INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación resulta motivador para comprender la dinámica

que se da en las sociedades en su proceso de evolución, un factor determinante es
la relación que existe entre la globalización que genera nuevas visiones de la
organización en todas las instituciones educativas, sean estas públicas y privadas,
no escapa a ella la educación pública a las cuales las vemos como un modelo
tradicional, en los cuales el rol del director, docentes y administrativos presentan un
modelo en la que cada uno cumple una función y se responsabiliza de ella.

La moderna gestión educativa involucra nuevas tecnologías, nuevos modelos y

procesos pedagógicas y nuevas formas de cultura organizacional.

La I.E como eje transformador de la cultura, debe asumir el compromiso de trabajar

desde sus diferentes ámbitos de actuación en la construcción de nuevas formas de
relación entre las personas, para que puedan asumir los conflictos y decisiones de
manera positiva y acertada.

La escuela se encuentra en un momento muy importante de cambio, de adaptación,

de contextualización de las nuevas intenciones educativas, donde la dirección juega
un rol decisivo; puesto que, la sociedad cada vez demanda de instituciones que
garanticen eficiencia, eficacia y eco eficiencia, escuelas que respondan a las
necesidades de la gestión actual, con aplicación del enfoque ambiental según el
Decreto Supremo (2012), para contribuir a la mejora del entorno, la calidad de vida
y el bienestar social.

Por ello, se considera imprescindible hablar sobre el tipo de liderazgo que deben
ejercer los directores en las instituciones educativas (IE); ya que, las características
y nivel de formación que tienen los directivos actuales no se ajustan a las demandas
de gestión escolar
 CULTURA ORGANIZACIONAL

Según UNESCO (1982, p. 32), La cultura es el conjunto de rasgos distintivos, espirituales

y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan una sociedad o grupo social. Ello
engloba además de las Artes y las Letras, los modos de vida, los derechos fundamentales
del ser humano, los sistemas de valores, las tradiciones y las conciencias.

Para Guédez (1989, p. 54), la cultura es el factor de paz, convivencia y desenvolvimiento

social, recurso de evaluación espiritual, elemento de identidad local, regional, nacional y
continental, es fuente de enraizamiento, arraigo y permanencia, estímulo de invención,
creación y descubrimiento, soporte de diversificación, empleo,ingreso y riqueza material.

Chiavenato (1989, p. 32) presenta la cultura organizacional como “…un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización”.

Guedez (1998, p. 33) la cultura organización es el reflejo del equilibrio dinámico y de las
relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización.

Basado en J. Calano y J. Salzman (1989, p. 94). La cultura organizacional es un sistema

de significados compartidos por los miembros de una organización, que la
distinguen de otras.

CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA

Innovación y correr riesgos.

Grado en que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran
riesgos.

Minuciosidad
Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de
análisis y atención a los detalles.

Orientación a los resultados

Grado en que la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y
procedimientos para conseguirlos.

Orientación a las personas

Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los
resultados en los integrantes de la organización.
 Orientación a los equipos
Grado en que las actividades laborales se organizan en equipos más que
individualmente.

Energía
Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas.

Estabilidad.- Grado en que en las actividades de la organización mantienen el

estado de las cosas, en lugar de crecer.

La Cultura Organizacional atañe como perciben los docentes sus características,

no si les gusta o no. Es decir, cultura es un término descriptivo. Esto es importante
porque así se distingue esta idea del concepto de satisfacción laboral.

CULTURAS FUERTES

Cultura fuerte es la cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad
y se comparten ampliamente.
Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En
este sentido se reconoce que ésta pueda actuar como sustituto de la formalización.
Una cultura organizacional fuerte, bien implantada, en la que el líder incentiva y
hace lo que proclama como cultura, genera gran cohesión entre los miembros de la
Organización.
Dentro de la organización, la cultura puede ser fuerte, esto es, si todos (o gran parte)
comparten y creen en los valores y creencias de la organización; o débil, si hay poco
convencimiento de ellos y simplemente la siguen porque esta ha sido impuesta.

