Plan Estrategico de Financiera Credinka PDF

“PLAN ESTRATÉGICO DE FINANCIERA CREDINKA 2016-2018”
Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Administración
Presentado por
Sr. Richard Alejo Arango

Sr. Omar Briceño Cruzado
Sr. Erika Chiang Pérez
Asesor: Profesor José Aníbal Díaz Ismodes
2017
i
Dedicamos el presente trabajo de investigación a
Dios, nuestro padre celestial, que nos bendice cada
día.
Y a nuestras queridas familias, por su invaluable
apoyo, comprensión y por ser la continua fuente de
motivación de nuestras vidas.
ii
Agradecemos a todos los docentes que nos guiaron
durante el desarrollo del programa de la Maestría,
por sus valiosos aportes y enseñanzas. En especial
a nuestro asesor de tesis, José Díaz, por sus
valiosas pautas y consejos durante la elaboración
del presente trabajo.
iii
Resumen ejecutivo
Desde sus orígenes, la que hoy en día es Financiera Credinka S.A. (antes Caja Rural de Ahorro
y Crédito Credinka S.A.), ha sido una institución que ha mostrado una tendencia creciente en la
cantidad de colocaciones y depósitos del público durante 20 años de trayectoria, que marcaron
una imagen referente en el mercado cusqueño, lugar de constitución de la empresa. Sin
embargo, con el transcurrir del tiempo, la plaza del Cusco fue volviéndose atractiva para bancos
y entidades microfinancieras de mayor envergadura por lo que en el año 2009 se decide, como
medida estratégica, vender la institución a Diviso Grupo Financiero S.A. (en adelante, Grupo
Diviso). Desde ese momento, para mantener la buena imagen lograda, se decide planificar
proyectos de mediano plazo para convertir a la caja en financiera, y es así como en 2014 se
logra dicho objetivo a través de la fusión de las denominadas Caja Rural de Ahorro y Crédito
Credinka S.A. con la Financiera Nueva Visión S.A., para dar paso a Financiera Credinka S.A.
(en adelante, Credinka). Sin embargo, un contexto de poco crecimiento y desaceleración
económica hace que las colocaciones y los depósitos sigan una tendencia a la baja, frenando el
crecimiento natural de la financiera, lo que generó resultados negativos al cierre de 2015.
El presente trabajo de investigación plantea las diferentes estrategias y la hoja de ruta que
deberá asumir Credinka en un lapso propuesto de tres años (2016 a 2018), con estrategias de
crecimiento acorde a la actual realidad que enfrentan las microfinancieras: crecimiento orgánico
estancado y plazas para colocaciones de crédito con altos índices de morosidad. El trabajo
analiza en forma estructurada los objetivos estratégicos y los riesgos (a través de un heat map)
que las microfinancieras pueden sufrir, partiendo del análisis macroambiental y microambiental
del mercado donde se desarrollan las actividades principales, así como del análisis interno de
Credinka, que asume riesgos inherentes a su actividad como riesgo operacional, mercado,
liquidez y riesgo de crédito, por mencionar los principales.
También se aborda el desarrollo de la estrategia principal, que es la adquisición y fusión de una

empresa microfinanciera para junio de 2016, a la que se denominó La Caja para salvaguardar la
confidencialidad de dicha compra. Esta propuesta permitirá a la financiera tener un crecimiento
sostenido que genere valor a los accionistas mediante el desempeño de su misión y el
seguimiento de la ruta de su visión.
iv
Índice
Índice de tablas .................................................................................................................... viii

Índice de gráficos .................................................................................................................. ix
Índice de anexos ..................................................................................................................... x
Resumen ejecutivo................................................................................................................. iv
Capítulo I. Introducción ........................................................................................................ 1
Capítulo II. Antecedentes de Credinka ................................................................................ 3

1. Antecedentes históricos ..................................................................................................... 3
1.1 Misión actual ..................................................................................................................... 3
1.2 Visión actual ...................................................................................................................... 3
2. Modelo de negocio............................................................................................................. 5
3. Cultura organizacional ....................................................................................................... 5
3.1 Valores organizacionales ................................................................................................... 5
3.2 Prácticas organizacionales ................................................................................................. 5
3.3 Responsabilidad social ..................................................................................................... 5
4. Organigrama de Credinka .................................................................................................. 6
Capítulo III. Análisis y diagnóstico situacional ................................................................... 7

1. Análisis del macroentorno (PEST) .................................................................................... 7
1.1 Entorno político y legal ...................................................................................................... 7
1.2 Entorno económico ............................................................................................................ 8
1.3 Entorno social .................................................................................................................. 10
1.4 Entorno tecnológico ......................................................................................................... 12
1.5 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .......................................................... 12
2. Análisis de microentorno ................................................................................................. 13
2.1 Identificación, características y evolución del sector ...................................................... 13
2.1.1 Identificación del entorno específico ........................................................................... 13
2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ............................................................................ 18
2.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras....................................................................... 18
2.2.2 Entrada potencial de nuevos competidores .................................................................. 18
2.2.3 Desarrollo potencial de sustitutos ................................................................................ 19
v
2.2.4 Poder de negociación de los proveedores .................................................................... 19
2.2.5 Poder de negociación de los consumidores ................................................................. 19
3. Ciclo de vida del sector .................................................................................................... 20
3.1 Factores de análisis .......................................................................................................... 20
3.2 Identificación del ciclo actual .......................................................................................... 21
Capítulo IV. Análisis interno de la organización .............................................................. 22

1. Análisis de macroprocesos de Credinka .......................................................................... 22
2. Estrategia de planeamiento actual ................................................................................... 22
3. Estructura accionaria ....................................................................................................... 24
4. Recursos humanos y cultura ............................................................................................ 24
5. Marketing y Comercial .................................................................................................... 25
6. Operaciones ..................................................................................................................... 26
7. Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) ................................................ 26
8. Finanzas y riesgos............................................................................................................ 27
9. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................................................ 28
Capítulo V. Planeamiento estratégico de Credinka .......................................................... 29

1. Declaración de misión y visión propuestas ...................................................................... 29
2. Declaración de objetivos a largo plazo ............................................................................ 29
3. Estrategia genérica ........................................................................................................... 29
4. Evaluación de estrategias ................................................................................................. 30
4.1 Análisis FODA ................................................................................................................ 30
4.2 Matriz Analítica de Formación de Estrategias (MAFE) .................................................. 31
4.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)......................................................................... 32
4.4 Matriz Interna-Externa (IE) ............................................................................................. 33
4.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE) ................................................................................... 34
4.6 Matriz de la Definición de Estrategia (DE) ..................................................................... 34
4.7 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPCE) ................................................. 36
5. Estimación de la demanda ............................................................................................... 36
6. Estimación de la tasa de crecimiento de las colocaciones y los depósitos....................... 37
Capítulo VI. Estrategias funcionales .................................................................................. 39

1. Plan funcional de la División de Finanzas ....................................................................... 39
1.1 Objetivos de la División de Finanzas............................................................................... 39
vi
2. Plan funcional de la División de Riesgos......................................................................... 39
2.1 Objetivos de la División de Riesgos ................................................................................ 39
3. Plan funcional de recursos humanos ................................................................................ 40
3.1 Objetivos de recursos humanos ....................................................................................... 40
4. Plan funcional de tecnologías e información (TI) ........................................................... 40
4.1 Objetivos de TI ................................................................................................................ 40
5. Plan funcional de operaciones ......................................................................................... 40
5.1 Objetivos de operaciones ................................................................................................. 40
6. Plan funcional de marketing y ventas .............................................................................. 40
6.1 Proceso de comportamiento del consumidor ................................................................... 40
6.2 Objetivos y estrategias de marketing y ventas ................................................................. 41
6.3 Formulación de estrategias de marketing ........................................................................ 41
6.3.1 Segmentación y criterios de segmentación .................................................................. 41
6.3.2 Mercado meta .............................................................................................................. 41
6.3.3 Posicionamiento ........................................................................................................... 42
6.3.4 Estrategia de mezcla de marketing .............................................................................. 42
7. Gestión de riesgos empresariales en el marco del plan estratégico ................................. 44
Capítulo VII. Ejecución de la estrategia principal ............................................................ 48

1. Contexto de la operación ................................................................................................. 48
2. Análisis de La Caja .......................................................................................................... 49
2.1 Descripción del negocio................................................................................................... 49
2.2 Análisis de los principales ratios financieros ................................................................... 49
3. Estimación del valor patrimonial de mercado.................................................................. 54
3.1 Metodología de valorización............................................................................................ 54
Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................ 59

1. Conclusiones.................................................................................................................... 59
2. Recomendaciones ............................................................................................................ 60
Bibliografía .......................................................................................................................... 61
Anexos .................................................................................................................................. 65
Nota biográfica .................................................................................................................... 84
vii
Índice de tablas
Tabla 1. Identificación del entorno específico............................................................... 13

Tabla 2. Matriz de análisis de grupos del entorno específico ........................................ 14
Tabla 3. Listado de empresas del sistema financiero peruano por tipo ......................... 15
Tabla 4. Matriz de análisis de empresas que están dentro del grupo de bancos y
financieras ....................................................................................................... 16
Tabla 5. Participación porcentual de empresas a diciembre 2015 ................................. 17
Tabla 6. Participación porcentual por tipo de crédito a diciembre de 2015 .................. 18
Tabla 7. Estructura accionaria de Credinka a diciembre de 2015 ................................. 24
Tabla 8. Evolución de personal de Credinka 2009-2015 (número de personas) ........... 25
Tabla 9. Matriz FODA de Credinka .............................................................................. 30
Tabla 10. Matriz AFE ...................................................................................................... 31
Tabla 11. Datos para la matriz BCG................................................................................ 32
Tabla 12. Matriz IE.......................................................................................................... 33
Tabla 13. Matriz de la Definición de Estrategia (DE) ..................................................... 35
Tabla 14. Calificación de las estrategias ......................................................................... 36
Tabla 15. Proyección de la cartera bruta ......................................................................... 38
Tabla 16. Proyección de los depósitos............................................................................. 38
Tabla 17. Mezcla estratégica de marketing – 7P ............................................................. 43
Tabla 18. Criterios para la evaluación de riesgos ............................................................ 47
Tabla 19. Evolución de la morosidad (en miles de soles) ............................................... 53
Tabla 20. Evolución de las fuentes de fondeo (en miles de soles) .................................. 53
Tabla 21. Metodología de valorización ........................................................................... 56
Tabla 22. Ingresos financieros (%) .................................................................................. 57
Tabla 23. Tasa de descuento en soles (S/) ....................................................................... 57
viii
Índice de gráficos
Gráfico 1. Línea de tiempo Credinka ................................................................................. 4

Gráfico 2. Organigrama de Credinka.................................................................................. 6
Gráfico 3. Macroprocesos de Credinka ............................................................................ 23
Gráfico 4. Matriz BCG ..................................................................................................... 33
Gráfico 5. Evolución de las colocaciones (millones S/) y tasa de crecimiento (%) ......... 37
Gráfico 6. Evolución de los depósitos (millones S/) y tasa de crecimiento (%) ............... 37
Gráfico 7. Objetivo estratégico: Incrementar la rentabilidad y el valor de la compañía .. 45
Gráfico 8. Objetivo estratégico: aumentar ingresos.......................................................... 45
Gráfico 9. Objetivo estratégico: Incrementar eficiencia de costos y gastos ..................... 46
Gráfico 10. Distribución geográfica de oficinas ................................................................. 50
Gráfico 11. Composición de la cartera por tipo de crédito ................................................. 51
Gráfico 12. Variación porcentual anual de las colocaciones (2011-2015) ......................... 51
Gráfico 13. Colocaciones por sector económico a diciembre 2015.................................... 52
Gráfico 14. Evolución de la morosidad .............................................................................. 52
Gráfico 15. Ratio de capital global (en porcentaje) ............................................................ 54
Gráfico 16. Indicadores financieros y calidad de cartera.................................................... 58
ix
Índice de anexos
Anexo 1. Modelo de negocios de Credinka .................................................................... 66

Anexo 2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ......................................... 67
Anexo 3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................................ 68
Anexo 4. Flujograma del proceso de evaluación y aprobación de créditos .................... 69
Anexo 5. Relación de objetivos estratégicos e iniciativas (proyectos) / hoja de ruta ..... 70
Anexo 6. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (PCE) ..................................... 73
Anexo 7. Balance general proyectado de Credinka (en miles S/) ................................... 75
Anexo 8. Estado de resultados proyectado de Credinka (en miles S/) ............................ 76
Anexo 9. Principales indicadores financieros proyectados (en porcentajes y número de
veces) ............................................................................................................... 77
Anexo 10. Estimación del precio por acción (en S/) ......................................................... 78
Anexo 11. Proyecciones de colocaciones y captaciones simple e integrada (2016-2018) 79
Anexo 12. Estado de resultados integrado (en S/) ............................................................ 80
Anexo 13. Estado de resultados incremental (en S/) ......................................................... 82
Anexo 14. Plan complementario de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) para
Credinka .......................................................................................................... 83
Anexo 15. Presupuesto de gastos de Finanzas .................................................................. 84
Anexo 16. Presupuesto de gastos de Riesgos.................................................................... 85
Anexo 17. Presupuesto de gastos de RRHH ..................................................................... 86
Anexo 18. Presupuesto de gastos de TI ............................................................................ 87
Anexo 19. Presupuesto de gastos de Marketing................................................................ 88
Anexo 20. Presupuesto de gastos de Operaciones ............................................................ 89
x
Capítulo I. Introducción
El desarrollo de las microfinanzas en las décadas pasadas fue importante para consolidar la
industria financiera en el Perú que se caracteriza por tener niveles elevados de competencia,
crecimiento de las instituciones en ese mercado, mayor posibilidad de atender de forma rentable
a amplios segmentos de la población -sin acceso a servicios financieros provenientes de la
banca comercial- con una novedosa tecnología crediticia para incluirlos así en el mercado
financiero formal.
Los indicadores financieros mostrados durante más de 20 años de alcance y profundidad por
parte del sistema microfinanciero peruano respaldan por qué esta experiencia es considerada
emblemática en todo el mundo. Asimismo, Perú ha sido elegido por ocho años consecutivos
como el entorno más favorable para el desarrollo del negocio microfinanciero por el informe
Microscopio Global, elaborado por The Economist Intelligence Unit (EIU) (2015).
Sin embargo, a pesar de contar con un entorno microfinanciero maduro, con instituciones que
tienen trayectoria y experiencia en el rubro, los resultados financieros entre 2012 y 2015 son
diferentes a los que se tenían en las décadas anteriores, agravándose más en los años 2014 y
2015. Tal es el caso de la reducción del margen financiero y la rentabilidad, así como un
incremento de la morosidad, producto de la mayor competencia existente en el mercado
microfinanciero.
Ante esta situación las cajas rurales de ahorro y crédito y las cajas municipales se han visto
afectadas no solo con evidentes signos de incremento de la morosidad, también con resultados
negativos a niveles operativos, aumento de las provisiones, deterioro de la cartera de alto riesgo,
entre otros. Ello pudo evidenciarse al cierre de 2014, donde seis cajas rurales registraron
pérdidas: Prymera, Señor de Sipán, Incasur, Señor de Luren, Libertadores de Ayacucho y
CrediChavín. Para el caso de las cajas municipales, la intervención a la Caja Municipal de Pisco
fue uno de los primeros resultados negativos que tuvo la desaceleración económica.
La situación económica se agravó; es así que al primer semestre de 2015 las cifras de las cajas
rurales de ahorro y crédito vuelven a mostrar resultados desalentadores (pérdidas por más de S/
5 millones). Otro golpe para el sistema microfinanciero ocurrió en junio de 2015 con la
intervención de la Caja Rural Señor de Luren por parte de la Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP (SBS), por mantener pérdidas de más del 50% del capital social de la entidad
1
financiera, registrando una morosidad de 26,65%, la más alta del sistema de Cajas Rurales de
Ahorro y Crédito en dicho periodo. Debido a la cantidad de créditos de alto riesgo, así como una
cartera atrasada que no se encontraba provisionada al 100%, se decide liquidar dicha institución
a través de una subasta de activos y pasivos.
Para la clasificadora de riesgos Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2015), «[…] el

continuo crecimiento en la mora conlleva a que las microfinancieras establezcan parámetros
más rigurosos de evaluación, modifiquen los manuales y revisen las variables de medición del
sobreendeudamiento, todo esto en un escenario en donde la menor tasa de crecimiento no
permite diluir mora. […] Es importante señalar que para una microfinanciera una mora por
encima de 8,0% podría comprometer su solvencia, y a la fecha ya tenemos entidades que
superan este ratio».
Respecto al sobreendeudamiento, en los últimos ejercicios las microfinancieras han venido

implementando, a solicitud del regulador, una serie de medidas para estimar si un cliente
existente o uno potencial se encuentra o presenta riesgo de sobreendeudamiento. Para ello, han
establecido una serie de parámetros de medición entre los que se encuentran el número de
entidades financieras máximas con las cuales podría estar expuesto un cliente, mediciones de
cuota/ingreso, variación del endeudamiento total mes a mes, entre otros.
En el marco del Séptimo Congreso Internacional de Microfinanzas, Rubén Mendiolaza,

superintendente adjunto de Banca y Microfinanzas de la Superintendencia de Banca, Seguros y
AFP (SBS) indicó: «El mensaje es claro, los tiempos de grandes márgenes financieros
lamentablemente han quedado atrás. Ya no estamos en un entorno de tasas altas y urge ser muy
finos en el apetito de riesgo (seleccionar a los clientes a los que se deben dirigir)» (Diario El
Comercio 2014). En línea con lo anterior, los esfuerzos de las instituciones microfinancieras por
controlar sus altos gastos financieros y administrativos no han sido suficientes para compensar
la disminución de los ingresos en los últimos años; es así que la escala (tamaño) se ha
convertido en el foco principal de la estrategia para mantener o mejorar la rentabilidad,
eficiencia y calidad de cartera, por lo que se esperaría que continúen las fusiones y
adquisiciones de las instituciones microfinancieras entre sí. En tal sentido, el presente trabajo de
investigación se centra en estudiar las actividades estratégicas que se abordarán en el Plan
Estratégico 2016-2018 de Financiera Credinka S.A. (Credinka)1 en el marco de su necesidad de
crecimiento.
1 En adelante se utilizarán los términos la Financiera o Credinka.
2
Capítulo II. Antecedentes de Credinka
1. Antecedentes históricos2
El 12 de febrero de 1994 se fundó Credinka bajo el nombre de Caja Rural de Ahorro y Crédito
(CRAC), como respuesta a la necesidad de brindar productos y servicios financieros accesibles,
competitivos y confiables, dirigidos preferentemente al sector rural, con el objetivo de mejorar
la calidad de vida de los pobladores y contribuyendo con el desarrollo de la economía regional y
nacional.
El inicio de Credinka como Caja Rural de Ahorro y Crédito, se enfocó principalmente en la

ciudad del Cusco para luego expandirse hacia otras regiones del sur del Perú. A partir del 2007,
Diviso Grupo Financiero S.A. (Grupo Diviso) ingresa como accionista principal de CRAC
Credinka. Este es un grupo económico de capitales peruanos con amplia experiencia en el
mercado de capitales que gestiona activos por más de US$ 700 millones y opera, además,
Diviso Fondos y Diviso Bolsa.
1.1 Misión actual
«Tejemos el futuro de nuestros emprendedores» (Credinka 2016a).
1.2 Visión actual
«Ser una de las principales instituciones financieras líder en microfinanzas en el Perú»

(Credinka 2016a).
En el gráfico 1 se muestra la línea de tiempo de Credinka desde sus inicios como caja rural
hasta la actualidad, así como sus principales agentes y participantes.
2
Credinka, 2016a.
3
Gráfico 1. Línea de tiempo de Credinka
• Incorporación de socio
internacional Danish
Microfinance Parterns
K/S.
Transformación Fortalecimiento • Autorización de Integración • Se rediseña el Plan de
• CRAC Credinka inicia • Calificadoras de
operaciones como conversion a Marketing de Credinka
riesgos y empresas
• Grupo Diviso realizó financiera. en aras de mejorar su
parte del sistema auditoras reconocidas. • Integración de
financiero peruano. la primera inversión en • Inicio de gestiones • Incorporación de socio posicionamiento y
• Conformación del Financiera Nueva cuota de mercado.
Credinka en el año ante la SBS para internacional Accion Visión y Credinka.
directorio de alto nivel.
2007, para luego conversión a banco. Gateway Fund.
• 80 puntos de atención
hacerse cargo de la • Prestamo subordinado en 12 regiones.
gestión de la misma en con Triodos Bank.
Inicio el 2008. Adecuación Consolidación Expansión
1994 2007 2010 2012 2013 2014 2015
Fuente: Credinka, 2012; 2013; 2014; 2015a, 2016a.
4
2. Modelo de negocio
El modelo de negocio de Credinka está enfocado en satisfacer necesidades de personas que

utilizan las microfinanzas; es decir, emprendedores que utilizan el crédito como una herramienta
de trabajo y una oportunidad para mejorar el desarrollo y bienestar familiar, mediante un
portafolio de productos y servicios del sector financiero. En el anexo 1 se muestra el modelo de
negocio Canvas (Osterwalder y Pigneur 2011) de la Financiera.
3. Cultura organizacional
La cultura organizacional de Credinka se rige por ciertos valores y prácticas institucionales,

tales como:
3.1 Valores organizacionales
Los valores organizacionales de Credinka son:
 Confianza.
 Innovación.
 Trabajo en equipo.
 Pasión.
3.2 Prácticas organizacionales
En Credinka se busca la integración de todos los colaboradores, haciéndolos partícipes activos

en los eventos o actividades relacionadas a obras sociales que son promovidas por la empresa,
esto permite el trabajo de equipo y genera un alto nivel de confianza hacia la Financiera.
3.3 Responsabilidad social
Credinka entiende la responsabilidad social empresarial como su compromiso de aportación del

máximo valor, es por ello que desarrolla una política social y programas de voluntariado y
política ambiental.
Se muestran, a continuación, dos actividades de responsabilidad social de la empresa:
5
 Huella ambiental. Que busca reducir el desperdicio de agua y mejorar el uso de la energía
eléctrica, así como tener un mejor tratamiento de los residuos no biodegradables.
 Campaña contra el friaje en la región Puno. Que busca proporcionar abrigo a los
pobladores de la región Puno mediante donaciones de mantas y prendas de vestir.
4. Organigrama de Credinka
Gráfico 2. Organigrama de Credinka
Junta General de
Accionistas
Directorio
Unidad de Unidad de Unidad de Comités (*)

Cumplimiento Auditoría Interna Prevención de
Normativo Lavado de Activos
y del
Financiamiento del
Terrorismo
Gerencia General
Comités (**)
Unidad de Atención Gerencia Legal

al Usuario
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Tecnologías de
Negocios Operaciones Administración Finanzas Información y Riesgos
Procesos
Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de

Productos Operaciones Logística y Tesorería Infraestructura Riesgo de
Crediticios Centrales Servicios Tecnológica Crédito,
Generales Mercado y
Liquidez
Unidad de Unidad de
Productos Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de
Control de Gestión de Planeamiento Desarrollo de Central de
Crediticios Préstamos y Talento y Mantenimiento Créditos
Garantías Capital Humano de Sistemas
Unidad de Unidad de
Marketing e Unidad de Unidad de Unidad de
Plataforma de
Inteligencia Contabilidad Servicios Riesgo
Servicios
Comercial Informáticos Operacional
Red de Unidad de
Agencias y Banca Unidad de Unidad de
Oficinas Electrónica Organización y Seguridad
Métodos Interna
Unidad de Base Unidad de

de Datos y Cobranzas y
Procesamiento Recuperaciones
Fuente: Credinka, 2016a.
6
Capítulo III. Análisis y diagnóstico situacional
1. Análisis del macroentorno (PEST)
1.1 Entorno político y legal
En la actualidad, el Perú afronta una situación de incertidumbre política y un marco regulatorio

inestable debido a las elecciones presidenciales. Dependiendo del perfil del candidato que salga
elegido nuevo presidente del Perú y su correspondiente gabinete y cargos de confianza
delegados en organismos reguladores, ello representaría una amenaza si es que el gobierno
tuviese tendencias radicales y restrictivas incidiendo directamente en variables como la
inversión privada, la generación de empleo y el consumo privado (Ministerio de Economía y
Finanzas [MEF] 2015).
 Asimismo, es importante resaltar que, en cada elección de gobierno local o regional, los
funcionarios elegidos tienen la opción de no contratar con Credinka como empresa
financiera para otorgar créditos al personal del municipio3.
 Por otro lado, se considera como amenaza el cambio de gobiernos locales y regionales lo
que genera deudas impagas con los proveedores que contratan con el Estado, afectando la
capacidad de pago de los clientes (antes acreedores del Estado) y consiguientes deudas
impagas en Credinka4.
 En el entorno legal, el marco regulatorio vigente descrito por The Economist Intelligence
Unit (EUI) (2015)5 señala a Perú como líder por octavo año consecutivo en el ranking de
países con mejores condiciones de negocios para las microfinanzas y resalta el entorno de
regulación y supervisión en este segmento del sector financiero. Esta condición vigente
representa una oportunidad para el sector y la Financiera de seguir llevando a cabo políticas
de crecimiento en el mercado.
 Después de la crisis financiera internacional, el Comité Internacional de Basilea planteó las
recomendaciones para un mayor control del riesgo crediticio, fortalecer la regulación y la
gestión de riesgos en el sector, entre otros aspectos, por lo que se trabajó en el nuevo
3
Información provista por la Gerencia de Riesgos de Credinka.
4
5
El Perú alcanzó un puntaje de 87 sobre 100, seguido por Colombia con 85 puntos y Filipinas con 79 puntos,
manteniendo su liderazgo gracias a su avanzado marco legal y regulatorio, así como por su competitividad en el
sector de las microfinanzas. El Perú registró puntajes destacados en capacidad de regulación y supervisión para la
inclusión financiera, regulación prudencial, regulación y supervisión de carteras de crédito, regulación y supervisión
de actividades de captación de depósitos, requisitos para entidades de crédito no reguladas, sistemas de información
crediticia y mecanismos de reclamación y de resolución de controversias en microfinanzas.
7
formato denominado Basilea III (SBS s.f.a) que consideraba adecuaciones específicas para
países como el Perú. Ello supone una oportunidad para Credinka en tanto trabaje en la
implementación de mejores resultados operacionales, así como un mejor control del riesgo
crediticio.
 En el Perú, desde hace unos años, se ha venido exigiendo la pronta adecuación de las
empresas obligadas a las Normas Internacionales de Información Financiera o IFRS (de
acuerdo con la Ley N°29729) que se han venido implementando en el país de forma
gradual, para lo cual las instituciones supervisadas por la Superintendencia del Mercado de
Valores (SMV) han contado con obligatoriedad y han venido esforzándose en dicho
cumplimiento (Diario Gestión 2014). Cabe resaltar que Credinka ha venido trabajando
arduamente en la adopción de dichas normas internacionales ya que representan una
oportunidad como institución de microfinanzas (IMF) para su proyección internacional y en
su posicionamiento en el mercado local, además de representar en sí una fortaleza financiera
para mejorar su clasificación de riesgos.
1.2 Entorno económico
 La incertidumbre del crecimiento de la economía China es considerada una amenaza debido

a que una reducción en el crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI), generaría una
reducción de la demanda de dicho país de materias primas como el cobre, lo que afectaría
directamente al Perú (MEF 2015). En ese sentido, se vería afectado el flujo de caja de los
proveedores y negocios colaterales que atienden al sector minero, incrementando el riesgo
impago.
 Las proyecciones del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF 2015) señalan un
crecimiento del PBI de 4,7% en promedio (en detalle, 4,3%, 5,3 y 4,5%, en los años 2016,
2017 y 2018, respectivamente), lo que representa una oportunidad al ser un escenario
alentador para el dinamismo de Credinka.
 En el sector financiero las reducidas barreras de entrada, la solidez de las centrales de riesgo
y la diversidad de estructuras jurídicas han favorecido la competencia y el dinamismo del
mercado microfinanciero peruano. En ese sentido, el ingreso de la banca tradicional a este
sector ha sido importante, así como el respaldo de grupos internacionales ligados a
microfinanzas y otros nuevos participantes locales, lo que ha llevado a un proceso de
adquisiciones, fusiones y consolidación de instituciones que representan una amenaza para
el liderazgo de Credinka, que ahora ya es financiera. La oferta financiera es considerada una
amenaza debido a que la competencia afecta directamente los márgenes financieros porque
8
ocasiona la reducción de las tasas de interés y, al mismo tiempo, la migración de clientes a
otra entidad.
 Si bien es cierto ha habido un crecimiento económico sostenido de los últimos años,
componente principal para la reducción de la pobreza, aún se mantienen rezagos
importantes en otros segmentos de la población, es por ello que el Ministerio de Desarrollo e
Inclusión Social (Midis) aprobó la Estrategia Nacional de Desarrollo e Inclusión Social
“Incluir para Crecer” (Decreto Supremo N°008-2013-MIDIS) (Midis 2013), herramienta de
gestión que busca ordenar y orientar las intervenciones articuladas de los tres niveles de
gobierno en materia de desarrollo e inclusión social .
Es en estas zonas donde el acceso al crédito es un factor importante para los emprendedores,
convirtiéndose en una oportunidad porque la banca tradicional no los atiende debido a la
informalidad de los documentos que estos agentes pueden presentar.
 El fortalecimiento del dólar ha impactado de forma negativa el valor del nuevo sol, llegando
a niveles de S/ 3,50 por dólar, muy cercanos a los presentados en el 2006. Ello ha hecho que
el Banco Central de Reserva ajuste su política monetaria para evitar un ciclo de alzas que
mantenga las expectativas de inflación ancladas. Ambas variables representan una amenaza
a la gestión puesto que los proveedores de fondos prestan en dólares y algunas colocaciones
son desembolsadas en esta moneda, generándose una situación de riesgo por descalce
cambiario.
 El sobreendeudamiento de los clientes es una amenaza latente para el sistema bancario en su
totalidad, más aún porque se nota un dinamismo en el uso del crédito de consumo, en
tarjetas de crédito y préstamos personales. Asimismo, se destaca el riesgo inherente al
segmento de las microfinanzas con tasas de morosidad crecientes, lo cual ha obligado a
muchas instituciones financieras a adoptar posiciones más conservadoras respecto a los
criterios y procedimientos para la admisión del riesgo, reenfoque hacia unos nichos de
mercado, la supervisión y los esfuerzos en recuperaciones de carteras de alto riesgo, así
como el fortalecimiento de la cobertura de provisiones (Class & Asociados S.A. –
Clasificadora de riesgo 2016).
 La manera como ha venido comportándose la economía peruana y el fortalecimiento de su
sistema financiero ha puesto en vitrina al segmento de microfinanzas, permitiendo que
inversionistas del exterior vean una oportunidad para rentabilizar sus excedentes en
instituciones microfinancieras sólidas, fortaleciendo el capital de estas, así como contribuir
con mejores prácticas internacionales y el acceso al fondeo.
 El sector microfinanciero registra tasas de crecimiento expectantes dentro del contexto
peruano en el cual todavía se mantienen bajos índices de bancarización, por lo cual las
9
instituciones microfinancieras (IMF) tienen la esperanza de continuar aumentando su
participación en más provincias del país, buscando satisfacer las necesidades de la micro y
pequeña empresa. Asimismo, el ingreso de la banca comercial a este sector, así como las
adquisiciones y conversiones entre IMF (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. 2015)
señalan una mayor competitividad dentro del mercado, lo cual representa una amenaza
competitiva sobre la cual hay que seguir trabajando.
 Es importante resaltar que, dentro del sector financiero, muchas instituciones han
consolidado su crecimiento durante los últimos años y han logrado incrementar su
participación de mercado. Por otro lado, específicamente en el segmento de las
microfinanzas, en los últimos años muchas instituciones han tenido tasas de crecimiento casi
nulas e incluso negativas, como ha sucedido con la Caja Municipal de Arequipa, Del Santa,
Maynas y Tacna; esta última con una reducción de 5,88% en sus colocaciones brutas para el
cierre del 2014. Así también se visualizan retrocesos dentro de las cajas rurales para el
mismo periodo, cuya cuota fue reducida en 3,48% respecto del año precedente. Este
escenario, sin embargo, representa una situación de oportunidad para Credinka que durante
el periodo 2014 consolidó su objetivo de crecimiento al transformarse en empresa financiera
tras la adquisición de Financiera Nueva Visión, estrategia que le ha valido para no seguir el
comportamiento de decrecimiento sino por el contrario, consolidar un mejor
posicionamiento como institución financiera al presentar mayores cuotas de mercado.
Durante el 2014 logró una cuota de 28,94%, frente al 24,48% del año precedente
(Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. 2015).
 Incertidumbre respecto del inicio y la magnitud del incremento de la tasa de política
monetaria de la Reserva Federal de los Estados Unidos (FED), la misma que repercute
directamente sobre el flujo de capitales extranjeros hacía la economía del Perú, lo que
representa una amenaza para la estabilidad del sector y para Credinka.
1.3 Entorno social y ambiental
 Socialmente han ocurrido cambios positivos. La sociedad peruana, desde hace varios años,
es más inclusiva; los niveles educativos han tenido un ligero progreso, en esta medida la
comunidad tiene una mejor autogestión, un mejor control de sus ingresos y sus ahorros.
Dentro de este concepto inclusivo es importante señalar el rol de la mujer; más aún, el de la
micro y pequeña empresaria, que ha demostrado mejores indicadores de comportamiento
crediticio respecto del varón y es, a la fecha, la cliente mayoritaria de Credinka, ya que
supera el 50% de su cartera de clientes.
10
Es notable la existencia de una clara promoción y valoración social del emprendimiento y el
desarrollo comercial de los micro y pequeños negocios. Existen distintas instituciones y
organizaciones sin fines de lucro que también promueven estos emprendimientos, así como
distintos programas educativos para mejorar la “cultura financiera” de la sociedad. Cabe
resaltar que el informe “Microscopio Global sobre el entorno de negocios para las
microfinanzas 2014” elaborado por The Economist Intelligence Unit con el apoyo del Fondo
Multilateral de Inversiones (FOMIN), la Corporación Andina de Fomento (CAF) - Banco de
Desarrollo de América Latina, Acción y la Fundación MetLife, que presenta el ranking
global de los 55 países emergentes con el mejor entorno macroeconómico para el desarrollo
de las microfinanzas, y donde el Perú, por séptimo año consecutivo, mantiene la posición
número uno a nivel mundial para el desarrollo de las microfinanzas, lo cual representa una
oportunidad para el crecimiento de Credinka (EIU 2015).
 Dentro de las actividades del sistema financiero en el 2014, la Asociación de Bancos del
Perú (Asbanc) implementó el proyecto “Dinero electrónico” como principal herramienta del
sector privado para apoyar la inclusión financiera.
Esto se constituye en una herramienta que permite que más peruanos accedan a los servicios
financieros formales. El proyecto denominado “Modelo Perú” se ha puesto como meta
llegar en cinco años a 5 millones de peruanos y, de ese número, unos 2,1 millones usen
activamente su cuenta de dinero electrónico. Se tiene previsto el lanzamiento comercial para
julio del 2015 para lo cual las entidades financieras participantes aportarán una inversión
inicial de más de US$ 10 millones para implementar esta plataforma, considerada como un
proyecto único en el mundo, representando a la fecha el mayor esfuerzo de la industria
financiera a favor de la inclusión y con ello una gran oportunidad para los nuevos proyectos
de crecimiento de Credinka (2016a).
 Las actividades delictivas como el lavado de activos y el financiamiento del terrorismo se
están incrementando, lo que repercute en realizar mayor gasto para la implementación de
sistemas de prevención, con el riesgo latente de aceptar como cliente a alguna persona
involucrada en estas actividades. En el Perú coexisten estos problemas de la mano de la
informalidad económica, situación inherente a la cultura de muchos grupos sociales, lo cual
ha afectado directamente a muchos sectores económicos siendo hasta el día de hoy una
amenaza potencial por ubicarse mayoritariamente en los niveles socio económicos (NSE) de
sus clientes objetivos (Juape 2014).
 En el aspecto ambiental los cambios climatológicos impactan de manera significativa a las
regiones donde se encuentran los segmentos atendidos por la Financiera, en la medida que
ven afectadas sus actividades económicas por la presencia de heladas, friajes, lluvias
11
torrenciales, sequías y fenómenos climatológicos. El Fenómeno de El Niño de magnitud
fuerte o extraordinaria generaría una política fiscal más expansiva, a través de una mayor
inversión pública en proyectos priorizados y de rápida ejecución, gasto de mantenimiento y
equipamiento (MEF 2015). En general, ello representa una continua amenaza para Credinka.
1.4 Entorno tecnológico
 El acceso a la información y la tendencia del crecimiento tecnológico en el país es alto. En

la actualidad un alto porcentaje de micro y pequeños empresarios maneja herramientas
tecnológicas y el Internet resulta más que un medio de publicidad; hoy en día es una
herramienta clave para la comunicación y fidelización de los clientes. Es por ello la
necesidad clara de Credinka de contar con una fuerte presencia en Internet por lo que viene
desarrollando importantes proyectos, con lo cual se espera que dichas situaciones
representen importantes oportunidades para la financiera.
 Es también importante señalar el notable desarrollo de tecnología crediticia óptima para las
microfinanzas que va de la mano con el desarrollo tecnológico mundial y la
internacionalización de los mercados (CGAP Portal de Microfinanzas s.f.). Credinka ya
tiene desarrollada la plataforma para el empleo del dinero electrónico, la misma que
representa una oportunidad y ventaja para posicionarse en el segmento de las microfinanzas
a nivel nacional6.
1.5 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Luego de analizar el entorno político, económico, social y tecnológico de la industria de

microfinanzas se evaluará qué factores son oportunidades o amenazas para Credinka mediante
la matriz EFE. En el anexo 2 se muestra el análisis de factores ponderados por relevancia y
capacidad de respuesta de la Financiera ante las distintas oportunidades y amenazas del entorno
externo.
En dicha matriz se obtuvo la puntuación de 2,67, la cual está por encima del promedio de 2,5.
Este resultado indica que las estrategias que aplica Credinka le permiten aprovechar de manera
eficiente las oportunidades que se presentan en el entorno y a su vez, responde de manera
oportuna a algunas amenazas de este.
6
12
Analizando la matriz EFE por la parte de oportunidades se observa que la mayoría de los
factores tienen calificación de 3 o 4 puntos; esto significa que Credinka aprovecha las
oportunidades con las estrategias que actualmente tiene pero, a su vez, los factores que tienen
calificación 2 son oportunidades que no son aprovechadas o con las cuales se está haciendo
poco para aprovecharlas. De la misma forma, al analizar las amenazas se aprecia que la mayoría
de los factores tienen calificación 2, lo que indica que Credinka no está respondiendo
oportunamente para neutralizar las amenazas.
2. Análisis de microentorno
2.1 Identificación, características y evolución del sector
2.1.1 Identificación del entorno específico

