FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA

MÓDULO:

GERENCIA ESTRATÉGICA

EJE 3: MATRICES DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS, INTERNOS Y

MATRIZ DE EVALUACIÓN

ESTUDIANTE:

SUGEIDY ESTHER OROZCO ZARCO

DOCENTE:

JAVIER PLUTARCO CASTAÑEDA

10 DE JUNIO DEL 2019

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INTRODUCCIÓN

En el estudio del modelo de David, F. (2014) se analiza que el proceso de la administración

estratégica es algo con lo cual la mayoría de los gerentes tenemos que estar familiarizados. Lo
utilizamos para saber qué actividades desarrollar para ir desde donde estamos, hasta dónde
queremos estar.

En general para las organizaciones, las etapas de este proceso de planificación estratégica no
son tan diferentes. Se desarrolla una dirección, se formula la estrategia, se implementa la estrategia
y se evalúa la estrategia. Con toda esa información que se genera en cada etapa se toman decisiones
y se asignan los recursos necesarios para lograr el objetivo final.

La Administración estratégica sirve como una carta de navegación, que ayudar a los gerentes
para que la organización descubra como llegar hasta donde necesita. El proceso incluye un análisis
cuidadoso de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, así como también, la
competencia en el mercado y la posición en que se encuentra la organización.
 3

Bavaría es una de las fábricas de bebidas más grandes de Colombia, enfocada principalmente

a la elaboración de cervezas, es una de las más reconocidas por su tiempo en el mercado. Su

tradición y liderazgo la ha convertido en la cervecería más sólida de Colombia. Cuenta con un

amplio portafolio de productos, los cuales están hechos con ingredientes naturales que hace que

sean un gran apoyo a los campesinos en algunas regiones.

Prácticamente fue creada en 1889 por cuatro hermanos; dos alemanes los hermanos Leo

Siegfried y Emil Kopp Koppel, que se asociaron con los hermanos Santiago y Carlos Arturo

Castello y conformaron en Bogotá la sociedad Kopp y Castello.

La primera fábrica fue construida en 1890 en San Diego Centro de Bogotá en lo que hoy

conocemos como el conjunto Parque Central Bavaria. En 1913 junto con la inauguración de la

fábrica en Barranquilla nació la cerveza más conocida por todos nosotros la cerveza Águila.

En 1953 lanzaron la otra bebidas más recordada por nosotros y se trata de Pony Malta, la cual

fue resultado de la ampliación del portafolio y la consolidación de nuevas alianzas con la

sociedad Maltarías de Colombia S. A.

En 1973 inauguraron la planta de Bogotá, un conjunto denominado Complejo Industrial de

Techo.
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En el año 2000 se consolidaron como la cervecería más importante de Colombia al adquirir

cervecería Leona, uno de sus grandes competidores. En julio de 2005 realizaron una alianza

estrategia, la más importante que se halla registrado en su memento, al fusionarse con SABMiller

PLC, segunda productora de cervezas y bebidas del mundo.

A partir del 2016 hacen parte activa de la familia ABInBev, organización con operaciones en

casi todos los mercados de cerveza y un portafolio ampliado que incluye marcas globales, de

múltiples países y locales para ofrecer más opciones a los consumidores. (Bavaria SA)

Razón Social: Bavaria S.A.

MISION

En Bavaria creemos en el poder de los sueños. Somos parte de la herencia y el progreso de

Colombia. Hemos construido una compañía para que perdure en el tiempo.

Nos llena de orgullo producir marcas amadas que han unido por generaciones a millones de

personas, dando vida a nuevas amistades y experiencias inolvidables.

Nuestro corazón palpita con fuerza al saber que somos más de 4.000 personas compartiendo la

pasión por la cerveza y los productos de la más alta calidad.

Celebramos la vida haciendo positiva cada experiencia con nuestros productos a través de la

música, la cultura, el deporte y los mejores momentos.

Nuestros productos están hechos con ingredientes naturales y tocan millones de vidas todos

los días, por esto estamos comprometidos a preservar el medioambiente y transformar

Positivamente la vida de las comunidades de las que hacemos parte. Para nosotros la

sostenibilidad no solo está relacionada con nuestro negocio, ¡es nuestro negocio!

Nuestra compañía no se detiene, se mantiene en continua evolución, diversificando e

innovando para ofrecer más y mejores opciones a los consumidores.

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VISIÓN

Nuestra visión ha cambiado. La sostenibilidad ya no es parte de nuestro negocio, es nuestro

negocio. Por eso, nuestros objetivos de sostenibilidad 2025 están diseñados para tener un impacto

positivo en las comunidades y el medioambiente, y podamos tener resultados medibles.