Se ha vuelto cada vez más popular diferenciar entre las culturas fuertes y las
débiles. El argumento que sostenemos es que las culturas fuertes tienen un mayor
impacto en el comportamiento del empleado y están relacionadas más directamente
con una menor rotación del personal.

En una cultura fuerte, se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los

valores centrales de la organización. Mientras más miembros acepten los valores
centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, más fuerte será la cultura.

En consistencia con esta definición, una cultura fuerte tendrá una gran influencia en
el comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en que se comparte
y la intensidad crean un clima interno de alto control de comportamiento.
ESTRATEGIAS PARA LA CULTURA ORGANIZACIONAL FUERTE

 Definir la misión y el código de valores de la organización, comunicarla y

reforzarla sistemáticamente con conductas congruentes de parte de todos
los miembros de la organización, pero sobre todo de sus líderes, para crear
el necesario modelaje.
 Identificar, enriquecer y encauzar el capital intelectual y emocional de la
empresa con base en resultados de alta calidad y competitividad.
 Manejar el cambio, constituyéndose todos los líderes de la organización en
agentes de cambio, transformando y construyendo equipos y manejando
conflictos.
 Dar a la educación, capacitación y desarrollo de todo el personal una alta
prioridad. Es la educación la formación del espíritu del hombre y, por tanto,
la base de su espíritu productivo y de su cultura organizacional.
 Crear y mantener un proceso de mejora continua. En recientes
investigaciones de empresas de clase mundial, son tres las áreas en las que
se trabajará para que las prácticas de la empresa, las percepciones, actitudes
y conductas se den en un proceso de mejora continua, las organizaciones
deben tener los siguientes tres enfoques:

Enfoque al personal.
Enfoque al cliente.
Enfoque a los procesos.
Claridad en los objetivos, responsabilidades y funciones del personal.
Este aspecto implica además de la claridad de sus metas, un principio de
equidad interna, referido a la evaluación de desempeño, sistemas de
compensación y políticas de reconocimiento.

 Fortalecer el trabajo en equipo, los procesos humanos y la cultura laboral

mejorando sistemáticamente el clima organizacional.
 Estar en contacto y diálogo personal y permanente con el personal de la
organización. Promover un alto nivel de energía y orientación a resultados.
Una organización es ante todo, un grupo humano trabajando y orientando
su inteligencia y voluntad hacia el logro eficaz y productivo de resultados. La
capacidad de respuesta y de adaptación y el sentido de logro son signos de
la energía individual, grupal y organizacional.
ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LA I.E

Tipos de Conflictos :

Los conflictos escolares pueden tipificarse de acuerdo a las personas que

intervengan en él, Viñas (2004), los agrupa en cuatro categorías:

 Conflictos de poder, cuando el estudiante infringe las normas, principalmente

ocurren entre estudiantes y quienes deben hacer cumplir las reglas, por ejemplo
docentes y padres.
 Conflictos de relación, estos pueden ser interpersonales (entre personas
individuales), intragrupales (entre pequeños grupos) o intergrupal (entre dos
cursos), se originan por percepciones falsas o erróneas, mala comunicación,
conductas negativas, situaciones en que se busca dominar al otro, discusiones
ofensivas y destructivas, que desencadena un aumento progresivo del conflicto.
 Conflictos de rendimiento, relacionados con el componente académico, cuando
los estudiantes no alcanzan los resultados esperados, compiten por obtener
buenos resultados, situaciones de desacuerdo por temas académicos,
asignación de responsabilidades al hacer un trabajo.
 Conflictos interpersonales, los que trascienden del hecho educativo, y pasan al
plano personal.