Como herramienta metodológica para la definición del entorno específico los autores de la
presente investigación se basarán en el concepto presentado por Abell (Abell 1980, García
2009) el cual relaciona la industria, el sector, el negocio y el mercado. A continuación, se
muestra la identificación de cada uno de estos componentes del entorno específico de Credinka:
Tabla 1. Identificación del entorno específico

Industria Intermediación monetaria
Sector Financiero regulado
Negocio Servicios financieros
Financiamiento
Servicios financieros
Mercado (clientes)
Depósitos
Inversión alternativa
Fuente: Abell, 1980.
Elaboración: Propia, 2017.
Como primer paso de este análisis de reconocimiento de grupos del entorno específico se
utilizarán los tres criterios formulados por Abell (1980): funciones, tecnología y clientes. En
esta primera matriz se analizan los grupos estratégicos: bancos, financieras, Cajas Municipales
de Ahorro y Crédito (CMAC), Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRAC), Entidades de
Desarrollo para la Pequeña y Microempresa (Edpymes), de los cuales se buscará seleccionar a
aquellos grupos estratégicos identificados como competidores directos y a aquellos
identificados como sustitutos.
13
Tabla 2. Matriz de análisis de grupos del entorno específico
EDPY-
CRITERIOS DETALLES Financieras Bancos CMAC CRAC
ME
Financiamiento 1 1 1 1 1
Servicios 1 1 1 1 1
FUNCIONES
Depósito a plazos / ahorros 1 1 1 1 0
Inversión alternativa 1 1 0 0 0
Banca electrónica 1 1 0,75 0 0
Plataformas de dinero
1 1 0,25 0 0
TECNOLOGÍAS electrónico
Tarjetas de débito 1 1 0,75 0 0
Tarjetas de crédito 1 1 0,25 0 0
Urbano 1 1 1 0,25 0,75
Rural 1 0,25 1 1 1
Micro y pequeño empresario 1 0,25 1 1 1
CLIENTES
Persona natural sin negocio
(consumo, hipotecario, tarjeta 1 1 1 0,5 0,25
de crédito y vehicular)
SUMA 12 10,5 9 5,75 5
Fuente: García, 2009.
 El competidor directo. En este primer análisis se puede indicar que los competidores
directos están dentro de los siguientes grupos: las financieras (con puntaje 12) y bancos (con
puntaje 10,5).
 Principales sustitutos. CMAC (puntaje 9), CRAC (puntaje 5,75), Edpyme (puntaje 5).
 Competidores potenciales. Se debe de realizar un segundo análisis para determinar a los
principales competidores.
 Se debe aplicar el análisis externo y de las 5FP. A las empresas pertenecientes a los
grupos estratégicos seleccionados para este análisis.
 Definición del sector. Sector financiero regulado.
Como segundo paso, se identificaron y listaron todas las empresas que pertenecen a los grupos
estratégicos elegidos que son bancos y financieras. Se coloca una numeración asociada a cada
entidad financiera con el fin de simplificar el gráfico de la segunda matriz.
14
Tabla 3. Listado de empresas del sistema financiero peruano por tipo
N° Empresa Tipo
Credinka Financiera
1 B. de Crédito del Perú Banco
2 B. Interbank Banco
3 B. Scotiabank Perú Banco
4 B. Continental Banco
5 B. Financiero Banco
6 B. de Comercio Banco
7 B. GNB Banco
8 B. Ripley Banco
9 Mibanco Banco
10 B. Interamericano de Finanzas Banco
11 B. Azteca Perú Banco
12 B. Falabella Perú Banco
13 B. Santander Perú. Banco
14 Crediscotia Financiera Financiera
15 Financiera Confianza Financiera
16 Compartamos Financiera Financiera
17 Mitsui Auto Finance Financiera
18 Financiera TFC Financiera
19 Financiera Uno Financiera
20 Financiera Efectiva Financiera
21 Financiera Proempresa Financiera
22 Financiera Qapaq Financiera
23 Amérika Financiera Financiera
Fuente: SBS, s.f.b; s.f.c; s.f.d; s.f.e; s.f.f.
Como tercer paso, en la siguiente matriz se realiza el análisis de cada empresa perteneciente al
grupo de bancos y financieras.
15
Tabla 4. Matriz de análisis de empresas que están dentro del grupo de bancos y financieras
BANCOS FINANCIERAS
Financiera 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Criterios Detalles
Credinka
Financiamiento 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
Servicios 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
Funciones Depósito a plazos /
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
ahorros
Fondos mutuos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Banca electrónica 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
Tecnologías Plataformas de
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
dinero electrónico
Tarjetas de débito 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
Urbano 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Rural 1 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 1 0,25 0,25 0,25 0,25 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0
Microempresario 1 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 1 0,25 0,25 0,25 0,25 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0
Pequeño
1 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0
Clientes empresario
Persona natural sin
negocio (consumo,
hipotecario, tarjeta 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
de crédito y
vehicular)
Suma total 12 9,75 9,75 9,75 9,75 9,75 9,75 9,75 8,75 11,25 9,75 9,75 9,75 8,75 11 11 11 8 11 11 11 11 11 1
Fuente: Abell, 1980; García, 2009.
16
De la tabla 4 se concluye lo siguiente:
 Competidor directo. Se aplicó la metodología de Navas y Guerras (1998) y Abell (1980)

para tener una mejor elección de los competidores directos.
 Principales sustitutos. CMAC, CRAC, Edpyme.
 Competidores potenciales. Los bancos o financieras que mejoren su enfoque en función a
los criterios descritos por Abell (1980): funciones, tecnología y clientes.
 Aplicar el análisis externo y de las cinco fuerzas de Porter. A las empresas
pertenecientes a los grupos estratégicos seleccionados para este análisis.
 Definición del sector. Sector financiero regulado.
En el cuarto paso se utilizará la metodología de Navas y Guerras (1998), con la cual se listarán a
las posibles empresas competidoras según su participación porcentual, lo que se presenta en la
tabla 5. Con esta distribución se puede realizar una mejor selección de los competidores.
Tabla 5. Participación porcentual de empresas a diciembre 2015

Bancos Créditos Participación Ranking
Mibanco S/ 7.828.679,554 3,5% 1°
Financieras Créditos (miles de soles) Participación Ranking

Crediscotia Financiera S/ 3.361.229,74 39% 1°
Financiera Confianza S/ 1.519.447,08 18% 2°
Compartamos Financiera S/ 1.014.316,29 12% 3°
Credinka S/ 649.438,13 8% 4°
Financiera TFC S/ 576.321,98 7% 5°
Financiera Uno S/ 558.050,64 6% 6°
Financiera Efectiva S/ 397.279,69 5% 7°
Financiera Proempresa S/ 302.123,82 4% 8°
Financiera Qapaq S/ 229.262,50 3% 9°
TOTAL S/ 8.607.469,87
Del análisis se eligió a las empresas que están mejor posicionadas en el mercado. Así se
determinó que los competidores de Credinka son Financiera Compartamos, Financiera
Confianza, Financiera Crediscotia y Mibanco.
17
2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter7
2.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras

Habiendo identificado a los principales competidores de mercado se elaboró la tabla 6 donde se
puede visualizar la participación de mercado de Credinka respecto de sus principales
competidores por cada uno de los tipos de créditos colocados en el mercado hasta el cierre del
2015.
Tabla 6. Participación porcentual por tipo de crédito a diciembre de 2015

Total por
Financiera Financiera Financiera Financiera
TIPO DE CRÉDITO Mibanco tipo de
Credinka Crediscotia Confianza Compartamos
crédito
Corporativos 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Grandes empresas 100% 0% 0% 0% 0% 100%
Medianas empresas 9% 81% 8% 1% 0% 100%
Pequeñas empresas 5% 66% 10% 11% 7% 100%
Microempresas 4% 60% 8% 14% 14% 100%
Hipotecarios para vivienda 10% 87% 0% 2% 0% 100%
Consumo revolvente 0% 0% 100% 0% 0% 100%
Consumo no revolvente 4% 26% 60% 9% 2% 100%
Al comparar los porcentajes de participación de las cuatro empresas identificadas como

principales competidores y Credinka, se aprecia que Mibanco es el mayor competidor en
mercado enfocado a pequeña y microempresa.
2.2.2 Entrada potencial de nuevos competidores

La amenaza de la aparición de nuevos competidores siempre es latente puesto que el mercado
peruano es atractivo para los inversionistas nacionales y extranjeros. Estos posibles nuevos
competidores podrían ser:
 Las cooperativas no reguladas que cubran las condiciones o requisitos para entrar al sistema
regulado.
 Las nuevas entidades financieras, extranjeras o nacionales enfocadas a micro y pequeña
empresa.
7
David, 2013.
18
El ingreso de estas empresas está condicionado a que cumplan con las regulaciones legales
supervisadas por la SBS en función al modelo de banca que se establece en la Ley N°26702,
Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la
Superintendencia de Banca y Seguros.
2.2.3 Desarrollo potencial de sustitutos

Dentro del análisis para definir el entorno específico se consideraron diversos grupos de
competidores del sector para encontrar a los principales competidores de Credinka. En dicho
análisis se excluyó a las CMAC, CRAC y Edpyme que se convirtieron en potenciales sustitutos
en tanto tengan un alto enfoque orientado a las micro y pequeñas empresas.
2.2.4 Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores tienen un alto nivel de negociación puesto que, al existir muchos entes
financieros similares, los agentes superavitarios (fondeadores) pueden escoger otros entes
financieros que ofrecen servicios similares. Así también los adeudados financieros (colocadores
de fondos) buscan las mejores instituciones para colocar sus fondos en función del rating de
riesgo que estas entidades tengan, esto implica que tienen un alto poder de negociación. Cabe
mencionar que en el sistema financiero la operación de fondeo consiste en la colocación o flujo
de dinero ingresado en una institución financiera, entendiéndose que tal acción puede provenir
de inversionistas como de cada una de las personas que generan una transacción de ingreso de
dinero a la entidad financiera.
2.2.5 Poder de negociación de los consumidores

El enfoque que se utilizó para este análisis es que los consumidores son aquellos agentes que
generan una transacción de salida de dinero por el cual pagarán un interés pactado.
El poder de los consumidores se puede evaluar bajo las siguientes condiciones:
 Pueden cambiar de institución financiera sin incurrir en gastos excesivos.

 Las regulaciones existentes en el sistema financiero tienen un gran enfoque de protección al
consumidor.
 Los consumidores están informados de los precios o costos de los servicios o productos,
dado que la información es abierta por disposición legal.
Estos factores son los que impulsan a que el consumidor tenga un alto poder de negociación.
19
3. Ciclo de vida del sector
De acuerdo con la teoría del ciclo de vida económico sea de un producto/servicio, sector o
industria, existen varias etapas que éstos regularmente afrontan, las mismas que son conocidas
como introducción, crecimiento, madurez y declive. Según esta teoría presentada por Freije y
Freije (2002): «En la fase de madurez, ésta es caracterizada por una disminución de las ventas,
posteriormente se produce un apalancamiento para comenzar la caída. En otras formas del ciclo
de vida, la estabilidad es precedida de un fuerte hundimiento en las ventas como sería el caso de
los bienes duraderos en que una vez producida la penetración se produce una fuerte caída en las
ventas hasta que comienzan las reposiciones. Realmente la forma de la curva de las ventas en la
fase de madurez es la más difícil de establecer con criterios generales, y por ello identificaremos
esta etapa por sus características definitorias fundamentalmente y no por su estabilidad en
ventas (según la forma clásica del ciclo de vida). La madurez se caracteriza por la saturación del
mercado y el incremento de la oferta (tanto de los competidores existentes como por nuevas
entradas) fundamentalmente en la etapa de crecimiento, así como por la caída en el aumento de
la demanda. Esto lleva normalmente a un exceso de capacidad del sector que conduce a la
intensificación de la lucha entre los competidores por cuanto el desarrollo de distintos oferentes
no podrá llevarse a cabo si no es a costa de otros competidores. En algunos casos disminuirá
como consecuencia, el número de empresas que compiten aumentando la participación de las
más fuertes, mientras que en otros casos los mercados maduros son menos concentrados a
medida que las empresas mayores pierden cuota porque no pueden mantener sus ventajas
iniciales» (Freije y Freije 2002).
3.1 Factores de análisis
Basados en el análisis del entorno externo e interno, el sector financiero regulado es de elevada
concentración y competitividad. Aterrizando específicamente en el sector financiero regulado
(en especial, el de las microfinanzas), se pueden observar los siguientes elementos
característicos: alta competitividad, bajas barreras de entradas al mercado, tasas de crecimiento
decrecientes, así como el notable y continuo crecimiento de la tasa de morosidad de los créditos
de clientes de este mercado.
Asimismo, del análisis del entorno interno realizado se reconoce el poder de negociación de los
consumidores, la posición de seguidores que afronta Credinka, la rivalidad de las empresas y la
amenaza de nuevos competidores.
20
3.2 Identificación del ciclo actual
Dadas las características del entorno se puede evidenciar que el sector en análisis se encuentra
dentro de la curva del ciclo de vida en la etapa de madurez, etapa en la que después de haber
encontrado su etapa de mayor crecimiento, ahora debe lidiar con la caída de la demanda; en ese
sentido el sector afronta la etapa más complicada para su supervivencia y la de sus competidores
cercanos. En esa medida Credinka debe llevar a cabo acciones estratégicas que le permitan
sobrellevar esta fuerte competitividad en precios (tasas de interés) y procurar incrementar su
cuota de mercado a través de las estrategias de crecimiento inorgánico, siendo en la actualidad
una práctica continua de las empresas del sector la búsqueda de crecimiento de mercado a través
de las fusiones y/o adquisiciones de otras instituciones financieras.
21
Capítulo IV. Análisis interno de la organización
1. Análisis de macroprocesos de Credinka
El mapa de procesos es un diagrama que muestra un diseño de procesos por niveles, dando una
visión general del sistema de gestión. En él se representan los procesos que componen el core
financiero, así como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y
registros que representan los flujos de información tal como se aprecia en el gráfico 2.
Así se pueden identificar los siguientes procesos:
 Procesos de dirección o visionales. Son los que permiten definir y desplegar las estrategias
y objetivos de la organización.
 Procesos del negocio o misionales. Son aquellos procesos claves que añaden valor al
cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción.
 Procesos de gestión de recursos o de soporte. En este tipo se encuadran los procesos
necesarios para brindar soporte operativo, administrativo y financiero.
 Procesos de control y mejora. Son aquellos referidos al control interno y a la mejora
continua del sistema de gestión. Normalmente estos procesos están muy relacionados con
requisitos de las normas que establecen modelos de gestión.
2. Estrategia de planeamiento actual
La implementación del plan estratégico de Credinka para el segundo semestre de 2015 fue
reenfocado tomando en consideración el proceso de integración de las operaciones de
Financiera Nueva Visión con CRAC Credinka, que contemplaba como principal objetivo la
consolidación del crecimiento de la institución, el fortalecimiento interno, el crecimiento de la
cartera de colocaciones y de depósitos, y la mejora en los estándares de eficiencia; ello enfocado
en cuatro perspectivas (Credinka s.f.a): capacidades, clientes, financiera, y procesos.
22
Gráfico 3. Macroprocesos de Credinka
Fuente: Credinka, 2015a
23
3. Estructura accionaria
Credinka es una institución financiera supervisada y regulada por la SBS; su estructura

accionaria está liderada por el grupo Diviso Grupo Financiero S.A., cuya participación es del
81,69% del total de acciones, tal como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 7. Estructura accionaria de Credinka a diciembre de 2015

Porcentaje de
Accionista País Acciones
participación
Diviso Grupo Financiero S.A. Perú 85.513.220 81,69%
Danish Microfinance Partners K/S Dinamarca 10.467.803 10,00%
Accion Gateway Fund, LLC Estados Unidos 7.391.333 7,06%
Otros Varios 383.020 1,25%
Total 103.755.376 100,00%
La Junta General de Accionistas es el máximo órgano de autoridad y encargado de nombrar al

Directorio para que tenga una gobernanza de cuatro años. El Directorio de Credinka está
integrado por siete profesionales de primer nivel, con amplia trayectoria en el mercado
financiero y de valores. El Directorio ve soportado su rol de tomador de decisiones y
seguimiento estratégico en cinco comités.
4. Recursos humanos y cultura
Dentro de las líneas jerárquicas del personal integrante de Credinka, la responsabilidad de la

gestión de la organización recae en la Gerencia General que, a su vez, cuenta con seis gerencias
de primera línea: Gerencia Comercial, Gerencia de Operaciones, Gerencia de Administración,
Gerencia de Finanzas, Gerencia de Tecnología de la Información y Gerencia de Riesgos. Cada
una de ellas realiza un plan operativo alineado al plan estratégico de la Financiera, el cual es
presentado ante el Directorio para su aprobación.
Con la adquisición y posterior fusión de Financiera Nueva Visión, el número de colaboradores

en Credinka ascendió a 1.148 personas, con un incremento en los funcionarios y empleados
producto de la integración de empresas donde la fuerza comercial es la que ha prevalecido para
seguir generando mayor crecimiento a la organización.
En la siguiente tabla se muestra la evolución histórica del número de colaboradores desde el año
2009, con una tendencia creciente entre 2009 y 2014 explicada -principalmente- por el plan de
24
expansión que tenía la organización en la búsqueda de sus objetivos empresariales; es decir,
apertura de nuevas oficinas a nivel nacional.
Tabla 8. Evolución de personal de Credinka 2009-2015 (número de personas)

Año Gerentes Funcionarios Empleados Otros Total
2009 5 20 216 0 241
2010 4 31 356 0 391
2011 7 34 412 0 453
2012 9 32 483 0 524
2013 10 52 571 42 675
2014 8 52 687 36 783
2015 9 85 991 63 1.148
Fuente: Elaboración propia, 2017.
Credinka mantienen activo un programa de búsqueda de talentos vía convenio para prácticas pre
profesionales con las universidades, dirigido a estudiantes egresados y/o profesionales de los
últimos ciclos. Además, se busca promover al personal a través de concursos internos de
promoción con el objeto de desarrollar sus capacidades; en cuanto a los incentivos para el
personal, se cuenta con: remuneración monetaria, y reconocimiento no monetario, estos son
otorgados de acuerdo a la evaluación de desempeño que se realiza una vez al año.
5. Marketing y Comercial
Los productos ofrecidos por Credinka en sus 78 puntos de atención dentro de 12 regiones del
país se clasifican en:
 Productos de créditos. Crédito micro y pequeña empresa (MYPE), crédito de consumo,

crédito empresarial, crédito hipotecario y crédito agrícola.
 Productos de ahorros. Ahorro corriente, depósito a plazo fijo, cuenta de compensación por
tiempo de servicios (CTS) y órdenes de pago.
 Productos de inversión. Fondos mutuos.
Dentro de las actividades de Marketing se realizan campañas anuales dirigidas a clientes que
registran buen historial crediticio. Credinka enfoca sus actividades de promoción mediante el
empleo de medios radiales y audiovisuales, como también el auspicio de eventos regionales y de
instituciones públicas.
25
La alta competencia y la escasa diversidad de productos financieros dificultan el crecimiento de
Credinka a nivel de número de clientes.
6. Operaciones
Las operaciones de Credinka se han expandido en términos de sectores económicos, geográficos

y comerciales. Como parte de las actividades vinculadas al desarrollo y ampliación de canales
de atención al cliente, se ha desarrollado el producto “Dinero Electrónico”, como parte del
compromiso de la empresa de apostar por la inclusión financiera en las zonas más alejadas del
país. En ese ámbito, la División de Operaciones ha habilitado como canales las agencias
existentes en las regiones donde opera Credinka. Dicho producto permitirá reducir los
indicadores de exclusión del sistema financiero.
7. Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC)
El centro de cómputo principal de Credinka está ubicado en la ciudad de Lima, el cual cuenta
con modernos equipos y es respaldado por adecuados procesos de seguridad informática que
permiten desarrollar nuevos proyectos. Además, la Financiera cuenta con el centro de cómputo
alterno, ubicado en el edificio institucional de la ciudad del Cusco. Ambos centros de cómputo
están orientados a mejorar la disponibilidad y continuidad de los servicios informáticos,
desarrollando pruebas integrales de recuperación de desastres. Asimismo, los equipos de
seguridad perimetral y los equipos de respaldo en medios extraíbles tienen el objeto de mejorar
los niveles de confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información; contando con un
centro de monitoreo que permite identificar en tiempo real los incidentes tecnológicos en
cualquiera de los puntos de atención.
Con respecto a las comunicaciones, Credinka cuenta con cuatro salas de videoconferencia entre
las oficinas de Gestión de Lima, Cusco, Abancay y Arequipa, que le permiten tener las diversas
sesiones de Directorio, Comités, entre otras reuniones, de forma virtual en tiempo real,
reduciendo significativamente los costos de traslado.
El soporte tecnológico tiene como debilidad la administración de tareas debido a que no ayuda a
simplificar los procesos, así como tampoco se cumple con la atención oportuna a los incidentes
tecnológicos y caída del sistema en los distintos lugares donde se encuentran las agencias. En el
contexto actual, donde la tecnología va de la mano con los servicios financieros, la Financiera
26
cuenta con un core business, denominado SIS Credinka, que continuamente se actualiza de
acuerdo con el incremento en la demanda de las operaciones o transacciones financieras y de
servicios que desarrollan en su afán de lograr sus objetivos empresariales.
8. Finanzas y riesgos
A diciembre 2015 los ingresos financieros alcanzaron los S/ 137,80 millones debido,
principalmente, a los ingresos por intereses y comisiones por créditos directos (S/ 136,90
millones), los mismos que históricamente representan más del 98%. Con relación a los gastos
financieros, éstos se ubicaron en S/ 43,79 millones y se sustentaron en obligaciones con el
público e intereses por adeudos y obligaciones financieras.
Con estos resultados, el margen financiero bruto ascendió a S/ 94,00 millones; es decir, obtuvo
68,22% como rentabilidad del margen financiero bruto (para diciembre 2014 la rentabilidad fue
de 62,99%). Al considerar las provisiones para créditos directos, que totalizaron a S/ 24,19
millones, la rentabilidad del margen financiero neto descendió a 50,66% (28,41% a diciembre
de 2014). Este valor es importante para Credinka, puesto que explica que la rentabilidad
obtenida es fuente del core del negocio y no de otras operaciones secundarias. Por otra parte, se
consideran ingresos por servicios financieros de S/ 1,68 millones y gastos por servicios
financieros de S/ 0,54 millones; como consecuencia, el margen operacional se ubicó en S/ 70,95
millones y su rentabilidad con respecto a los ingresos financieros fue de 51,48%.
Tanto en la rentabilidad financiera (ROE 8 ) como en la rentabilidad económica (ROA 9 ),

Credinka se ubica en la última posición del sistema. Cabe precisar que los resultados
consolidados de la empresa se vieron claramente afectados por los resultados negativos que
venía mostrando Financiera Nueva Visión, toda vez que CRAC Credinka había logrado un
posicionamiento competitivo en el sector de cajas rurales, incluso registrando los mejores
indicadores de rentabilidad para junio 2015, de acuerdo a la información publicada por la SBS
(SBS, s.f.b; s.f.c; s.f.d; s.f.e; s.f.f).
A diciembre 2015, en términos de rentabilidad, las financieras registran un ROE de 14,76%

resultado superior al de los otros segmentos microfinancieros y mejor que el de diciembre de
2014 (9,05%). En segundo lugar se ubican las CMAC con un 14,52%, superior al de diciembre
8
ROE por sus iniciales en inglés, return on equity.
9
ROA por sus iniciales en inglés, return on assets.
27
2014 (12,80%). En tercer lugar se ubica Mibanco con 13,75%, mostrando una mejora
significativa respecto a diciembre de 2014 cuando registró un índice negativo (-10,56%).
Finalmente, con un ROE negativo a diciembre de 2015 se encuentran las Edpyme (-0,61%), y
las CRAC (-9,67%). Con relación al ROA, los que obtuvieron resultados positivos fueron los
segmentos financieras, CMAC y Mibanco que se ubicaron en 2,51%, 1,97% y 1,62%,
respectivamente. Las Edpyme (-0,15%) y las CRAC (-1,20%) alcanzaron resultados negativos.
9. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
En el anexo 3 se analizan los factores internos de Credinka, los cuales permiten evaluar las
fortalezas y debilidades. Como se observa, el valor resultante del análisis es 3,04. Esta alta
puntuación se logra, principalmente, porque la Financiera está aprovechando sus cualidades
como empresa para obtener un mejor desarrollo con el fin de fortalecer su posicionamiento en el
mercado. De la misma forma, se deduce que las debilidades de la empresa están siendo tomadas
con la importancia necesaria para poder ser minimizadas.
28
Capítulo V. Planeamiento estratégico de Credinka
1. Declaración de misión y visión propuestas
A partir de los factores de relevancia para la formulación estratégica de la misión y visión

(David 2013), se realizaron reuniones de comité integrados por gerentes y directivos de alto
nivel de Credinka para reformular ambos elementos claves de la planificación estratégica.
 Misión propuesta. “Financiera Credinka S.A. brinda soluciones financieras integrales

confiables y eficientes a los empresarios de la micro y pequeña empresa del Perú,
reconocida por su excelencia en la calidad de servicio, contribuyendo al desarrollo
económico y social”.
 Visión propuesta. “Ser líderes en soluciones financieras en el Perú, enfocados a los
empresarios de micro y pequeña empresa, a sus colaboradores y accionistas; ofreciendo
productos y servicios financieros que otorguen soluciones y oportunidades para mejorar su
calidad de vida, generando valor, desarrollo y bienestar”.
2. Declaración de objetivos a largo plazo
En el anexo 5 se detallan los objetivos de largo plazo formulados en el presente documento de

investigación, siendo los tres objetivos principales:
 Incrementar la rentabilidad y el valor de la compañía.

 Aumentar los ingresos.
 Incrementar eficiencia de costos y gastos.
3. Estrategia genérica
Michael Porter (1980) indica que «[…] las estrategias permiten que las organizaciones obtengan
una ventaja competitiva a partir de tres ejes fundamentales: liderazgo en costos, diferenciación y
enfoque».
Credinka, en su búsqueda por obtener una ventaja competitiva, realiza un conjunto de

actividades relacionadas con sus objetivos estratégicos; en ese sentido, y dado que el mercado
donde opera es el de servicios financieros para los micro y pequeños empresarios de zonas
29
urbanas o rurales que no pueden ser atendidos por la banca tradicional, la estrategia más
adecuada es enfoque en costos.
4. Evaluación de estrategias
4.1 Análisis FODA
Utilizando la Matriz FODA como herramienta de ajuste, se identificaron las siguientes

fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de Credinka.
Tabla 9. Matriz FODA de Credinka

FORTALEZAS DEBILIDADES
La cultura de un buen gobierno corporativo es La morosidad en los últimos 16 meses se ha
1 reflejo del gobierno corporativo de Diviso Grupo 1 incrementado. Al cierre de 2015 alcanzó niveles
Financiero. 6,89% y la cartera de alto riesgo cerró en 9,73%.
El respaldo financiero y principios corporativos de
No existe publicidad a través de medios de
2 Diviso Grupo Financiero y sus socios estratégicos 2
comunicación en las zonas de influencia.
(DMP y acción Gateway).
La adecuada política de inclusión financiera y el Las estrategias de marketing se han enfocado a
desarrollo de actividades destinadas a la mujer han desarrollo de material publicitario físico, diseño
3 3
sido reconocidos por las principales clasificadoras de imagen de la página web y presentaciones
de riesgos. corporativas.
La rotación de personal ha mostrado una
La gerencia general y el equipo gerencial cuenta con
tendencia creciente durante el último semestre de
4 más de 10 años de experiencia en el sector 4
2014 y todo 2015; a diciembre de 2015 cerró en
financiero y, en especial, en microfinanzas.
15%.
Los directores independientes que conforman los
diferentes comités y el Directorio cuentan con más La falta de más oferta por limitados productos
5 5
de 20 años de trayectoria en el mercado financiero financieros (mono producto).
peruano y extranjero.
El departamento de Organización y Métodos no
La información sobre los comités y diferentes
cuenta con el personal suficiente para desarrollar
6 informes de gestión se encuentra disponible en la 6
un despliegue importante en la actualización de
página web para los diferentes grupos de interés.
los procesos.
La clasificación de bajo riesgo otorgada por Pacific
El lenguaje de programación del SYS Credinka
Credit Rating y Class Rating se mantiene en "B" por
7 7 (core financiero) no permite realizar cambios de
tres años consecutivos, lo cual indica que Credinka
versión o actualizaciones.
cuenta con fortaleza financiera.
El ratio de capital global, al cierre de diciembre de Las agencias que se encuentran en las zonas
8 2015, se situó en 17,45% por encima de lo 8 rurales no cuentan con un adecuado servicio de
solicitado por SBS y de la competencia. interconexión.
La financiera cuenta con tarjeta de débito, sin
La implementación de los estándares de Basilea II y
embargo, aún no se ha desarrollado una
III ha permitido a la Financiera gestionar los riesgos
9 9 plataforma virtual (home banking) ni el call
a los cuales se encuentra expuesta mediante
center para que los clientes realicen las
coberturas y provisiones adecuadas.
diferentes operaciones con su tarjeta de débito.
Fuente: David, 2013.
30
Tabla 9. Matriz FODA de Credinka (continúa de la página anterior)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Entorno legal y marco regulatorio específico con Desaceleración económica e impacto de la crisis
1 adecuadas condiciones de negocio para las 1 China en la economía local (riesgo de impago de
microfinanzas. proveedores locales y clientes de las IMF).
Situación de incertidumbre política y
Crecimiento económico en un 4,7% promedio
2 2 gubernamental (impacto en la inversión, empleo
sostenido del país.
y el consumo privado).
Tendencia a la conversión y consolidación de
Cambio de gobiernos locales (pérdida de
3 instituciones financieras, respaldo del ente regulador 3
clientes).
(SBS).
Inestabilidad de gobiernos locales para el
Crecimiento de la informalidad, segmentos no
4 4 reconocimiento de deudas (efecto en sus
atendidos.
proveedores).
Expansión de oferta financiera, bajas barreras de
5 Acceso al fondeo extranjero. 5
entrada.
Fomento a la inclusión social. Segmento objetivo
Crecimiento del tipo de cambio, fortalecimiento
6 con acceso a distintos canales de comunicación 6
abrupto del dólar.
(publicidad).
Notable desarrollo y aplicación de tecnologías Indicadores de sobreendeudamiento de la micro y
7 7
especializadas. pequeña empresa.
Incertidumbre respecto a las tasas de política
8 Deterioro de cuota de mercado de IMF pequeñas. 8
monetaria de la FED.
9 Implementación de Basilea III. 9 Fenómeno del Niño y cambios climatológicos.
Indicadores altos de operaciones sospechosas
10 Adecuación progresiva a IFRS. 10
referidas a lavado de activos.
4.2 Matriz Analítica de Formación de Estrategias (AFE)
Del cruce de los factores de las matrices EFE y EFI se obtiene la matriz MAFE de la cual se
obtuvieron cuatro grupos de estrategias:
Tabla 10. Matriz AFE

FO. EXPLOTAR DO. BUSCAR
FO1. Aumentar diez nuevos puntos de atención como DO1. Implementar políticas de marketing/publicidad
parte del plan de expansión al sur y norte del país (F3, que permitan reducir los tiempos de respuesta en el
O1, O3, O4, O5). desarrollo de las campañas y mejorar la imagen de la
Financiera (D1, D2, D6, O1, O2, O4).
FO2. Desarrollar una política de inclusión financiera DO2. Implementar un sistema de bandas salariales e
que permita generar cultura de ahorro vía corredores incentivos acorde al mercado micro financiero (D4, O2,
rurales en zonas de difícil acceso (F2, F3, O4). O4).
FO3. Adquisición de dos instituciones microfinancieras DO3. Incrementar los cajeros automáticos a nivel
(F2, F4, F8, O3). nacional (D2, D3, D5, D7, D5, O1, O2, O3, O4, O5).
DO4. Implementar una plataforma web electrónica que
FO4. Expandir la corresponsalía con Banco de la permita simplificar los procesos (D1, D2, D3, O1, O2,
Nación en las zonas rurales (F5, O7, O8). O3).
DO5. Implementar oficinas móviles en zonas de difícil
FO5. Implementar cajeros corresponsales en los
acceso con el fin de atender operaciones crediticias.
principales centros comerciales de las ciudades donde
(D1, D2, D3, D4, D6, D7, O1, O2, O4, O5).
opera Credinka (F5, O7, O8).
31
Tabla 10. Matriz AFE (continúa de la página anterior)
FA. CONFRONTAR DA. EVITAR

FA1. Segmentación de clientes actuales y nuevos del DA1. Optimizar los procesos de reclutamiento y
portafolio por calificación y record de pagos en sus selección de personal (D4, A5,).
créditos, con el fin de otorgarles créditos a tasas de
interés competitivas. (F3, A5, A7). DA2. Diseñar filtros de calificación de operaciones
crediticias de los clientes según actividad, considerando
FA2. Desarrollar un modelo de riesgo que le permita la presencia de Credinka en zonas de desarrollo minero
identificar a los clientes sobre endeudados (F9, A7, identificando el segmento de clientes vulnerables a los
A10). precios internacionales de los minerales. (D1, D5, A1,
A5, A9).
FA3. Desarrollar productos acordes a las necesidades
de los clientes, considerando los sectores de mayor
participación del portafolio de créditos (F4, F5, A1, A6,
A10).