Agricultura inteligente: el 100% de nuestros agricultores estarán capacitados, conectados y

empoderados financieramente.

Custodia del agua: el 100% de las comunidades que viven en nuestras cuencas de alto riesgo

contarán con una mejora verificable en la calidad y cantidad de agua

Economía circular: el 100% de nuestros productos estarán en empaques retornables o hechos

en su mayoría de material reciclado.

Energía renovable y acción climática: el 100% de nuestra energía eléctrica comprada

provendrá de fuentes renovables y reduciremos el 25% de nuestras emisiones de carbono a lo

largo de la cadena de valor

El logro de nuestros Objetivos de Sostenibilidad a 2025 tendrá un gran impacto: conectará a

agricultores con tecnologías y habilidades, mejorará el acceso y la calidad del agua para cientos

de personas, trabajaremos con nuestros proveedores para aumentar el contenido reciclado de

nuestros envases y aumentaremos el consumo de electricidad renovable.

PRINCIPIOS

Los principios corporativos son diez y se dividen de acuerdo a su enfoque:

Sueño
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Nuestro sueño compartido nos motiva a todos a trabajar en la misma dirección: Unir a la gente

por un mundo mejor.

Gente

Nuestra mayor fortaleza es nuestra gente. La gente excelente crece en la medida de su talento

y es retribuida en consecuencia.

Seleccionamos, desarrollamos y retenemos a las personas que pueden ser mejores que

nosotros. Nos juzgarán por la calidad de nuestros equipos.

Cultura

Nunca estamos completamente satisfechos con nuestros resultados, que son el combustible de

nuestra Compañía. El foco y la complacencia cero garantizan una ventaja competitiva duradera.

El consumidor manda. Servimos a nuestros consumidores ofreciendo experiencias de marca

que tienen un papel importante en sus vidas y siempre de una forma responsable.

Somos una Compañía de dueños. Los dueños asumen los resultados como algo personal.

Creemos que el sentido común y la simplicidad generalmente son mejores guías que la

sofisticación y la complejidad innecesarias.

Controlamos estrictamente nuestros costos para liberar recursos que mantendrán un

crecimiento sostenible y lucrativo de nuestros ingresos.

Liderar mediante el ejemplo personal es el corazón de nuestra cultura. Hacemos lo que

decimos.

Nunca tomamos atajos. La integridad, el trabajo duro, la calidad y la responsabilidad son la

clave para construir nuestra Compañía. (Bavaria, 2018)

OBJETO SOCIAL

La sociedad tiene como objeto:

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1) La fabricación de cervezas, la producción y transformación de bebidas alimenticias, o

fermentadas o destiladas así como la fabricación, producción y transformación de toda clase de

bebidas tales como refrescos, refajos, jugos, aguas lisas, aguas carbonatadas y aguas saborizadas;

la adquisición, enajenación, comercialización, distribución, importación, exportación,

almacenamiento y expendio no solo de sus propios productos sino también los de otros

fabricantes relacionados con estos ramos industriales.

2) La adquisición, enajenación, fabricación, procesamiento, transformación, almacenamiento,

distribución, importación, exportación, comercialización y beneficio de materias primas,

productos semielaborados subproductos y demás elementos propios para las industrias de

cervezas y de bebidas.

3) La adquisición, posesión, dar o tomar en arrendamiento o a otro título y la enajenación, de

instalaciones, maquinaria industrial, muebles u otros implementos o activos destinados a la

dotación, funcionamiento y explotación de empresas industriales, comerciales o de servicios, y

establecer y explotar fábricas para el desarrollo industrial de cervezas y bebidas en general y

subproductos de éstas.

4) La constitución de sociedades o empresas cualquiera sea su naturaleza u objeto o la

vinculación a ellas, mediante la adquisición o suscripción de acciones, partes o cuotas de interés

social o haciendo aportes de cualquier especie.

5) La adquisición, posesión y explotación de patentes, nombres comerciales, marcas, secretos

industriales, licencias u otros derechos constitutivos de propiedad industrial, la concesión de su

explotación a terceros así como la adquisición de concesiones para su explotación.

6) La prestación de servicios de estiba y desestiba, cargue y descargue de mercancías en

muelles privados marítimos o fluviales, manejo terrestre y porteo de la carga, reconocimiento y

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clasificación, pesaje y cubicaje, recepción de lastre de basuras y almacenamiento. Igualmente, de

administración de muelles, de bodegas y silos de almacenamiento y demás servicios conexos que

requiera para actuar como operador portuario.