La constante inquietud ante el interrogante: ¿qué hacer para resolver un conflicto

que se presente en la cotidianidad en un momento de aprendizaje ?,Obliga a
indagar en la práctica pedagógica y literatura obliga a indagar en la práctica
pedagógica y en la literatura que circula alrededor del tema., Encontrándose que
muchos autores ofrecen las siguientes pautas como estrategia en la resolución de
conflictos en el aula.

ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN

Diversas investigaciones Cascón (s.f.), Chaux (2002), Cid et al. (2008), Viñas (2004)
Marrugo et al.( 2016),entre otras, plantean la cultura y resolución pacífica de
conflictos como estrategias para mejorar la convivencia escolar. La escuela debe
favorecer y proveer habilidades, conocimientos y competencias que les permita a
los estudiantes enfrentar situaciones de disputa.
ESTRATEGIAS AGÓNICAS: Guerrero (2000)( como se cita en Andrade,2004), se
fundamenta en los trabajos de Fisher y Ury al detectar fallas en las interacciones y
las clasifica como estrategias agónicas en la resolución de conflictos; estas se dan
cuando “ una o ambas partes no se prestan atención ; los mensajes son expresados
de manera deficiente y son malinterpretados “generando la agresión, Slaby et al.
(2001) también se refieren a las estrategias agónicas como respuesta del niño o de
la niña cuando se resiste , confronta explicando por qué no accede, postergando el
sometimiento o simplemente evitando someterse.

Verbeek y de Waal (2001) afirman que las estrategias agónicas en la resolución de

conflictos se manifiestan cuando la persona demuestra sentimientos de enojo , ira
en sus gestos , forma del hablar y posturas corporales ; en ataque e intimidación ,
ansiedad y actitud de protesta, como respuesta a otra persona que también se
muestra con ira, ataca e intimida o se encuentra en actitud de propuesta.

ESTRATEGIAS AFILIATIVAS : La actitud del docente frente a situaciones de

conflictos es fuente de aprendizaje para los educandos que lo observan. Las
relaciones estrechas de aprecio son entendidas cuando se desarrrolla su significado
en actividades que promueven el aprecio (Fernandez , 2006) y cuando se reflexiona
en grupo sobre lo positivo de sentirnos amados; si queremos actitudes pacifistas de
los niños y de las niñas ante posibles conflictos lo ideal es desarrollar la habilidad
de interacción pacifica

Prada y López (2008) proponen las siguientes características de la mediación

escolar:

- Es una estrategia pacífica.

- Es voluntaria, las personas llegan a ella porque así lo han decidido.
- Es un proceso sistemático, hay una serie de fases que se tienen que desarrollar.
- En ella se favorece la comunicación y la colaboración entre las personas.
- A través de ella los/las mediadores/as facilitan el encuentro.
- Es un proceso educativo y transformador de las personas.
- Es una estrategia de formación de toda la comunidad escolar (profesorado,
alumnado, padres y madres y personal no docente).
- Son las personas en conflicto quienes aportan las soluciones, aprendiendo a
gestionar sus conflictos.
- La confidencialidad del proceso. (Citado en Marrugo et al., 2016, p. 77).

Para la solución del conflicto es necesario que las partes tengan conciencia de la
existencia del mismo, buscar acuerdos que conlleven a la solución. Por esto, es
necesario que aprendan a manejarlos porque son parte de la vida y en algunos
casos son inevitables.
 TOMA DE DECISIONES EN LA I.E

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES:

Identificación del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un

problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escalón tenemos que
preguntarnos, ¿qué hay que decidir?
Análisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del
problema y sus consecuencias y recoger la máxima información posible sobre el
mismo. En esta ocasión la cuestión a resolver es, ¿Cuáles son las opciones
posibles?
Evaluación o estudio de opciones o alternativas: aquí nos tenemos que
centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, así como sus
posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, ¿cuáles son las ventajas e
inconvenientes de cada alternativa?
Selección de la mejor opción: una vez analizadas todas las opciones o
alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece más conveniente y
adecuada. Observamos como aquí está implicada en sí misma una decisión, en
esta ocasión nos preguntamos ¿cuál es la mejor opción?
Poner en práctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisión debemos
llevarla a la práctica y observar su evolución. Aquí reflexionamos sobre ¿es correcta
la decisión?
Finalmente evaluamos el resultado: en esta última fase tenemos que
considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los
resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para
conseguir el objetivo pretendido.
En esta fase nos preguntamos, ¿la decisión tomada produce los resultados
deseados?
La necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez más
complejo y en continua transformación, puede llegar a ser muy desconcertante, por
la imposibilidad de asimilar toda la información necesaria para adoptar la decisión
más adecuada.

Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental,
que lleva en sí mismo los siguientes pasos:
 1. Evaluación del problema y sus alternativas

2. Recolección de datos
3. Análisis
4. Toma de decisión
5. Monitorización de los resultados

ESTRATEGIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA

I.E

SIMULACIONES:

Utilizar simuladores en clase puede acercar todo tipo de escenarios al aula y permitir
a los estudiantes experimentar situaciones que, de otra manera, serían muy
complicadas de recrear. Hoy en día existen aplicaciones informáticas que permiten
simular la situación que queramos; desde pilotar un avión hasta construir un puente.
Entre ellas, unos de las más populares y que favorecen el proceso de toma de
decisiones entre los estudiantes son los simuladores del mercado de valores
basados en datos reales.
MÉTODO DEL CASO:

Otra de las técnicas más usadas para fomentar el proceso de toma de decisiones
es el método del caso o design thinking, que utiliza casos reales de empresas. De
esta manera, los alumnos se ponen en la posición de los gerentes de una empresa
y obtienen toda la información que éstos tenían disponible en su momento para así
tomar una decisión que solucione el reto planteado. Posteriormente, esta decisión
es comparada en clase con lo que la empresa hizo realmente y se analizan las
consecuencias de ambas situaciones.

AUTOAPRENDIZAJE:

El autoaprendizaje es una técnica en alza que fomenta la curiosidad de los

alumnos. Se basa en darles libertad para centrarse en el área que más les interese,
para así explorarla y aprender sobre ella. De esta manera, las decisiones de los
alumnos influyen directamente sobre su aprendizaje y su futuro. El papel del
educador en este caso es el de orientador que guía a los alumnos por las diferentes
opciones y pone los medios necesarios a su disposición.

LIDERAZGO DENTRO DEL GRUPO:

Otra alternativa que puede dar muy buenos resultados es establecer grupos de
estudio, encargados de llevar a cabo un proyecto común o cualquier otra tarea,
estableciendo un líder o responsable de manera rotatoria. Así, todos los miembros
del grupo tendrán la posibilidad de tomar decisiones que afecten al mismo. La
rotación de este líder puede ser cada determinado período de tiempo o por proyecto.
 LIDER TRANSFORMADOR

Este liderazgo se basa en la presencia de líderes o liderezas capaces de llevar a

cabo con éxito las transformaciones que requiere la comunidad, asociación o una
empresa. Estos cambios pueden surgir debido a la necesidad de adaptarse a los
diferente y constantes cambios del entorno, o cualquier otro cambio que necesite
una la comunidad o empresa para crecer.

Las transformaciones aceleradas que se deben dar ante los cambios de un mundo
globalizado, exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más
visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la
misión organizacional. Se pretende que un liderazgo transformacional, pueda
conducir los procesos de cambio en las mismas comunidades, organizaciones y en
su entorno.

Este tipo de liderazgo es más emprendedor e innovador, que tiene su centro y su

fuerza clave en todos los niveles de la organización, en el análisis sistemático de
los factores que determinan una situación para tomar decisiones acertadas con
arreglo a las oportunidades, la evaluación de los riesgos y control de las amenazas,
según lo manifiestan diferentes autores entre ellos Zamora y Salazar A.
(http://www.uaca.ac.cr/acta/1998may/cmarin1.htm#final) los cuales plantean y
enfatizan que para tener un liderazgo transformador se requiere:

• El liderazgo requiere de un cambio en la forma de actuar, precedido de una

transformación de como se piensa y siente.
• El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma
única y a menudo nueva de percepción, es un cambio radical.
• El líder o lidereza demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.
• Un líder o lidereza entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.
• Un líder o lidereza sabe que el desempeño debe siempre acelerarse.