De esta matriz se puede obtener un grupo de estrategias, las cuales permitirán tener diferentes
posibles alternativas en función los objetivos planteados por Credinka.
4.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)10
De la matriz BCG se obtiene el resultado de posición de las burbujas ubicadas en el cuadrante

de “Interrogación”, lo que significa que el tipo de crédito que ofrece Credinka, aunque compite
en una industria de alto crecimiento, tiene una baja participación. Esto indica, además, que la
necesidad de efectivo es alta pero la generación de caja es baja.
Para contrarrestar este resultado Credinka debe desinvertir en el tipo de crédito que menor
rentabilidad le brinda, con el fin de aprovechar estos recursos en los tipos de créditos de mayor
rentabilidad, fortalecimiento que se logrará aplicando estrategias intensivas.
Tabla 11. Datos para la matriz BCG

Colocaciones Participación
% de Tasa de
Tipo de crédito (en miles de % de utilidades relativa en el
participación crecimiento
nuevos soles) mercado
CREDINKA 1. Medianas empresas 25.467 4% 2% 9,29% 46,0%
2. Pequeñas empresas 331.372 51% 25% 5,21% 44,5%
3. Micrompresas 158.393 24% 20% 3,95% 56,0%
4. Hipotecarios para viviendas 46.342 7% 0,5% 10,48% 13,2%
5. Consumo no revolvente 86.825 13% 12% 3,71% 36,3%
648.400 100%

10
David, 2013.
32
Gráfico 4. Matriz BCG
Fuente: David, 2013; SBS, s.f.b; s.f.c; s.f.d; s.f.e; s.f.f.

4.4 Matriz Interna-Externa (IE)11
En función a los valores obtenidos de las matrices EFE (2,67) y EFI (3,04) se obtuvo la matriz
IE para ubicar el cuadrante de posición para Credinka; el cruce de ambos resultados posiciona a
la empresa en el cuarto (IV) cuadrante lo que sugiere implementar estrategias intensivas y de
integración. Dicho cuadrante corresponde a la posición crecer y construir.
Tabla 12. Matriz IE

TOTAL PONDERADO EFI
Fuerte de 3 a 4 Promedio de 2 a 2,99 Débil de 1 a 1,99
TOTAL PONDERADO
I II III Alto de 3 a 4
EFE
IV V VI Medio de 2 a 2,99
VII VIII IX Bajo de 1 a 1,99

En el cuarto cuadrante las estrategias que se pueden implementar son:
11
David, 2013.
33
 Estrategias intensivas. De las cuales se puede escoger entre penetración en el mercado,
desarrollo de mercados, o desarrollo de productos.
 Estrategias de integración. De las cuales se puede escoger entre integración hacia atrás,
integración hacia adelante, integración horizontal.
Las estrategias seleccionadas para este estudio son:
 Desarrollo de mercados.
 Integración horizontal. Fusión o adquisición de empresas.
4.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE)12
De acuerdo con las dimensiones de la matriz de la Gran Estrategia (David 2013) de Credinka, se
muestra un crecimiento del mercado en promedio del 14,9 anual y una posición competitiva
fuerte. En ese sentido la Financiera se encontraría en el cuadrante I, cuyas estrategias son
desarrollo de mercado, penetración de mercado, desarrollo de producto, integración hacia
adelante, integración hacia atrás, integración horizontal y diversificación relacionada, de las
cuales se deberán seleccionar las mejores estrategias aplicables a Credinka.
4.6 Matriz de la Definición de Estrategia (DE)13
En la matriz DE mostrada en la tabla 13 se pueden identificar ocho posibles estrategias que

serán objeto de análisis en la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE).
12
David, 2013.
13
David, 2013.
34
Tabla 13. Matriz de la Definición de Estrategia (DE)
ESTRATEGIAS MATRIZ BOSTON MATRIZ DE LA
ACTIVIDADES ESTRATEGICAS NUEVA
N° ANSOFF EXTERNAS MODALIDADES FODA INTERNA- CONSULTING GRAN TOTAL
ESPECÍFICAS NOMENCLATURA
ALTERNATIVAS EXTERNA GROUP ESTRATEGIA
FO1. Aumentar 10 nuevos puntos de atención
1 como parte del plan de expansión al sur y norte DM INTENSIVAS X X X X 4 E1
del país. (F3, O1, O3, O4, O5).
FO2. Desarrollar una política de inclusión
financiera que permita generar cultura de
2 PM INTENSIVAS X X X X 4 E2
ahorro vía corredores rurales en zonas de difícil
acceso. (F2, F3, O4)
FO3. Adquisición de 2 instituciones micro ADQUISICIÓN/FUSIÓN
3 DM INTENSIVAS X X X X 4 E3
financieras (F2, F4, F8, O3) HORIZONTAL
FO4. Expandir la corresponsalía con Banco de
4 PM INTENSIVAS ALIANZA ESTRATÉGICA X X X X 4 E4
la Nación en las zonas rurales. (F5, O7, O8)
FO5. Implementar cajeros corresponsales en
5 los principales centros comerciales de las PM INTENSIVAS ALIANZA ESTRATÉGICA X X X X 4 E5
ciudades donde opera Credinka. (F5, O7, O8)
DO1. Implementar políticas de
marketing/publicidad que permita reducir los
6 tiempos de respuesta en el desarrollo de las PM/DM INTENSIVAS X X 2
campañas y mejorar la imagen de la Financiera.
(D1, D2, D6, O1, O2, O4).
DO2. Implementar un sistema de bandas
7 salariales e incentivos acorde al mercado micro X 1
financiero. (D4, O2, O4).
DO3. Incrementar los cajeros automáticos a
8 nivel nacional (D2, D3, D5, D7, D5, O1, O2, PM/DM INTENSIVAS ALIANZA ESTRATÉGICA X 1
O3, O4, O5).
DO4. Implementar una plataforma web
9 electrónica que permita simplificar los procesos PM INTENSIVAS X X 2
(D1, D2, D3, O1, O2, O3).
DO5. Implementar oficinas móviles en zonas
de difícil acceso con el fin de atender
10 PM/DM INTENSIVAS X X X X 4 E6
operaciones crediticias. (D1, D2,
D3,D4,D6,D7,O1, O2, O4, O5)
FA1. Segmentación de clientes actuales y
nuevos del portafolio por calificación y récord
11 de pagos en sus créditos, con el fin de X 1
otorgarles créditos a tasas de interés
competitivas. (F1, F2, F4, F5, A2, A3).
FA2. Desarrollo de modelo de riesgo que le
12 permita identificar a los clientes sobre X X X X 4 E7
endeudados (F1, F2, F5, A1, A2, A3, A4, A5).
FA3. Desarrollar productos acordes a las
necesidades de los clientes, considerando los INTENSIVAS
13 DP/Diversificación X X X X 4 E8
sectores de mayor participación del portafolio /DIVERSIFICACIÓN
de créditos (F1, F2, F4, F5, A3).
DA1. Optimizar los procesos de reclutamiento
14 X 1
y selección de personal (D4, D7, A2,).
DA2. Diseñar filtros de calificación de
operaciones crediticias de los clientes según
actividad, considerando la presencia de
15 Credinka en zonas de desarrollo minero X 1
identificando el segmento de clientes
vulnerables a los precios internacionales de los
minerales. (D3, D6, D7, A3, A4).
35
4.7 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (PCE)
En la MPCE (ver anexo 5) se ordenan las posibles estrategias de mayor a menor según la
puntuación obtenida; de esta forma se puede identificar de manera objetiva cuál de todas las
estrategias propuestas es la más adecuada.
Tabla 14. Calificación de las estrategias

Puntaje Estrategia
5,78 E3. Adquisición de dos instituciones microfinancieras.
E1. Aumentar diez nuevos puntos de atención como parte del plan de expansión al sur y
5,39
norte del país.
E7. Desarrollo de modelo de riesgo que permita identificar a los clientes sobre
4,93
endeudados.
E8. Desarrollar productos acordes a las necesidades de los clientes, considerando los
4,32
sectores de mayor participación del portafolio de créditos.
E6. Implementar oficinas móviles en zonas de difícil acceso con el fin de atender
4,10
operaciones crediticias.
E2. Desarrollar una política de inclusión financiera que permita generar cultura de ahorro
3,79
vía corredores rurales en zonas de difícil acceso.
2,37 E4. Expandir la corresponsalía con el Banco de la Nación en las zonas rurales.
E5. Implementar cajeros corresponsales en los principales centros comerciales de las
2,37
ciudades donde opera Credinka.
En la tabla anterior se aprecian ordenadamente las estrategias que se deben aplicar, siendo la
más atractiva la E3. Adquisición de dos instituciones microfinancieras, la cual alcanzó un
puntaje de 5,78.
5. Estimación de la demanda
El crecimiento histórico de las colocaciones y depósitos de Credinka ha sido un input para la

generación del estimador de la demanda que será utilizado para esta investigación. En ese
sentido, la ventana de tiempo escogido para el análisis es del año 2008 al 2015. Tal como
muestran las gráficas, ha ocurrido un retroceso tanto en las colocaciones como en los depósitos,
esto motivado por el deterioro del mercado y por el aumento agresivo de las tasas pasivas que
los bancos han ofrecido al mercado de las microfinanzas.
36
Gráfico 5. Evolución de las colocaciones (millones S/) y tasa de crecimiento (%)
700 Colocaciones 633 649 45%

595 40%
600 41,0%
41%
483 35%
500 37%
36,5%
400 30%
400 343 25%
300 251 23%
23,2% 20%
21%
20,6%
15%
178 16,8%
200 17%
10%
100
6,4%
06% 03% 05%
2,5%
00%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Gráfico 6. Evolución de los depósitos (millones S/) y tasa de crecimiento (%)
600 538 60%

47,4% 47,8%
48%
500 47% 445 50%
400 365 40%

32,2%
32%
283 29,3%
29%
300 30%
226
21%
20,9%
200 171 25%
24,8% 20%
22%
21,7%
116
100 79 10%
00%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Depósitos Tasa de crecimiento

6. Estimación de la tasa de crecimiento de las colocaciones y los depósitos
La tasa de crecimiento proyectada de la cartera de créditos y los depósitos de Credinka se

encuentran en línea con las tasas de crecimiento históricas de las cajas rurales de ahorro y
crédito14, y con las perspectivas del sector. Tal cual se muestra en las siguientes tablas, se ha
proyectado para las colocaciones una tasa de crecimiento un promedio anual de 15,74% y una
tasa de crecimiento anual de 24,51% para los depósitos.
14
Tener en cuenta que la conversión de Credinka a Financiera ha sido un proceso aprobado en septiembre de 2015,
por lo que su comportamiento histórico será comparado con las cajas de ahorro y crédito.
37
Tabla 15. Proyección de la cartera bruta
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Tasa de crecimiento de colocaciones (%) 19% 18% 19% 15% 14% 13%
Cartera bruta (S/ millones) 769,95 907,85 1.082,29 1.247,11 1.427,42 1.616,31
2022 2023 2024 2025

Tasa de crecimiento de colocaciones (%) 14% 16% 16% 15%
Cartera bruta (S/ millones) 1.847,33 2.144,75 2.484,80 2.868,91
Tabla 16. Proyección de los depósitos

2016 2017 2018 2019 2020 2021
Tasa de crecimiento de depósitos (%) 31% 28% 20% 25% 25% 24%
Depósito (S/ millones) 702,15 895,43 1.076,24 1.345,56 1.680,41 2.088,94
2022 2023 2024 2025

Tasa de crecimiento de depósitos (%) 25% 25% 25% 24%
Depósitos (S/ millones) 2.605,16 3.263,55 4.067,41 5.048,37
38
Capítulo VI. Estrategias funcionales
Desde el enfoque de perspectivas (Credinka, 2015a), Credinka ha establecido sus objetivos

estratégicos y específicos en el marco de gestión integral de riesgos a través de la definición de
umbrales en cada uno de los indicadores.
En ese sentido, se ha elaborado la correspondiente hoja de ruta de objetivos por área funcional
con el detalle de todos los objetivos estratégicos y específicos de cada una de las áreas
funcionales, considerando -en cada caso- el horizonte temporal (plazo de cumplimiento de dicho
objetivo específico) y el responsable de área, quien será el principal promotor de las acciones
estratégicas que permitan lograr dichos objetivos específicos.
En la medida que se cumpla con cada objetivo específico se podrán alcanzar las metas
planteadas a través de indicadores de medición (KPI 15 ), los que permitirán verificar el
cumplimiento de cada uno de los objetivos estratégicos de Credinka; dicho esquema se podrá
apreciar en el anexo 5.
Para el desarrollo de los planes funcionales se han planteado los siguientes objetivos por cada
división o área funcional, los cuales han sido codificados por dos caracteres alfanuméricos y
desarrollados en la matriz de objetivos y hoja de ruta, la cual se presenta en el anexo 5.
1. Plan funcional de la División de Finanzas
1.1 Objetivos de la División de Finanzas
 (P1) Contar con un proceso de tesorería que pueda obtener buenas tasas de financiamiento.
OBS: Se presenta el presupuesto de Finanzas en Anexo 15.
2. Plan funcional de la División de Riesgos
2.1 Objetivos de la División de Riesgos
 (P3) Aumentar/estandarizar la productividad de los canales de venta.
15
Por sus siglas en inglés Key Performance Indicator, se refiere a los indicadores clave de medición.
39
 (A1) Contar con una imagen de seriedad y credibilidad ante stakeholders: reguladores,
mercados y colaboradores.
 (P4) Definir apetito, tolerancia y capacidad de riesgo alineado a los procesos y políticas.
OBS: Se presenta el presupuesto de Marketing y ventas en el Anexo 16.
3. Plan funcional de recursos humanos
3.1 Objetivos de recursos humanos
 (A3) Alinear la cultura en toda la organización.

 (A4) Mejorar los perfiles y los procesos de recursos humanos: reclutamiento, retención,
capacitación e incentivos.
 (P4) Alinear la comunicación interna a la cultura y necesidades de la empresa.
OBS: Se presenta el presupuesto de Recursos Humanos en el Anexo 17.
4. Plan funcional de tecnologías e información (TI)
4.1 Objetivos de TI
 (A5) Contar con tecnología e información para la toma de decisiones que acompañe el
crecimiento.
 (C5) Desarrollar nuevos canales digitales y alianzas para aumentar cobertura.
OBS: Se presenta el presupuesto de TI en el Anexo 18.
5. Plan funcional de operaciones
5.1 Objetivos de operaciones
 (C5) Desarrollar nuevos canales digitales y alianzas para aumentar cobertura.

 (P2) Mejorar los procesos core y de atención a clientes con visión en equilibrio del negocio
y control.
 (C2) Mejorar la velocidad del proceso de colocaciones, desde su origen hasta la cobranza.
40
OBS: Se presenta el presupuesto de Operaciones en el Anexo 19.
6. Plan funcional de marketing y ventas
6.1 Proceso de comportamiento del consumidor16
 Carencia. Servicios financieros.

 Necesidad. Financiamiento y ahorros.
 Búsqueda de satisfacción. Bancos, financieras, cajas municipales de ahorro y crédito, cajas
rurales ahorro y crédito, Edpyme, cooperativas.
 La decisión de compra. Servicios financieros enfocados en las microfinanzas.
 La compra. Productos y servicios ofrecidos por Financiera Credinka.
 Evaluación post compra. Satisfacción total: renovación de servicios financieros.
6.2 Objetivos y estrategias de marketing y ventas
 (A2) Llevar el actual posicionamiento que se tiene en Cusco a las distintas regiones.
 (F5) Crecer en captaciones.
 (C1) Segmentar y definir la propuesta de valor adecuada para el segmento de clientes
elegido.
 (C4) Mejorar la experiencia del cliente en canales actuales.
 (F6) Crecer con calidad en colocaciones y en servicios financieros.
 (F7) Potenciar la responsabilidad social empresarial.
 (C3) Mantener un servicio personalizado y diferenciado.
 (C5) Desarrollar los canales digitales y alianzas para aumentar cobertura.
6.3 Formulación de estrategias de marketing
6.3.1 Segmentación y criterios de segmentación

 Segmentación geográfica. Zonas altoandinas del Perú.
 Segmentación demográfica. Edad. Los posibles rangos de edad en los que se enfocará la
presente investigación son de 18 a 39, de 40 a 59, y de 60 a 80 años.
16
Kotler y Keller, 2012.
41
 Ingresos. Los rangos de ingresos al cual se podrá brindar créditos son de S/ 500 a S/ 1.500,
de S/ 1.501 a S/ 2.500, de S/ 2.501 a S/ 3.500, y de S/ 3.500 a más.
 Raza y cultura. Zonas altoandinas, zonas rurales, zonas urbanas.
6.3.2 Mercado meta

 Segmentación geográfica. La Financiera opera, principalmente, en los departamentos de
Cusco, Apurímac, Puno, San Martín, Ayacucho, Junín, Huánuco, Ancash, Arequipa y Lima;
en especial, en los que mantienen zonas altoandinas muy desarrolladas, cuya población no
se encuentra en la ciudad sino en zonas rurales. En ese sentido, la segmentación geográfica
de Credinka representa una concentración muy alta en las zonas de Cusco y Apurímac,
seguido de Puno y Ayacucho.
 Segmentación demográfica. En cuanto a esta segmentación, se analizan las siguientes
variables:
o Edad. Esta variable es fundamental para las operaciones y búsqueda de objetivo de la
organización puesto que las colocaciones de créditos para micro y pequeña empresa se
encuentran asociados a emprendedores que fluctúan entre los 25 y 76 años de edad.
o Ingresos. Personas que generan sus propios ingresos a través del ofrecimiento de
servicios o productos con empresas familiares constituidas, que pueden ser bodegas,
empresas de turismos, transporte, entre otras.
o Raza y cultura. Existen productos exclusivos para cada estilo de vida de los clientes o
prospectos de clientes, pertenecientes a las zonas altoandinas que se encuentran en los
poblados rurales o en la ciudad.
6.3.3 Posicionamiento
La empresa quiere ser recordada como la financiera especializada que brinda servicios
financieros acorde a las necesidades de los usuarios.
6.3.4 Estrategia de mezcla de marketing

A continuación, en la tabla 17 se puede apreciar en la estrategia de mezcla de marketing para
Credinka, alineadas a las 7P del mix de marketing para los servicios:
OBS: Se presenta el presupuesto de Marketing y ventas en el Anexo 20.
42
Tabla 17. Mezcla estratégica de marketing – 7P
Productos pasivos (depósitos). Ahorro corriente, Las acciones estratégicas a tomar comprenden también el desarrollo de nuevos productos acorde a las necesidades de los segmentos con
depósitos CTS, tarjeta de débito, plazo fijo, órdenes mayor participación:
de pago. • Tasa acorde al mercado.
Producto • Evaluación de riesgo crediticio.
(servicio) Productos activos (créditos). Créditos Mype, • Financiamiento de las principales actividades económicas de los clientes objetivos (rurales de tipos agrícolas, ganaderos, etcétera).
créditos de consumo, carta fianza, crédito • Garantías requeridas de acuerdo a cada negocio.
empresarial, crédito agropecuario. • Asesores financieros y puntos de pago en ubicaciones estratégicas.
Los diferentes servicios que se brinda en los diferentes departamentos y/o zonas del Perú en función a las condiciones y tipos de clientes implican que Financiera Credinka tenga una
diversidad de tasas de acorde a las necesidades de sus clientes.
Precio Como estrategia de fijación de tasas, Financiera Credinka aplica la “estrategia de seguidor” puesto que dispone de una cuota de mercado reducida en comparación que el líder por lo cual se
adapta a las decisiones tomadas por el líder y demás competidores para coexistir con ellos. Es por esto que parte de esta estrategia es aplicar su propia estrategia enfocándose en las regiones y
segmentos de mercado en los que posee mayor ventaja competitiva.
Los canales de distribución a través de los cuales
Financiera Credinka ofrece sus productos y Canal directo (tradicional). Oficinas o sucursales, son el medio tradicional de distribución para las entidades financieras, por el cual se
servicios es el canal directo, y se utiliza en requiere de una presencia física de ambas partes. Corresponsales o colaboradores son quienes visitan las zonas alejadas de la ciudad y se
Plaza
diferentes modalidades como tradicional y a encargan de captar clientes facilitando la realización de operaciones.
distancia. Canal directo (a distancia). Cajeros automáticos, monedero electrónico.
Publicidad. Dirigida a los segmentos de atención, empleo de banners, volantes, etc. Así como el empleo de medios televisivos como medios de propaganda con el slogan “Tú Puedes”.
Acciones de implementación de cambio de marca y estilos acorde a esta nueva marca.
La venta personal. A través de la capacitación y preparación del equipo de créditos que llegarán a las zonas más alejadas dentro de las áreas objetivo para captar a los clientes y, a la vez,
darles a conocer los productos y la ventaja de trabajar con Credinka.
Se prevé el empleo de un canal específico que ha venido desarrollándose de modo progresivo que es el dinero electrónico que comprende distintos servicios financieros llevados a cabo desde
una nueva plataforma informática que permite a los usuarios acceder desde remotos lugares a través de sus teléfonos celulares, y llevar a cabo diversas operaciones de transferencia, pagos y
Promoción
otros servicios relacionados.
Asimismo, se prevén diversas actividades de entrenamiento y capacitación al personal de ventas y colocación de créditos para que difundan la nueva marca y los distintos beneficios y
políticas de Credinka en sus nuevas agencias y zonas de desarrollo objetivos.
Marketing directo. Administración de base de datos para la comunicación, información, promoción y monitoreo de los clientes. Empleo de una base consolidada de datos de los clientes que
permita evaluar la gestión de cartera consolidada y detectar distintos riesgos y oportunidades comerciales y de ventas.
Merchandising: Entrega de distintivos especiales para ir generando identificación de la marca (entrega de bolsas de mercado, llaveros, lapiceros, etcétera).
Trabajo en el perfil del personal para los puestos Sectoristas de crédito con experiencia y, de preferencia, que pertenezcan a la zona (denominados jefes de negocios y administradores de
específicos necesarios que permitirán llegar al agencia)
Personas Jefe de operaciones, recibidores pagadores y personal de plataforma de servicio.
público objetivo con los nuevos productos y
servicios financieros: Asesores en puntos móviles (oficial de negocio).
Procesos El flujograma de procesos estratégicos de Credinka se encuentra graficado en el anexo 4.
Presencia Credinka cuenta con una red de 80 oficinas de atención en todo el país. Sus centros financieros más importantes son Torre Credinka (ubicada en Cuzco); Edificio Capital (ubicado en Lima);
física Oficina Zonal de Abancay (Apurímac); y, Oficina Zonal de Quillabamba (Cuzco).
43
7. Gestión de riesgos empresariales en el marco del plan estratégico
Los objetivos estratégicos mostrados en el anexo 5 relacionan tres objetivos principales que, de
cumplirse, permitirán el crecimiento de Credinka; sin embargo, estos objetivos -como parte del
quehacer empresarial- podrían verse afectados por distintos eventos adversos que impedirían
que se alcancen en su totalidad.
La gestión de riesgos empresariales como herramienta para identificar, evaluar, controlar y

monitorear los posibles riesgos, es una técnica utilizada para conocer la exposición al riesgo
inherente de cumplir con los objetivos en función de la probabilidad e impacto de ocurrencia de
los distintos tipos de riesgos más importantes, como son crédito, mercado liquidez, reputación,
operacional y lavado de activos (SBS 2008; Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission 2004).
A continuación, para los tres objetivos principales en el aspecto financiero se identifican las
fortalezas más importantes:
 F1: Incrementar la rentabilidad y el valor de la compañía.

 F2: Aumentar ingresos.
 F3: Incrementar eficiencia de costos y gastos.
Se muestra la relación de los riesgos identificados:
 R1: Nuevos competidores (otras fusiones en el mercado).

 R2: Incremento de clientes sobre endeudados.
 R3: Guerra de tasas por los clientes.
 R4: Evaluación inadecuada de compra de cartera/empresas microfinancieras.
 R5: Fraude interno.
 R6. Fraude externo.
 R7: Procesos y procedimientos core mal diseñados o no existentes.
 R8: Eventos sociales adversos (huelgas, etcétera) que afecten los negocios de los clientes.
 R9: Canales no adecuados para la atención del cliente.
 R10: Aumento de la cartera morosa y alto riesgo.
 R11: Pago de penalidades a los proveedores por incumplimiento de acuerdos o contratos.
 R12: Multas y sanciones laborales, de la SBS, y de otros entes reguladores.
44
Los siguientes gráficos muestran la ubicación de la exposición de los riesgos (mapas de riesgos)
según la tabla 18 donde la combinación de probabilidad e impacto tiene como resultado una
exposición al riesgo extremo, alto, medio o bajo.
Gráfico 7. Objetivo estratégico: Incrementar la rentabilidad y el valor de la compañía
PROBABILIDAD Leyenda
EXTREMO
R3
Muy Alta
ALTO
MODERADO
R6 R1 R2
Alta
R8 BAJO
R9
Media
R11
R7 R5
Baja R12
R10
Muy Baja R4
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

IMPACTO
Fuente: Credinka, 2016b.

Gráfico 8. Objetivo estratégico: aumentar ingresos

45
Gráfico 9. Objetivo estratégico: Incrementar eficiencia de costos y gastos

De acuerdo con los mapas de riesgos se puede apreciar que la exposición a riesgos inherentes se
repite más en:
 R1: Nuevos competidores (otras fusiones en el mercado).

 R2: Incremento de clientes sobre endeudados.
 R3: Guerra de tasas por los clientes.
 R4: Evaluación inadecuada de compra de cartera/empresas microfinancieras.
 R9: Canales no adecuados para la atención del cliente.
 R10: Aumento de la cartera morosa y alto riesgo.
Considerando ello, es decisivo para Credinka que se realicen planes de acción adecuados para
mitigar dicha exposición y mantenerlos en exposición moderada. De este mismo análisis se
desprende que el mercado puede contraerse más en los próximos años por el riesgo de guerras
de tasas, nuevas fusiones e incluso el incremento de clientes sobre endeudados; la acción
estratégica E3: Adquisición de dos instituciones microfinancieras toma principal relevancia
como una acción a seguir para mitigar los riesgos inherentes a los que pueden estar expuesto los
objetivos antes mencionados. En ese sentido, se presenta el análisis de la adquisición y fusión de
una entidad a la cual llamaremos La Caja para mantener la confidencialidad de dicha compra.
46
Tabla 18. Criterios para la evaluación de riesgos17
PROBABILIDAD
Criterios 1. Raro 2. Improbable 3. Moderado 4. Probable 5. Casi certeza

Se podría presentar por lo Se podría presentar por lo Se podría presentar con Podría ocurrir con cierta
Podría ocurrir una vez
Número de eventos menos una vez cada cinco menos una vez cada tres alguna frecuencia (una periodicidad (una o más
cada semestre.
años. años. vez cada año) veces al mes)
IMPACTO
Criterios 1. Insignificante 2. Menor 3. Moderado 4. Mayor 5. Catastrófico

Impacto que reduzca el Impacto que reduzca el Impacto que reduzca el Impacto que reduzca el Impacto que reduzca el
% de patrimonio efectivo patrimonio efectivo en patrimonio efectivo entre patrimonio efectivo entre patrimonio efectivo entre patrimonio efectivo en
menos de 0,025% 0,025% y 0,075% 0,075% y 0,374% 0,374% y 0,824% 0,824% o más
RESULTADO
Extremo
Alto
Moderado
Bajo
17
Los parámetros de los criterios han sido multiplicados por un escalar (Ω) para guardar la confidencialidad de los verdaderos valores del mapa. El nivel de exposición al riesgo ha sido
determinado por los autores de la tesis, lo cual no implica la decisión del Directorio, gerencia general o principales funcionarios de Financiera Credinka de asumirla.
47
Capítulo VII. Ejecución de la estrategia principal
1. Contexto de la operación
En línea con la estrategia, Credinka prospecta muchas entidades del sistema microfinanciero
que se encuentren en las localidades o zonas de influencia para el crecimiento de la empresa.
Las localizaciones geográficas elegidas fueron Trujillo, Cajamarca, Puno, Tacna y Piura.
Los indicadores financieros y requisitos utilizados para seleccionar la institución

microfinanciera fueron:
 Con licencia de caja rural de ahorro y crédito (CRAC) o Edpyme.

 Nivel de morosidad promedio histórica menor o igual a 8% (<= 8%).
 Ratio de apalancamiento o ratio de capital global mayor o igual a 16% (>=16%).
 Desaceleración del crecimiento de cartera crediticia.
 Con cobertura de provisiones o cobertura de cartera de alto riesgo menor a 100%.
 Zona de influencia: norte o sur del país.
Con estas características o requisitos, Diviso Grupo Financiero muestra interés por la
adquisición de un bloque patrimonial de la compañía, para luego ser integrada con Credinka a
través de la figura de fusión por absorción.
En total se eligieron seis instituciones microfinancieras que cumplían con las condiciones de
locación e indicadores financieros. Para salvaguardar la confidencialidad de futuras
adquisiciones, los autores de la presente tesis han optado por denominar a la institución
microfinanciera elegida como La Caja, a la cual se realizaron los análisis respectivos de
valorización y proyecciones de estados financieros18.
18
Para determinar el valor del paquete mayoritario representativo de capital social se ha utilizado como fuentes
primaria s los documentos, proporcionados por Diviso Grupo Financiero y Credinka sobre los estados financieros y
proyecciones de La Caja, así como los documentos y aspectos más importantes utilizados en el due diligence. En
todos los casos anteriormente mencionados, no se tuvo acceso a los papeles de trabajo de dichos informes por parte
de los miembros de la presente tesis; sin embargo, se pudieron recoger sus principales supuestos de los mismos
48
2. Análisis de La Caja
2.1 Descripción del negocio
La Caja financia, principalmente, a la micro y pequeña empresa a través de préstamos (crédito

negocio y crédito campaña). Adicionalmente, brinda préstamos por convenio a personas
naturales. Por el lado del pasivo, ofrece productos de ahorro tradicionales como depósitos a
plazo fijo, cuentas de ahorros y CTS.
Conformado por 152 trabajadores, cuenta con ocho oficinas ubicadas en la región de Cajamarca
y tres oficinas administrativas.
2.2 Análisis de los principales ratios financieros
Al cierre de diciembre de 2015, La Caja cuenta con una cartera de créditos que asciende a S/
49,49 millones. Las colocaciones directas se componen principalmente de créditos pequeña
empresa (41%), los cuales han duplicado su participación en el portafolio en los últimos cinco
años; y de créditos microempresa (32%).
La cartera de créditos ha demostrado una desaceleración de su crecimiento desde 2011, llegando

a presentar una contracción de -0,52% con respecto a 2014.
49
Gráfico 10. Distribución geográfica de oficinas
8 8
7 7
5
4
2010 2011 2012 2013 2014 Dic 2015
Fuente: SBS, s.f.g.

El desembolso de los créditos directos se da principalmente en moneda local, los cuales

representan el 97% de las colocaciones. Si bien la participación de los créditos en moneda
extranjera ha sido reducida, se puede observar que la empresa ha venido disminuyendo dicha
participación aún más desde 2010.
50
Gráfico 11. Composición de la cartera por tipo de crédito
18%
27%
33% 37% 42% 41%
31%
27%
28%
32% 31% 32%
40% 34%
28%
23% 18% 16%
10% 12% 10% 7% 10% 12%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Medianas empresas Consumo Micro empresas Pequeñas empresa
Fuente: Credinka, 2012; 2013; 2014; 2015, 2016a.

Gráfico 12. Variación porcentual anual de las colocaciones (2011-2015)
2011 2012 2013 2014 2015
12.21%
12,21%
4,79%
4.79%
-0,52%
-0.52%
-1,68%
-1.68% -1.72%
-1,72%
Fuente: Credinka, 2012; 2013; 2014; 2015, 2016a.

Al cierre de 2015, la calidad de la cartera según situación muestra un deterioro con respecto al
2013. La cartera atrasada pasó de 6,72% a 7,56%, en tanto la cartera de alto riesgo pasó de
9,10% a 11,46%. De igual manera con la cartera de alto riesgo más castigo.
51
Con respecto a las colocaciones por sector económico se puede observar una concentración en
los créditos a financiar actividades relacionadas al comercio.
Gráfico 13. Colocaciones por sector económico a diciembre 2015

Construcción Hoteles y restaurantes
Actividades inmobiliarias, 5% 4%
empresariales y de alquiler
8%
Industria manufacturera
9%
Transporte,
almacenamiento y
comunicaciones
9% Agricultura, ganadería,
caza y silvicultura
19%

Gráfico 14. Evolución de la morosidad
10,94%
9,27%
8,20% 8,61% 8,40%
7,10%
7,80%
7,49% 7,56%
6,91% 6,72%
5,90%

Las colocaciones según categoría “normal” al cierre de 2015 fueron de 86,09%, reflejándose la
morosidad más alta en niveles de 9,59% y 7,25%, en pequeña empresa y microempresa,
respectivamente.
52
Tabla 19. Evolución de la morosidad (en miles de soles)
Morosidad 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Créditos a medianas empresa 0,22% 12,72% 12,01% 0,00% 6,52% 7,25%
Créditos pequeñas empresas 12,51% 7,90% 7,85% 9,44% 9,93% 9,59%
Créditos a microempresas 7,40% 9,56% 6,48% 5,78% 7,15% 6,03%
Créditos de consumo 3,21% 3,72% 4,42% 5,73% 5,10% 5,08%
Total créditos directos 5,90% 7,49% 6,91% 6,72% 7,89% 7,56%
Cartera de alto riesgo 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Créditos a medianas empresa 0,22% 13,94% 24,64% 8,56% 6,52% 29,68%
Créditos pequeñas empresas 18,47% 10,09% 11,04% 12,53% 14,02% 11,37%
Créditos a microempresas 8,75% 9,91% 7,27% 6,13% 9,25% 7,62%
Créditos de consumo 5,61% 4,59% 5,69% 7,86% 8,69% 9,74%
Total créditos directos 8,39% 8,62% 9,82% 9,10% 10,88% 11,46%
Fuente: SBS, s.f.g.
En cuanto a la evolución de las obligaciones con el público, se puede observar que ha mostrado
una tendencia decreciente desde 2013, por lo que es necesario realizar gestiones con los
ahorristas para evitar que sigan reduciéndose las obligaciones con el público.
Tabla 20. Evolución de las fuentes de fondeo (en miles de soles)

Fuente de Fondeo 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Obligaciones con el público 63.576 65.306 69.579 68.562 60.739 57.593
Patrimonio 12.419 12.926 14.158 15.808 15.779 16.201
Otros pasivos 5.215 6.495 6.975 7.497 6.811 6.805
Total pasivos y patrimonio 81.210 84.727 90.712 91.867 83.329 80.599
Fuente: SBS, s.f.g.
Con respecto a la solvencia de La Caja, el ratio de capital global ha pasado de 15,34% a

18,87%, por encima del requerido por la SBS. Puede observarse que La Caja mantiene un nivel
de solvencia adecuado; sin embargo, es un capital inmovilizado por el poco crecimiento que
tiene la organización.
53
Gráfico 15. Ratio de capital global (en porcentaje)
18,19%
18.19 18,87%
18.87
17,58%
17.58
16,46%
16.46 16,49%
16.49
15,34%
15.34
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fuente: SBS, s.f.g.

3. Estimación del valor patrimonial de mercado
3.1 Metodología de valorización19
El valor de mercado del patrimonio se calculará en base a la estimación del flujo de caja para el
accionista; es decir, la estimación de dividendos distribuibles, para luego calcular su valor
presente usando una tasa de descuento que refleje adecuadamente el riesgo de la compañía.
Esta metodología valora a la empresa en base a su capacidad para generar flujos futuros y
permite estimar con mayor precisión el valor de La Caja al considerar el potencial del negocio y
su nivel de riesgo. De esta manera, la metodología integra tres factores fundamentales:
 Capacidad para generar flujos de caja.

 Horizonte de proyección.
 Costo de capital o tasa de descuento.
En el caso de las empresas del sistema financiero reguladas por la SBS, el nivel de
apalancamiento es importante para el crecimiento de la empresa debido a que la regulación
restringe el desarrollo del negocio según el nivel de capital constituido; por este motivo, otro
19
Metodología planteada según plan estratégico de la financiera
54
factor a considerar en la valorización de la compañía es el monto de capital necesario para
mantener el ratio de apalancamiento dentro de los niveles requeridos por la SBS.
Los pasos por aplicar para la valorización de La Caja se han resumido en
 Definir el horizonte de proyección que recoja las oportunidades inmediatas de crecimiento

de la empresa.
 Estimar la tasa de descuento exigida por los accionistas mediante el modelo CAPM.
 Definir supuestos para la generación de ingresos y proyectarlos durante el horizonte
establecido.
 Con la información anterior, elaborar los estados financieros proyectados.
 Estimar necesidades de financiamiento u oportunidades de inversión.
 Definir el ratio de capital global mínimo.
 Estimar el flujo de dividendos distribuibles.
 Finalmente, se estima el valor de la empresa por los periodos posteriores al horizonte
establecido. La tasa de crecimiento a utilizar para la perpetuidad será “g”.
55
Tabla 21. Metodología de valorización
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Flujo de dividendos
distribuibles X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10
Valor terminal X10

K
Valor presente de flujo de X1 + X2 + X3 + X4 + X5 + X6 + X7 + X8 + X9 + X10

utilidades distribuibles
(1+K)1 (1+K)2 (1+K)3 (1+K)4 (1+K)5 (1+K)6 (1+K)7 (1+K)8 (1+K)9 (1+K)10
Valor presente del valor

VT
terminal
(1+k)10
K= Tasa de descuento o costo de oportunidad del inversionista
VALOR DE Valor presente de flujo de utilidades Valor presente del valor

= +
LA CAJA distribuibles terminal
56
Los principales supuestos para la valorización de la compañía fueron alcanzados por la unidad
de estudios económicos de Diviso Bolsa (2015), subsidiaria de Diviso Grupo Financiero.
Supuestos generales:
 Horizonte. Temporal.
 Horizonte de proyección. Hasta el año 2024.
 Moneda. Soles.
 Tasa de descuento. Proporcionada por el Departamento de Finanzas Corporativas del
Grupo Diviso (Diviso Bolsa 2015).
Tabla 22. Ingresos financieros (%)

Participación (%) 2010 2011 2012 2013 2014 2015 E 2016 E 2017 E
Créditos directos 94,1% 94,6% 93,1% 94,1% 92,3% 94,3% 94,7% 94,9%
Disponibles 4,8% 4,4% 6,1% 5,5% 7,6% 5,6% 5,2% 5,0%
Inversiones 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1%
Total de ingresos 0,1% 99,2% 0,3% 99,8% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Participación (%) 2018 E 2019 E 2020 E 2021 E 2022 E 2023 E 2024 E

Créditos directos 95,3% 95,7% 95,7% 96,4% 96,8% 97,1% 97,4%
Disponibles 4,6% 4,2% 4,2% 3,5% 3,2% 2,9% 2,6%
Inversiones 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1%
Total de ingresos 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Diviso Bolsa, 2015.
Tabla 23. Tasa de descuento en soles (S/)

Costo del patrimonio
Beta desapalancado (a) 0,68
Estructura de capital (b) 464,74%
Tasa de impuesto a la renta 28,00%
Tasa libre de riesgo (c) 6,58%
Prima de mercado (d) 2,92%
Beta apalancado 2,96
Prima por riesgo específico 0,25%
Costo del capital (S/) 15,46%
Leyenda: (a) Media del beta de empresas comparables (S&P Capital IQ 2015); (b) media de la estructura de capital
de empresas comparables; (c) rendimiento del bono del Tesoro Peruano a diez años; (d) estimado de Diviso Bolsa.
Según el resultado de la valorización mediante la metodología indicada, se obtuvo un valor de

patrimonio de S/ 15.512, es decir, el precio por acción alcanzó el valor de S/ 1,134 por acción
(ver anexo 9).
57
Gráfico 16. Indicadores financieros y calidad de cartera
12,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
12,00%
2,00%
10,00%
0,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
Las proyecciones de los indicadores financieros y de calidad de cartera, así como las sinergias
como resultado de la fusión, muestran un favorable crecimiento para Credinka en busca de
lograr sus objetivos principales. En ese sentido realizar la integración (estrategia de fusión) a
partir de junio de 2016 mostraría un aspecto de crecimiento saludable para Credinka, tal cual
puede visualizarse en los siguientes anexos:
 Anexo 7. Balance general proyectado de Credinka (en miles S/).