7) La administración de depósitos aduaneros privados y zonas primarias aduaneras, de

conformidad con las normas vigentes sobre la materia.

8) La adquisición, comercialización, exportación, importación, enajenación, gravamen,

administración, construcción, dar o recibir en arrendamiento o a otro título, de plantas,

maquinaria o equipo agrícola, instalaciones industriales, factorías y establecimientos comerciales

que estén relacionadas o sean conexas o complementarias con las actividades anteriormente

descritas.

9) La adquisición, enajenación, posesión, dar o tomar en arrendamiento o a otro título, de

instalaciones, maquinarias industrial, muebles u otros implementos o activos destinados a la

dotación, funcionamiento y explotación de empresas industriales, comerciales o de servicios.

(Bavaria SA. 2017).

 9

https://www.bavaria.co/acerca-de-nosotros/quienes-somos-bavaria

ESTRATEGIAS EN LA ETAPA DE INSUMOS.

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Como se analiza en el referente de pensamiento y de acuerdo con los que plantea el profesor

Divid, F (2013) en su modelo que el proceso de gerencia estratégica, está constituid por tres (3)

etapas que lo componen: formulación, implantación y evaluación de la estrategia; establece una

interacción entre los distintos niveles jerárquicos y reconoce que la planeación debe incluir a los

gerentes y empleados de niveles inferiores. A su vez estas faces se desarrollan en diferentes fases.
IMPLANTACIÓN DE LA
FORMULACION DE LA EVALUACION DE
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
LA ESTRATEGICA

IMPLANTAR
REALIZAR UNA ESTRATEGIAS:
AUDITORIA ASUNTOS
RELACIONADOS
MERCADOTECNI
ESTABLECE R GENERAR A, FINANZAS,
DESARROLLAR LOS EVALUAR Y IMPLANTAR CONTABILIDADI
LAS ESTRATEGIAS: MEDIR Y
OBJETIVOS A SELECCIONAR NVESTIGACIÓN
DECLARACIONES LARGO ASUNTOS EVALUA R EL
ESTRATEG IAS Y DESA
RROLLO,
DE LA VISION PLAZO RELACIONADOS RENDIMIENTO
ADEMA
S DE LOS
Y LA MISION CON LA SISTEMAS DE
GERENCIA INFOR
MACION
DE LA
REALIZ AR UNA GERENCIA
AUDITORIA
INT ERNA

Imagen 2. Modelo Integral de Dirección Estratégica. Fuente: Conceptos de Administración

Estratégica.

Para el caso de estudio nos encontramos desarrollando la etapa de Formulación la cual se

compone a su vez de:

Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión.

Realización de una auditoria externa e interna.

Establecimiento de los objetivos a largo plazo.

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Creación, evaluación y selección de las estrategias

Ya contamos con las declaraciones de la visión y misión de BAVARIA SA. Que la analizamos

en eje de pensamiento 2; continuando con el caso de estudio a continuación desarrollaremos la

auditoria externa e interna y para eso vamos a analizar la Matriz de Factores Internos, Matriz de

Factores Externos y la Matriz de Perfil Competitivo.

Matriz de evaluación de los Factores Internos. (MEFI)

La matriz de Evaluación de factores internos, nos permite evaluar todas aquellas variables que

están en nuestro dominio las cuales podemos controlar, modificar y manipular. Está nos orienta

de cómo está la organización para afrontar los retos del mercado globalizado.

TABL 1: MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (MEFI) BAVARIA SA.

VALOR
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CALIFICACIÓN
PONDERADO
Fortalezas
1 Única empresa nacional 0.08 4 0.32
2 Posicionamiento de marca 0.07 4 0,28
3 Cuenta con muchos años de experiencia 0.06 3 0.18
4 Responsabilidad social 0.04 3 0.12
5 Calidad de producto 0.05 4 0.2
6 Alto volumen de ventas 0.04 4 0.16
7 Altos niveles de productividad 0.04 3 0.12
8 Distribución exclusiva 0.03 3 0.09
9 Es una de las mejores plantas productoras 0.04 4 0.16
10 Alto nivel de liquidez 0.04 3 0.12
0.49 1.75
Debilidades
1 Rivalidad de accionistas 0.03 2 0.06
2 Dependencia de mercado interno 0.08 1 0.08
3 Variedad de producto 0.04 2 0.08
4 Publicidad insuficiente 0.07 1 0.07
5 Bajo consumo por target femenino 0.03 2 0.06
 12

