six Sigma o en su combinación con lean.
Definición

Proyecto: Reducción de pedidos incompletos de accesorios para teléfonos móviles

para aumentar la efectividad de la atención de la demanda.
Definición de la Y(´S): Efectividad de atención a la demanda interna y efectividad
de atención a la demanda externa.
Justificación del proyecto: Declaración del problema

No tener el inventario adecuado para La imagen de la empresa y los

surtir os pedidos de las sucursales resultados financieros están siendo
propias y de los clientes mayoristas afectados debido al pobre surtido de
externos, además de perder un volumen pedidos de accesorios para teléfonos
de negocio importante, genera móviles Se estima un 69% de los
insatisfacción de da mala imagen a la pedidos internos ( sucursales) están
empresa a sus propios empleados en incompletos y que la demanda interna se
sucursales, a los clientes mayoristas atienda apenas un 56% mientras la
externos y a los potenciales compradores externa un 83%.
en los puntos de venta, lo que de
continuar genera riesgos adicionales. Se
requieren soluciones de todo (sistema)
para administrar los inventarios, que
incluya un trabajo diferente con
proveedores, pronósticos adecuados de
la demanda, y profundizar en el
conocimiento del mercado.
Metas del proyecto: Alcance del proyecto

Generar un sistema robusto que El proyecto abarcará la problemática de

garantice un surtido efectivo de pedidos incompletos de accesorios,
accesorios. Subiendo la efectividad en considerando tanto clientes internos
atención de la demanda interna ay (sucursal) como clientes externos.
externa para alcanzar un nivel de 90%.
Medición
Fase de mejorar:

Mala distribución de mercancía ( entre las sucursales)

 Se diseñó un nuevo procedimiento para hacer la distribución basándose de

ventas ( volúmenes vendidos los últimos seis meses)
 Con el procedimiento, generar pedidos programados de acuerdo a
necesidades y compromisos de vena, soportado por sus historiales y
comportamiento en los volúmenes de inventario.
 Se dio inicio a la distribución de mercancías no requeridas en los pedidos con
el fin de hacer depuración, minimizar obsolencias colocar novedades. Esto
impacto directamente a los costos de almacén y a la misma venta, ya que en
los siguientes dos meses se vendió un volumen importante de mercancía que
ya no se estaba pidiendo en las sucursales. Es mejor tener la mercancía en
los puntos de venta y no en almacén pues no generar ninguna utilidad.

Desconocimiento de los productos:

 Se desarrolló un corso de capacitación sobre diferentes vertientes que

implican los accesorios:
 Funcionamiento de producto, especificaciones, compatibilidades, garantías,
calidad, capacidad.
 Se diseñó y entregó una carpeta con la información básica sobre los
productos.
  Se programará este curso por lo menos dos veces al año y se le dará
invariablemente al personal de nuevo ingreso.
 Los resultados han sido buenos ya que el personal tiene menos deudas, sus
pedidos son más claros y sus ventas han aumentado; además, tuene más
seguridad y confianza en lo que hacen.

Inventarios no confiables:
 Se diseñó e implanto un procedimiento / aplicación soportada, que se instaló
en todos los equipos de la empresa. Esto ha mejorado significativamente la
confiabilidad en los inventarios.
 Se instaló un nuevo servicio para soportar mejor la aplicación.

Deficiente pronóstico de ventas:

 Se diseñó un nuevo procedimiento que contiene historiales de ventas,
información de comparas clasificación de productos por línea, temporada,
nuevos productos y novedades.
 Esto a ayudado a fortalecer un sistema de compras y erradicar obsolencias y
falta de productos.
 El procedimiento lo diseñaron compras internacionales y la gerencia de ventas
accesorios.