 Anexo 8. Estado de resultados proyectado de Credinka (en miles S/).
 Anexo 9. Principales indicadores financieros proyectados.
 Anexo 10. Estimación del precio por acción.
 Anexo 11. Proyecciones de colocaciones y captaciones simple e integrada (2016-2018).
 Anexo 12. Estado de resultados integrado (en S/).
Con utilidades para los años 2016, 2017 y 2018 de S/ 1,7 millones, S/ 2,5 millones y S/ 6,7
millones, respectivamente.
58
Conclusiones y recomendaciones
1. Conclusiones
 Como parte del análisis interno de Credinka se obtuvo como resultado que existen muchas
oportunidades de mejora en las áreas de Marketing y Comercial. De implementarse las
acciones de mejora impactarán doblemente; por un lado, en el posicionamiento de la marca
y por otro, en la satisfacción del cliente a través de la mejora en sus canales y el empleo de
nuevas herramientas que le permitirán un acceso más amplio al sistema financiero.
 El constante crecimiento de las microfinanzas en el Perú ha hecho que la banca tradicional
haya optado por ingresar a este mercado; así las instituciones como Credinka tienen un
trabajo arduo por ganar competitividad frente a instituciones multinacionales que invierten
en este mercado a través de subsidiarias con modelos de negocios similares, donde la tasa de
colocación es baja por tener fondeo más barato.
 Según este contexto, el crecimiento por la búsqueda de nuevos clientes ya no es de tipo
orgánico, lo que debilita la posición de cualquier entidad, por lo que se opta por nuevas
alternativas de crecimiento como la fusión y la adquisición que son las más usadas en el país
que, de llevarse bien a través de un proceso de due dilligence, permitirán la expansión del
cliente junto con la exploración de nuevas zonas geográficas.
 Fortalezas internas de Credinka, tales como su buen gobierno corporativo y un acertado plan
de riesgos y control de financiero, han permitido que sus planes de consolidación a través de
adquisición de empresas sean apoyados y aprobados por los entes y organismos reguladores,
ello representa una ventaja que le permitirá abordar con éxito futuros planes de expansión.
 Es conocido que la incertidumbre genera un riesgo de no lograr los objetivos estratégicos de
la empresa, por lo que utilizar la metodología de COSO-ERM ha sido esencial para la
elaboración del plan estratégico de Credinka a través de la exposición al riesgo inherente,
metodología que permite monitorear los objetivos estratégicos con mayor riesgo.
 Credinka utiliza como parte de su estrategia de crecimiento la compra de empresas que se
encuentran en zonas geográficas donde no tiene presencia, la misma que se encuentra en el
plan de expansión y de desarrollo de mercados.
 De acuerdo con el objetivo estratégico Potenciar la Responsabilidad Social Empresarial
plasmado en la relación de objetivos estratégicos e iniciativas de Credinka, es necesario el
fortalecimiento del programa de Responsabilidad Social Corporativo enfocado en los tres
ejes sugeridos por Ethos – Perú 2021: Valores, Transparencia y Gobierno Corporativo y la
59
creación de una unidad responsable de dicha gestión alineado al core y los objetivos
estratégicos de Credinka (Perú 2021 2010).
2. Recomendaciones
 Implementar acciones estratégicas en el marco de un programa complementario de

Responsabilidad Social Corporativo el cual se propone en el anexo 14.
 Evaluar la posibilidad de establecer alianzas estratégicas con entidades que permitan
implementar agentes corresponsales en zonas rurales de difícil acceso.
 Instaurar una política de desvinculación laboral para aquellas personas afectadas con el
proceso de fusión, que les permita llevar una transición de inserción laboral de calidad o
desarrollar emprendimientos personales.
60
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64
Anexos
65
Anexo 1. Modelo de negocios de Credinka
BUSINESS MODEL CANVAS - CREDINKA
8. SOCIOS CLAVE 6. ACTIVIDADES CLAVE 2. PROPUESTA DE 3. RELACIÓN CON CLIENTES 1. SEGMENTO DE CLIENTES
VALOR
● Clasificadoras de riesgos - ● Capacitación permanente a los ● Desembolso de créditos en ● Integración con las redes sociales: ● Microfinanzas para personas
PCR, Class & Asociados, asesores. 24 horas. LinkedIn y Facebook. naturales con o sin negocios que
Sociedad de auditoría KPMG. ● Mantenimiento de web ● Rapidez en la atención ● Chat del Facebook integrado a la requieran rentabilizar sus
● Convenios entre las institucional y de redes sociales. debido a la simplificación de plataforma de atención al usuario. excedentes de flujo de caja en
empresas del grupo. ● Revisación continúa de los documentos. corto y mediano plazo.
● Directores independientes. procesos de colocaciones, ● Uso de la tarjeta de débito ● Personas jurídicas que necesiten
● Socios con experiencia en captaciones y atenciones al cliente. sin costo de comisión por financiamiento para el crecimiento
microfinanzas. transacciones utilizadas en de la organización.
● Convenios con retiro de efectivo o compras. ● Antigüedad de un año del
universidades del país. ● Atención de las consultas a negocio, actividad laboral o de la
● Proveedor para la asistencia 7. RECURSOS CLAVE través del chat de la web. 4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN empresa.
técnica de Sis Credinka y ● Bases de datos de clientes y no ● Servicios personalizados y ● Convenios con centros comerciales, ● Personas mayores de 25 años y
centro de cómputo principal y clientes (bancarizados y no especializados según el educativos e instituciones financieras. menores de 76 años.
alterno. bancarizados). producto o servicios que el ● Uso de web para realizar operaciones o
● Perfil profesional del personal, cliente elija. consultas.
quechua hablante para las zonas ● Utilización de cajeros automáticos de la
andinas. Red Unibanca o Global Net.
● Sis Credinka y Plataforma ● Visita a asesores de negocios de
Unibanca. captaciones.
● Préstamos subordinados a
corporativos.
9. ESTRUCTURA DE COSTOS 5. FUENTES DE INGRESO

● Sueldos, dietas y comisiones. ● Servicio de intermediación financiera de los distintos canales (comisiones).
● Mantenimiento de Sis Credinka, centro de cómputo principal y alterno. ● Intereses devengados de los préstamos otorgados.
● Mantenimiento de pago anual de licencias de los softwares utilizados. ● Comisión por ser parte del canal de servicio de intermediación bursátil entre las empresas del
● Pagos de intereses y amortización (cuota) a los adeudados. grupo.
Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011.

66
Anexo 2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
FACTORES EXTERNOS CLAVE Ponderación Calificación* Puntuación ponderada
Oportunidades
Entorno legal y marco regulatorio
1 específico con adecuadas condiciones de 0,05 2 0,10
negocio para las microfinanzas.
Crecimiento económico en un 4,7%,
2 0,05 2 0,10
promedio sostenido del país
Tendencia a la conversión y consolidación
3 de instituciones financieras, respaldo del 0,05 4 0,20
ente regulador SBS.
Crecimiento de la informalidad,
4 0,03 3 0,09
segmentos no atendidos.
5 Acceso al fondeo extranjero. 0,05 2 0,10
Fomento a la inclusión social. Segmento
6 objetivo con acceso a distintos canales de 0,05 2 0,10
comunicación (publicidad).
Notable desarrollo y aplicación de
7 0,05 3 0,15
tecnologías especializadas.
Deterioro de cuota de mercado de IMF
8 0,10 4 0,40
pequeñas.
9 Implementación de Basilea III. 0,03 3 0,09
10 Adecuación progresiva a IFRS. 0,05 3 0,15
Amenazas
Desaceleración económica e impacto de la
crisis China en la economía local (riesgo
1 0,05 2 0,10
de impago de proveedores locales y
clientes de las IMF).
Situación de incertidumbre política y
2 gubernamental (impacto en la inversión, 0,02 2 0,04
empleo y el consumo privado).
Cambio de gobiernos locales (pérdida de
3 0,03 3 0,09
clientes).
Inestabilidad de gobiernos locales para el
4 reconocimiento de deudas (efecto en sus 0,03 3 0,09
proveedores).
Expansión de oferta financiera, bajas
5 0,10 3 0,30
barreras de entrada.
Crecimiento del TC, fortalecimiento
6 0,05 3 0,15
abrupto del dólar.
Indicadores de sobreendeudamiento de la
7 0,10 2 0,20
micro y pequeña empresa.
Incertidumbre respecto a las tasas de
8 0,03 2 0,06
política monetaria de la FED.
Fenómeno del Niño y cambios
9 0,03 2 0,06
climatológicos.
Indicadores altos de operaciones
10 0,05 2 0,10
sospechosas referidas a lavado de activos.
TOTAL 1,00 2,67
*Leyenda: 4 = La respuesta es superior, 3 = La respuesta está por encima del promedio, 2 = La respuesta es
promedio, 1 = La respuesta es deficiente.
67
Anexo 3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Puntuación
Fortalezas Ponderación Calificación*
ponderada
La cultura de un buen gobierno corporativo es reflejo del
1 0,09 4 0,36
gobierno corporativo de Diviso Grupo Financiero.
El respaldo financiero y principios corporativos de Diviso
2 Grupo Financiero y sus Socios Estratégicos (DMP y 0,11 4 0,44
Acción Gateway).
La adecuada política de inclusión financiera y el
3 desarrollo de actividades destinadas a la mujer han sido 0,10 4 0,40
reconocidos por las principales clasificadoras de riesgos.
La gerencia general y el equipo gerencial tienen más de
4 10 años de experiencia en el sector financiero y en 0,08 4 0,32
especial en microfinanzas.
Los directores independientes que conforman los
diferentes comités y el Directorio cuentan con más de 20
5 0,10 4 0,40
años de trayectoria en el mercado financiero peruano y
extranjero.
La información sobre los comités y diferentes informes de
6 gestión están disponibles en la página web para los 0,03 3 0,09
diferentes grupos de interés.
La clasificación de bajo riesgo otorgada por Pacific Credit
Rating y Class Rating se mantiene en "B" por tres años
7 0,05 4 0,20
consecutivos, lo cual indica que Credinka cuenta con
fortaleza financiera
El ratio de capital global, al cierre de diciembre de 2015,
8 se situó en 17,45%, por encima de lo solicitado por SBS y 0,05 4 0,20
de la competencia.
La implementación de los estándares de Basilea II y III ha
permitido a la Financiera gestionar los riesgos a los cuales
9 0,01 3 0,03
se encuentra expuesta mediante coberturas y provisiones
adecuadas.
Debilidades
La morosidad en los últimos 16 meses se ha
1 incrementado. Al cierre de 2015 alcanzó niveles de 6,89% 0,12 2 0,24
y la cartera de alto riesgo cerró en 9,73%.
No existe publicidad a través de medios de comunicación
2 0,02 1 0,02
en las zonas de influencia.
Las estrategias de marketing se han enfocado a desarrollo
3 de material publicitario físico, diseño de imagen de la 0,04 1 0,04
página web y presentaciones corporativas.
La rotación de personal ha mostrado una tendencia
4 creciente durante el último semestre de 2014 y todo 2015. 0,05 2 0,10
A diciembre de 2015 cerró en 15%.
La falta de más oferta. Limitados productos financieros
5 0,02 1 0,02
(mono producto).
El departamento de Organización y Métodos no cuenta
6 con el personal suficiente para desarrollar un despliegue 0,02 1 0,02
importante en la actualización de los procesos.
El lenguaje de programación del SYS Credinka (core
7 financiero) no permite realizar cambios de versión o 0,05 2 0,10
actualizaciones.
Las agencias que se encuentran en las zonas rurales no
8 0,01 1 0,01
cuentan con un adecuado servicio de interconexión.
La financiera cuenta con tarjeta de débito, sin embargo,
aún no se ha desarrollado una plataforma virtual (home
9 0,05 1 0,05
banking) ni el call center para que los clientes realicen las
diferentes operaciones con su tarjeta de débito.
TOTAL 1,00 3,04
*Leyenda: 4 = Fortaleza mayor, 3 = Fortaleza menor, 2 = Debilidad menor, 1 = Debilidad mayor.
68
Anexo 4. Flujograma del proceso de evaluación y aprobación de créditos
Fuente: Credinka, s.f.a.
69
Anexo 5. Relación de objetivos estratégicos e iniciativas (proyectos) / hoja de ruta
META
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO ESPECÍFICO PLAZO RESPONSABLES INDICADOR 2016 2017 2018
F1 - Incrementar la rentabilidad y el Muy corto ROE 5,00% 6,00% 10,00%
valor de la compañía. plazo Valor compañía 2x 2,5x 2,8x
Mediano y
F2 - Aumentar ingresos. Ingresos financieros 168 193 216
largo plazo
F3 – Incrementar eficiencia de Mediano y
Ratio de eficiencia 50% 43% 39%
costos y gastos. largo plazo
F4 – Mejorar la capacidad de fondeo Tasa promedio de
5,00% 4,20% 4,20%
de la Financiera. captaciones
F41 - Diseñar el plan de emisión de
2 años Gerente de Finanzas % de avance del proyecto 95% 5% -
certificados de depósitos.
F42 - Definir los nuevos procesos
1 año Gerente de Finanzas % de avance del proyecto 70% 30% -
del Departamento de Tesorería.
F43 - Diseñar el plan de round-trips
2 años Gerente de Finanzas % de avance del proyecto 100% 100% 100%
internacionales.
Gerente Comercial y Volumen de captaciones
F5 - Crecer en captaciones. 712.916,00 845.518,00 1.014.539
Marketing por tipo de cliente
Gerencia General /
F51 - Implementar nuevos planes de
3 años Gerente Comercial y
captación de fondos.
Marketing
FINANCIEROS
Gerencia General /
Volumen de
Gerente Comercial y 762.606,00 893.173,00 1.034.109
F6 - Crecer con calidad en colocaciones
Marketing
colocaciones y en servicios
Gerencia General /
financieros. Volumen de ingresos
Gerente Comercial y 5.725,00 7.443,00 13.53800
financieros
Marketing
F61 - Implementación de nuevas Gerencia General /
propuestas comerciales con mayor 3 años Gerente Comercial y
valor para el cliente. Marketing
F62 - Adecuación de nuevos canales
Gerencia General /
y herramientas para mejorar la
3 años Gerente Comercial y
comunicación y el acceso de los
Marketing
potenciales clientes.
F63 - Plan de capacitación y Gerencia General /
entrenamiento para el área 3 años Gerente Comercial y
comercial. Marketing
F64 - Plan de bonificación para el Gerencia General /
cumplimiento de metas y objetivos 3 años Gerente Comercial y
comerciales. Marketing
F7 - Potenciar la responsabilidad Gerencia Comercial y % cumplimiento de la
100% - -
social empresarial. Marketing Norma ISO 26000
Gerencia General /
F71 - Desarrollar programa de
1 año Gerente Comercial y % de avance del proyecto 100% - -
responsabilidad social empresarial.
Marketing
C1 - Segmentar y definir propuesta
Gerencia Comercial y Satisfacción por
de valor adecuada por segmento de 50% 70% 95%
Marketing segmento de clientes
cliente.
Gerencia General /
C11 - Segmentar por tipo de cliente. 1 año Gerente Comercial y % de avance del proyecto 100%
Marketing
Gerencia General /
C12 - Diseño de propuesta de valor
1 año Gerente Comercial y % de avance del proyecto 80% 20%
para clientes pasivos y activos.
Marketing
C2 – Mejorar la velocidad del Tiempo promedio de
proceso de colocaciones desde que Gerencia de Operaciones colocación por producto
se genera hasta la cobranza. y tipo de cliente
C21 - Implementar los nuevos
procesos de acuerdo al core del 1 año Gerencia de Operaciones % de avance del proyecto 100%
negocio en todas las áreas.
Gerencia General /
C22 - Implementar el nuevo proceso
1 año Gerente Comercial y % de avance del proyecto 100%
de colocaciones.
Marketing
C3 – Mantener servicio Gerencia General /
personalizado y diferenciación Gerente Comercial y Satisfacción del cliente - 70% 70%
(quechua hablantes). Marketing
Gerencia General /
C31 - Protocolo de servicio estándar
CLIENTES
2 años Gerente Comercial y % de avance del proyecto 40% 100% -

en todos los canales tradicionales.
Marketing
C4 – Mejorar experiencia de clientes Gerencia Comercial y
Satisfacción del cliente - 70% 70%
en canales actuales. Marketing
Gerencia General /
C41 - Protocolo de servicio estándar
2 años Gerente Comercial y % de avance del proyecto 40% 100%
en todos los canales tradicionales.
Marketing
C42 - Revisar tráfico de personas Gerencia General /
por oficina y establecer ATM de 1 año Gerente Comercial y % de avance del proyecto 100% - -
acuerdo a éste. Marketing
Gerencia General /
C43 - Diseñar e implementar plan de
1 año Gerente Comercial y % de avance del proyecto 100% - -
capacitación de agencias.
Marketing
C5 - Desarrollar nuevos canales Satisfacción del cliente
Gerente TI - 70% 70%
digitales y alianzas para aumentar por canal
cobertura. Gerente TI Transacciones por canal
C51 - Desarrollar la banca móvil y Gerente TI/ Gerente % de cumplimiento del
1 año 100% -
home banking. Comercial y Marketing proyecto
C52 - Desarrollar la plataforma de Gerente TI/ Gerente % de cumplimiento del
1 año 100% - -
recaudación y dinero electrónico. Comercial y Marketing proyecto
C53 - Desarrollar un plan de Gerente de Operaciones/
% de cumplimiento del
alianzas para potenciar canales 1 año Gerente Comercial y 100% - -
proyecto
comerciales. Marketing
C54 - Automatizar los procesos de Gerente de % de cumplimiento del
2 años 40% 100%
back office. Operaciones/Gerente TI proyecto
*ATM son las siglas de en inglés de Automated Teller Machine.
Fuente: Kaplan y Norton, 1996.
70
Anexo 5. Relación de objetivos estratégicos e iniciativas (proyectos) / hoja de ruta (continúa de la página anterior)
META
P1 – Contar con un proceso de
Tasa de fondeo
tesorería con capacidad de obtener 8,00% 7,00% 6,00%
promedio ponderada
buenas tasas de financiamiento.
P11 - Diseñar el plan de emisión de % de avance del
2 años Gerente de Finanzas 95% 5% -
certificados de depósitos. proyecto
P12 - Definir los nuevos procesos % de avance del
1 año Gerente de Finanzas 100% - -
del Departamento de Tesorería. proyecto
P13 - Diseñar el plan de round-trips % de avance del
2 años Gerente de Finanzas 100% 100% -
internacionales. proyecto
P2 - Mejorar los procesos core y de Tiempo promedio de
atención a clientes con visión colocación por producto
end2end. y tipo de cliente
P21 - Mapear y revisar los procesos Número de macro-
3 años Gerente de Operaciones 30% 70% 100%
de las diferentes áreas. procesos mejorados
P22 - Implementar los nuevos
Número procesos
procesos de acuerdo al core del 2 años Gerente de Operaciones - 40% 100%
implementados
negocio.
Productividad por
ejecutivo - oficina -
P3 - Aumentar / estandarizar la
zona
productividad de los canales de
% de avance de etapas
venta para mejorar el modelo
del modelo pricing
comercial.
Número de desvincu-
laciones por la fusión
P31 - Revisar la estructura y
% de avance del
responsabilidades del Área de 1 año Gerente de Riesgos 100% - -
proyecto
Recuperaciones.
P32 - Diseñar e implementar los
% de avance del
mecanismos de seguimiento por 2 años Gerente de Riesgos 40% 60% -
proyecto
zona y ejecutivo comercial.
PROCESOS
P33 - Rediseñar el proceso de

% de avance del
control de gestión de la recuperación 2 años Gerente de Riesgos 60% 40% -
proyecto
y cobranza.
P34 - Diseñar un modelo de pricing
% de avance del
para asignar una adecuada prima de 2 años Gerente de Riesgos 30% 70% -
proyecto
riesgos a la cartera.
P35 - Revisar la estructura y
% de avance del
responsabilidades de la nueva 1 año Gerente de Riesgos 100% - -
proyecto
empresa fusionada.
Ratio de capital global
14% 14% 15%
P4 – Definir un apetito de riesgo (RCG)
(crediticio y operacional) y alinear Tasa de morosidad 7,85% 6,90% 6,00%
los procesos y políticas. Ratio de cartera de alto
9,70% 8,70% 7,90%
riesgo
P41 - Definir una estructura óptima
de cartera (% de participación en % de avance del
1 año Gerente de Riesgos 100% - -
cartera y plan de crecimiento por proyecto
producto).
P42 - Definir, comunicar y
monitorear el apetito, tolerancia y % de avance del
1 año Gerente de Riesgos 100% - -
capacidad de los riesgos a los que proyecto
Credinka se encuentra expuesta.
P43 - Evaluar el nivel de riesgo que
tendrán las plazas (zona geográfica) % de avance del
3 años Gerente de Riesgos 100% 100% 100%
y las futuras instituciones proyecto
microfinancieras a adquirir.
P5 – Alinear la comunicación
interna a la cultura y necesidades Clima Laboral 60% 70% 70%
de la empresa.
P51 - Estandarizar las políticas Gerente de Recursos % de avance del
1 año 100% - -
corporativas en las nuevas agencias. Humanos proyecto
P54 - Reducir el índice de rotación Gerente de Recursos
3 años Índice de rotación 20% 15% 15%
de colaboradores. Humanos
A1 – Contar con imagen de Clasificación de riesgo B B B+
seriedad y credibilidad ante Medición de imagen
95% 95% 95%
stakeholders: reguladores, ante stakeholders
mercados, colaboradores. Licencia de banco - - 1
A11 - Mantener o mejorar la
1 año Gerencia de Riesgos Clasificación de riesgo B B B+
clasificación de riesgo actual.
Medición de imagen
1 año Gerencia de Riesgos 95% 95% 95%
ante stakeholders
A12 - Obtener licencia de banco por
3 años Gerencia de Riesgos Licencia de banco - - 1
parte de la SBS.
A2 – Llevar el posicionamiento Nivel de recordación de
actual en Cusco a las distintas marca por zona Nivel C Nivel B Nivel B
regiones geográfica
A21 - Desarrollar e implementar el Marketing y Desarrollo % de avance del
2 años 40% 100%
Plan de Comunicación y Marketing. Comercial proyecto
CAPACIDADES
A3 – Alinear la cultura en toda la

Clima laboral 60% 70% 70%
organización.
Gerente de Recursos % de avance del
A31 - Programa de cambio cultural. 3 años 30% 60% 100%
Humanos proyecto
A32 - Revisar el modelo de Gerente de Recursos
% de avance del
evaluación de desempeño para 1 año Humanos / Gerencia 100%
proyecto
gerencia y jefaturas. General
A4 – Mejorar los perfiles y los
procesos de recursos humanos:
Índice de rotación 20% 15% 15%
reclutamiento, retención,
capacitación e incentivos.
A41 - Revisar los perfiles de los Gerente de Recursos % de avance del
1 año 100%
diferentes puestos. Humanos proyecto
A42 - Rediseñar el proceso de Gerente de Recursos % de avance del
1 año 100%
reclutamiento. Humanos proyecto
A43 - Planificar capacitaciones
Gerente de Recursos % de avance del
técnicas a través de instituciones 1 año 100%
Humanos proyecto
privadas.
A44 - Revisar el modelo de Gerente de Recursos % de avance del
1 año 100%
incentivos de la división comercial. Humanos proyecto
71
Anexo 5. Relación de objetivos estratégicos e iniciativas (proyectos) / hoja de ruta (continúa de la página anterior)
META
A5 - Diseñar un plan de
actualización de tecnologías de
% de avance del
información para la toma de
proyecto
decisiones que acompañe el
crecimiento.
A51 - Automatizar los procesos de Gerente de % de avance del
2 años 40% 100%
CAPACIDADES
back office. Operaciones/Gerente TI proyecto

Gerente TI/Gerente % de avance del
A52 - Actualizar el core bancario. 3 años 40% 60% 100%
General proyecto
A53 - Diseñar el data ware house % de avance del
3 años Gerente TI 40% 70% 100%
para business intelligence. proyecto
Premio de Buen
A6 - Mantener el buen gobierno
Gobierno Corporativo - 1 1 1
corporativo.
Encuesta BVL
61 - Monitorear acciones de
cumplimiento normativo y Encuesta de
Permanente Gerencia General 90% 90% 90%
regulatorio referidas a gobierno cumplimiento de BVL
corporativo.
72
Anexo 6. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (PCE)
E2. Desarrollar una
E5. Implementar cajeros E8. Desarrollar productos
E1. Aumentar 10 política de inclusión E6. Implementar E7. Desarrollo de
E4. Expandir la corresponsales en los acorde a las necesidades
nuevos puntos de financiera que permita E3. Adquisición de dos oficinas móviles en modelo de riesgo que le
corresponsalía del principales centros de los clientes,
atención como parte del generar cultura de instituciones zonas de difícil acceso permita identificar a los
Banco de la Nación en comerciales de las considerando los sectores
plan de expansión al sur ahorro vía corredores microfinancieras. con el fin de atender clientes sobre
las zonas rurales. ciudades donde opera de mayor participación
y norte del país. rurales en zonas de operaciones crediticias. endeudados.
Credinka. del portafolio de créditos.
difícil acceso.
OPORTUNIDADES Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Entorno legal y marco regulatorio específico con adecuadas condiciones
0,05 4 0,20 4 0,20 4 0,2 3 0,15 3 0,15 3 0,15 4 0,2 1 0,05
de negocio para las microfinanzas.
Crecimiento económico en un 4,7%, promedio sostenido del país. 0,05 3 0,15 2 0,10 4 0,2 1 0,05 1 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,2
Tendencia a la conversión y consolidación de las instituciones
0,05 4 0,20 1 0,05 4 0,2 1 0,05 1 0,05 3 0,15 2 0,1 4 0,2
financieras, respaldo del ente regulador.
Crecimiento de la informalidad, segmentos no atendidos. 0,03 4 0,12 3 0,09 2 0,06 1 0,03 1 0,03 1 0,03 3 0,09 3 0,09
Acceso al fondeo extranjero. 0,05 3 0,15 1 0,05 2 0,1 1 0,05 1 0,05 3 0,15 2 0,1 1 0,05
Fomento a la inclusión social. Segmento objetivo con acceso a distintos
0,05 4 0,20 2 0,10 4 0,2 2 0,1 2 0,1 2 0,1 2 0,1 3 0,15
canales de comunicación (publicidad).
Notable desarrollo y aplicación de tecnologías especializadas. 0,05 3 0,15 2 0,10 4 0,2 3 0,15 3 0,15 4 0,2 4 0,2 3 0,15
Deterioro de cuota de mercado de IMF pequeñas. 0,10 4 0,40 2 0,20 4 0,4 1 0,1 1 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Implementación de Basilea III. 0,03 3 0,09 1 0,03 3 0,09 1 0,03 1 0,03 2 0,06 2 0,06 1 0,03
Adecuación progresiva a IFRS. 0,05 3 0,15 1 0,05 2 0,1 1 0,05 1 0,05 2 0,1 3 0,15 1 0,05
AMENAZAS
Desaceleración económica e impacto de la crisis China en la economía
0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,1 1 0,05 1 0,05 4 0,2 3 0,15 2 0,1
local (riesgo de impago de proveedores locales y clientes de las IMF).
Situación de incertidumbre política y gubernamental (impacto en la
0,02 2 0,04 1 0,02 4 0,08 1 0,02 1 0,02 2 0,04 2 0,04 3 0,06
inversión, empleo y el consumo privado).
Cambio de gobiernos locales (pérdida de clientes). 0,03 2 0,06 1 0,03 3 0,09 1 0,03 1 0,03 3 0,09 2 0,06 0
Inestabilidad de gobiernos locales para el reconocimiento de deudas
0,03 1 0,03 1 0,03 3 0,09 1 0,03 1 0,03 3 0,09 4 0,12 1 0,03
(efecto en sus proveedores).
Expansión de oferta financiera, bajas barreras de entrada. 0,10 2 0,20 2 0,20 4 0,4 1 0,1 1 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Crecimiento del tipo de cambio, fortalecimiento abrupto del dólar. 0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,1 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05
Indicadores de sobreendeudamiento de la micro y pequeña empresa. 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,4 1 0,1 1 0,1 3 0,3 4 0,4 4 0,4
Incertidumbre respecto a las tasas de política monetaria de la FED. 0,03 2 0,06 1 0,03 4 0,12 1 0,03 1 0,03 2 0,06 4 0,12 4 0,12
Fenómeno del Niño y cambios climatológicos. 0,03 3 0,09 2 0,06 4 0,12 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 4 0,12
Indicadores altos de delincuencia, informalidad y actividades
0,05 1 0,05 2 0,10 1 0,05 1 0,05 1 0,05 3 0,15 1 0,05 4 0,2
delincuenciales.
1,00
FORTALEZAS
La cultura de un buen gobierno corporativo es reflejo del gobierno
0,09 3 0,27 2 0,18 4 0,36 1 0,09 1 0,09 1 0,09 1 0,09 1 0,09
corporativo de Diviso Grupo Financiero.
El respaldo financiero y principios corporativos de Diviso Grupo
0,11 3 0,33 2 0,22 4 0,44 1 0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11
Financiero y sus socios estratégicos (DMP y Acción Gateway).
La adecuada política de inclusión financiera y el desarrollo de
actividades destinadas a la mujer han sido reconocidos por las 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,2 1 0,1 1 0,1 1 0,1 3 0,3 1 0,1
principales clasificadoras de riesgos.
La gerencia general y el equipo gerencial cuenta con más de 10 años de
0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 1 0,08 1 0,08 1 0,08 3 0,24 1 0,08
experiencia en el sector financiero y en especial, en microfinanzas.
Los directores independientes que conforman los diferentes comités y el
Directorio cuentan con más de 20 años de trayectoria en el mercado 0,10 3 0,30 2 0,20 3 0,3 1 0,1 1 0,1 1 0,1 3 0,3 1 0,1
financiero peruano y extranjero.
La información sobre los comités y diferentes informes de gestión se
encuentra disponible en la página web para los diferentes grupos de 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 2 0,06 1 0,03
interés.
La clasificación de bajo riesgo otorgada por Pacific Credit Rating y
Class Rating se mantiene en "B" por tres años consecutivos, lo cual 0,05 2 0,10 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05
indica que Credinka cuenta con fortaleza financiera.
El ratio de capital global, al cierre de diciembre de 2015, se situó en
0,05 2 0,10 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,1 1 0,05 1 0,05
17,45%, por encima de lo solicitado por SBS y de la competencia.
La implementación de los estándares de Basilea II y III ha permitido a la
Financiera gestionar los riesgos a los cuales se encuentra expuesta 0,01 2 0,02 1 0,01 2 0,02 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 2 0,02
mediante coberturas y provisiones adecuadas.
73
Anexo 6. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (PCE) (continúa de la página anterior)
E2. Desarrollar una
E5. Implementar cajeros E8. Desarrollar productos
E1. Aumentar 10 política de inclusión E6. Implementar E7. Desarrollo de
E4. Expandir la corresponsales en los acorde a las necesidades
nuevos puntos de financiera que permita E3. Adquisición de dos oficinas móviles en modelo de riesgo que le
corresponsalía del principales centros de los clientes,
atención como parte del generar cultura de instituciones zonas de difícil acceso permita identificar a los
Banco de la Nación en comerciales de las considerando los sectores
plan de expansión al sur ahorro vía corredores microfinancieras. con el fin de atender clientes sobre
las zonas rurales. ciudades donde opera de mayor participación
y norte del país. rurales en zonas de operaciones crediticias. endeudados.
Credinka. del portafolio de créditos.
difícil acceso.
DEBILIDAD
La morosidad en los últimos 16 meses se ha incrementado, al cierre de
0,12 2 0,24 3 0,36 3 0,36 1 0,12 1 0,12 3 0,36 4 0,48 4 0,48
2015 alcanzó niveles 6,89% y la cartera de alto riesgo cerró en 9,73%.
No existe publicidad a través de medios de comunicación en las zonas
0,02 2 0,04 1 0,02 4 0,08 3 0,06 3 0,06 3 0,06 3 0,06 3 0,06
de influencia.
Las estrategias de marketing se han enfocado a desarrollo de material
publicitario físico, diseño de imagen de la página web y presentaciones 0,04 2 0,08 1 0,04 1 0,04 3 0,12 3 0,12 1 0,04 3 0,12 1 0,04
corporativas.
La rotación de personal ha mostrado una tendencia creciente durante el
último semestre de 2014 y todo 2015. A diciembre de 2015 cerró en 0,05 3 0,15 1 0,05 2 0,1 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,1
15%
La falta de más oferta y limitados productos financieros
0,02 2 0,04 1 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,02 4 0,08
(monoproducto).
El Departamento de Organización y Métodos no cuenta con el personal
suficiente para desarrollar un despliegue importante en la actualización 0,02 3 0,06 4 0,08 1 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,02 4 0,08 3 0,06
de los procesos.
El lenguaje de programación del SYS Credinka (core financiero) no
0,05 4 0,20 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 3 0,15
permite realizar cambios de versión o actualizaciones.
Las agencias que se encuentran en las zonas rurales no cuentan con un
0,01 3 0,03 3 0,03 2 0,02 1 0,01 1 0,01 3 0,03 4 0,04 2 0,02
adecuado servicio de interconexión.
La financiera cuenta con tarjeta de débito; sin embargo, aún no se ha
desarrollado una plataforma virtual (home banking) ni el call center para
0,05 2 0,10 2 0,10 2 0,1 1 0,05 1 0,05 2 0,1 1 0,05 1 0,05
que los clientes realicen las diferentes operaciones con su tarjeta de
débito.
1 5,39 3,79 5,78 2,37 2,37 4,1 4,93 4,32
74
Anexo 7. Balance general proyectado de La Caja (en miles S/)
2016 E 2017 E 2018 E 2019 E 2020 E 2021 E 2022 E 2023 E 2024 E
DISPONIBLE 23.344 18.675 19.796 20.983 22.242 23.577 24.992 26.491 28.081
FONDOS INT ERBANCARIOS - - - - - - - - -
INVERSIONES NET AS DE PROVISIONES 283 283 283 283 283 283 283 283 283
CRÉDIT OS NET OS DE PROVISIONES Y DE INGRESOS NO DEVENGADOS 45.447 47.552 50.921 55.703 61.675 68.277 75.113 83.315 93.057
Vigentes* 48.451 50.873 55.539 60.544 66.665 73.331 81.993 91.012 101.934
Refinanciados y restructurados* 1.610 1.347 678 739 813 895 984 1.092 1.223
Atrasados* 3.830 4.366 4.026 4.382 4.787 5.266 4.463 4.954 5.549
Provisiones -8.241 -8.876 -9.160 -9.797 -10.431 -11.056 -12.168 -13.583 -15.488
Intereses y comisiones no devengados -153 -157 -162 -166 -159 -159 -161 -161 -161
CUENT A POR COBRAR NET AS DE PROVISIONES 121 121 121 121 121 121 121 121 121
RENDIMIENT OS POR COBRAR 899 918 915 897 901 901 905 906 904
BIENES REALIZABLES, RECIBIDOS EN PAGO Y ADJUDICADOS NET OS 102 102 102 102 102 102 102 102 102
INMUEBLE, MOBILIARIO Y EQUIPO NET O 5.170 5.170 5.170 5.170 5.170 5.170 5.170 5.170 5.170
OT ROS ACT IVOS 1.383 1.383 1.383 1.383 1.383 1.383 1.383 1.383 1.383
T OT AL ACT IVOS 76.799 74.204 78.692 84.643 91.877 99.814 108.069 117.772 129.101
OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO 43.104 43.535 44.405 45.736 47.565 52.067 55.189 60.255 65.074
DEPÓSIT OS DEL SIST EMA FINANCIERO Y ORGANISMOS INT ERNACIONALES - - - - - - - - -
FONDOS INT ERBANCARIOS - - - - - - - - -
ADEUDOS Y OBLIGACIONES FINANCIERAS 7.581 3.997 5.465 7.482 9.819 9.714 11.015 11.246 12.813
CUENT AS POR PAGAR 1.064 1.064 1.064 1.064 1.064 1.064 1.064 1.064 1.064
INT ERESES Y OT ROS GAST OS POR PAGAR 2.752 2.780 2.835 2.920 3.324 3.524 3.847 3.847 4.155
OT ROS PASIVOS 1.286 1.188 1.074 1.156 1.183 1.162 1.157 1.157 1.174
PROVISIONES 595 595 595 595 595 595 595 595 595
T OT AL PASIVO 56.382 53.159 55.439 58.954 67.947 72.549 78.165 78.165 84.875
PAT RIMONIO 19.981 20.677 22.709 24.902 27.479 33.737 37.459 37.459 41.660
T OT AL PASIVO Y PAT RIMONIO 76.362 73.836 78.147 83.855 90.770 106.286 115.623 115.623 126.535
75
Anexo 8. Estado de resultados proyectado de La Caja (en miles S/)
2016 E 2017 E 2018 E 2019 E 2020 E 2021 E 2022 E 2023 E 2024 E
Ingresos financieros 14.557 15.246 16.431 17.882 19.750 21.648 23.964 26.515 29.604
Disponible 756 756 756 756 756 756 756 756 756
Inversiones 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Créditos directos 13.786 14.476 15.661 17.111 18.979 20.877 23.193 26.744 28.833
Gastos financieros 2.914 2.650 2.812 3.042 3.324 3.548 3.813 4.093 4.467
Obligaciones con el público 1.903 1.922 1.961 2.020 2.100 2.299 2.437 2.661 2.874
Adeudos y obligaciones financieras 606 320 437 599 786 777 881 900 1.025
Primas al fondo de seguros de depósitos 321 324 330 340 354 387 410 448 484
Diferencia de cambio 84 84 84 84 84 84 84 84 84
MARGEN FINANCIERO BRUT O 11.643 12.597 13.619 14.840 16.426 18.100 20.151 22.422 25.137
Proviciones para créditos 987 635 284 634 624 624 1.112 1.415 1.906
MARGEN FINANCIERO NET O 10.656 11.962 13.335 14.203 15.792 17.476 19.039 21.007 23.232
INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS
Créditos indirectos 503 503 503 503 503 503 503 503 503
Ingresos diversos 62 62 62 62 62 62 62 62 62
GAST OS POR SERVICIOS FINANCIEROS 87 84 79 78 83 83 82 81 81
Créditos indirectos 87 84 79 78 83 83 82 81 81
MARGEN OPERACIONAL 10.569 11.878 13.257 14.125 15.709 17.393 18.957 20.926 23.151
Gastos administrativos 7.554 7.699 8.119 8.652 9.303 10.035 10.787 11.704 12.750
Personal 5.132 5.325 5.636 6.059 6.590 7.198 7.820 8.600 9.503
Directorio 121 115 119 118 117 118 118 118 118
Servicios recibidos de terceros 2.187 2.143 2.250 2.363 2.481 2.605 2.735 2.872 3.016
Impuestos y contribuciones 114 115 115 112 114 114 114 114 113
MARGEN OPERACIONAL NET O 3.015 4.179 5.137 5.474 6.407 7.358 8.169 9.222 10.400
PROVISIONES, DEPRECIACIÓN Y AMORT IZACIÓN 490 488 493 502 491 493 493 492 495
OT ROS INGRESOS Y GAST OS 417 417 417 417 417 417 417 417 417
RESULT ADOS ANT ES DEL IMPUEST O A LA RENT A 2.941 4.108 5.061 5.388 6.333 7.282 8.093 9.145 10.323
PART ICIPACIÓN DE T RABAJADORES
IMPUEST O A LA RENT A 824 1.109 1.366 1.401 1.647 1.893 2.104 2.378 2.684
RESULT ADO NET O DEL EJERCICIO 2.118 2.999 3.694 3.987 4.686 5.389 5.989 6.767 7.639
76
Anexo 9. Principales indicadores financieros proyectados (en porcentajes y número de veces)
2016 E 2017 E 2018 E 2019 E 2020 E 2021 E 2022 E 2023 E 2024 E
Solvencia
Pasivo total / Patrimonio 2,8x 2,6x 2,4x 2,4x 2,3x 2,2x 2,2x 2,1x 2x
Cartera atrasada / Patrimonio 19,2% 21,1% 17,7% 17,6% 17,4% 17,3% 13,2% 13,2% 13,3%
Calidad de activos
Créditos atrasados / Colocaciones brutas 7,1% 7,7% 6,7% 6,7% 6,6% 6,6% 5,1% 5,1% 5,1%
Créditos atrasados y refinanciados / Colocaciones
10,1% 10,1% 7,8% 7,8% 7,8% 7,8% 6,2% 6,2% 6,2%
brutas
Provisiones / Créditos atrasados 215,2% 203,3% 227,5% 223,6% 217,9% 209,9% 272,6% 274,2% 279,1%
Provisiones / Créditos atrasados y refinanciados 151,5% 155,4% 194,7% 191,3% 179,5% 223,4% 224,6% 228,7%
Eficiencia y gestión
Gastos administrativos / Margen financiero bruto 64,9% 61,1% 59,6% 58,3% 56,6% 55,4% 53,5% 52,2% 50,7%
Gastos administrativos / Colocaciones brutas 14,0% 13,6% 13,5% 13,2% 12,9% 12,6% 12,3% 12,1% 11,7%
Gastos administrativos / Ingresos financieros 51,9% 50,5% 49,4% 48,4% 47,1% 46,4% 45,0% 44,1% 43,1%
Margen operacional neto 20,7% 27,4% 31,3% 30,6% 32,4% 34,0% 34,1% 34,8% 35,1%
Rentabilidad
ROE 10,6% 14,5% 16,3% 16,0% 17,1% 17,7% 17,8% 18,1% 18,3%
ROA 2,8% 4,1% 4,7% 4,8% 5,2% 5,5% 5,6% 5,9% 6,0%
Margen financiero bruto 80,0% 82,6% 82,9% 83,0% 83,2% 83,6% 84,1% 84,6% 84,9%
Margen financiero neto 73,2% 78,5% 81,2% 79,4% 80,0% 80,7% 79,4% 79,2% 78,5%
Fuente: Diviso Bolsa, 2015
77
Anexo 10. Estimación del precio por acción (en S/)
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Flujo de dividendos
Flujo de dividendos 0 0 953 1.349 1.663 1.794 2.109 2.425 2.695 3.045 3.437
Requerimientos de capital 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Flujo de dividendos neto 0 0 953 1.349 1.663 1.794 2.109 2.425 2.695 3.045 3.437
Año 0 0,5 1,5 2,5 3,5 4,5 5,5 6,5 7,5 8,5 9,5
Factor de descuento 1 93% 81% 70% 60% 52% 45% 39% 34% 29% 26%
Flujos descontados 0 0 768 942 1005 940 957 953 917 898 877
Valor terminal 7.255,00
Suma de dividendos descontados 8.257,00