6 Nivel de endeudamiento 0.06 2 0.12

7 Faltantes de inventario 0.04 2 0.08
8 Altos costos en compra de materia prima 0.04 2 0.08
9 Falta de capacitación fuerza de ventas 0.05 1 0.05
10 Desaprovechamiento de nuevas 0.07 1 0.07
tecnologías
0.51 0.75
Elaboración Propia

Síntesis:

El análisis de la compañía Bavaria arroja un ponderado de 2.50 lo cual nos indica que está por

encima de la media dándonos a conocer que es una empresa fuerte y que las estrategias que han

empleado son adecuadas, generando así un buen desempeño y un logo de metas frente a su

competencia, además de esto es una de las empresas más reconocidas por su calidad de producto

y su alto nivel de ventas, se debe resaltar también que Bavaria debe aprovechar sus fortalezas

para disminuir sus debilidades logrando así mitigar riesgos futuros frente a nuevos competidores

y adaptarse a la globalización y las nuevas tic.

Como se refleja en la matriz la compañía Bavaria lucha constantemente por expandir y

posicionar su marca aún más en otros mercados, por ende debe enfocarse en convertir sus

debilidades en fortalezas por medio de nuevas estrategias. Una de sus debilidades con más peso

es que Bavaria depende en cierta forma del mercado interno lo cual se ve vulnerable frente a

nuevas competencias más fuertes y con tecnologías de punta, pues no se debe confiar de su

alcance ya que estamos en la era del mundo globalizado y que por ende esta debe innovar, crear

valor agregado y generar mejores estrategias para seguir siendo una de las mejores productoras a

nivel Latinoamérica.
 13

Matriz de evaluación de los Factores Externos. (MEFE)

En el desarrollo de la operación estratégica de la empresa, siempre existen variables que no

son del resorte de la organización, es decir que no se pueden controlar, manipular o modificar;

estas variables se deben tener en cuenta y se deben medir con el fin de determinar la forma en que

se puede influenciar en el entorno y aprovecharlo lo mejor posible así contrarrestar el daño que le

pueda causar y potenciar los beneficios del entorno.

TABL 2: MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTORES EXTERNOS (MEFE) BAVARIA

SA.
VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CALIFICACIÓN
PONDERADO
Oportunidades
1 Posibilidad de penetración en mercados
0,08 4 0,32
externos
2 Obtención de rendimientos adecuados de
0,06 4 0,24
los recursos de los empleados
3 Responsabilidad social empresarial con
0,07 3 0,21
las metas empresariales
4 Alianzas estratégicas 0,09 4 0,36
5 Concretar una mejor satisfacción con los
campesinos en la producción de sus 0,06 3 0,18
productos
6 Posicionamiento de proveedores con la
0,06 3 0,18
tecnología y medio ambiente.
7 Alto volumen de ventas 0,07 4 0,28
0,49 1,77
Amenazas
1 Mayor penetración de productos
0,08 2 0,16
importados por canales minoristas
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2 Cambios de las políticas tributarias en el

0,06 1 0,06
mercado
3 Ingreso de productos de contrabando 0,07 2 0,14
4 Sindicado de trabajadores 0,04 2 0,08
5 El consumidor busca más bebidas sin
0,04 2 0,08
alcohol para toda la familia.
6 La gente conoce las mismas marcas y
0,06 2 0,12
quiere ver algo nuevo y diferente.
7 Dependencia del valor del dólar 0,09 2 0,18
0,44 0,82
Elaboración Propia

Síntesis:

El análisis a la compañía nos arroja un resulta de 2,59 promedio ponderado podemos analizar

que la empresa tiene buen poder de respuesta con relación a las exigencias del mercado, a la

evolución del mismo y a las oportunidades que se van presentando en el desarrollo de la

economía. La empresa se ha enfatizado en crear conciencia en el sector externo con cada una de

las personas que se encuentran vinculadas con la compañía tanto directa como indirectamente;

consumidores, clientes y proveedores. Bavaria es una organización que logra impactar en la

sociedad por cientos de proyectos dirigidos al cuidado y preservación del medio ambiente

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Ya que conocemos cuales son las debilidades y fortalezas de la organización así como sus

principales amenazas y oportunidades en el mercado; también es importante identificar y analizar

los principales competidores de BAVARIA SA. Así como sus fuerzas y debilidades particulares,

en relación con la posición estratégica de la empresa.