Este liderazgo busca anticipar tendencias futuras, inspirar en los docentes una
visión institucional, para que asuman compromisos de cumplimiento. El director
como líder, es la persona que motiva a sus colegas a realizar más de lo que él
mismo espera, para producir cambios en la institución de manera integral, a su vez
busca el crecimiento personal para el desarrollo de la autoestima de sus docentes.
Además se caracteriza por ser innovador en las acciones (Cruz, Carreón, Sanchez,
Sandoval, & Morales, 2016) .
 LOS CUATRO ROLES DEL LIDERAZGO
TRANSFORMADOR

FIJADOR DE DIRECCIÓN
Es esa capacidad que el líder ha desarrollado para pensar en el futuro de la
organización y también pensar en qué hay que hacer para cumplir con la misión de
esa organización.

Como organización el líder provee respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Hacia dónde queremos ir? ¿Cuál será nuestro futuro?

• ¿Quiénes necesitamos ser para llegar allá?
• ¿Cómo pretendemos llegar allá? Los pasos a lo largo de esta trayectoria

El líder se asegura de que los miembros de su equipo inmediato y todos en la

organización pueden contestar las siguientes preguntas con absoluta claridad:

• ¿Cuál es nuestra misión?

• ¿Qué parte tengo yo en esta misión?
• ¿Cómo hago mi parte?

Cuando todos los seguidores del líder pueden contestar estas preguntas con
claridad y elocuencia es muy probable que todos ellos estén involucrados en el
proceso de ir en la dirección correcta.

La principal herramienta que el líder utiliza para fijar dirección es la Planificación

Estratégica y éste es un proceso que el líder logra trabajando con su equipo
inmediato y con todos los niveles de la organización.
 ¿Cómo el líder determina el rumbo de su empresa, del
gobierno o de la organización?

Pidiendo dirección de Dios mediante la oración

• Haciendo preguntas a mentores, consultores, especialistas, otros líderes, etc.

• Conociendo las tendencias que afectaran a la organización.
• Aclarando el propósito y la visión de la organización.
• Incorporando a todos en el proceso de Planificación Estratégica para fijar los
objetivos y seleccionar las estrategias apropiadas.

Los errores más comunes que el líder comete al fijar dirección son:

• No escuchar a Dios.
• Rehusar escuchar la contribución de otras personas sabias.
• No usar la Planificación Estratégica como un proceso constante.
• Insuficiente ubicación de la visión y alineación hacia la misión.
• No comunicar con honestidad y con el corazón.
• Falta de pasión y aspiración al triunfo.

Agente de Cambios

El líder debe comprender el papel que él ejerce en el proceso para guiar cambios
que hagan a la organización más efectiva para cumplir su misión.
Para que el líder sea un efectivo agente de cambio debe apreciar la efectividad y no
solamente la eficiencia y también debe saber escuchar a otros. Pero también debe
saber usar alguno de los procesos de Resolución de Problemas. Después de todo
en una era de cambios permanentes y rápidos, por qué no desarrollar ésta
capacidad y ayudar a sus seguidores a ser agentes de cambio también.

Para que el líder se convierta en un agente de cambio debe desarrollar la convicción

de que al quedarse en la inefectividad es aún más peligroso que cambiar y que las
transformaciones son más útiles y beneficiosas para todos, aunque sea doloroso.
En otras palabras, es importante preguntarnos ¿qué pasará a nuestra organización
a corto o mediano plazo si no cambiamos?
Hoy en día los líderes que producen cambios son aquellos que se enfocan o actúan
tratando de actuar enmarcados en:

• Los innovadores y adaptadores tempranos.