Valor terminal 7.255,00
Valor de patrimonio 15.512,00
Cantidad de acciones 13.681,00
Precio por acción 11.338,00
78
Anexo 11. Proyecciones de colocaciones y captaciones simple e integrada (2016-2018)
Captaciones
simples ene-16 2016 2017 2018
en soles
Plazo fijo 395.420.589 512.790.254 609.178.377 731.498.651
Ahorros 89.107.370 118.660.904 141.905.969 172.836.755
CTS 40.344.601 58.057.916 70.297.046 85.120.161
Órdenes de pago 1.590.254 3.407.384 4.136.693 5.083.208
CD - 20.000.000 20.000.000 20.000.000
Total 526.462.815 712.916.458 845.518.085 1.014.538.776
Colocaciones simples
ene-16 2016 2017 2018
en soles
Corporativos - - - -
Grandes empresas 1.038.158 2.715.811 2.500.885 3.445.157
Medianas empresas 26.314.851 17.773.254 20.918.098 25.639.455
Pequeñas empresas 328.442.264 378.696.125 439.457.175 490.264.608
Microempresas 157.917.594 218.751.239 274.368.235 352.348.134
Consumo 87.906.435 101.526.054 114.363.303 127.794.506
Hipotecarios 46.247.882 43.143.733 41.565.571 34.617.425
Total 647.867.184 762.606.215 893.173.267 1.034.109.284
Captaciones
integradas ene-16 2016 2017 2018
en soles
Plazo fijo 395.420.589 493.351.709 616.653.886 738.974.160
Ahorros 89.107.370 108.293.680 138.029.368 168.960.154
CTS 40.344.601 52.133.788 67.790.400 82.613.514
Órdenes de pago 1.590.254 2.111.481 3.044.432 3.990.947
CD - 20.000.000 20.000.000 20.000.000
Total 526.462.815 675.890.658 845.518.085 1.014.538.776
Colocaciones
ene-16 2016 2017 2018
integradas en soles
Corporativos - - - -
Grandes empresas 1.038.158 2.791.036 2.430.331 3.374.602
Medianas empresas 26.314.851 13.481.702 16.884.585 21.605.942
Pequeñas empresas 328.442.264 371.385.761 458.432.115 509.239.548
Microempresas 157.917.594 191.908.536 269.485.980 347.465.879
Consumo 87.906.435 86.232.700 104.395.558 117.826.761
Hipotecarios 46.247.882 43.779.480 41.544.697 34.596.552
Total 647.867.184 709.579.215 893.173.267 1.034.109.284
79
Anexo 12. Estado de resultados integrado (en S/)
Estado de resultados TOTAL TOTAL TOTAL
(Expresado en soles) 2016 2017 2018
INGRESOS POR INTERESES 168.196.828 193.228.239 216.613.382
GASTOS POR INTERESES 49.950.463 57.311.642 67.327.855
MARGEN FINANCIERO BRUTO 118.246.365 135.916.597 149.285.527
Provisiones para Créditos Directos 26.735.252 24.464.987 28.364.250
MARGEN FINANCIERO NETO 91.511.113 111.451.609 120.921.277
INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 2.438.919 2.443.981 2.556.000
GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 2.959.400 2.833.385 3.287.192
MARGEN FINANCIERO NETO DE INGRESOS Y GASTOS
90.990.632 111.062.205 120.190.085
POR SERVICIOS FINANCIEROS
RESULTADOS POR OPERACIONES FINANCIERAS (ROF) 1.391.244 1.650.000 2.070.000
MARGEN OPERACIONAL 92.381.876 112.712.205 122.260.085
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (1) + (2) + (3) 83.138.411 82.112.992 84.523.697
Directorio 660.000 660.000 660.000
Operaciones 31.341.796 30.952.137 31.868.205
Marketing y Comercial 39.589.637 39.097.436 40.254.575
Riesgos 8.247.841 8.145.299 8.386.370
Finanzas 1.649.568 1.629.060 1.677.274
Recursos Humanos 206.196 203.632 209.659
Tecnologías de información 1.443.372 1.425.427 1.467.615
(1) Gastos de personal y Directorio 54.665.248 48.101.687 49.239.203
(2) Gastos por servicios recibidos de terceros 27.630.941 33.135.756 34.312.055
(3) Impuestos y contribuciones 842.222 875.549 972.439
DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES 6.099.083 5.931.946 5.991.265
MARGEN OPERACIONAL NETO 3.144.381 24.667.267 31.745.123
VALUACIÓN DE ACTIVOS Y PROVISIONES 678.000 2.330.439 2.572.961
RESULTADO DE OPERACIÓN 2.466.381 22.336.828 29.172.161
OTROS INGRESOS Y GASTOS 6.253.415 -10.886.591 -8.470.137
RESULTADOS DEL EJERCICIO ANTES DE IMPUESTO A
8.719.796 11.450.237 20.702.024
LA RENTA
IMPUESTO A LA RENTA -2.994.668 -4.007.583 -7,163,994
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 5.725.128 7.442.654 13,538,030
Nota al estado de resultados integrados

La distribución de los presupuestos de cada área funcional está basada en los siguientes
componentes:
 Gastos de personal
o Remuneración básica salarial.
o Bonificación de riesgo de caja.
o Bonificación por productividad.
o Comisiones por créditos y captaciones.
o Gratificaciones.
o Condición de trabajo y asignación de movilidad.
 Directorio
o Dietas de Directorio por cada sesión (tres sesiones al mes).
 Gastos por servicios recibidos de terceros
o Transporte y movilidad.
o Alquiler de fondos de inversión (Firvis).
o Mantenimiento y reparación de equipos e instalaciones.
o Servicios banca red.
o Traslado de fondos.
80
o Servicios de energía y agua
o Gastos judiciales y de notarías
o Gastos de consultorías externas y clasificaciones de riesgos.
 Gastos por impuestos y contribuciones
o Impuesto General a las Ventas
o Licencia de funcionamiento
o Impuesto Predial.
o Impuesto Vehicular.
o Aportes a gremios
o Impuesto a las transacciones financieras.
81
Anexo 13. Estado de resultados incremental (en S/)
Estado de resultados
Ene. 16 Jun. 16 Dic. 2016 TO TAL 2016 Ene. 17 Dic. 17 TO TAL 2017 ene-18 dic-18 TO TAL 2018
(Expresado en soles)
INGRESOS POR INT ERESES - 6.047.630 1.370.027 13.991.356 1.375.735 1.356.777 15.549.315 871.800 1.643.972 16.239.538
GAST OS POR INT ERESES - 760.556 110.225 1.414.053 169.971 500.401 1.164.685 -134.742 497.519 2.309.408
MARGEN FINANCIERO BRUTO - 5.287.074 1.259.802 12.577.303 1.205.764 856.376 14.384.630 1.006.542 1.146.453 13.930.130
Provisiones para créditos directos - 600.000 130.000 1.450.000 -201.016 -187.641 -2.358.426 -41.988 -45.027 -498.924
MARGEN FINANCIERO NETO - 4.687.074 1.129.802 11.127.303 1.406.781 1.044.017 16.743.057 1.048.530 1.191.480 14.429.054
INGRESOS POR SERVICIOS - 143.000 -37.000 -49.000 -15.000 -109.984 -800.000 -107.150 -109.523 -1.300.000
GAST OS POR SERVICIOS FINANCIEROS - 10.256 10.256 71.793 22.525 -6.547 165.401 15.207 0 165.401
MARGEN FINANCIERO NETO DE
INGRESO S Y GASTO S PO R - 4.819.818 1.082.546 11.006.510 1.369.256 940.580 15.777.656 926.173 1.081.957 12.963.653
SERVICIO S FINANCIERO S
RESULT ADOS POR OPERACIONES
- 10.000 - 10.000 -141.018 -43.854 -1.164.028 -88.394 -56.920 -964.028
FINANCIERAS (ROF)
MARGEN O PERACIO NAL - 4.829.818 1.082.546 11.016.510 1.228.238 896.726 14.613.628 837.779 1.025.037 11.999.625
GAST OS DE ADMINIST RACIÓN - 3.944.000 740.000 8.429.000 470.833 345.833 6.400.000 213.389 228.593 2.700.000
Gastos de personal y Directorio - 3.250.000 600.000 7.145.000 162.500 337.500 2.700.000 49.752 53.360 600.000
Gastos por servicios recibidos de terceros - 650.000 130.000 1.180.000 308.333 8.333 3.700.000 163.637 175.232 2.100.000
Impuestos y contribuciones - 44.000 10.000 104.000 - - - - - -
DEPRECIACIONES Y - - - - -5.117 -4.851 -60.000 - - -
MARGEN O PERACIO NAL NETO - 885.818 342.546 2.587.510 762.521 555.744 8.273.628 624.390 796.444 9.299.625
VALUACIÓN DE ACT IVOS Y
- 35.000 10.000 75.000 7.950 8.000 98.050 -15.511 -15.604 -191.047
PROVISIONES
RESULTADO DE O PERACIÓ N - 850.818 332.546 2.512.510 754.571 547.744 8.175.578 639.901 812.048 9.490.673
OT ROS INGRESOS Y GAST OS - 166.000 85.000 526.000 -377.992 -306.599 -3.796.031 107.362 127.919 1.512.470
RESULTADO S DEL EJERCICIO ANTES
- 1.016.818 417.546 3.038.510 376.580 241.144 4.379.547 747.262 939.967 11.003.143
DE IMPUESTO A LA RENTA
IMPUEST O A LA RENT A - -697.382 -125.264 -1.303.889 -156.266 -117.461 -1.886.376 -289.937 -367.169 -4.254.330
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO - 319.436 292.282 1.734.621 220.314 123.684 2.493.171 457.325 572.798 6.748.813
82
Anexo 14. Plan complementario de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) para
Estrategias Acciones
Estrategia 1. Crear el  Formalizar la función de la responsabilidad social en el Directorio.
departamento de responsabilidad
social o asignar la función a un
 Diseñar el plan de trabajo y estratégico de la función de
área específica, de tal manera que responsabilidad social corporativa.
alinee los objetivos de la empresa  Revisar el plan estratégico de Credinka para alinearlo al programa
al programa de RSC. de RCS.
Estrategia 2. Revisar los  Formalizar el comité de RSC.
documentos que amparan el buen
gobierno corporativo para
 Establecer alcance de responsabilidades, reportes y supervisión.
alinearlos con el programa de  Revisar el código de ética y de conducta.
RSC.
Estrategia 3. Revisar las políticas  Convocar al comité de gerencia para trazar la hoja de ruta y la
para el diseño, creación y redefinición de las políticas de nuevos productos, firmar el acuerdo
dinámica contable de los en actas.
productos, así como la del
mercado objetivo, para alinearlas  Realizar un ejercicio sobre el riesgo de reputación o imagen al cual
con los objetivos del programa de está expuesto Credinka en relación con los otros stakeholder.
RSC.
Estrategia 4. Crear mecanismos  Nombrar el comité de cuestiones éticas y establecer claramente los
de promoción, difusión e procedimientos para recibir y resolver conflictos éticos del personal.
incorporación de valores entre los  Incorporar principios de RSC a los programas de capacitación de los
colaboradores. oficiales de negocios y ejecutivas de captación (fuerza de ventas).
Estrategia 5. Elaborar un balance  Documentar adecuadamente todas las acciones de RSC, incluyendo
social que aborde integralmente las acciones de voluntariado e iniciativas personales, de toda la
Credinka
83
aspectos sociales, ambientales y compañía.
económicos del desempeño de  Incluir para la memoria institucional de 2016 un informe social
Credinka. documentando todas las actividades relacionadas con la política de
RSE.
 Difundir entre los stakeholders todas las acciones de RSC que se
realicen, mediante boletines, web, etcétera.
84
Anexo 15. Presupuesto de gastos de Finanzas (S/)
0,02 Ene. 16 Feb. 16 Mar. 16 Abr. 16 May. 16 Jun. 16 Jul. 16 Ago. 16 Sep. 16 O ct. 16 Nov. 16 Dic. 16 TO TAL 2016 Ene. 17 Feb. 17 Mar. 17 Abr. 17 May. 17 Jun. 17 Jul. 17 Ago. 17 Sep. 17 O ct. 17 Nov. 17 Dic. 17 TO TAL 2017 TO TAL 2018
GASTO ADMINISTRATIVO
Gastos de Personal y Directorio 86.014 82.830 78.043 76.055 79.861 144.824 92.129 89.927 92.026 91.844 88.978 90.775 1.093.305 75.686 72.885 68.673 66.923 70.272 127.435 81.067 79.130 80.976 80.816 78.294 79.876 962.034 984.784
REMUNERACION BASICA 46.000 42.189 38.633 39.483 39.341 38.606 38.464 38.523 38.582 38.442 38.502 38.363 475.128 40.477 37.123 33.995 34.742 34.617 33.970 33.846 33.898 33.950 33.826 33.879 33.756 418.080 427.967
LA CAJA (REMUNERACIÓN) - - - - 7.660 7.660 7.660 7.660 7.660 7.660 7.660 7.660 61.283 - - - - 6.741 6.741 6.741 6.741 6.741 6.741 6.741 6.741 53.925 55.200
BONIFICACIONES 1.681 1.876 1.894 1.615 1.304 7.269 2.516 2.310 2.492 2.493 2.226 2.407 30.083 1.440 1.607 1.622 1.383 1.116 6.225 2.155 1.978 2.134 2.135 1.907 2.061 25.763 26.372
COMISIONES 4.691 5.189 5.235 4.520 3.724 18.997 6.829 6.300 6.767 6.770 6.086 6.548 81.657 3.745 4.143 4.180 3.609 2.973 15.166 5.452 5.029 5.402 5.405 4.859 5.228 65.190 66.732
GRAT IF.POR FIEST AS PAT RIAS y NAVIDAD 8.079 7.494 6.906 6.976 6.873 8.275 7.037 6.993 7.050 7.027 6.969 6.992 86.669 7.109 6.594 6.076 6.138 6.047 7.281 6.192 6.154 6.203 6.183 6.132 6.152 76.262 78.066
ASIGNACION FAMILIAR 981 1.099 1.110 940 751 4.377 1.488 1.363 1.474 1.474 1.312 1.422 17.792 863 967 977 827 661 3.852 1.310 1.199 1.297 1.297 1.154 1.251 15.655 16.026
CONDICION DE T RABAJO 586 657 664 562 449 2.617 890 815 881 881 784 850 10.636 516 578 584 495 395 2.303 783 717 775 776 690 748 9.359 9.581
BONIFICACION POR DEST AQUE 333 373 377 319 255 1.487 506 463 501 501 446 483 6.043 293 329 332 281 225 1.308 445 407 440 441 392 425 5.318 5.443
ASIG.POR MOVILIDAD, OT RAS 1.098 1.231 1.243 1.053 841 4.901 1.666 1.526 1.650 1.651 1.469 1.592 19.919 966 1.083 1.094 926 740 4.312 1.466 1.342 1.452 1.452 1.293 1.401 17.527 17.942
CANAST A NAVIDEÑA 595 595 595 595 595 595 595 595 595 595 595 595 7.140 524 524 524 524 524 524 524 524 524 524 524 524 6.283 6.431
INDEMNIZACIONES, LIBERALIDAD COMPENSACIO 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108 1.300 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 1.144 1.171
MOVILIDAD REMUNERAT IVA FNV (oficial de negocio) 1.088 1.088 1.088 1.088 979 1.088 1.088 1.088 1.088 1.088 1.088 1.088 12.947 957 957 957 957 861 957 957 957 957 957 957 957 11.392 11.662
VALES DE ALIMENT OS 432 484 489 414 331 1.927 655 600 649 649 578 626 7.832 380 426 430 364 291 1.696 577 528 571 571 508 551 6.892 7.055
REMUNERACION VACACIONAL 3.833 3.516 3.219 3.290 3.278 3.217 3.205 3.210 3.215 3.203 3.209 3.197 39.594 3.373 3.094 2.833 2.895 2.885 2.831 2.820 2.825 2.829 2.819 2.823 2.813 34.840 35.664
VACACIONES PROVISIONADAS 3.998 4.480 4.525 3.833 3.062 17.843 6.067 5.554 6.006 6.010 5.348 5.795 72.520 3.518 3.942 3.981 3.372 2.694 15.700 5.338 4.887 5.285 5.288 4.706 5.099 63.813 65.322
RECUPERAC PROV.VACAC EJERC ANT -4.040 -3.747 -3.453 -3.488 -3.436 -4.137 -3.518 -3.497 -3.525 -3.513 -3.484 -3.496 -43.334 -3.555 -3.297 -3.038 -3.069 -3.024 -3.641 -3.096 -3.077 -3.102 -3.092 -3.066 -3.076 -38.131 -39.033
LA POSIT IVA-SEGVIDA 272 305 308 261 208 1.213 413 378 408 409 364 394 4.931 239 268 271 229 183 1.068 363 332 359 360 320 347 4.339 4.442
ESSALUD 5.399 4.996 4.599 4.657 4.599 5.321 4.664 4.642 4.674 4.658 4.629 4.638 57.475 4.751 4.396 4.047 4.098 4.047 4.682 4.104 4.085 4.113 4.099 4.073 4.081 50.574 51.770
EMPRESAS PREST ADORAS DE SALUD 413 463 468 396 316 1.844 627 574 621 621 553 599 7.494 364 407 411 348 278 1.622 552 505 546 546 486 527 6.594 6.750
C.T .S.PAGADAS 5.750 5.274 4.829 4.935 4.918 4.826 4.808 4.815 4.823 4.805 4.813 4.795 59.391 5.060 4.640 4.249 4.343 4.327 4.246 4.231 4.237 4.244 4.228 4.235 4.220 52.260 53.496
REFRIGERIO PERSONAL 187 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 1.727 164 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 1.519 1.555
UNIFORMES 600 672 679 575 459 2.676 910 833 901 901 802 869 10.878 528 591 597 506 404 2.355 801 733 793 793 706 765 9.572 9.798
MEDICINAS PERSONAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 9
ASIST ENCIA MEDICA OCUPACIONAL 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 74 7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 65 67
GAST OS DE CAPACIT ACION 320 358 362 307 245 1.427 485 444 481 481 428 464 5.802 281 315 319 270 216 1.256 427 391 423 423 376 408 5.105 5.226
VIÁT ICOS DE PERSONAL 2.024 2.268 2.290 1.940 1.550 9.025 3.070 2.811 3.040 3.041 2.706 2.933 36.698 1.568 1.757 1.774 1.503 1.201 6.992 2.379 2.178 2.355 2.356 2.097 2.272 28.432 29.104
CAMPEONAT O LIGA CREDINKA 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 3.168 3.243
GAST OS DE PERSONAL OT ROS 586 657 664 562 449 2.617 890 815 881 881 784 850 10.636 516 578 584 495 395 2.303 783 717 775 776 690 748 9.359 9.581
PLAN EST RAT EGICO PROVISION 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 800 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 704 721
DIET AS DIRECT ORIO 560 627 633 537 429 420 420 420 420 420 420 420 5.726 493 552 557 472 377 370 370 370 370 370 370 370 5.038 5.157
AT ENCIONES Y REPRESENT ACIONES 13 15 15 13 10 59 20 19 20 20 18 19 242 12 13 13 11 9 52 18 16 18 18 16 17 213 218
VIAT ICOS DEL DIRECT ORIO 50 50 50 51 51 51 51 52 52 52 52 53 614 39 39 39 39 39 40 40 40 40 40 41 41 475 487
Gastos por Servicios Recibidos de Terceros 36.300 50.275 36.147 43.308 44.476 60.645 46.215 46.585 46.557 46.530 47.704 47.879 552.619 43.532 60.291 43.349 51.936 53.336 72.727 55.422 55.866 55.833 55.800 57.208 57.417 662.715 686.241
T RANSPORT E DE ENCOMIENDA 243 230 150 202 212 358 237 240 240 240 250 251 2.854 292 276 180 243 254 429 285 288 288 288 299 301 3.423 3.545
LA CAJA - 9.931 5.120 6.030 6.060 5.130 4.921 4.932 4.942 4.933 4.964 4.995 61.959 - 11.910 6.140 7.231 7.267 6.153 5.901 5.914 5.927 5.916 5.953 5.991 74.303 76.941
MOVILIDAD LOCAL 196 186 121 163 171 288 191 194 194 193 201 202 2.302 235 223 145 196 205 346 230 232 232 232 241 243 2.760 2.858
MOVILIDAD OPERACIONES 7 6 4 5 6 10 6 6 6 6 7 7 76 8 7 5 6 7 11 8 8 8 8 8 8 92 95
PASAJES NACIONALES 100 94 62 83 87 147 97 99 99 98 102 103 1.171 120 113 74 100 104 176 117 118 118 118 123 123 1.405 1.455
MOVILIDAD DE ADMINIST RAT IVOS 20 19 12 16 17 29 19 20 20 20 20 20 232 24 22 15 20 21 35 23 23 23 23 24 24 279 289
OT ROS GAST OS T RANSPORT E 26 25 16 22 23 39 26 26 26 26 27 27 310 32 30 20 26 28 47 31 31 31 31 33 33 372 385
PAGO DE ALQUILER FONDO DE INVERSION (FIRVI) - 3.936 3.936 3.936 3.936 3.936 3.936 3.936 3.936 3.936 3.936 3.936 43.298 - 4.720 4.720 4.720 4.720 4.720 4.720 4.720 4.720 4.720 4.720 4.720 51.924 53.768
MANT . Y REPARACIONES 1.761 1.666 1.088 1.464 1.534 2.589 1.718 1.740 1.738 1.736 1.807 1.815 20.657 2.112 1.998 1.305 1.756 1.840 3.105 2.060 2.086 2.084 2.082 2.166 2.177 24.773 25.652
PNP - POLICIA NACIONAL DEL PER 91 86 56 76 79 134 89 90 90 90 93 94 1.068 109 103 67 91 95 161 106 108 108 108 112 113 1.281 1.326
POLICIA PART ICULAR 3.786 3.581 2.339 3.147 3.297 5.565 3.692 3.739 3.734 3.732 3.883 3.902 44.396 4.540 4.294 2.805 3.774 3.954 6.673 4.427 4.484 4.478 4.476 4.656 4.679 53.241 55.131
SERVICIO DE GUARDIANIA 9 9 6 8 8 14 9 9 9 9 10 10 111 11 11 7 9 10 17 11 11 11 11 12 12 133 138
SERVICIO MONIT OREO SIST .VIGILA 474 448 293 394 413 697 462 468 468 467 486 488 5.559 568 538 351 473 495 836 554 561 561 560 583 586 6.666 6.903
T RASLADO DE FONDOS 287 272 177 239 250 422 280 284 283 283 295 296 3.369 345 326 213 286 300 506 336 340 340 340 353 355 4.041 4.184
SERVICIO BANCARED 136 129 84 113 119 200 133 135 134 134 140 140 1.597 163 154 101 136 142 240 159 161 161 161 167 168 1.915 1.983
PRACT ICAS PREPROFESIONALES 844 799 522 702 735 1.241 823 834 833 832 866 870 9.902 1.013 958 626 842 882 1.488 987 1.000 999 998 1.039 1.044 11.875 12.296
PUBLICIDAD 4.215 4.956 4.770 4.894 4.919 5.266 4.985 4.995 4.997 4.999 5.025 5.030 59.051 5.055 5.943 5.721 5.868 5.899 6.316 5.979 5.990 5.992 5.995 6.026 6.032 70.816 73.330
ENERGIA 907 900 892 885 878 871 864 857 850 844 837 830 10.415 1.087 1.079 1.070 1.062 1.053 1.045 1.036 1.028 1.020 1.012 1.004 996 12.491 12.934
SERVICIO DE AGUA 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 44 519 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 622 644
ENERGIA-VINCULADOS 185 175 114 154 161 272 180 183 182 182 190 191 2.169 222 210 137 184 193 326 216 219 219 219 228 229 2.602 2.694
COMUNICACIONES 4.625 5.067 4.408 4.837 4.917 6.120 5.126 5.151 5.149 5.147 5.227 5.238 61.012 5.546 6.077 5.286 5.801 5.896 7.339 6.147 6.178 6.174 6.173 6.269 6.281 73.168 75.765
PUBLICACIONES - OT ROS AVISOS FNV 24 23 15 20 21 35 24 24 24 24 25 25 283 29 27 18 24 25 43 28 29 29 29 30 30 339 351
Otros - 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 5.500 - 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 6.596 6.830
ASESORIA T RIBUT ARIA 187 177 115 155 163 275 182 184 184 184 192 192 2.190 224 212 138 186 195 329 218 221 221 221 230 231 2.626 2.720
OT ROS PROFESIONALES 174 164 107 144 151 255 169 171 171 171 178 179 2.036 208 197 129 173 181 306 203 206 205 205 214 215 2.442 2.528
SEGUROS 717 678 443 596 625 1.054 700 709 708 707 736 739 8.412 860 814 531 715 749 1.264 839 850 849 848 882 887 10.088 10.446
ALQUILERES 9.019 8.530 5.572 7.498 7.855 13.256 8.795 8.908 8.896 8.891 9.250 9.295 105.764 10.815 10.230 6.682 8.992 9.420 15.897 10.547 10.683 10.668 10.662 11.092 11.147 126.835 131.337
SUMINIST ROS Y ÚT ILES DE OFICINA 1.661 1.572 1.026 1.381 1.447 2.442 1.620 1.641 1.639 1.638 1.704 1.712 19.484 1.992 1.885 1.231 1.656 1.735 2.929 1.943 1.968 1.965 1.964 2.043 2.053 23.366 24.195
GAST OS NOT ARIALES 97 91 60 80 84 142 94 95 95 95 99 100 1.132 116 110 72 96 101 170 113 114 114 114 119 119 1.358 1.406
GAST OS DE REGIST RO 567 536 350 471 494 834 553 560 559 559 582 584 6.650 680 643 420 565 592 1.000 663 672 671 670 697 701 7.975 8.259
GAST OS POR PROT EST O 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 7 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 8
GAST OS DE COBRANZA 566 536 350 471 493 832 552 559 558 558 581 584 6.640 679 642 419 564 591 998 662 671 670 669 696 700 7.962 8.245
GAST OS JUDICIALES 526 497 325 437 458 773 513 519 519 518 539 542 6.167 631 597 390 524 549 927 615 623 622 622 647 650 7.396 7.659
SUSCRIPCION REVIST A CONT ABLE 3 3 2 3 3 5 3 3 3 3 3 3 37 4 4 2 3 3 6 4 4 4 4 4 4 44 46
CAMARA DE COMERCIO 4 4 3 3 4 6 4 4 4 4 4 4 49 5 5 3 4 4 7 5 5 5 5 5 5 59 61
PERIODICOS Y REVIST AS 2 2 1 2 2 4 2 2 2 2 2 2 28 3 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 34 35
OT RAS SUSCRIPCIONES Y COT IZACI 9 9 6 8 8 14 9 9 9 9 10 10 111 11 11 7 9 10 17 11 11 11 11 12 12 133 138
LIMPIEZA DE LOCAL 1.285 1.216 794 1.069 1.120 1.889 1.254 1.270 1.268 1.267 1.318 1.325 15.075 1.542 1.458 952 1.282 1.343 2.266 1.503 1.523 1.521 1.520 1.581 1.589 18.078 18.720
ARREGLO DE LOCAL 8 7 5 7 7 12 8 8 8 8 8 8 92 9 9 6 8 8 14 9 9 9 9 10 10 110 114
OT ROS GAST OS DE LIMPIEZA 4 4 3 4 4 6 4 4 4 4 4 4 51 5 5 3 4 5 8 5 5 5 5 5 5 61 63
RELACIONES PUBLICAS Y EVENT OS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3
PASAJE INT ERPROVINCIAL 87 82 54 72 76 127 85 86 86 85 89 89 1.017 104 98 64 86 91 153 101 103 103 103 107 107 1.219 1.263
PASAJES AEREOS 423 400 262 352 369 622 413 418 418 417 434 436 4.965 508 480 314 422 442 746 495 502 501 501 521 523 5.955 6.166
MOVILIDAD VIAJES 125 118 77 104 109 183 122 123 123 123 128 128 1.461 149 141 92 124 130 220 146 148 147 147 153 154 1.752 1.815
T UUA - T AME 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 28 3 3 2 2 2 4 3 3 3 3 3 3 33 34
GAST OS DE VIAJE - RECLADIFICAR FNV 3 2 2 2 2 4 3 3 3 3 3 3 31 3 3 2 3 3 5 3 3 3 3 3 3 37 38
GAST OS EST UDIOS 87 82 54 72 76 128 85 86 86 86 89 89 1.018 104 98 64 87 91 153 102 103 103 103 107 107 1.221 1.264
GAST OS ELABORAC.PROYECT OS 15 14 9 12 13 22 15 15 15 15 15 15 176 18 17 11 15 16 26 18 18 18 18 18 19 211 219
GAST OS UNICARD CREDINKA 94 89 58 78 82 138 92 93 93 93 97 97 1.105 113 107 70 94 98 166 110 112 111 111 116 116 1.325 1.372
CONSULT ORIA REVISION MODELO CREDINKA 72 68 44 59 62 105 70 71 71 71 73 74 839 86 81 53 71 75 126 84 85 85 85 88 88 1.006 1.042
AUDIT ORIA FINANCIERA 150 142 93 125 131 221 146 148 148 148 154 155 1.760 180 170 111 150 157 265 175 178 178 177 185 185 2.110 2.185
AUDIT ORIA LAVADO ACT IVO FINANC T ERRORISM 14 13 9 12 12 21 14 14 14 14 15 15 166 17 16 11 14 15 25 17 17 17 17 17 18 199 206
OT RAS AUDIT ORIAS 40 38 25 33 35 59 39 40 40 40 41 41 471 48 46 30 40 42 71 47 48 47 47 49 50 564 584
SOCIEDADES DE AUDIT ORIA - RECLASIFICAR F 173 164 107 144 151 254 169 171 171 170 177 178 2.028 207 196 128 172 181 305 202 205 205 204 213 214 2.432 2.519
SERVICIO DE GARAGE 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 27 3 3 2 2 2 4 3 3 3 3 3 3 33 34
SERVICIO DE CENT RAL DE RIESGOS 351 428 431 435 438 441 444 447 451 454 457 460 5.238 421 514 517 521 525 529 533 537 540 544 548 552 6.282 6.505
ESPAST E Y ENCUADERNACION 11 10 7 9 9 16 10 10 10 10 11 11 125 13 12 8 11 11 19 12 13 13 13 13 13 149 155
FOT OCOPIAS Y ESPIRALADOS 320 303 198 266 279 470 312 316 316 316 328 330 3.753 384 363 237 319 334 564 374 379 379 378 394 396 4.501 4.661
CLASIFICADORA DE RIESGO 217 205 134 180 189 318 211 214 214 213 222 223 2.540 260 246 160 216 226 382 253 257 256 256 266 268 3.046 3.154
SS.DAT AT EC MERCADOS FINANCIERO 43 41 26 36 37 63 42 42 42 42 44 44 503 51 49 32 43 45 76 50 51 51 51 53 53 603 624
SERVICIOS ADMINIST RAT IVOS NCF -21 -20 -13 -18 -19 -31 -21 -21 -21 -21 -22 -22 -249 -25 -24 -16 -21 -22 -37 -25 -25 -25 -25 -26 -26 -299 -310
OT ROS GAST OS DE SERVICIOS 266 252 164 221 232 391 259 263 262 262 273 274 3.118 319 302 197 265 278 469 311 315 315 314 327 329 3.740 3.872
LICENCIA SOFT WARE 111 105 68 92 96 163 108 109 109 109 113 114 1.297 133 125 82 110 116 195 129 131 131 131 136 137 1.556 1.611
INVENT ARIOS 10 9 6 8 9 14 10 10 10 10 10 10 114 12 11 7 10 10 17 11 12 12 12 12 12 137 142
OT ROS GAST OS DE GEST ION 278 263 172 231 243 409 272 275 275 274 286 287 3.265 334 316 206 278 291 491 326 330 329 329 342 344 3.916 4.055
SERVICIOS ADMINIST RAT IVOS VINCULADAS 253 239 156 210 220 372 247 250 250 250 260 261 2.969 304 287 188 252 264 446 296 300 299 299 311 313 3.560 3.687
MANT ENIMIENT O EXT ERNO VINCULADAS 294 278 182 245 256 432 287 291 290 290 302 303 3.449 353 334 218 293 307 518 344 348 348 348 362 364 4.137 4.283
OT ROS GAST OS DE GEST ION VINCULADAS 5 5 3 4 5 8 5 5 5 5 6 6 63 6 6 4 5 6 9 6 6 6 6 7 7 76 78
OT ROS SERVICIOS - RECLASIFICAR FNV 62 58 38 51 54 91 60 61 61 61 63 64 724 74 70 46 62 64 109 72 73 73 73 76 76 868 899
GT SNO ACEPT ADOS C/DOCUMENT O - RECLASIF FNV 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2
T ASACIONES 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 25 3 2 2 2 2 4 2 3 3 3 3 3 30 31
Impuestos y Contribuciones 972 1.829 1.168 1.174 1.179 2.085 1.391 1.397 1.403 1.409 1.415 1.421 16.844 1.011 1.901 1.214 1.220 1.226 2.168 1.446 1.452 1.459 1.465 1.471 1.478 17.511 19.449
IMPUEST O GENERAL A LAS VENT AS 193 320 210 212 213 376 251 252 253 254 255 256 3.044 201 332 219 220 221 391 261 262 263 264 265 266 3.164 3.515
Cajamarca - 218 108 109 109 193 129 129 130 130 131 131 1.517 - 227 112 113 113 201 134 134 135 136 136 137 1.578 1.752
LICENCIA DE FUNCIONAMIENT O 2 3 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 30 2 3 2 2 2 4 3 3 3 3 3 3 31 34
IMPUEST O PREDIAL Y LIMPIEZA 74 122 80 81 81 143 96 96 96 97 97 98 1.161 77 127 83 84 84 149 99 100 100 101 101 102 1.207 1.341
MINIST ERIO DE T RABAJO 16 26 17 17 18 31 21 21 21 21 21 21 251 17 27 18 18 18 32 21 22 22 22 22 22 261 290
OT ROS T RIBUT OS MUNICIPALES 7 12 8 8 8 14 10 10 10 10 10 10 116 8 13 8 8 8 15 10 10 10 10 10 10 121 134
IMPUEST O PAT RIMONIO VEHICULAR 17 28 19 19 19 33 22 22 22 22 23 23 269 18 29 19 19 20 35 23 23 23 23 23 24 280 311
OT ROS T RIBUT OS 9 16 10 10 10 18 12 12 12 12 12 12 148 10 16 11 11 11 19 13 13 13 13 13 13 154 171
CONT RIBUCION S.B.S. 538 892 587 590 593 1.048 699 702 705 708 711 714 8.488 560 927 610 613 616 1.089 727 730 733 736 739 743 8.823 9.800
T ASAS MINIST ERIO T RABAJO 42 69 46 46 46 81 54 54 55 55 55 55 659 43 72 47 48 48 85 56 57 57 57 57 58 685 760
APORT E ASOMIF 61 101 66 67 67 119 79 79 80 80 80 81 961 63 105 69 69 70 123 82 83 83 83 84 84 999 1.109
CONT RIBUCION SMV 11 18 12 12 12 22 14 15 15 15 15 15 175 12 19 13 13 13 23 15 15 15 15 15 15 182 203
IT F - IMPT O A LAS T RANSACFINANC 2 7 4 2 2 6 5 5 4 5 4 4 49 2 7 4 2 2 6 5 5 4 5 4 4 51 57
TO TAL 123.285 134.934 115.358 120.536 125.516 207.553 139.735 137.910 139.986 139.783 138.097 140.075 1.662.768 120.228 135.077 113.235 120.079 124.835 202.329 137.935 136.449 138.268 138.081 136.973 138.771 1.642.260 1.690.474
Fuente: Credinka, 2015.