 15

Para el análisis del perfil competitivo de BAVARIA SA. Analizamos sus más directos rivales

en cuanto el mercado de las bebidas a base de malta de cebadas, en los últimos años el mercado

de la cerveza ha incrementado en cuanto a número de fábricas, escogimos a Central Cervecera de

Colombia y BBC.

TABLA 3. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVOS (MPC)

Factores Críticos Valor Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje
de Éxito
Gama de 0,10 4 0,4 3 0,3 2 0,2
productos
Calidad de los 0,30 4 1,2 4 1,2 4 1,2
productos
Competitividad de 0,10 4 0,4 3 0,3 2 0,2
precios
Participación en el 0,05 4 0,2 2 0,1 1 0,05
mercado
Marketing 0,10 3 0,3 1 0,1 1 0,1
Servicio al cliente 0,10 2 0,2 3 0,3 3 0,3
Tecnología 0,05 3 0,15 3 0,15 2 0,1
Experiencia 0,15 4 0,6 4 0,6 2 0,3
Lealtad del cliente 0,05 4 0,2 3 0,15 1 0,05
1,00 3,65 3,2 2,5
Elaboración Propia

Síntesis:

Analizando el perfil competitivo de BAVARIA SA. Podemos identificar que la empresa es la

más fuerte en el mercado de la cervezas y bebidas a base de malta. Su calificación de los factores

de éxito es de 3,65, superando a sus competidores.

Las fortalezas y las oportunidades han sido muy bien explotadas por la empresa y así se

evidencia Garzon, R (2015) quien escribió en el Tiempo que para el 2015 el consumo de cerveza

en Colombia fue de unos 45 litros per cápita anuales, y Bavaria produjo un estimado de 23,2
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millones de hectolitros, con una facturación de 5,3 billones de pesos. Del 2015 a la actualidad

BAVARIA continúa siendo el líder en el mercado de las cervezas.

CONCLUSIONES

Análisis MEFI

El análisis de la compañía Bavaria arroja un ponderado de 2.50 lo cual indica que está por

encima de la media dándo a conocer que es una empresa fuerte y que las estrategias que han

empleado son adecuadas, generando así un buen desempeño y un logo de metas frente a su

competencia, además de esto es una de las empresas más reconocidas por su calidad de producto

y su alto nivel de ventas, se debe resaltar también que Bavaria debe aprovechar sus fortalezas

para disminuir sus debilidades logrando así mitigar riesgos futuros frente a nuevos competidores

y adaptarse a la globalización y las nuevas tic.

en la matriz se refleja la compañía Bavaria lucha constantemente por expandir y posicionar su

marca aún más en otros mercados, por ende debe enfocarse en convertir sus debilidades en

fortalezas por medio de nuevas estrategias. Una de sus debilidades con más peso es que Bavaria

depende en cierta forma del mercado interno lo cual se muestra vulnerable frente a nuevas

competencias más fuertes y con tecnologías de punta.

Análisis MEFE

Logramos identificar que el éxito de una estrategia no solo se enfoca en reconocer los factores

internos de la organización, sino que también debemos reconocer los factores del entorno
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externo, evaluando las amenazas que existen y que pueden afectar la empresa; así como

identificar las oportunidades que se puedan presentar y poder aprovechar al maximo

Análisis MPC

Como sea analizado en el estudio de la Administración Estratégica, se concluye que la Matriz

de Perfil Competitivo es una herramienta de “insumos” que resume toda la información

importante sobre los competidores directos o indirectos, la cual nos ayuda a responder algunas

preguntas como son:

¿Quiénes son nuestros competidores?

¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria?

¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la industria?

¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo?

En el mercado en general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?

Lo anterior indica que con frecuencia la identificación y la evaluación de los objetivos,

estrategias, debilidades y fortalezas de los competidores, se puede considerar como una parte

muy importante del proceso de la formulación de estrategias.

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REFERENCIAS

Bibliografía

BAVARIA SA (2017). Estatutos. Recuperado de:

https://www.bavaria.co/sites/g/files/ogq8776/f/201804/Estatutos.pdf.

BAVARIA.ES. Acerca de nosotros. Recuperado de

https://www.bavaria.co/acerca-de-nosotros

BAVARIA SA. Acerca de nosotros. Recuperado de: https://www.bavaria.co/acerca-de-

nosotros/quienes-somos-bavaria

BAVARIA SA. Quienes somos. Recuperado de:

https://www.bavaria.co/acerca-de-nosotros/quienes-somos-bavaria

http://www.centralcervecera.com.co/