• Identificar los cambios claves.
• Comunicarse con la realidad.
• Crear una cultura de “equipos de aprendizaje” en la organización.

En contraste los líderes que llevan a sus empresas, organizaciones y gobierno al

“status quo” o estancamiento son aquellos que repiten varias veces los mismos
errores tales como:

• No escuchar o dar valor a las opiniones de otros.

• No ver las necesidades de cambios.
• No tomar tiempo para pensar.
• Parálisis del temor. Tener miedo de arriesgar el nivel actual del éxito para alcanzar
algo superior.
• No ejercer la creatividad o buscar las nuevas ideas.
• Seguir tras del cambio solamente por cambiar.
• No gestionar adecuadamente los cambios. Fallar en conseguir el alineamiento
necesario.

Para resolver problemas y avanzar en la misión y el cumplimiento de la visión de la

organización, el líder debe:

1. Definir claramente el problema.

2. Establecer criterios de éxito (nivel máximo de efectividad).
3. Establecer todos los hechos. Confrontarse con la realidad, por dolorosa que sea.
4. Promover una lluvia de ideas con alternativas de soluciones.
5. Concertar con los involucrados la solución.
6. Ejecutar la implementación de la solución y Evaluar los resultados.
 COACH (FORMADOR DE LÍDERES)

El líder en éste rol crea estrategias, capacita y motiva a sus seguidores inmediatos
(su equipo), para lograr cumplir con la misión. Esto es algo más que una experiencia
de aula de clase, es crear una cultura organizacional donde los ejecutivos crezcan
en su carácter y en sus habilidades ejecutivas y de efectividad de gestión.

Cuando el líder no actúa ni crea una atmosfera de “coaching” en la organización,

sus seguidores se sienten solamente “usados”, no se involucran más por que no
saben cómo hacerlo y usted se pregunta ¿porqué no tengo mas líderes en mi
equipo?.

Así que a través del “coaching”, usted forma y afila las destrezas de liderazgo de los
miembros de su equipo para ser más efectivos y producir resultados de calidad y
cantidad.
Si relacionarse con la gente como un coach, no es su fuerte, mejore su capacidad
de escuchar, un buen coach escucha más de lo que habla. En realidad el coach
hace las preguntas correctas para capacitar.

Le animo a conocer el modelo de liderazgo situacional de Kenneth Blanchard para

saber identificar las necesidades de cada miembro de su equipo y ayudarle a crecer
en sus habilidades ejecutivas.

El coach capacita a los miembros de su equipo en una relación uno a uno, en grupo
pequeño y a la organización.
 VOCERO

El líder en su papel de vocero representa la misión de la organización, comunica

ésta misión, intercede ante terceros a favor de la misión. El vocero toma la iniciativa
de desarrollar una red de contactos y gestionar una variedad de relaciones críticas
que podrían fortalecer o derrumbar el liderazgo de alguien.

El vocero se comunica con todas aquellas personas cuya cooperación o servicios

se requieren para cumplir con la misión y sobre quienes no se ejerce ningún control.
La efectividad del líder como vocero depende de sus habilidades comunicacionales
y del desarrollo de redes de amigos y socios estratégicos que realice.

Los errores más comunes de un vocero podrían ser los siguientes:

• No tener un plan de comunicaciones.

• Negligencia para mantener la salud financiera de la organización.
• Comunicar con inconsistencia al público clave.
• ”Sub-comunicar” o no comunicar lo suficiente.
• Presumir que todas las personas están al tanto de nuestras intenciones.
• No afinar su mensaje o método al público de interés o a su audiencia.

No todos los líderes son fuertes en estos cuatro roles o papeles y por esto se debe
rodear de otros líderes que le complementen en aquellas áreas de debilidad. Puede
buscar y contratar un coach personal que le ayude a desarrollar ésta área, en la que
por el momento es débil.