Elaboración: Propia, 2017
85
Anexo 16. Presupuesto de gastos de Riesgos (S/)
0.1 Ene. 16 Feb. 16 Mar. 16 Abr. 16 May. 16 Jun. 16 Jul. 16 Ago. 16 Sep. 16 O ct. 16 Nov. 16 Dic. 16 TO TAL 2016 Ene. 17 Feb. 17 Mar. 17 Abr. 17 May. 17 Jun. 17 Jul. 17 Ago. 17 Sep. 17 O ct. 17 Nov. 17 Dic. 17 TO TAL 2017 TO TAL 2018
Gastos de Personal y Directorio 430,068 414,152 390,215 380,273 399,306 724,118 460,645 449,635 460,128 459,220 444,889 453,877 5,466,525 378,430 364,425 343,363 334,614 351,362 637,174 405,337 395,648 404,881 404,082 391,472 399,381 4,810,169 4,923,920
REMUNERACION BASICA 230,000 210,943 193,166 197,415 196,703 193,029 192,321 192,615 192,912 192,210 192,510 191,813 2,375,638 202,384 185,616 169,973 173,712 173,085 169,852 169,229 169,488 169,749 169,132 169,396 168,782 2,090,399 2,139,833
LA CAJA (REMUNERACIÓN) - - - - 38,302 38,302 38,302 38,302 38,302 38,302 38,302 38,302 306,415 - - - - 33,703 33,703 33,703 33,703 33,703 33,703 33,703 33,703 269,624 276,001
BONIFICACIONES 8,407 9,380 9,470 8,074 6,518 36,344 12,582 11,548 12,460 12,467 11,131 12,034 150,417 7,398 8,254 8,333 7,104 5,736 31,981 11,072 10,162 10,964 10,970 9,795 10,589 132,357 135,487
COMISIONES 23,456 25,947 26,177 22,602 18,619 94,987 34,146 31,498 33,833 33,851 30,431 32,741 408,287 20,640 22,832 23,034 19,888 16,383 83,582 30,046 27,716 29,771 29,786 26,777 28,810 359,265 367,761
GRAT IF.POR FIEST AS PAT RIAS y NAVIDAD 40,395 37,468 34,528 34,879 34,363 41,374 35,183 34,967 35,250 35,135 34,843 34,958 433,343 35,545 32,969 30,382 30,691 30,237 36,406 30,958 30,769 31,017 30,916 30,660 30,760 381,312 390,329
ASIGNACION FAMILIAR 4,904 5,496 5,550 4,701 3,756 21,887 7,442 6,813 7,368 7,372 6,560 7,109 88,958 4,315 4,836 4,884 4,137 3,305 19,259 6,549 5,995 6,483 6,487 5,772 6,255 78,277 80,128
CONDICION DE T RABAJO 2,932 3,285 3,318 2,811 2,245 13,085 4,449 4,073 4,405 4,407 3,922 4,250 53,181 2,580 2,891 2,920 2,473 1,976 11,514 3,915 3,584 3,876 3,878 3,451 3,739 46,796 47,903
BONIFICACION POR DEST AQUE 1,666 1,867 1,885 1,597 1,276 7,434 2,528 2,314 2,503 2,504 2,228 2,415 30,217 1,466 1,643 1,659 1,405 1,123 6,542 2,224 2,036 2,202 2,203 1,961 2,125 26,589 27,217
ASIG.POR MOVILIDAD, OT RAS 5,491 6,153 6,214 5,263 4,205 24,504 8,332 7,628 8,249 8,253 7,344 7,958 99,594 4,831 5,414 5,468 4,632 3,700 21,562 7,332 6,712 7,258 7,262 6,463 7,003 87,636 89,709
CANAST A NAVIDEÑA 2,975 2,975 2,975 2,975 2,975 2,975 2,975 2,975 2,975 2,975 2,975 2,975 35,700 2,618 2,618 2,618 2,618 2,618 2,618 2,618 2,618 2,618 2,618 2,618 2,618 31,414 32,156
INDEMNIZACIONES, LIBERALIDAD COMPENSACIO 542 542 542 542 542 542 542 542 542 542 542 542 6,500 477 477 477 477 477 477 477 477 477 477 477 477 5,720 5,855
MOVILIDAD REMUNERAT IVA FNV (oficial de negocio) 5,440 5,440 5,440 5,440 4,893 5,440 5,440 5,440 5,440 5,440 5,440 5,440 64,733 4,787 4,787 4,787 4,787 4,305 4,787 4,787 4,787 4,787 4,787 4,787 4,787 56,961 58,308
VALES DE ALIMENT OS 2,159 2,419 2,443 2,070 1,653 9,635 3,276 2,999 3,243 3,245 2,888 3,129 39,161 1,900 2,129 2,150 1,821 1,455 8,478 2,883 2,639 2,854 2,856 2,541 2,754 34,459 35,274
REMUNERACION VACACIONAL 19,167 17,579 16,097 16,451 16,392 16,086 16,027 16,051 16,076 16,017 16,043 15,984 197,970 16,865 15,468 14,164 14,476 14,424 14,154 14,102 14,124 14,146 14,094 14,116 14,065 174,200 178,319
VACACIONES PROVISIONADAS 19,990 22,401 22,623 19,163 15,309 89,213 30,335 27,772 30,032 30,049 26,739 28,975 362,601 17,590 19,711 19,907 16,862 13,470 78,501 26,692 24,437 26,426 26,441 23,529 25,496 319,064 326,609
RECUPERAC PROV.VACAC EJERC ANT -20,198 -18,734 -17,264 -17,440 -17,181 -20,687 -17,591 -17,484 -17,625 -17,567 -17,422 -17,479 -216,671 -17,773 -16,485 -15,191 -15,346 -15,119 -18,203 -15,479 -15,384 -15,509 -15,458 -15,330 -15,380 -190,656 -195,165
LA POSIT IVA-SEGVIDA 1,359 1,523 1,538 1,303 1,041 6,066 2,063 1,888 2,042 2,043 1,818 1,970 24,657 1,196 1,340 1,354 1,147 916 5,338 1,815 1,662 1,797 1,798 1,600 1,734 21,696 22,209
ESSALUD 26,994 24,982 22,994 23,283 22,993 26,605 23,319 23,212 23,369 23,291 23,144 23,188 287,375 23,753 21,982 20,233 20,488 20,233 23,411 20,519 20,425 20,563 20,494 20,365 20,404 252,870 258,850
EMPRESAS PREST ADORAS DE SALUD 2,066 2,315 2,338 1,980 1,582 9,219 3,135 2,870 3,103 3,105 2,763 2,994 37,469 1,818 2,037 2,057 1,742 1,392 8,112 2,758 2,525 2,731 2,732 2,431 2,635 32,970 33,750
C.T .S.PAGADAS 28,750 26,368 24,146 24,677 24,588 24,129 24,040 24,077 24,114 24,026 24,064 23,977 296,955 25,298 23,202 21,247 21,714 21,636 21,232 21,154 21,186 21,219 21,141 21,175 21,098 261,300 267,479
REFRIGERIO PERSONAL 933 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 8,633 821 616 616 616 616 616 616 616 616 616 616 616 7,596 7,776
UNIFORMES 2,998 3,360 3,394 2,874 2,296 13,382 4,550 4,166 4,505 4,507 4,011 4,346 54,390 2,638 2,957 2,986 2,529 2,021 11,775 4,004 3,666 3,964 3,966 3,529 3,824 47,860 48,991
GAST OS DE CAPACIT ACION 1,599 1,792 1,810 1,533 1,225 7,137 2,427 2,222 2,403 2,404 2,139 2,318 29,008 1,407 1,577 1,593 1,349 1,078 6,280 2,135 1,955 2,114 2,115 1,882 2,040 25,525 26,129
VIÁT ICOS DE PERSONAL 10,119 11,338 11,451 9,701 7,752 45,125 15,350 14,055 15,198 15,206 13,532 14,663 183,490 8,904 9,977 10,076 8,536 6,821 39,707 13,507 12,367 13,373 13,380 11,908 12,902 161,459 165,277
CAMPEONAT O LIGA CREDINKA 2014 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 18,000 1,320 1,320 1,320 1,320 1,320 1,320 1,320 1,320 1,320 1,320 1,320 1,320 15,839 16,213
GAST OS DE PERSONAL OT ROS 2,932 3,285 3,318 2,811 2,245 13,085 4,449 4,073 4,405 4,407 3,922 4,250 53,181 2,580 2,891 2,920 2,473 1,976 11,514 3,915 3,584 3,876 3,878 3,451 3,739 46,796 47,903
PLAN EST RAT EGICO PROVISION 333 333 333 333 333 333 333 333 333 333 333 333 4,000 293 293 293 293 293 293 293 293 293 293 293 293 3,520 3,603
DIET AS DIRECT ORIO 2,799 3,136 3,167 2,683 2,143 2,100 2,100 2,100 2,100 2,100 2,100 2,100 28,628 2,463 2,760 2,787 2,361 1,886 1,848 1,848 1,848 1,848 1,848 1,848 1,848 25,191 25,786
AT ENCIONES Y REPRESENT ACIONES 67 75 75 64 51 297 101 93 100 100 89 97 1,209 59 66 66 56 45 262 89 81 88 88 78 85 1,064 1,089
VIAT ICOS DEL DIRECT ORIO 249 250 251 253 254 255 256 258 259 260 262 263 3,070 219 220 221 222 223 224 226 227 228 229 230 231 2,701 2,765
Gastos por Servicios Recibidos de Terceros 181,498 251,373 180,736 216,538 222,378 303,223 231,073 232,927 232,786 232,650 238,519 239,393 2,763,094 217,658 301,454 216,743 259,678 266,682 363,633 277,108 279,332 279,163 279,000 286,038 287,086 3,313,576 3,431,206
T RANSPORT E DE ENCOMIENDA 1,217 1,151 752 1,012 1,060 1,789 1,187 1,202 1,200 1,200 1,248 1,254 14,272 1,459 1,380 902 1,213 1,271 2,145 1,423 1,442 1,440 1,439 1,497 1,504 17,116 17,723
Cajamarca - 48,696 25,120 30,150 30,301 25,172 24,125 24,178 24,231 24,186 24,341 24,497 304,997 - 58,398 30,125 36,157 36,337 30,187 28,931 28,994 29,059 29,004 29,191 29,378 365,760 378,745
MOVILIDAD LOCAL 981 928 606 816 855 1,442 957 969 968 967 1,006 1,011 11,508 1,177 1,113 727 978 1,025 1,730 1,148 1,162 1,161 1,160 1,207 1,213 13,801 14,291
PASAJES NACIONALES 499 472 309 415 435 734 487 493 493 492 512 515 5,856 599 566 370 498 522 880 584 592 591 590 614 617 7,023 7,273
MOVILIDAD DE ADMINIST RAT IVOS 99 94 61 82 86 146 97 98 98 98 102 102 1,162 119 112 73 99 104 175 116 117 117 117 122 122 1,394 1,443
OT ROS GAST OS T RANSPORT E 132 125 82 110 115 194 129 131 130 130 136 136 1,550 158 150 98 132 138 233 155 157 156 156 163 163 1,858 1,924
PAGO DE ALQUILER FONDO DE INVERSION (FIRVI) - 19,681 19,681 19,681 19,681 19,681 19,681 19,681 19,681 19,681 19,681 19,681 216,491 - 23,602 23,602 23,602 23,602 23,602 23,602 23,602 23,602 23,602 23,602 23,602 259,622 268,838
MANT . Y REPARACIONES 8,807 8,331 5,441 7,322 7,671 12,946 8,589 8,699 8,688 8,682 9,033 9,077 103,287 10,562 9,990 6,525 8,781 9,200 15,525 10,300 10,432 10,419 10,412 10,832 10,885 123,864 128,261
PNP - POLICIA NACIONAL DEL PER 455 431 281 379 397 669 444 450 449 449 467 469 5,339 546 516 337 454 476 803 532 539 539 538 560 563 6,403 6,630
POLICIA PART ICULAR 18,929 17,904 11,694 15,737 16,487 27,823 18,458 18,696 18,671 18,660 19,413 19,508 221,980 22,700 21,471 14,023 18,872 19,771 33,366 22,136 22,421 22,391 22,378 23,281 23,395 266,205 275,655
SERVICIO MONIT OREO SIST .VIGILA 2,370 2,242 1,464 1,970 2,064 3,484 2,311 2,341 2,338 2,336 2,431 2,442 27,793 2,842 2,688 1,756 2,363 2,475 4,178 2,771 2,807 2,803 2,802 2,915 2,929 33,330 34,513
T RASLADO DE FONDOS 1,437 1,359 887 1,194 1,251 2,112 1,401 1,419 1,417 1,416 1,473 1,481 16,847 1,723 1,630 1,064 1,432 1,501 2,532 1,680 1,702 1,699 1,698 1,767 1,776 20,203 20,920
SERVICIO BANCARED 681 644 421 566 593 1,001 664 673 672 671 698 702 7,985 817 772 504 679 711 1,200 796 806 805 805 837 842 9,575 9,915
PRACT ICAS PREPROFESIONALES 4,222 3,993 2,608 3,510 3,677 6,206 4,117 4,170 4,164 4,162 4,330 4,351 49,510 5,063 4,789 3,128 4,209 4,410 7,442 4,937 5,001 4,994 4,991 5,193 5,218 59,374 61,482
PUBLICIDAD 21,075 24,780 23,852 24,468 24,594 26,332 24,927 24,976 24,985 24,996 25,123 25,150 295,256 25,273 29,717 28,604 29,342 29,494 31,578 29,893 29,951 29,962 29,976 30,128 30,161 354,079 366,649
ENERGIA 4,534 4,498 4,462 4,426 4,391 4,356 4,321 4,286 4,252 4,218 4,184 4,151 52,077 5,437 5,394 5,351 5,308 5,265 5,223 5,182 5,140 5,099 5,058 5,018 4,978 62,453 64,670
SERVICIO DE AGUA 215 215 215 216 216 216 216 217 217 217 217 218 2,594 258 258 258 258 259 259 259 260 260 260 261 261 3,111 3,221
ENERGIA-VINCULADOS 925 875 571 769 806 1,360 902 914 912 912 949 953 10,847 1,109 1,049 685 922 966 1,630 1,082 1,096 1,094 1,093 1,138 1,143 13,008 13,470
COMUNICACIONES 23,123 25,336 22,040 24,186 24,584 30,601 25,630 25,757 25,743 25,737 26,137 26,188 305,062 27,730 30,384 26,431 29,004 29,482 36,697 30,737 30,888 30,872 30,865 31,344 31,405 365,838 378,825
PUBLICACIONES - OT ROS AVISOS FNV 121 114 75 100 105 177 118 119 119 119 124 124 1,414 145 137 89 120 126 213 141 143 143 143 148 149 1,696 1,756
Otros - 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 27,500 - 2,998 2,998 2,998 2,998 2,998 2,998 2,998 2,998 2,998 2,998 2,998 32,979 34,149
ASESORIA T RIBUT ARIA 934 883 577 776 813 1,373 911 922 921 921 958 962 10,951 1,120 1,059 692 931 975 1,646 1,092 1,106 1,105 1,104 1,148 1,154 13,132 13,599
OT ROS PROFESIONALES 868 821 536 722 756 1,276 847 857 856 856 890 895 10,180 1,041 985 643 865 907 1,530 1,015 1,028 1,027 1,026 1,068 1,073 12,209 12,642
SEGUROS 3,587 3,392 2,216 2,982 3,124 5,272 3,498 3,543 3,538 3,536 3,678 3,696 42,061 4,301 4,068 2,657 3,576 3,746 6,322 4,194 4,248 4,243 4,240 4,411 4,433 50,441 52,232
ALQUILERES 45,093 42,652 27,858 37,489 39,276 66,282 43,973 44,540 44,481 44,454 46,248 46,474 528,819 54,077 51,150 33,408 44,958 47,101 79,487 52,734 53,414 53,342 53,310 55,461 55,733 634,174 656,687
SUMINIST ROS Y ÚT ILES DE OFICINA 8,307 7,858 5,132 6,906 7,236 12,211 8,101 8,205 8,194 8,189 8,520 8,562 97,421 9,962 9,423 6,154 8,282 8,677 14,643 9,715 9,840 9,827 9,821 10,217 10,267 116,829 120,977
GAST OS NOT ARIALES 483 457 298 401 420 710 471 477 476 476 495 498 5,661 579 548 358 481 504 851 565 572 571 571 594 597 6,789 7,030
GAST OS DE REGIST RO 2,835 2,682 1,752 2,357 2,470 4,168 2,765 2,801 2,797 2,795 2,908 2,922 33,252 3,400 3,216 2,101 2,827 2,962 4,998 3,316 3,359 3,354 3,352 3,487 3,505 39,877 41,293
GAST OS DE COBRANZA 2,831 2,678 1,749 2,353 2,466 4,161 2,761 2,796 2,792 2,791 2,903 2,918 33,198 3,395 3,211 2,097 2,822 2,957 4,990 3,310 3,353 3,349 3,347 3,482 3,499 39,812 41,225
GAST OS JUDICIALES 2,629 2,487 1,624 2,186 2,290 3,865 2,564 2,597 2,594 2,592 2,697 2,710 30,837 3,153 2,983 1,948 2,622 2,747 4,635 3,075 3,115 3,110 3,109 3,234 3,250 36,980 38,293
LIMPIEZA DE LOCAL 6,427 6,079 3,971 5,343 5,598 9,447 6,268 6,348 6,340 6,336 6,592 6,624 75,373 7,708 7,290 4,762 6,408 6,713 11,329 7,516 7,613 7,603 7,598 7,905 7,944 90,390 93,599
ARREGLO DE LOCAL 39 37 24 33 34 58 38 39 39 39 40 40 461 47 45 29 39 41 69 46 47 46 46 48 49 552 572
PASAJE INT ERPROVINCIAL 434 410 268 360 378 637 423 428 428 427 445 447 5,084 520 492 321 432 453 764 507 514 513 513 533 536 6,097 6,313
PASAJES AEREOS 2,117 2,002 1,308 1,760 1,844 3,112 2,064 2,091 2,088 2,087 2,171 2,182 24,827 2,539 2,401 1,568 2,111 2,211 3,732 2,476 2,508 2,504 2,503 2,604 2,617 29,773 30,830
MOVILIDAD VIAJES 623 589 385 518 543 916 608 615 615 614 639 642 7,306 747 707 462 621 651 1,098 729 738 737 737 766 770 8,762 9,073
T UUA - T AME 12 11 7 10 10 17 11 12 12 12 12 12 138 14 13 9 12 12 21 14 14 14 14 14 15 166 172
GAST OS EST UDIOS 434 411 268 361 378 638 423 429 428 428 445 447 5,091 521 492 322 433 453 765 508 514 514 513 534 537 6,105 6,322
GAST OS ELABORAC.PROYECT OS 75 71 46 62 65 110 73 74 74 74 77 77 880 90 85 56 75 78 132 88 89 89 89 92 93 1,056 1,093
GAST OS UNICARD CREDINKA 471 445 291 392 410 692 459 465 465 464 483 485 5,523 565 534 349 470 492 830 551 558 557 557 579 582 6,623 6,858
CONSULT ORIA REVISION MODELO CREDINKA 358 338 221 297 312 526 349 353 353 353 367 369 4,195 429 406 265 357 374 631 418 424 423 423 440 442 5,031 5,210
AUDIT ORIA FINANCIERA 750 710 464 624 654 1,103 732 741 740 740 770 773 8,799 900 851 556 748 784 1,323 877 889 888 887 923 927 10,552 10,927
AUDIT ORIA LAVADO ACT IVO FINANC T ERRORISM 71 67 44 59 62 104 69 70 70 70 73 73 831 85 80 53 71 74 125 83 84 84 84 87 88 997 1,032
OT RAS AUDIT ORIAS 201 190 124 167 175 295 196 198 198 198 206 207 2,353 241 228 149 200 210 354 235 238 237 237 247 248 2,822 2,922
SOCIEDADES DE AUDIT ORIA - RECLASIFICAR F 865 818 534 719 753 1,271 843 854 853 852 887 891 10,141 1,037 981 641 862 903 1,524 1,011 1,024 1,023 1,022 1,064 1,069 12,161 12,593
SERVICIO DE CENT RAL DE RIESGOS 1,756 2,142 2,157 2,173 2,189 2,205 2,221 2,237 2,253 2,270 2,286 2,302 26,192 2,106 2,568 2,587 2,606 2,625 2,644 2,664 2,683 2,702 2,722 2,741 2,761 31,410 32,525
FOT OCOPIAS Y ESPIRALADOS 1,600 1,514 989 1,330 1,394 2,352 1,561 1,581 1,579 1,578 1,641 1,649 18,767 1,919 1,815 1,186 1,595 1,672 2,821 1,871 1,896 1,893 1,892 1,968 1,978 22,506 23,305
CLASIFICADORA DE RIESGO 1,083 1,024 669 900 943 1,592 1,056 1,070 1,068 1,067 1,111 1,116 12,699 1,299 1,228 802 1,080 1,131 1,909 1,266 1,283 1,281 1,280 1,332 1,338 15,228 15,769
SS.DAT AT EC MERCADOS FINANCIERO 214 203 132 178 187 315 209 212 211 211 220 221 2,514 257 243 159 214 224 378 251 254 254 253 264 265 3,015 3,122
SERVICIOS ADMINIST RAT IVOS NCF -106 -101 -66 -88 -93 -156 -104 -105 -105 -105 -109 -110 -1,247 -127 -121 -79 -106 -111 -187 -124 -126 -126 -126 -131 -131 -1,495 -1,548
OT ROS GAST OS DE SERVICIOS 1,330 1,258 821 1,105 1,158 1,954 1,297 1,313 1,311 1,311 1,364 1,370 15,592 1,594 1,508 985 1,326 1,389 2,344 1,555 1,575 1,573 1,572 1,635 1,643 18,698 19,362
LICENCIA SOFT WARE 553 523 342 460 482 813 539 546 546 545 567 570 6,487 663 627 410 551 578 975 647 655 654 654 680 684 7,779 8,056
INVENT ARIOS 49 46 30 41 43 72 48 48 48 48 50 50 572 59 55 36 49 51 86 57 58 58 58 60 60 686 711
OT ROS GAST OS DE GEST ION 1,392 1,317 860 1,157 1,213 2,046 1,358 1,375 1,373 1,372 1,428 1,435 16,325 1,669 1,579 1,031 1,388 1,454 2,454 1,628 1,649 1,647 1,646 1,712 1,721 19,578 20,273
SERVICIOS ADMINIST RAT IVOS VINCULADAS 1,266 1,197 782 1,052 1,102 1,860 1,234 1,250 1,249 1,248 1,298 1,304 14,843 1,518 1,436 938 1,262 1,322 2,231 1,480 1,499 1,497 1,496 1,557 1,564 17,801 18,433
MANT ENIMIENT O EXT ERNO VINCULADAS 1,471 1,391 909 1,223 1,281 2,162 1,434 1,453 1,451 1,450 1,508 1,516 17,247 1,764 1,668 1,090 1,466 1,536 2,592 1,720 1,742 1,740 1,739 1,809 1,818 20,683 21,417
OT ROS SERVICIOS - RECLASIFICAR FNV 309 292 191 257 269 454 301 305 304 304 316 318 3,618 370 350 229 308 322 544 361 365 365 365 379 381 4,339 4,493
GT SNO ACEPT ADOS C/DOCUMENT O - RECLASIF. FNV 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 9
T ASACIONES 11 10 7 9 9 16 10 10 10 10 11 11 124 13 12 8 11 11 19 12 13 13 13 13 13 149 154
Impuestos y Contribuciones 4,862 9,143 5,839 5,868 5,897 10,427 6,956 6,986 7,016 7,046 7,076 7,107 84,222 5,054 9,505 6,070 6,100 6,130 10,839 7,231 7,262 7,294 7,325 7,356 7,388 87,555 97,244
IMPUEST O GENERAL A LAS VENT AS 966 1,599 1,052 1,058 1,063 1,879 1,254 1,259 1,264 1,270 1,275 1,281 15,219 1,004 1,662 1,094 1,099 1,105 1,954 1,303 1,309 1,315 1,320 1,326 1,331 15,822 17,573
Cajamarca - 1,092 540 543 546 964 643 646 649 652 655 657 7,587 - 1,136 561 564 567 1,003 669 672 675 678 680 683 7,888 8,760
IMPUEST O PREDIAL Y LIMPIEZA 368 610 401 404 406 717 478 480 482 485 487 489 5,807 383 634 417 419 422 745 497 499 502 504 506 508 6,037 6,705
MINIST ERIO DE T RABAJO 80 132 87 87 88 155 103 104 104 105 105 106 1,254 83 137 90 91 91 161 107 108 108 109 109 110 1,304 1,448
IMPUEST O PAT RIMONIO VEHICULAR 85 141 93 93 94 166 111 111 112 112 113 113 1,345 89 147 97 97 98 173 115 116 116 117 117 118 1,398 1,553
OT ROS T RIBUT OS 47 78 51 51 52 91 61 61 61 62 62 62 739 49 81 53 53 54 95 63 64 64 64 64 65 768 853
CONT RIBUCION S.B.S. 2,692 4,458 2,934 2,949 2,964 5,240 3,496 3,511 3,526 3,541 3,556 3,571 42,438 2,799 4,634 3,050 3,066 3,081 5,447 3,634 3,650 3,665 3,681 3,697 3,713 44,117 49,000
T ASAS MINIST ERIO T RABAJO 209 346 228 229 230 407 271 272 274 275 276 277 3,293 217 360 237 238 239 423 282 283 284 286 287 288 3,423 3,802
APORT E ASOMIF 305 505 332 334 335 593 396 397 399 401 402 404 4,803 317 525 346 347 349 616 411 413 415 416 418 420 4,994 5,546
CONT RIBUCION SMV 56 92 61 61 61 108 72 73 73 73 73 74 877 58 96 63 63 64 113 75 75 76 76 76 77 912 1,013
TO TAL 616,427 674,669 576,789 602,679 627,581 1,037,767 698,674 689,548 699,930 698,916 690,484 700,376 8,313,841 601,142 675,384 566,175 600,393 624,174 1,011,646 689,676 682,243 691,338 690,407 684,866 693,854 8,211,299 8,452,370

86
Anexo 17. Presupuesto de gastos de RRHH (S/)
Gastos de Personal y Directorio 10,752 10,354 9,755 9,507 9,983 18,103 11,516 11,241 11,503 11,480 11,122 11,347 136,663 9,461 9,111 8,584 8,365 8,784 15,929 10,133 9,891 10,122 10,102 9,787 9,985 120,254 123,098
REMUNERACION BASICA 5,750 5,274 4,829 4,935 4,918 4,826 4,808 4,815 4,823 4,805 4,813 4,795 59,391 5,060 4,640 4,249 4,343 4,327 4,246 4,231 4,237 4,244 4,228 4,235 4,220 52,260 53,496
LA CAJA (REMUNERACIÓN) - - - - 958 958 958 958 958 958 958 958 7,660 - - - - 843 843 843 843 843 843 843 843 6,741 6,900
BONIFICACIONES 210 235 237 202 163 909 315 289 312 312 278 301 3,760 185 206 208 178 143 800 277 254 274 274 245 265 3,309 3,387
COMISIONES 586 649 654 565 465 2,375 854 787 846 846 761 819 10,207 516 571 576 497 410 2,090 751 693 744 745 669 720 8,982 9,194
GRAT IF.POR FIEST AS PAT RIAS y NAVIDAD 1,010 937 863 872 859 1,034 880 874 881 878 871 874 10,834 889 824 760 767 756 910 774 769 775 773 766 769 9,533 9,758
ASIGNACION FAMILIAR 123 137 139 118 94 547 186 170 184 184 164 178 2,224 108 121 122 103 83 481 164 150 162 162 144 156 1,957 2,003
CONDICION DE T RABAJO 73 82 83 70 56 327 111 102 110 110 98 106 1,330 64 72 73 62 49 288 98 90 97 97 86 93 1,170 1,198
BONIFICACION POR DEST AQUE 42 47 47 40 32 186 63 58 63 63 56 60 755 37 41 41 35 28 164 56 51 55 55 49 53 665 680
ASIG.POR MOVILIDAD, OT RAS 137 154 155 132 105 613 208 191 206 206 184 199 2,490 121 135 137 116 92 539 183 168 181 182 162 175 2,191 2,243
CANAST A NAVIDEÑA 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 893 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 785 804
INDEMNIZACIONES, LIBERALIDAD COMPENSACIO 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 163 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 143 146
MOVILIDAD REMUNERAT IVA FNV (oficial de negocio) 136 136 136 136 122 136 136 136 136 136 136 136 1,618 120 120 120 120 108 120 120 120 120 120 120 120 1,424 1,458
VALES DE ALIMENT OS 54 60 61 52 41 241 82 75 81 81 72 78 979 47 53 54 46 36 212 72 66 71 71 64 69 861 882
REMUNERACION VACACIONAL 479 439 402 411 410 402 401 401 402 400 401 400 4,949 422 387 354 362 361 354 353 353 354 352 353 352 4,355 4,458
VACACIONES PROVISIONADAS 500 560 566 479 383 2,230 758 694 751 751 668 724 9,065 440 493 498 422 337 1,963 667 611 661 661 588 637 7,977 8,165
RECUPERAC PROV.VACAC EJERC ANT -505 -468 -432 -436 -430 -517 -440 -437 -441 -439 -436 -437 -5,417 -444 -412 -380 -384 -378 -455 -387 -385 -388 -386 -383 -385 -4,766 -4,879
LA POSIT IVA-SEGVIDA 34 38 38 33 26 152 52 47 51 51 45 49 616 30 34 34 29 23 133 45 42 45 45 40 43 542 555
ESSALUD 675 625 575 582 575 665 583 580 584 582 579 580 7,184 594 550 506 512 506 585 513 511 514 512 509 510 6,322 6,471
EMPRESAS PREST ADORAS DE SALUD 52 58 58 50 40 230 78 72 78 78 69 75 937 45 51 51 44 35 203 69 63 68 68 61 66 824 844
C.T .S.PAGADAS 719 659 604 617 615 603 601 602 603 601 602 599 7,424 632 580 531 543 541 531 529 530 530 529 529 527 6,532 6,687
REFRIGERIO PERSONAL 23 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 216 21 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 190 194
UNIFORMES 75 84 85 72 57 335 114 104 113 113 100 109 1,360 66 74 75 63 51 294 100 92 99 99 88 96 1,196 1,225
GAST OS DE CAPACIT ACION 40 45 45 38 31 178 61 56 60 60 53 58 725 35 39 40 34 27 157 53 49 53 53 47 51 638 653
VIÁT ICOS DE PERSONAL 253 283 286 243 194 1,128 384 351 380 380 338 367 4,587 223 249 252 213 171 993 338 309 334 335 298 323 4,036 4,132
CAMPEONAT O LIGA CREDINKA 2014 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 450 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 396 405
GAST OS DE PERSONAL OT ROS 73 82 83 70 56 327 111 102 110 110 98 106 1,330 64 72 73 62 49 288 98 90 97 97 86 93 1,170 1,198
DIET AS DIRECT ORIO 70 78 79 67 54 53 53 53 53 53 53 53 716 62 69 70 59 47 46 46 46 46 46 46 46 630 645
Gastos por Servicios Recibidos de Terceros 4,537 6,284 4,518 5,413 5,559 7,581 5,777 5,823 5,820 5,816 5,963 5,985 69,077 5,441 7,536 5,419 6,492 6,667 9,091 6,928 6,983 6,979 6,975 7,151 7,177 82,839 85,780
T RANSPORT E DE ENCOMIENDA 30 29 19 25 27 45 30 30 30 30 31 31 357 36 35 23 30 32 54 36 36 36 36 37 38 428 443
Cajamarca - 1,451 745 754 758 746 720 721 723 722 726 729 8,795 - 1,741 893 904 908 895 864 865 867 865 870 875 10,547 10,922
MOVILIDAD LOCAL 25 23 15 20 21 36 24 24 24 24 25 25 288 29 28 18 24 26 43 29 29 29 29 30 30 345 357
PASAJES NACIONALES 12 12 8 10 11 18 12 12 12 12 13 13 146 15 14 9 12 13 22 15 15 15 15 15 15 176 182
PAGO DE ALQUILER FONDO DE INVERSION (FIRVI) - 492 492 492 492 492 492 492 492 492 492 492 5,412 - 590 590 590 590 590 590 590 590 590 590 590 6,491 6,721
MANT . Y REPARACIONES 220 208 136 183 192 324 215 217 217 217 226 227 2,582 264 250 163 220 230 388 257 261 260 260 271 272 3,097 3,207
PNP - POLICIA NACIONAL DEL PER 11 11 7 9 10 17 11 11 11 11 12 12 133 14 13 8 11 12 20 13 13 13 13 14 14 160 166
POLICIA PART ICULAR 473 448 292 393 412 696 461 467 467 467 485 488 5,550 567 537 351 472 494 834 553 561 560 559 582 585 6,655 6,891
SERVICIO MONIT OREO SIST .VIGILA 59 56 37 49 52 87 58 59 58 58 61 61 695 71 67 44 59 62 104 69 70 70 70 73 73 833 863
T RASLADO DE FONDOS 36 34 22 30 31 53 35 35 35 35 37 37 421 43 41 27 36 38 63 42 43 42 42 44 44 505 523
SERVICIO BANCARED 17 16 11 14 15 25 17 17 17 17 17 18 200 20 19 13 17 18 30 20 20 20 20 21 21 239 248
PRACT ICAS PREPROFESIONALES 106 100 65 88 92 155 103 104 104 104 108 109 1,238 127 120 78 105 110 186 123 125 125 125 130 130 1,484 1,537
PUBLICIDAD 527 620 596 612 615 658 623 624 625 625 628 629 7,381 632 743 715 734 737 789 747 749 749 749 753 754 8,852 9,166
ENERGIA 113 112 112 111 110 109 108 107 106 105 105 104 1,302 136 135 134 133 132 131 130 129 127 126 125 124 1,561 1,617
SERVICIO DE AGUA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 65 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 78 81
ENERGIA-VINCULADOS 23 22 14 19 20 34 23 23 23 23 24 24 271 28 26 17 23 24 41 27 27 27 27 28 29 325 337
COMUNICACIONES 578 633 551 605 615 765 641 644 644 643 653 655 7,627 693 760 661 725 737 917 768 772 772 772 784 785 9,146 9,471
Otros - 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 688 - 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 824 854
ASESORIA T RIBUT ARIA 23 22 14 19 20 34 23 23 23 23 24 24 274 28 26 17 23 24 41 27 28 28 28 29 29 328 340
OT ROS PROFESIONALES 22 21 13 18 19 32 21 21 21 21 22 22 255 26 25 16 22 23 38 25 26 26 26 27 27 305 316
SEGUROS 90 85 55 75 78 132 87 89 88 88 92 92 1,052 108 102 66 89 94 158 105 106 106 106 110 111 1,261 1,306
ALQUILERES 1,127 1,066 696 937 982 1,657 1,099 1,114 1,112 1,111 1,156 1,162 13,220 1,352 1,279 835 1,124 1,178 1,987 1,318 1,335 1,334 1,333 1,387 1,393 15,854 16,417
SUMINIST ROS Y ÚT ILES DE OFICINA 208 196 128 173 181 305 203 205 205 205 213 214 2,436 249 236 154 207 217 366 243 246 246 246 255 257 2,921 3,024
GAST OS NOT ARIALES 12 11 7 10 11 18 12 12 12 12 12 12 142 14 14 9 12 13 21 14 14 14 14 15 15 170 176
GAST OS DE REGIST RO 71 67 44 59 62 104 69 70 70 70 73 73 831 85 80 53 71 74 125 83 84 84 84 87 88 997 1,032
GAST OS DE COBRANZA 71 67 44 59 62 104 69 70 70 70 73 73 830 85 80 52 71 74 125 83 84 84 84 87 87 995 1,031
GAST OS JUDICIALES 66 62 41 55 57 97 64 65 65 65 67 68 771 79 75 49 66 69 116 77 78 78 78 81 81 925 957
LIMPIEZA DE LOCAL 161 152 99 134 140 236 157 159 158 158 165 166 1,884 193 182 119 160 168 283 188 190 190 190 198 199 2,260 2,340
ARREGLO DE LOCAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 14 14
PASAJE INT ERPROVINCIAL 11 10 7 9 9 16 11 11 11 11 11 11 127 13 12 8 11 11 19 13 13 13 13 13 13 152 158
PASAJES AEREOS 53 50 33 44 46 78 52 52 52 52 54 55 621 63 60 39 53 55 93 62 63 63 63 65 65 744 771
MOVILIDAD VIAJES 16 15 10 13 14 23 15 15 15 15 16 16 183 19 18 12 16 16 27 18 18 18 18 19 19 219 227
T UUA - T AME 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 4 4
GAST OS EST UDIOS 11 10 7 9 9 16 11 11 11 11 11 11 127 13 12 8 11 11 19 13 13 13 13 13 13 153 158
GAST OS UNICARD CREDINKA 12 11 7 10 10 17 11 12 12 12 12 12 138 14 13 9 12 12 21 14 14 14 14 14 15 166 171
CONSULT ORIA REVISION MODELO CREDINKA 9 8 6 7 8 13 9 9 9 9 9 9 105 11 10 7 9 9 16 10 11 11 11 11 11 126 130
AUDIT ORIA FINANCIERA 19 18 12 16 16 28 18 19 19 18 19 19 220 22 21 14 19 20 33 22 22 22 22 23 23 264 273
SOCIEDADES DE AUDIT ORIA - RECLASIFICAR F 22 20 13 18 19 32 21 21 21 21 22 22 254 26 25 16 22 23 38 25 26 26 26 27 27 304 315
SERVICIO DE CENT RAL DE RIESGOS 44 54 54 54 55 55 56 56 56 57 57 58 655 53 64 65 65 66 66 67 67 68 68 69 69 785 813
FOT OCOPIAS Y ESPIRALADOS 40 38 25 33 35 59 39 40 39 39 41 41 469 48 45 30 40 42 71 47 47 47 47 49 49 563 583
CLASIFICADORA DE RIESGO 27 26 17 23 24 40 26 27 27 27 28 28 317 32 31 20 27 28 48 32 32 32 32 33 33 381 394
OT ROS GAST OS DE SERVICIOS 33 31 21 28 29 49 32 33 33 33 34 34 390 40 38 25 33 35 59 39 39 39 39 41 41 467 484
LICENCIA SOFT WARE 14 13 9 11 12 20 13 14 14 14 14 14 162 17 16 10 14 14 24 16 16 16 16 17 17 194 201
INVENT ARIOS 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 14 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 17 18
OT ROS GAST OS DE GEST ION 35 33 22 29 30 51 34 34 34 34 36 36 408 42 39 26 35 36 61 41 41 41 41 43 43 489 507
SERVICIOS ADMINIST RAT IVOS VINCULADAS 32 30 20 26 28 47 31 31 31 31 32 33 371 38 36 23 32 33 56 37 37 37 37 39 39 445 461
MANT ENIMIENT O EXT ERNO VINCULADAS 37 35 23 31 32 54 36 36 36 36 38 38 431 44 42 27 37 38 65 43 44 43 43 45 45 517 535
T ASACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4
Impuestos y Contribuciones 122 229 146 147 147 261 174 175 175 176 177 178 2,106 126 238 152 152 153 271 181 182 182 183 184 185 2,189 2,431
IMPUEST O GENERAL A LAS VENT AS 24 40 26 26 27 47 31 31 32 32 32 32 380 25 42 27 27 28 49 33 33 33 33 33 33 396 439
Cajamarca - 27 14 14 14 24 16 16 16 16 16 16 190 - 28 14 14 14 25 17 17 17 17 17 17 197 219
IMPUEST O PREDIAL Y LIMPIEZA 9 15 10 10 10 18 12 12 12 12 12 12 145 10 16 10 10 11 19 12 12 13 13 13 13 151 168
OT ROS T RIBUT OS 1 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 18 1 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 19 21
CONT RIBUCION S.B.S. 67 111 73 74 74 131 87 88 88 89 89 89 1,061 70 116 76 77 77 136 91 91 92 92 92 93 1,103 1,225
APORT E ASOMIF 8 13 8 8 8 15 10 10 10 10 10 10 120 8 13 9 9 9 15 10 10 10 10 10 11 125 139
TO TAL 15,411 16,867 14,420 15,067 15,690 25,944 17,467 17,239 17,498 17,473 17,262 17,509 207,846 15,029 16,885 14,154 15,010 15,604 25,291 17,242 17,056 17,283 17,260 17,122 17,346 205,282 211,309

87
Anexo 18. Presupuesto de gastos de TI (S/)
Gastos de Personal y Directorio 75,262 72,477 68,288 66,548 69,878 126,721 80,613 78,686 80,522 80,363 77,856 79,428 956,642 66,225 63,774 60,088 58,557 61,488 111,505 70,934 69,238 70,854 70,714 68,508 69,892 841,780 861,686
REMUNERACION BASICA 40,250 36,915 33,804 34,548 34,423 33,780 33,656 33,708 33,760 33,637 33,689 33,567 415,737 35,417 32,483 29,745 30,400 30,290 29,724 29,615 29,660 29,706 29,598 29,644 29,537 365,820 374,471
LA CAJA (REMUNERACIÓN) - - - - 6,703 6,703 6,703 6,703 6,703 6,703 6,703 6,703 53,623 - - - - 5,898 5,898 5,898 5,898 5,898 5,898 5,898 5,898 47,184 48,300
BONIFICACIONES 1,471 1,642 1,657 1,413 1,141 6,360 2,202 2,021 2,181 2,182 1,948 2,106 26,323 1,295 1,444 1,458 1,243 1,004 5,597 1,938 1,778 1,919 1,920 1,714 1,853 23,162 23,710
COMISIONES 4,105 4,541 4,581 3,955 3,258 16,623 5,976 5,512 5,921 5,924 5,325 5,730 71,450 3,612 3,996 4,031 3,480 2,867 14,627 5,258 4,850 5,210 5,213 4,686 5,042 62,871 64,358
GRAT IF.POR FIEST AS PAT RIAS y NAVIDAD 7,069 6,557 6,042 6,104 6,014 7,240 6,157 6,119 6,169 6,149 6,098 6,118 75,835 6,220 5,770 5,317 5,371 5,291 6,371 5,418 5,385 5,428 5,410 5,365 5,383 66,730 68,308
ASIGNACION FAMILIAR 858 962 971 823 657 3,830 1,302 1,192 1,289 1,290 1,148 1,244 15,568 755 846 855 724 578 3,370 1,146 1,049 1,135 1,135 1,010 1,095 13,698 14,022
CONDICION DE T RABAJO 513 575 581 492 393 2,290 779 713 771 771 686 744 9,307 451 506 511 433 346 2,015 685 627 678 679 604 654 8,189 8,383
BONIFICACION POR DEST AQUE 292 327 330 279 223 1,301 442 405 438 438 390 423 5,288 257 287 290 246 196 1,145 389 356 385 386 343 372 4,653 4,763
ASIG.POR MOVILIDAD, OT RAS 961 1,077 1,087 921 736 4,288 1,458 1,335 1,444 1,444 1,285 1,393 17,429 845 947 957 811 647 3,773 1,283 1,175 1,270 1,271 1,131 1,226 15,336 15,699
CANAST A NAVIDEÑA 521 521 521 521 521 521 521 521 521 521 521 521 6,248 458 458 458 458 458 458 458 458 458 458 458 458 5,497 5,627
INDEMNIZACIONES, LIBERALIDAD COMPENSACIO 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 1,138 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 1,001 1,025
MOVILIDAD REMUNERAT IVA FNV (oficial de negocio) 952 952 952 952 856 952 952 952 952 952 952 952 11,328 838 838 838 838 753 838 838 838 838 838 838 838 9,968 10,204
VALES DE ALIMENT OS 378 423 428 362 289 1,686 573 525 568 568 505 548 6,853 332 373 376 319 255 1,484 504 462 499 500 445 482 6,030 6,173
REMUNERACION VACACIONAL 3,354 3,076 2,817 2,879 2,869 2,815 2,805 2,809 2,813 2,803 2,807 2,797 34,645 2,951 2,707 2,479 2,533 2,524 2,477 2,468 2,472 2,476 2,467 2,470 2,461 30,485 31,206
VACACIONES PROVISIONADAS 3,498 3,920 3,959 3,354 2,679 15,612 5,309 4,860 5,256 5,259 4,679 5,071 63,455 3,078 3,449 3,484 2,951 2,357 13,738 4,671 4,277 4,625 4,627 4,118 4,462 55,836 57,157
RECUPERAC PROV.VACAC EJERC ANT -3,535 -3,278 -3,021 -3,052 -3,007 -3,620 -3,078 -3,060 -3,084 -3,074 -3,049 -3,059 -37,917 -3,110 -2,885 -2,658 -2,685 -2,646 -3,186 -2,709 -2,692 -2,714 -2,705 -2,683 -2,692 -33,365 -34,154
LA POSIT IVA-SEGVIDA 238 267 269 228 182 1,062 361 330 357 358 318 345 4,315 209 235 237 201 160 934 318 291 314 315 280 303 3,797 3,887
ESSALUD 4,724 4,372 4,024 4,075 4,024 4,656 4,081 4,062 4,090 4,076 4,050 4,058 50,291 4,157 3,847 3,541 3,585 3,541 4,097 3,591 3,574 3,599 3,587 3,564 3,571 44,252 45,299
EMPRESAS PREST ADORAS DE SALUD 361 405 409 347 277 1,613 549 502 543 543 484 524 6,557 318 356 360 305 244 1,420 483 442 478 478 425 461 5,770 5,906
C.T .S.PAGADAS 5,031 4,614 4,226 4,318 4,303 4,223 4,207 4,213 4,220 4,205 4,211 4,196 51,967 4,427 4,060 3,718 3,800 3,786 3,716 3,702 3,708 3,713 3,700 3,706 3,692 45,727 46,809
REFRIGERIO PERSONAL 163 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 1,511 144 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108 1,329 1,361
UNIFORMES 525 588 594 503 402 2,342 796 729 788 789 702 761 9,518 462 517 523 443 354 2,061 701 641 694 694 618 669 8,375 8,573
GAST OS DE CAPACIT ACION 280 314 317 268 214 1,249 425 389 420 421 374 406 5,076 246 276 279 236 189 1,099 374 342 370 370 329 357 4,467 4,573
VIÁT ICOS DE PERSONAL 1,771 1,984 2,004 1,698 1,357 7,897 2,686 2,460 2,660 2,661 2,368 2,566 32,111 1,558 1,746 1,763 1,494 1,194 6,949 2,364 2,164 2,340 2,342 2,084 2,258 28,255 28,923
CAMPEONAT O LIGA CREDINKA 2014 263 263 263 263 263 263 263 263 263 263 263 263 3,150 231 231 231 231 231 231 231 231 231 231 231 231 2,772 2,837
GAST OS DE PERSONAL OT ROS 513 575 581 492 393 2,290 779 713 771 771 686 744 9,307 451 506 511 433 346 2,015 685 627 678 679 604 654 8,189 8,383
DIET AS DIRECT ORIO 490 549 554 469 375 368 368 368 368 368 368 368 5,010 431 483 488 413 330 323 323 323 323 323 323 323 4,408 4,513
Gastos por Servicios Recibidos de Terceros 31,762 43,990 31,629 37,894 38,916 53,064 40,438 40,762 40,738 40,714 41,741 41,894 483,541 38,090 52,754 37,930 45,444 46,669 63,636 48,494 48,883 48,854 48,825 50,057 50,240 579,876 600,461
T RANSPORT E DE ENCOMIENDA 213 201 132 177 186 313 208 210 210 210 218 219 2,498 255 242 158 212 222 375 249 252 252 252 262 263 2,995 3,102
Cajamarca - 8,720 4,495 5,276 5,303 4,504 4,321 4,330 4,339 4,332 4,359 4,386 54,364 - 10,457 5,391 6,327 6,359 5,401 5,182 5,193 5,204 5,194 5,227 5,260 65,195 67,510
MOVILIDAD LOCAL 172 162 106 143 150 252 167 170 169 169 176 177 2,014 206 195 127 171 179 303 201 203 203 203 211 212 2,415 2,501
PASAJES NACIONALES 87 83 54 73 76 128 85 86 86 86 90 90 1,025 105 99 65 87 91 154 102 104 103 103 107 108 1,229 1,273
PAGO DE ALQUILER FONDO DE INVERSION (FIRVI) - 3,444 3,444 3,444 3,444 3,444 3,444 3,444 3,444 3,444 3,444 3,444 37,886 - 4,130 4,130 4,130 4,130 4,130 4,130 4,130 4,130 4,130 4,130 4,130 45,434 47,047
MANT . Y REPARACIONES 1,541 1,458 952 1,281 1,342 2,266 1,503 1,522 1,520 1,519 1,581 1,588 18,075 1,848 1,748 1,142 1,537 1,610 2,717 1,802 1,826 1,823 1,822 1,896 1,905 21,676 22,446
PNP - POLICIA NACIONAL DEL PER 80 75 49 66 69 117 78 79 79 79 82 82 934 96 90 59 79 83 140 93 94 94 94 98 98 1,121 1,160
POLICIA PART ICULAR 3,313 3,133 2,046 2,754 2,885 4,869 3,230 3,272 3,267 3,266 3,397 3,414 38,847 3,972 3,757 2,454 3,303 3,460 5,839 3,874 3,924 3,918 3,916 4,074 4,094 46,586 48,240
SERVICIO MONIT OREO SIST .VIGILA 415 392 256 345 361 610 404 410 409 409 425 427 4,864 497 470 307 413 433 731 485 491 491 490 510 513 5,833 6,040
T RASLADO DE FONDOS 251 238 155 209 219 370 245 248 248 248 258 259 2,948 301 285 186 251 263 443 294 298 297 297 309 311 3,536 3,661
SERVICIO BANCARED 119 113 74 99 104 175 116 118 118 117 122 123 1,397 143 135 88 119 124 210 139 141 141 141 147 147 1,676 1,735
PRACT ICAS PREPROFESIONALES 739 699 456 614 644 1,086 720 730 729 728 758 761 8,664 886 838 547 737 772 1,302 864 875 874 873 909 913 10,390 10,759
PUBLICIDAD 3,688 4,337 4,174 4,282 4,304 4,608 4,362 4,371 4,372 4,374 4,396 4,401 51,670 4,423 5,200 5,006 5,135 5,161 5,526 5,231 5,241 5,243 5,246 5,272 5,278 61,964 64,164
ENERGIA 793 787 781 775 768 762 756 750 744 738 732 726 9,114 952 944 936 929 921 914 907 900 892 885 878 871 10,929 11,317
SERVICIO DE AGUA 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 454 45 45 45 45 45 45 45 45 45 46 46 46 544 564
ENERGIA-VINCULADOS 162 153 100 135 141 238 158 160 160 160 166 167 1,898 194 184 120 161 169 285 189 192 191 191 199 200 2,276 2,357
COMUNICACIONES 4,047 4,434 3,857 4,232 4,302 5,355 4,485 4,507 4,505 4,504 4,574 4,583 53,386 4,853 5,317 4,625 5,076 5,159 6,422 5,379 5,405 5,403 5,401 5,485 5,496 64,022 66,294
Otros - 438 438 438 438 438 438 438 438 438 438 438 4,813 - 525 525 525 525 525 525 525 525 525 525 525 5,771 5,976
ASESORIA T RIBUT ARIA 163 155 101 136 142 240 159 161 161 161 168 168 1,916 196 185 121 163 171 288 191 194 193 193 201 202 2,298 2,380
OT ROS PROFESIONALES 152 144 94 126 132 223 148 150 150 150 156 157 1,782 182 172 113 151 159 268 178 180 180 180 187 188 2,137 2,212
SEGUROS 628 594 388 522 547 923 612 620 619 619 644 647 7,361 753 712 465 626 656 1,106 734 743 742 742 772 776 8,827 9,141
ALQUILERES 7,891 7,464 4,875 6,561 6,873 11,599 7,695 7,795 7,784 7,779 8,093 8,133 92,543 9,463 8,951 5,846 7,868 8,243 13,910 9,228 9,347 9,335 9,329 9,706 9,753 110,980 114,920
SUMINIST ROS Y ÚT ILES DE OFICINA 1,454 1,375 898 1,209 1,266 2,137 1,418 1,436 1,434 1,433 1,491 1,498 17,049 1,743 1,649 1,077 1,449 1,518 2,563 1,700 1,722 1,720 1,719 1,788 1,797 20,445 21,171
GAST OS NOT ARIALES 84 80 52 70 74 124 82 83 83 83 87 87 991 101 96 63 84 88 149 99 100 100 100 104 104 1,188 1,230
GAST OS DE REGIST RO 496 469 307 413 432 729 484 490 489 489 509 511 5,819 595 563 368 495 518 875 580 588 587 587 610 613 6,978 7,226
GAST OS DE COBRANZA 495 469 306 412 431 728 483 489 489 488 508 511 5,810 594 562 367 494 517 873 579 587 586 586 609 612 6,967 7,214
GAST OS JUDICIALES 460 435 284 383 401 676 449 455 454 454 472 474 5,396 552 522 341 459 481 811 538 545 544 544 566 569 6,472 6,701
LIMPIEZA DE LOCAL 1,125 1,064 695 935 980 1,653 1,097 1,111 1,109 1,109 1,154 1,159 13,190 1,349 1,276 833 1,121 1,175 1,983 1,315 1,332 1,331 1,330 1,383 1,390 15,818 16,380
ARREGLO DE LOCAL 7 7 4 6 6 10 7 7 7 7 7 7 81 8 8 5 7 7 12 8 8 8 8 8 8 97 100
PASAJE INT ERPROVINCIAL 76 72 47 63 66 112 74 75 75 75 78 78 890 91 86 56 76 79 134 89 90 90 90 93 94 1,067 1,105
PASAJES AEREOS 370 350 229 308 323 545 361 366 365 365 380 382 4,345 444 420 274 369 387 653 433 439 438 438 456 458 5,210 5,395
MOVILIDAD VIAJES 109 103 67 91 95 160 106 108 108 107 112 112 1,279 131 124 81 109 114 192 128 129 129 129 134 135 1,533 1,588
T UUA - T AME 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 24 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 3 3 29 30
GAST OS EST UDIOS 76 72 47 63 66 112 74 75 75 75 78 78 891 91 86 56 76 79 134 89 90 90 90 93 94 1,068 1,106
GAST OS UNICARD CREDINKA 82 78 51 69 72 121 80 81 81 81 85 85 966 99 93 61 82 86 145 96 98 97 97 101 102 1,159 1,200
CONSULT ORIA REVISION MODELO CREDINKA 63 59 39 52 55 92 61 62 62 62 64 65 734 75 71 46 62 65 110 73 74 74 74 77 77 880 912
AUDIT ORIA FINANCIERA 131 124 81 109 114 193 128 130 130 129 135 135 1,540 157 149 97 131 137 231 154 156 155 155 161 162 1,847 1,912
SOCIEDADES DE AUDIT ORIA - RECLASIFICAR F 151 143 93 126 132 222 148 149 149 149 155 156 1,775 181 172 112 151 158 267 177 179 179 179 186 187 2,128 2,204
SERVICIO DE CENT RAL DE RIESGOS 307 375 378 380 383 386 389 392 394 397 400 403 4,584 368 449 453 456 459 463 466 469 473 476 480 483 5,497 5,692
FOT OCOPIAS Y ESPIRALADOS 280 265 173 233 244 412 273 277 276 276 287 289 3,284 336 318 207 279 293 494 327 332 331 331 344 346 3,938 4,078
CLASIFICADORA DE RIESGO 189 179 117 158 165 279 185 187 187 187 194 195 2,222 227 215 140 189 198 334 222 224 224 224 233 234 2,665 2,760
OT ROS GAST OS DE SERVICIOS 233 220 144 193 203 342 227 230 230 229 239 240 2,729 279 264 172 232 243 410 272 276 275 275 286 288 3,272 3,388
LICENCIA SOFT WARE 97 92 60 80 84 142 94 96 95 95 99 100 1,135 116 110 72 97 101 171 113 115 115 114 119 120 1,361 1,410
INVENT ARIOS 9 8 5 7 7 13 8 8 8 8 9 9 100 10 10 6 9 9 15 10 10 10 10 11 11 120 124
OT ROS GAST OS DE GEST ION 244 230 151 203 212 358 238 241 240 240 250 251 2,857 292 276 180 243 254 429 285 289 288 288 300 301 3,426 3,548
SERVICIOS ADMINIST RAT IVOS VINCULADAS 222 210 137 184 193 326 216 219 218 218 227 228 2,598 266 251 164 221 231 390 259 262 262 262 272 274 3,115 3,226
MANT ENIMIENT O EXT ERNO VINCULADAS 257 243 159 214 224 378 251 254 254 254 264 265 3,018 309 292 191 257 269 454 301 305 304 304 317 318 3,619 3,748
T ASACIONES 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 22 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 26 27
Impuestos y Contribuciones 851 1,600 1,022 1,027 1,032 1,825 1,217 1,223 1,228 1,233 1,238 1,244 14,739 884 1,663 1,062 1,067 1,073 1,897 1,266 1,271 1,276 1,282 1,287 1,293 15,322 17,018
IMPUEST O GENERAL A LAS VENT AS 169 280 184 185 186 329 219 220 221 222 223 224 2,663 176 291 191 192 193 342 228 229 230 231 232 233 2,769 3,075
Cajamarca - 191 95 95 95 169 113 113 114 114 115 115 1,328 - 199 98 99 99 175 117 118 118 119 119 120 1,380 1,533
IMPUEST O PREDIAL Y LIMPIEZA 64 107 70 71 71 125 84 84 84 85 85 86 1,016 67 111 73 73 74 130 87 87 88 88 89 89 1,056 1,173
OT ROS T RIBUT OS 8 14 9 9 9 16 11 11 11 11 11 11 129 9 14 9 9 9 17 11 11 11 11 11 11 134 149
CONT RIBUCION S.B.S. 471 780 513 516 519 917 612 614 617 620 622 625 7,427 490 811 534 536 539 953 636 639 641 644 647 650 7,721 8,575
APORT E ASOMIF 53 88 58 58 59 104 69 70 70 70 70 71 841 55 92 60 61 61 108 72 72 73 73 73 74 874 971
TO TAL 107,875 118,067 100,938 105,469 109,827 181,609 122,268 120,671 122,488 122,310 120,835 122,566 1,454,922 105,200 118,192 99,081 105,069 109,230 177,038 120,693 119,393 120,984 120,821 119,852 121,425 1,436,977 1,479,165

88
Anexo 19. Presupuesto de gastos de Marketing (S/)
Gastos de Personal y Directorio 2.064.324 1.987.929 1.873.032 1.825.310 1.916.666 3.475.765 2.211.098 2.158.249 2.208.615 2.204.255 2.135.466 2.178.608 26.239.319 1.816.464 1.749.242 1.648.140 1.606.148 1.686.536 3.058.436 1.945.615 1.899.112 1.943.431 1.939.594 1.879.065 1.917.027 23.088.810 23.634.817
REMUNERACION BASICA 1.104.000 1.012.527 927.196 947.592 944.174 926.540 923.142 924.553 925.976 922.608 924.050 920.702 11.403.060 971.445 890.955 815.869 833.817 830.808 815.292 812.302 813.544 814.795 811.832 813.101 810.155 10.033.915 10.271.198
LA CAJA (REMUNERACIÓN) - - - - 183.849 183.849 183.849 183.849 183.849 183.849 183.849 183.849 1.470.793 - - - - 161.775 161.775 161.775 161.775 161.775 161.775 161.775 161.775 1.294.197 1.324.803
BONIFICACIONES 40.356 45.026 45.457 38.754 31.287 174.453 60.395 55.431 59.809 59.842 53.431 57.761 722.004 35.510 39.620 39.999 34.101 27.531 153.507 53.144 48.776 52.628 52.657 47.015 50.826 635.314 650.338
COMISIONES 112.590 124.547 125.652 108.489 89.370 455.937 163.900 151.189 162.399 162.483 146.067 157.155 1.959.779 99.071 109.593 110.565 95.463 78.640 401.193 144.221 133.036 142.900 142.974 128.529 138.286 1.724.471 1.765.252
GRAT IF.POR FIEST AS PAT RIAS y NAVIDAD 193.898 179.846 165.734 167.420 164.942 198.595 168.876 167.843 169.199 168.646 167.248 167.797 2.080.044 170.617 158.252 145.835 147.318 145.138 174.750 148.600 147.690 148.884 148.397 147.167 147.650 1.830.297 1.873.580
ASIGNACION FAMILIAR 23.540 26.379 26.641 22.567 18.027 105.057 35.722 32.704 35.366 35.386 31.488 34.121 426.998 20.714 23.212 23.442 19.857 15.863 92.443 31.433 28.777 31.119 31.137 27.708 30.024 375.729 384.615
CONDICION DE T RABAJO 14.073 15.770 15.927 13.491 10.777 62.806 21.356 19.551 21.143 21.155 18.825 20.398 255.271 12.383 13.877 14.015 11.871 9.483 55.265 18.791 17.204 18.604 18.615 16.564 17.949 224.621 229.933
BONIFICACION POR DEST AQUE 7.996 8.960 9.049 7.665 6.123 35.685 12.134 11.109 12.013 12.020 10.696 11.590 145.040 7.036 7.884 7.963 6.745 5.388 31.401 10.677 9.775 10.570 10.576 9.412 10.198 127.625 130.644
ASIG.POR MOVILIDAD, OT RAS 26.355 29.533 29.827 25.265 20.183 117.619 39.993 36.615 39.594 39.617 35.253 38.200 478.053 23.190 25.987 26.245 22.231 17.759 103.496 35.191 32.218 34.840 34.860 31.020 33.614 420.654 430.601
CANAST A NAVIDEÑA 14.280 14.280 14.280 14.280 14.280 14.280 14.280 14.280 14.280 14.280 14.280 14.280 171.360 12.565 12.565 12.565 12.565 12.565 12.565 12.565 12.565 12.565 12.565 12.565 12.565 150.785 154.351
INDEMNIZACIONES, LIBERALIDAD COMPENS. 2.600 2.600 2.600 2.600 2.600 2.600 2.600 2.600 2.600 2.600 2.600 2.600 31.200 2.288 2.288 2.288 2.288 2.288 2.288 2.288 2.288 2.288 2.288 2.288 2.288 27.454 28.103
MOV. REMUNERAT IVA FNV (oficial de negocio) 26.112 26.112 26.112 26.112 23.486 26.112 26.112 26.112 26.112 26.112 26.112 26.112 310.718 22.977 22.977 22.977 22.977 20.666 22.977 22.977 22.977 22.977 22.977 22.977 22.977 273.411 279.876
VALES DE ALIMENT OS 10.363 11.612 11.728 9.934 7.936 46.248 15.725 14.397 15.569 15.577 13.862 15.021 187.972 9.118 10.218 10.320 8.741 6.983 40.695 13.837 12.668 13.699 13.707 12.197 13.217 165.403 169.314
VACACIONES PROVISIONADAS 95.951 107.523 108.592 91.983 73.481 428.223 145.606 133.305 144.154 144.235 128.349 139.079 1.740.482 84.430 94.613 95.554 80.939 64.658 376.807 128.124 117.300 126.846 126.917 112.938 122.380 1.531.506 1.567.723
RECUPERAC PROV.VACAC EJERC ANT -96.949 -89.923 -82.867 -83.710 -82.471 -99.298 -84.438 -83.921 -84.599 -84.323 -83.624 -83.898 -1.040.022 -85.308 -79.126 -72.917 -73.659 -72.569 -87.375 -74.300 -73.845 -74.442 -74.199 -73.583 -73.825 -915.148 -936.790
LA POSIT IVA-SEGVIDA 6.525 7.312 7.384 6.255 4.997 29.119 9.901 9.065 9.802 9.808 8.728 9.457 118.353 5.741 6.434 6.498 5.504 4.397 25.623 8.712 7.976 8.625 8.630 7.680 8.322 104.142 106.605
ESSALUD 129.573 119.912 110.371 111.761 110.368 127.705 111.931 111.419 112.170 111.796 111.093 111.301 1.379.400 114.015 105.515 97.119 98.342 97.117 112.372 98.491 98.042 98.702 98.373 97.754 97.937 1.213.778 1.242.481
EMPRESAS PREST ADORAS DE SALUD 9.915 11.111 11.221 9.505 7.593 44.250 15.046 13.775 14.896 14.904 13.263 14.372 179.850 8.724 9.777 9.874 8.364 6.681 38.937 13.239 12.121 13.107 13.115 11.670 12.646 158.256 161.998
C.T .S.PAGADAS 138.000 126.566 115.900 118.449 118.022 115.817 115.393 115.569 115.747 115.326 115.506 115.088 1.425.383 121.431 111.369 101.984 104.227 103.851 101.911 101.538 101.693 101.849 101.479 101.638 101.269 1.254.239 1.283.900
REFRIGERIO PERSONAL 4.478 3.360 3.360 3.360 3.360 3.360 3.360 3.360 3.360 3.360 3.360 3.360 41.438 3.940 2.957 2.957 2.957 2.957 2.957 2.957 2.957 2.957 2.957 2.957 2.957 36.462 37.325
UNIFORMES 14.393 16.128 16.289 13.797 11.022 64.233 21.841 19.996 21.623 21.635 19.252 20.862 261.072 12.665 14.192 14.333 12.141 9.699 56.521 19.219 17.595 19.027 19.038 16.941 18.357 229.726 235.158
ASIST ENCIA MEDICA OCUPACIONAL 192 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 1.776 169 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127 1.563 1.600
GAST OS DE CAPACIT ACION 7.676 8.602 8.687 7.359 5.878 34.258 11.649 10.664 11.532 11.539 10.268 11.126 139.239 6.754 7.569 7.644 6.475 5.173 30.145 10.250 9.384 10.148 10.153 9.035 9.790 122.520 125.418
CAMPEONAT O LIGA CREDINKA 2014 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 86.400 6.336 6.336 6.336 6.336 6.336 6.336 6.336 6.336 6.336 6.336 6.336 6.336 76.026 77.824
GAST OS DE PERSONAL OT ROS 14.073 15.770 15.927 13.491 10.777 62.806 21.356 19.551 21.143 21.155 18.825 20.398 255.271 12.383 13.877 14.015 11.871 9.483 55.265 18.791 17.204 18.604 18.615 16.564 17.949 224.621 229.933
PLAN EST RAT EGICO PROVISION 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 19.200 1.408 1.408 1.408 1.408 1.408 1.408 1.408 1.408 1.408 1.408 1.408 1.408 16.895 17.294
DIET AS DIRECT ORIO 13.433 15.053 15.203 12.878 10.287 10.080 10.080 10.080 10.080 10.080 10.080 10.080 137.414 11.820 13.246 13.378 11.331 9.052 8.870 8.870 8.870 8.870 8.870 8.870 8.870 120.915 123.775
AT ENCIONES Y REPRESENT ACIONES 320 358 362 307 245 1.427 485 444 481 481 428 464 5.802 281 315 319 270 216 1.256 427 391 423 423 376 408 5.105 5.226
VIAT ICOS DEL DIRECT ORIO 1.194 1.200 1.206 1.212 1.218 1.225 1.231 1.237 1.243 1.249 1.256 1.262 14.734 1.051 1.056 1.062 1.067 1.072 1.078 1.083 1.088 1.094 1.099 1.105 1.110 12.965 13.271
Gastos por Servicios Recibidos de Terceros 871.192 1.206.592 867.531 1.039.384 1.067.416 1.455.471 1.109.148 1.118.049 1.117.373 1.116.720 1.144.891 1.149.084 13.262.851 1.044.756 1.446.978 1.040.366 1.246.457 1.280.073 1.745.439 1.330.120 1.340.794 1.339.983 1.339.201 1.372.983 1.378.012 15.905.163 16.469.787
T RANSPORT E DE ENCOMIENDA 5.842 5.525 3.609 4.857 5.088 8.587 5.697 5.770 5.762 5.759 5.991 6.021 68.506 7.005 6.626 4.328 5.824 6.102 10.297 6.831 6.920 6.910 6.906 7.185 7.220 82.155 85.071
Cajamarca - 232.830 120.120 144.720 145.444 120.371 115.342 115.596 115.854 115.636 116.382 117.131 1.459.426 - 279.216 144.051 173.552 174.420 144.352 138.321 138.626 138.936 138.674 139.568 140.467 1.750.182 1.812.312
MOVILIDAD LOCAL 4.710 4.455 2.910 3.916 4.103 6.924 4.593 4.652 4.646 4.643 4.831 4.854 55.238 5.649 5.343 3.490 4.696 4.920 8.303 5.508 5.579 5.572 5.569 5.793 5.822 66.243 68.595
MOVILIDAD OPERACIONES 156 148 97 130 136 230 152 154 154 154 160 161 1.832 187 177 116 156 163 275 183 185 185 185 192 193 2.198 2.276
PASAJES NACIONALES 2.397 2.267 1.481 1.993 2.088 3.523 2.338 2.368 2.365 2.363 2.458 2.470 28.111 2.875 2.719 1.776 2.390 2.504 4.225 2.803 2.839 2.836 2.834 2.948 2.963 33.712 34.908
MOVILIDAD DE ADMINIST RAT IVOS 476 450 294 395 414 699 464 470 469 469 488 490 5.579 570 540 352 474 497 839 556 563 563 562 585 588 6.690 6.928
OT ROS GAST OS T RANSPORT E 634 600 392 527 552 932 619 626 626 625 651 654 7.438 761 719 470 632 663 1.118 742 751 750 750 780 784 8.920 9.237
PAGO DE ALQ. FONDO DE INVERSION (FIRVI) - 94.469 94.469 94.469 94.469 94.469 94.469 94.469 94.469 94.469 94.469 94.469 1.039.157 - 113.290 113.290 113.290 113.290 113.290 113.290 113.290 113.290 113.290 113.290 113.290 1.246.185 1.290.424
PNP - POLICIA NACIONAL DEL PER 2.185 2.067 1.350 1.817 1.903 3.212 2.131 2.159 2.156 2.154 2.241 2.252 25.628 2.621 2.479 1.619 2.179 2.283 3.852 2.556 2.589 2.585 2.584 2.688 2.701 30.734 31.825
POLICIA PART ICULAR 90.857 85.939 56.130 75.536 79.137 133.550 88.600 89.743 89.623 89.568 93.183 93.639 1.065.506 108.959 103.060 67.312 90.584 94.903 160.157 106.252 107.622 107.478 107.413 111.748 112.295 1.277.783 1.323.143
SERVICIO DE GUARDIANIA 227 215 140 189 198 334 221 224 224 224 233 234 2.662 272 258 168 226 237 400 265 269 269 268 279 281 3.193 3.306
SERVICIO MONIT OREO SIST .VIGILA 11.376 10.760 7.028 9.457 9.908 16.721 11.093 11.236 11.221 11.214 11.667 11.724 133.404 13.642 12.903 8.428 11.341 11.882 20.052 13.303 13.475 13.457 13.448 13.991 14.060 159.982 165.661
T RASLADO DE FONDOS 6.895 6.522 4.260 5.733 6.006 10.136 6.724 6.811 6.802 6.798 7.072 7.107 80.865 8.269 7.822 5.109 6.875 7.203 12.155 8.064 8.168 8.157 8.152 8.481 8.522 96.975 100.418
SERVICIO BANCARED 3.268 3.091 2.019 2.717 2.847 4.804 3.187 3.228 3.224 3.222 3.352 3.368 38.326 3.919 3.707 2.421 3.258 3.414 5.761 3.822 3.871 3.866 3.864 4.020 4.039 45.961 47.593
PRACT ICAS PREPROFESIONALES 20.265 19.168 12.519 16.847 17.651 29.787 19.761 20.016 19.989 19.977 20.783 20.885 237.649 24.302 22.986 15.013 20.204 21.167 35.721 23.698 24.004 23.972 23.957 24.924 25.046 284.995 295.112
PUBLICIDAD 101.158 118.944 114.491 117.445 118.051 126.393 119.649 119.883 119.926 119.980 120.589 120.721 1.417.230 121.312 142.641 137.300 140.843 141.570 151.574 143.486 143.767 143.819 143.883 144.614 144.772 1.699.580 1.759.914
ENERGIA 21.763 21.589 21.417 21.245 21.075 20.907 20.740 20.574 20.409 20.246 20.084 19.923 249.972 26.099 25.891 25.683 25.478 25.274 25.072 24.871 24.672 24.475 24.279 24.085 23.892 299.773 310.414
SERVICIO DE AGUA 1.031 1.032 1.033 1.034 1.036 1.037 1.038 1.039 1.041 1.042 1.043 1.044 12.450 1.236 1.238 1.239 1.240 1.242 1.243 1.245 1.246 1.248 1.249 1.251 1.252 14.931 15.461
ENERGIA-VINCULADOS 4.440 4.199 2.743 3.691 3.867 6.526 4.330 4.385 4.379 4.377 4.553 4.576 52.067 5.324 5.036 3.289 4.426 4.637 7.826 5.192 5.259 5.252 5.249 5.461 5.487 62.440 64.656
COMUNICACIONES 110.990 121.613 105.791 116.091 118.003 146.883 123.026 123.632 123.568 123.539 125.458 125.700 1.464.295 133.102 145.842 126.868 139.220 141.512 176.146 147.536 148.263 148.186 148.152 150.453 150.743 1.756.022 1.818.360
PUBLICACIONES - OT ROS AVISOS FNV 579 548 358 481 504 851 564 572 571 571 594 597 6.789 694 657 429 577 605 1.020 677 686 685 684 712 715 8.141 8.430
Otros - 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 132.000 - 14.391 14.391 14.391 14.391 14.391 14.391 14.391 14.391 14.391 14.391 14.391 158.298 163.917
ASESORIA T RIBUT ARIA 4.482 4.240 2.769 3.726 3.904 6.588 4.371 4.427 4.421 4.419 4.597 4.619 52.563 5.375 5.084 3.321 4.469 4.682 7.901 5.242 5.309 5.302 5.299 5.513 5.540 63.035 65.273
OT ROS PROFESIONALES 4.167 3.941 2.574 3.464 3.629 6.125 4.063 4.116 4.110 4.108 4.274 4.294 48.866 4.997 4.727 3.087 4.154 4.352 7.345 4.873 4.936 4.929 4.926 5.125 5.150 58.601 60.682
SEGUROS 17.216 16.284 10.636 14.313 14.995 25.305 16.788 17.005 16.982 16.972 17.657 17.743 201.894 20.646 19.528 12.754 17.164 17.982 30.347 20.133 20.392 20.365 20.353 21.174 21.278 242.116 250.711
ALQUILERES 216.448 204.731 133.717 179.947 188.526 318.154 211.071 213.792 213.506 213.377 221.989 223.075 2.538.332 259.570 245.519 160.357 215.797 226.085 381.539 253.122 256.385 256.043 255.887 266.215 267.518 3.044.035 3.152.096
GAST OS NOT ARIALES 2.317 2.192 1.432 1.926 2.018 3.406 2.260 2.289 2.286 2.284 2.377 2.388 27.175 2.779 2.629 1.717 2.310 2.420 4.085 2.710 2.745 2.741 2.740 2.850 2.864 32.589 33.746
GAST OS DE REGIST RO 13.610 12.874 8.408 11.315 11.855 20.006 13.272 13.443 13.425 13.417 13.959 14.027 159.611 16.322 15.438 10.083 13.569 14.216 23.991 15.916 16.122 16.100 16.090 16.740 16.822 191.410 198.205
GAST OS DE COBRANZA 13.588 12.852 8.394 11.297 11.835 19.973 13.250 13.421 13.403 13.395 13.936 14.004 159.350 16.295 15.413 10.067 13.547 14.193 23.952 15.890 16.095 16.074 16.064 16.712 16.794 191.097 197.881
GAST OS JUDICIALES 12.622 11.938 7.797 10.493 10.993 18.552 12.308 12.467 12.450 12.442 12.945 13.008 148.016 15.136 14.317 9.351 12.584 13.184 22.248 14.760 14.950 14.930 14.921 15.524 15.600 177.504 183.805
SUSCRIPCION REVIST A CONT ABLE 76 72 47 63 66 111 74 75 75 75 78 78 887 91 86 56 75 79 133 88 90 89 89 93 93 1.063 1.101
CAMARA DE COMERCIO 101 95 62 84 88 148 98 100 100 99 103 104 1.183 121 114 75 101 105 178 118 120 119 119 124 125 1.419 1.469
OT RAS SUSCRIPCIONES Y COT IZACI 227 215 140 189 198 334 222 224 224 224 233 234 2.665 273 258 168 227 237 401 266 269 269 269 280 281 3.196 3.310
LIMPIEZA DE LOCAL 30.851 29.181 19.059 25.648 26.871 45.347 30.084 30.472 30.431 30.413 31.640 31.795 361.793 36.997 34.994 22.856 30.758 32.224 54.381 36.078 36.543 36.494 36.472 37.944 38.130 433.871 449.273
ARREGLO DE LOCAL 189 178 116 157 164 277 184 186 186 186 193 194 2.211 226 214 140 188 197 332 221 223 223 223 232 233 2.652 2.746
OT ROS GAST OS DE LIMPIEZA 105 99 65 87 91 154 102 103 103 103 107 108 1.226 125 119 77 104 109 184 122 124 124 124 129 129 1.470 1.522
PASAJE INT ERPROVINCIAL 2.081 1.968 1.286 1.730 1.812 3.059 2.029 2.055 2.053 2.051 2.134 2.145 24.403 2.495 2.360 1.542 2.075 2.174 3.668 2.433 2.465 2.462 2.460 2.559 2.572 29.265 30.304
PASAJES AEREOS 10.162 9.612 6.278 8.448 8.851 14.937 9.909 10.037 10.024 10.018 10.422 10.473 119.170 12.186 11.527 7.528 10.131 10.614 17.913 11.884 12.037 12.021 12.013 12.498 12.559 142.912 147.985
MOVILIDAD VIAJES 2.990 2.829 1.847 2.486 2.605 4.396 2.916 2.954 2.950 2.948 3.067 3.082 35.070 3.586 3.392 2.216 2.981 3.124 5.271 3.497 3.542 3.538 3.535 3.678 3.696 42.057 43.550
T UUA - T AME 57 53 35 47 49 83 55 56 56 56 58 58 663 68 64 42 56 59 100 66 67 67 67 70 70 795 823
GAST OS EST UDIOS 2.084 1.971 1.287 1.732 1.815 3.063 2.032 2.058 2.055 2.054 2.137 2.148 24.436 2.499 2.364 1.544 2.077 2.177 3.673 2.437 2.468 2.465 2.463 2.563 2.575 29.305 30.345
GAST OS ELABORAC.PROYECT OS 360 341 223 300 314 530 351 356 355 355 370 371 4.226 432 409 267 359 376 635 421 427 426 426 443 445 5.068 5.248
GAST OS UNICARD CREDINKA 2.260 2.138 1.396 1.879 1.969 3.323 2.204 2.233 2.230 2.228 2.318 2.330 26.508 2.711 2.564 1.675 2.254 2.361 3.985 2.643 2.677 2.674 2.672 2.780 2.794 31.790 32.918
CONSULT ORIA REVISION MODELO CREDINKA 1.717 1.624 1.061 1.428 1.496 2.524 1.675 1.696 1.694 1.693 1.761 1.770 20.138 2.059 1.948 1.272 1.712 1.794 3.027 2.008 2.034 2.031 2.030 2.112 2.122 24.150 25.007
AUDIT ORIA FINANCIERA 3.601 3.407 2.225 2.994 3.137 5.294 3.512 3.557 3.553 3.550 3.694 3.712 42.235 4.319 4.085 2.668 3.591 3.762 6.348 4.212 4.266 4.260 4.258 4.430 4.451 50.650 52.448
AUDIT . LAVADO ACT IVO FINANC T ERRORISM 340 322 210 283 296 500 332 336 336 335 349 351 3.990 408 386 252 339 355 600 398 403 402 402 418 420 4.784 4.954
OT RAS AUDIT ORIAS 963 911 595 801 839 1.416 939 951 950 950 988 993 11.296 1.155 1.093 714 960 1.006 1.698 1.126 1.141 1.139 1.139 1.185 1.190 13.546 14.027
SOCIEDADES DE AUDIT ORIA - RECLASIFICAR F 4.151 3.926 2.564 3.451 3.615 6.101 4.048 4.100 4.094 4.092 4.257 4.278 48.676 4.978 4.708 3.075 4.138 4.335 7.316 4.854 4.917 4.910 4.907 5.105 5.130 58.373 60.445
SERVICIO DE CENT RAL DE RIESGOS 8.428 10.280 10.356 10.431 10.508 10.584 10.661 10.738 10.816 10.894 10.973 11.051 125.720 10.107 12.328 12.419 12.510 12.601 12.693 12.785 12.878 12.971 13.064 13.159 13.253 150.767 156.119
ESPAST E Y ENCUADERNACION 255 241 157 212 222 375 248 252 251 251 261 263 2.988 306 289 189 254 266 449 298 302 301 301 313 315 3.584 3.711
FOT OCOPIAS Y ESPIRALADOS 7.681 7.266 4.745 6.386 6.690 11.291 7.491 7.587 7.577 7.572 7.878 7.917 90.081 9.212 8.713 5.691 7.658 8.023 13.540 8.983 9.099 9.086 9.081 9.447 9.494 108.027 111.862
CLASIFICADORA DE RIESGO 5.198 4.916 3.211 4.321 4.527 7.640 5.068 5.134 5.127 5.124 5.331 5.357 60.953 6.233 5.896 3.851 5.182 5.429 9.162 6.078 6.157 6.148 6.145 6.393 6.424 73.097 75.692
SS.DAT AT EC MERCADOS FINANCIERO 1.029 973 636 856 896 1.513 1.004 1.016 1.015 1.014 1.055 1.061 12.068 1.234 1.167 762 1.026 1.075 1.814 1.203 1.219 1.217 1.217 1.266 1.272 14.473 14.986
SERVICIOS ADMINIST RAT IVOS NCF -510 -483 -315 -424 -444 -750 -498 -504 -503 -503 -523 -526 -5.984 -612 -579 -378 -509 -533 -900 -597 -604 -604 -603 -628 -631 -7.177 -7.431
OT ROS GAST OS DE SERVICIOS 6.382 6.036 3.943 5.306 5.559 9.381 6.223 6.304 6.295 6.291 6.545 6.577 74.842 7.653 7.239 4.728 6.363 6.666 11.249 7.463 7.559 7.549 7.545 7.849 7.888 89.752 92.938
LICENCIA SOFT WARE 2.655 2.511 1.640 2.207 2.313 3.903 2.589 2.623 2.619 2.618 2.723 2.736 31.138 3.184 3.012 1.967 2.647 2.773 4.680 3.105 3.145 3.141 3.139 3.266 3.282 37.341 38.667
INVENT ARIOS 234 222 145 195 204 344 228 231 231 231 240 241 2.747 281 266 174 234 245 413 274 277 277 277 288 290 3.294 3.411
OT ROS GAST OS DE GEST ION 6.682 6.320 4.128 5.555 5.820 9.822 6.516 6.600 6.591 6.587 6.853 6.887 78.362 8.013 7.580 4.950 6.662 6.980 11.779 7.814 7.915 7.904 7.900 8.218 8.259 93.974 97.310
SERVICIOS ADMINIST RAT IVOS VINCULADAS 6.075 5.747 3.753 5.051 5.292 8.930 5.925 6.001 5.993 5.989 6.231 6.262 71.249 7.286 6.891 4.501 6.057 6.346 10.709 7.105 7.196 7.187 7.183 7.472 7.509 85.443 88.476
MANT ENIMIENT O EXT ERNO VINCULADAS 7.059 6.677 4.361 5.869 6.148 10.376 6.884 6.973 6.963 6.959 7.240 7.275 82.784 8.465 8.007 5.230 7.038 7.373 12.443 8.255 8.362 8.350 8.345 8.682 8.725 99.277 102.801
OT ROS GAST OS DE GEST ION VINCULADAS 129 122 80 107 113 190 126 128 127 127 133 133 1.515 155 147 96 129 135 228 151 153 153 153 159 160 1.817 1.882
OT ROS SERVICIOS - RECLASIFICAR FNV 1.481 1.401 915 1.231 1.290 2.177 1.444 1.463 1.461 1.460 1.519 1.526 17.368 1.776 1.680 1.097 1.477 1.547 2.611 1.732 1.754 1.752 1.751 1.821 1.830 20.828 21.567
GT SNO ACEPT ADOS C/DOC. - RECLASIF. FNV 3 3 2 3 3 5 3 3 3 3 3 3 36 4 4 2 3 3 5 4 4 4 4 4 4 44 45
T ASACIONES 51 48 31 42 44 75 50 50 50 50 52 52 597 61 58 38 51 53 90 60 60 60 60 63 63 716 742
Impuestos y Contribuciones 23.336 43.888 28.025 28.165 28.306 50.048 33.390 33.533 33.676 33.821 33.966 34.112 404.267 24.260 45.625 29.134 29.280 29.426 52.028 34.711 34.860 35.009 35.159 35.310 35.462 420.264 466.771
IMPUEST O GENERAL A LAS VENT AS 4.635 7.674 5.050 5.076 5.102 9.020 6.018 6.044 6.070 6.096 6.122 6.148 73.053 4.818 7.978 5.250 5.277 5.304 9.377 6.256 6.283 6.310 6.337 6.364 6.391 75.944 84.348
Cajamarca - 5.244 2.592 2.605 2.618 4.629 3.088 3.102 3.115 3.128 3.142 3.155 36.419 - 5.451 2.695 2.708 2.722 4.813 3.211 3.224 3.238 3.252 3.266 3.280 37.860 42.050
IMPUEST O PREDIAL Y LIMPIEZA 1.768 2.928 1.927 1.937 1.947 3.442 2.296 2.306 2.316 2.326 2.336 2.346 27.875 1.838 3.044 2.003 2.014 2.024 3.578 2.387 2.397 2.408 2.418 2.428 2.439 28.978 32.184
MINIST ERIO DE T RABAJO 382 632 416 418 420 743 496 498 500 502 504 507 6.019 397 657 433 435 437 773 515 518 520 522 524 527 6.258 6.950
OT ROS T RIBUT OS MUNICIPALES 177 293 193 194 195 344 229 230 231 232 233 234 2.786 184 304 200 201 202 358 239 240 241 242 243 244 2.896 3.217
IMPUEST O PAT RIMONIO VEHICULAR 409 678 446 448 451 797 532 534 536 539 541 544 6.455 426 705 464 466 468 828 553 555 557 560 563 566 6.710 7.453
OT ROS T RIBUT OS 225 373 245 246 248 438 292 293 295 296 297 299 3.547 234 387 255 256 258 455 304 305 306 308 309 310 3.688 4.096
CONT RIBUCION S.B.S. 12.923 21.398 14.083 14.154 14.226 25.152 16.780 16.852 16.924 16.997 17.070 17.143 203.703 13.434 22.245 14.640 14.715 14.789 26.148 17.444 17.519 17.594 17.669 17.745 17.821 211.764 235.198
T ASAS MINIST ERIO T RABAJO 1.003 1.660 1.093 1.098 1.104 1.952 1.302 1.308 1.313 1.319 1.325 1.330 15.807 1.042 1.726 1.136 1.142 1.148 2.029 1.354 1.359 1.365 1.371 1.377 1.383 16.432 18.251
APORT E ASOMIF 1.464 2.424 1.596 1.604 1.610 2.846 1.898 1.907 1.915 1.923 1.931 1.939 23.057 1.522 2.520 1.659 1.667 1.673 2.958 1.974 1.982 1.991 1.999 2.008 2.016 23.969 26.621
CONT RIBUCION SMV 267 442 291 293 294 520 347 348 350 351 353 354 4.210 278 460 303 304 306 540 360 362 364 365 367 368 4.376 4.860
TO TAL 2.958.852 3.238.410 2.768.588 2.892.859 3.012.388 4.981.283 3.353.636 3.309.831 3.359.665 3.354.797 3.314.323 3.361.804 39.906.437 2.885.480 3.241.845 2.717.640 2.881.885 2.996.035 4.855.903 3.310.447 3.274.766 3.318.423 3.313.954 3.287.358 3.330.501 39.414.236 40.571.375

89
Anexo 19. Presupuesto de gastos de Operaciones (S/)
Gastos de Personal y Directorio 1.634.257 1.573.777 1.482.817 1.445.037 1.517.361 2.751.647 1.750.453 1.708.614 1.748.487 1.745.036 1.690.577 1.724.731 20.772.794 1.438.034 1.384.816 1.304.778 1.271.534 1.335.174 2.421.262 1.540.279 1.503.464 1.538.549 1.535.512 1.487.593 1.517.646 18.278.641 18.710.897
REMUNERACION BASICA 874.000 801.584 734.030 750.177 747.471 733.511 730.820 731.938 733.064 730.398 731.540 728.889 9.027.423 769.060 705.339 645.897 660.105 657.723 645.439 643.072 644.056 645.046 642.700 643.705 641.373 7.943.516 8.131.365
LA CAJA (REMUNERACIÓN) - - - - 145.547 145.547 145.547 145.547 145.547 145.547 145.547 145.547 1.164.378 - - - - 128.072 128.072 128.072 128.072 128.072 128.072 128.072 128.072 1.024.573 1.048.802
BONIFICACIONES 31.948 35.645 35.987 30.681 24.769 138.109 47.813 43.883 47.349 47.375 42.299 45.728 571.586 28.112 31.366 31.666 26.997 21.795 121.526 42.072 38.614 41.664 41.687 37.221 40.237 502.957 514.851
COMISIONES 89.133 98.600 99.474 85.887 70.752 360.950 129.754 119.691 128.566 128.632 115.637 124.415 1.551.491 78.431 86.761 87.531 75.575 62.257 317.611 114.175 105.320 113.129 113.188 101.752 109.476 1.365.206 1.397.491
GRAT IF.POR FIEST AS PAT RIAS y NAVIDAD 153.502 142.378 131.206 132.541 130.579 157.221 133.694 132.876 133.949 133.511 132.404 132.839 1.646.702 135.071 125.283 115.453 116.627 114.901 138.344 117.641 116.922 117.866 117.481 116.507 116.889 1.448.985 1.483.251
ASIGNACION FAMILIAR 18.636 20.883 21.091 17.865 14.272 83.170 28.280 25.891 27.998 28.014 24.928 27.012 338.040 16.398 18.376 18.559 15.720 12.558 73.184 24.884 22.782 24.636 24.650 21.935 23.769 297.452 304.487
CONDICION DE T RABAJO 11.141 12.485 12.609 10.680 8.532 49.721 16.907 15.478 16.738 16.747 14.903 16.149 202.089 9.803 10.986 11.095 9.398 7.508 43.751 14.877 13.620 14.728 14.736 13.113 14.210 177.825 182.030
BONIFICACION POR DEST AQUE 6.330 7.094 7.164 6.068 4.848 28.251 9.606 8.794 9.510 9.516 8.467 9.175 114.823 5.570 6.242 6.304 5.340 4.266 24.859 8.453 7.739 8.368 8.373 7.451 8.074 101.037 103.426
ASIG.POR MOVILIDAD, OT RAS 20.864 23.380 23.613 20.001 15.978 93.115 31.661 28.986 31.345 31.363 27.909 30.242 378.458 18.359 20.573 20.778 17.600 14.060 81.935 27.860 25.506 27.582 27.597 24.558 26.611 333.017 340.893
CANAST A NAVIDEÑA 11.305 11.305 11.305 11.305 11.305 11.305 11.305 11.305 11.305 11.305 11.305 11.305 135.660 9.948 9.948 9.948 9.948 9.948 9.948 9.948 9.948 9.948 9.948 9.948 9.948 119.372 122.194
INDEMNIZACIONES, LIBERALIDAD COMPEN. 2.058 2.058 2.058 2.058 2.058 2.058 2.058 2.058 2.058 2.058 2.058 2.058 24.700 1.811 1.811 1.811 1.811 1.811 1.811 1.811 1.811 1.811 1.811 1.811 1.811 21.734 22.248
MOVILIDAD REMUNERAT IVA FNV (oficial de neg.) 20.672 20.672 20.672 20.672 18.593 20.672 20.672 20.672 20.672 20.672 20.672 20.672 245.985 18.190 18.190 18.190 18.190 16.361 18.190 18.190 18.190 18.190 18.190 18.190 18.190 216.450 221.569
VALES DE ALIMENT OS 8.204 9.193 9.285 7.865 6.283 36.613 12.449 11.398 12.325 12.332 10.974 11.891 148.811 7.219 8.089 8.170 6.920 5.528 32.217 10.955 10.029 10.845 10.851 9.656 10.464 130.944 134.040
VACACIONES PROVISIONADAS 75.961 85.122 85.969 72.820 58.173 339.010 115.272 105.533 114.122 114.186 101.610 110.105 1.377.882 66.841 74.902 75.647 64.077 51.188 298.305 101.431 92.862 100.419 100.476 89.410 96.884 1.212.442 1.241.114
RECUPERAC PROV.VACAC EJERC ANT -76.751 -71.189 -65.603 -66.271 -65.290 -78.611 -66.847 -66.438 -66.975 -66.756 -66.202 -66.420 -823.351 -67.536 -62.641 -57.726 -58.314 -57.450 -69.172 -58.821 -58.461 -58.933 -58.740 -58.253 -58.445 -724.492 -741.625
LA POSIT IVA-SEGVIDA 5.165 5.788 5.846 4.952 3.956 23.053 7.838 7.176 7.760 7.765 6.909 7.487 93.696 4.545 5.093 5.144 4.357 3.481 20.285 6.897 6.315 6.829 6.832 6.080 6.588 82.446 84.396
ESSALUD 102.578 94.931 87.377 88.477 87.375 101.100 88.612 88.207 88.801 88.505 87.949 88.113 1.092.025 90.262 83.532 76.886 77.854 76.884 88.961 77.972 77.616 78.139 77.878 77.389 77.533 960.907 983.631
EMPRESAS PREST ADORAS DE SALUD 7.849 8.796 8.883 7.525 6.011 35.031 11.911 10.905 11.793 11.799 10.500 11.377 142.381 6.907 7.740 7.817 6.621 5.289 30.825 10.481 9.596 10.377 10.383 9.239 10.011 125.286 128.248
C.T .S.PAGADAS 109.250 100.198 91.754 93.772 93.434 91.689 91.353 91.492 91.633 91.300 91.442 91.111 1.128.428 96.133 88.167 80.737 82.513 82.215 80.680 80.384 80.507 80.631 80.338 80.463 80.172 992.939 1.016.421
REFRIGERIO PERSONAL 3.545 2.660 2.660 2.660 2.660 2.660 2.660 2.660 2.660 2.660 2.660 2.660 32.805 3.119 2.341 2.341 2.341 2.341 2.341 2.341 2.341 2.341 2.341 2.341 2.341 28.866 29.549
UNIFORMES 11.394 12.768 12.895 10.923 8.726 50.851 17.291 15.830 17.118 17.128 15.241 16.516 206.682 10.026 11.235 11.347 9.611 7.678 44.746 15.215 13.929 15.063 15.071 13.411 14.533 181.866 186.167
ASIST ENCIA MEDICA OCUPACIONAL 152 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 1.406 134 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1.237 1.266
GAST OS DE CAPACIT ACION 6.077 6.810 6.878 5.826 4.654 27.121 9.222 8.443 9.130 9.135 8.129 8.808 110.231 5.347 5.992 6.052 5.126 4.095 23.864 8.114 7.429 8.034 8.038 7.153 7.751 96.995 99.289
CAMPEONAT O LIGA CREDINKA 2014 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 68.400 5.016 5.016 5.016 5.016 5.016 5.016 5.016 5.016 5.016 5.016 5.016 5.016 60.187 61.611
GAST OS DE PERSONAL OT ROS 11.141 12.485 12.609 10.680 8.532 49.721 16.907 15.478 16.738 16.747 14.903 16.149 202.089 9.803 10.986 11.095 9.398 7.508 43.751 14.877 13.620 14.728 14.736 13.113 14.210 177.825 182.030
PLAN EST RAT EGICO PROVISION 1.267 1.267 1.267 1.267 1.267 1.267 1.267 1.267 1.267 1.267 1.267 1.267 15.200 1.115 1.115 1.115 1.115 1.115 1.115 1.115 1.115 1.115 1.115 1.115 1.115 13.375 13.691
DIET AS DIRECT ORIO 10.635 11.917 12.036 10.195 8.144 7.980 7.980 7.980 7.980 7.980 7.980 7.980 108.786 9.358 10.486 10.591 8.971 7.166 7.022 7.022 7.022 7.022 7.022 7.022 7.022 95.725 97.988
AT ENCIONES Y REPRESENT ACIONES 253 284 287 243 194 1.130 384 352 380 381 339 367 4.593 223 250 252 214 171 994 338 310 335 335 298 323 4.041 4.137
VIAT ICOS DEL DIRECT ORIO 946 950 955 960 965 969 974 979 984 989 994 999 11.664 832 836 840 845 849 853 857 862 866 870 875 879 10.264 10.507
Gastos por Servicios Recibidos de Terceros 689.693 955.219 686.795 822.846 845.038 1.152.248 878.076 885.122 884.587 884.070 906.372 909.692 10.499.757 827.099 1.145.524 823.623 986.778 1.013.391 1.381.806 1.053.012 1.061.462 1.060.820 1.060.200 1.086.945 1.090.927 12.591.587 13.038.581
T RANSPORT E DE ENCOMIENDA 4.625 4.374 2.857 3.845 4.028 6.798 4.510 4.568 4.562 4.559 4.743 4.766 54.234 5.546 5.246 3.426 4.611 4.831 8.152 5.408 5.478 5.471 5.467 5.688 5.716 65.039 67.348
Cajamarca - 184.374 95.120 114.570 115.143 95.319 91.337 91.539 91.743 91.570 92.161 92.754 1.155.629 - 221.106 114.070 137.395 138.082 114.309 109.534 109.776 110.021 109.814 110.521 111.233 1.385.860 1.435.058
MOVILIDAD LOCAL 3.729 3.527 2.304 3.100 3.248 5.481 3.636 3.683 3.678 3.676 3.824 3.843 43.730 4.472 4.230 2.763 3.718 3.895 6.573 4.361 4.417 4.411 4.408 4.586 4.609 52.442 54.304
MOVILIDAD OPERACIONES 124 117 76 103 108 182 121 122 122 122 127 127 1.451 148 140 92 123 129 218 145 147 146 146 152 153 1.740 1.801
PASAJES NACIONALES 1.898 1.795 1.172 1.578 1.653 2.789 1.851 1.874 1.872 1.871 1.946 1.956 22.255 2.276 2.153 1.406 1.892 1.982 3.345 2.219 2.248 2.245 2.243 2.334 2.345 26.688 27.636
MOVILIDAD DE ADMINIST RAT IVOS 377 356 233 313 328 554 367 372 371 371 386 388 4.416 452 427 279 375 393 664 440 446 445 445 463 465 5.296 5.484
OT ROS GAST OS T RANSPORT E 502 475 310 417 437 738 490 496 495 495 515 518 5.889 602 570 372 501 524 885 587 595 594 594 618 621 7.062 7.312
PAGO DE ALQUILER FONDO DE INVERSION (FIRVI) - 74.788 74.788 74.788 74.788 74.788 74.788 74.788 74.788 74.788 74.788 74.788 822.666 - 89.688 89.688 89.688 89.688 89.688 89.688 89.688 89.688 89.688 89.688 89.688 986.563 1.021.585
PNP - POLICIA NACIONAL DEL PER 1.730 1.636 1.069 1.438 1.507 2.543 1.687 1.709 1.707 1.706 1.774 1.783 20.289 2.075 1.962 1.282 1.725 1.807 3.050 2.023 2.049 2.047 2.045 2.128 2.138 24.331 25.195
POLICIA PART ICULAR 71.929 68.035 44.436 59.799 62.650 105.727 70.142 71.046 70.951 70.908 73.770 74.131 843.525 86.259 81.589 53.289 71.713 75.131 126.791 84.116 85.201 85.087 85.035 88.467 88.900 1.011.578 1.047.488
SERVICIO DE GUARDIANIA 180 170 111 149 157 264 175 178 177 177 184 185 2.108 216 204 133 179 188 317 210 213 213 212 221 222 2.528 2.617
SERVICIO MONIT OREO SIST .VIGILA 9.006 8.518 5.564 7.487 7.844 13.237 8.782 8.895 8.883 8.878 9.236 9.281 105.612 10.800 10.215 6.672 8.979 9.407 15.875 10.532 10.667 10.653 10.647 11.076 11.131 126.652 131.148
T RASLADO DE FONDOS 5.459 5.163 3.372 4.538 4.755 8.024 5.323 5.392 5.385 5.381 5.599 5.626 64.018 6.546 6.192 4.044 5.443 5.702 9.623 6.384 6.466 6.458 6.454 6.714 6.747 76.772 79.498
SERVICIO BANCARED 2.587 2.447 1.598 2.151 2.253 3.803 2.523 2.556 2.552 2.551 2.653 2.666 30.341 3.103 2.935 1.917 2.579 2.702 4.561 3.026 3.065 3.061 3.059 3.182 3.198 36.386 37.678
PRACT ICAS PREPROFESIONALES 16.043 15.174 9.911 13.337 13.973 23.581 15.644 15.846 15.825 15.815 16.454 16.534 188.139 19.239 18.198 11.885 15.995 16.757 28.279 18.761 19.003 18.978 18.966 19.732 19.828 225.621 233.630
PUBLICIDAD 80.084 94.164 90.638 92.977 93.457 100.061 94.722 94.907 94.942 94.984 95.467 95.571 1.121.974 96.038 112.924 108.696 111.501 112.076 119.996 113.593 113.815 113.857 113.907 114.486 114.611 1.345.501 1.393.265
ENERGIA 17.229 17.092 16.955 16.819 16.685 16.551 16.419 16.287 16.157 16.028 15.900 15.772 197.894 20.662 20.497 20.333 20.170 20.009 19.849 19.690 19.532 19.376 19.221 19.067 18.915 237.320 245.745
SERVICIO DE AGUA 816 817 818 819 820 821 822 823 824 825 826 827 9.856 979 980 981 982 983 984 986 987 988 989 990 992 11.820 12.240
ENERGIA-VINCULADOS 3.515 3.325 2.171 2.922 3.061 5.166 3.428 3.472 3.467 3.465 3.605 3.622 41.219 4.215 3.987 2.604 3.504 3.671 6.196 4.110 4.163 4.158 4.155 4.323 4.344 49.431 51.186
COMUNICACIONES 87.867 96.277 83.752 91.906 93.419 116.283 97.395 97.875 97.825 97.802 99.321 99.513 1.159.234 105.373 115.458 100.437 110.216 112.030 139.449 116.799 117.375 117.314 117.287 119.108 119.338 1.390.184 1.439.535
PUBLICACIONES - OT ROS AVISOS FNV 458 433 283 381 399 674 447 453 452 452 470 472 5.374 550 520 340 457 479 808 536 543 542 542 564 566 6.445 6.674
Otros - 9.500 9.500 9.500 9.500 9.500 9.500 9.500 9.500 9.500 9.500 9.500 104.500 - 11.393 11.393 11.393 11.393 11.393 11.393 11.393 11.393 11.393 11.393 11.393 125.319 129.768
ASESORIA T RIBUT ARIA 3.548 3.356 2.192 2.950 3.091 5.216 3.460 3.505 3.500 3.498 3.639 3.657 41.612 4.255 4.025 2.629 3.538 3.706 6.255 4.150 4.203 4.197 4.195 4.364 4.386 49.903 51.674
OT ROS PROFESIONALES 3.299 3.120 2.038 2.742 2.873 4.849 3.217 3.258 3.254 3.252 3.383 3.400 38.686 3.956 3.742 2.444 3.289 3.446 5.815 3.858 3.907 3.902 3.900 4.057 4.077 46.393 48.040
SEGUROS 13.629 12.891 8.420 11.331 11.871 20.033 13.291 13.462 13.444 13.436 13.978 14.047 159.833 16.344 15.460 10.097 13.588 14.236 24.025 15.938 16.144 16.122 16.113 16.763 16.845 191.675 198.480
ALQUILERES 171.354 162.078 105.859 142.458 149.250 251.872 167.098 169.252 169.026 168.923 175.741 176.601 2.009.513 205.493 194.369 126.949 170.839 178.984 302.051 200.388 202.972 202.700 202.577 210.753 211.785 2.409.861 2.495.410
GAST OS NOT ARIALES 1.835 1.735 1.133 1.525 1.598 2.697 1.789 1.812 1.810 1.808 1.881 1.891 21.514 2.200 2.081 1.359 1.829 1.916 3.234 2.145 2.173 2.170 2.169 2.256 2.267 25.800 26.716
GAST OS DE REGIST RO 10.775 10.192 6.656 8.958 9.385 15.838 10.507 10.643 10.628 10.622 11.051 11.105 126.359 12.921 12.222 7.983 10.742 11.255 18.993 12.600 12.763 12.746 12.738 13.252 13.317 151.533 156.912
GAST OS DE COBRANZA 10.757 10.175 6.646 8.943 9.370 15.812 10.490 10.625 10.611 10.605 11.033 11.087 126.152 12.900 12.202 7.970 10.725 11.236 18.962 12.580 12.742 12.725 12.717 13.231 13.295 151.285 156.656
GAST OS JUDICIALES 9.992 9.451 6.173 8.307 8.703 14.687 9.744 9.869 9.856 9.850 10.248 10.298 117.179 11.983 11.334 7.403 9.962 10.437 17.613 11.685 11.836 11.820 11.813 12.289 12.350 140.524 145.513
CAMARA DE COMERCIO 80 76 49 66 70 117 78 79 79 79 82 82 937 96 91 59 80 83 141 93 95 94 94 98 99 1.123 1.163
OT RAS SUSCRIPCIONES Y COT IZACI 180 170 111 150 157 264 175 178 177 177 185 185 2.110 216 204 133 179 188 317 210 213 213 213 221 222 2.530 2.620
LIMPIEZA DE LOCAL 24.423 23.101 15.088 20.305 21.273 35.900 23.817 24.124 24.092 24.077 25.049 25.171 286.419 29.289 27.704 18.094 24.350 25.511 43.052 28.562 28.930 28.891 28.874 30.039 30.186 343.481 355.675
ARREGLO DE LOCAL 149 141 92 124 130 219 146 147 147 147 153 154 1.751 179 169 111 149 156 263 175 177 177 176 184 184 2.099 2.174
OT ROS GAST OS DE LIMPIEZA 83 78 51 69 72 122 81 82 82 82 85 85 971 99 94 61 83 86 146 97 98 98 98 102 102 1.164 1.205
PASAJE INT ERPROVINCIAL 1.647 1.558 1.018 1.370 1.435 2.421 1.606 1.627 1.625 1.624 1.690 1.698 19.319 1.976 1.869 1.220 1.642 1.721 2.904 1.927 1.951 1.949 1.948 2.026 2.036 23.168 23.991
PASAJES AEREOS 8.045 7.609 4.970 6.688 7.007 11.825 7.845 7.946 7.935 7.931 8.251 8.291 94.343 9.647 9.125 5.960 8.021 8.403 14.181 9.408 9.529 9.516 9.511 9.894 9.943 113.138 117.155
MOVILIDAD VIAJES 2.367 2.239 1.463 1.968 2.062 3.480 2.309 2.338 2.335 2.334 2.428 2.440 27.764 2.839 2.685 1.754 2.360 2.473 4.173 2.769 2.804 2.801 2.799 2.912 2.926 33.295 34.477
T UUA - T AME 45 42 28 37 39 66 44 44 44 44 46 46 525 54 51 33 45 47 79 52 53 53 53 55 55 629 652
GAST OS EST UDIOS 1.650 1.560 1.019 1.371 1.437 2.425 1.609 1.629 1.627 1.626 1.692 1.700 19.345 1.978 1.871 1.222 1.645 1.723 2.908 1.929 1.954 1.951 1.950 2.029 2.039 23.200 24.023
GAST OS ELABORAC.PROYECT OS 285 270 176 237 248 419 278 282 281 281 293 294 3.346 342 324 211 284 298 503 334 338 337 337 351 353 4.012 4.155
GAST OS UNICARD CREDINKA 1.789 1.693 1.106 1.488 1.559 2.630 1.745 1.768 1.765 1.764 1.835 1.844 20.986 2.146 2.030 1.326 1.784 1.869 3.154 2.093 2.120 2.117 2.116 2.201 2.212 25.167 26.060
CONSULT ORIA REVISION MODELO CREDINKA 1.359 1.286 840 1.130 1.184 1.998 1.326 1.343 1.341 1.340 1.394 1.401 15.943 1.630 1.542 1.007 1.355 1.420 2.396 1.590 1.610 1.608 1.607 1.672 1.680 19.119 19.798
AUDIT ORIA FINANCIERA 2.851 2.697 1.761 2.370 2.483 4.191 2.780 2.816 2.812 2.811 2.924 2.938 33.436 3.419 3.234 2.112 2.843 2.978 5.026 3.334 3.377 3.373 3.371 3.507 3.524 40.098 41.521
AUDIT . LAVADO ACT IVO FINANC T ERRORISM 269 255 166 224 235 396 263 266 266 266 276 278 3.158 323 305 200 269 281 475 315 319 319 318 331 333 3.788 3.922
OT RAS AUDIT ORIAS 763 721 471 634 664 1.121 744 753 752 752 782 786 8.942 914 865 565 760 796 1.344 892 903 902 901 938 942 10.724 11.105
SOCIEDADES DE AUDIT ORIA - RECLASIFICAR F 3.286 3.108 2.030 2.732 2.862 4.830 3.204 3.246 3.241 3.239 3.370 3.387 38.535 3.941 3.727 2.434 3.276 3.432 5.792 3.843 3.892 3.887 3.885 4.041 4.061 46.212 47.853
SERVICIO DE CENT RAL DE RIESGOS 6.672 8.138 8.198 8.258 8.318 8.379 8.440 8.501 8.563 8.624 8.687 8.749 99.529 8.002 9.760 9.831 9.903 9.976 10.048 10.121 10.195 10.269 10.343 10.417 10.492 119.357 123.594
ESPAST E Y ENCUADERNACION 202 191 125 168 176 297 197 199 199 199 207 208 2.366 242 229 149 201 211 356 236 239 239 238 248 249 2.837 2.938
FOT OCOPIAS Y ESPIRALADOS 6.081 5.752 3.757 5.056 5.297 8.938 5.930 6.006 5.998 5.995 6.237 6.267 71.314 7.293 6.898 4.505 6.063 6.352 10.719 7.111 7.203 7.193 7.189 7.479 7.516 85.521 88.557
CLASIFICADORA DE RIESGO 4.115 3.892 2.542 3.421 3.584 6.048 4.013 4.064 4.059 4.056 4.220 4.241 48.255 4.935 4.667 3.048 4.102 4.298 7.253 4.812 4.874 4.867 4.865 5.061 5.086 57.868 59.922
SS.DAT AT EC MERCADOS FINANCIERO 815 771 503 677 710 1.197 794 805 804 803 836 840 9.554 977 924 604 812 851 1.436 953 965 964 963 1.002 1.007 11.457 11.864
SERVICIOS ADMINIST RAT IVOS NCF -404 -382 -250 -336 -352 -594 -394 -399 -398 -398 -414 -416 -4.738 -484 -458 -299 -403 -422 -712 -472 -479 -478 -478 -497 -499 -5.682 -5.883
OT ROS GAST OS DE SERVICIOS 5.052 4.779 3.121 4.200 4.401 7.426 4.927 4.990 4.984 4.981 5.182 5.207 59.250 6.059 5.731 3.743 5.037 5.277 8.906 5.908 5.985 5.977 5.973 6.214 6.244 71.054 73.576
LICENCIA SOFT WARE 2.102 1.988 1.299 1.748 1.831 3.090 2.050 2.076 2.073 2.072 2.156 2.166 24.651 2.521 2.384 1.557 2.096 2.196 3.705 2.458 2.490 2.487 2.485 2.585 2.598 29.562 30.611
INVENT ARIOS 185 175 115 154 162 273 181 183 183 183 190 191 2.175 222 210 137 185 194 327 217 220 219 219 228 229 2.608 2.701
OT ROS GAST OS DE GEST ION 5.290 5.004 3.268 4.398 4.608 7.776 5.159 5.225 5.218 5.215 5.425 5.452 62.037 6.344 6.000 3.919 5.274 5.525 9.325 6.186 6.266 6.258 6.254 6.506 6.538 74.396 77.037
SERVICIOS ADMINIST RAT IVOS VINCULADAS 4.810 4.549 2.971 3.999 4.189 7.070 4.690 4.751 4.744 4.742 4.933 4.957 56.405 5.768 5.456 3.563 4.795 5.024 8.478 5.625 5.697 5.690 5.686 5.916 5.945 67.642 70.044
MANT ENIMIENT O EXT ERNO VINCULADAS 5.588 5.286 3.452 4.646 4.868 8.214 5.450 5.520 5.513 5.509 5.732 5.760 65.537 6.702 6.339 4.140 5.572 5.837 9.851 6.535 6.620 6.611 6.607 6.873 6.907 78.594 81.384
OT ROS GAST OS DE GEST ION VINCULADAS 102 97 63 85 89 150 100 101 101 101 105 105 1.200 123 116 76 102 107 180 120 121 121 121 126 126 1.439 1.490
OT ROS SERVICIOS - RECLASIFICAR FNV 1.172 1.109 724 975 1.021 1.723 1.143 1.158 1.157 1.156 1.202 1.208 13.749 1.406 1.330 869 1.169 1.225 2.067 1.371 1.389 1.387 1.386 1.442 1.449 16.489 17.074
GT SNO ACEPT ADOS C/DOC. - RECLASIFICAR FNV 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 3 3 29 3 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 34 36
T ASACIONES 40 38 25 34 35 59 39 40 40 40 41 42 473 48 46 30 40 42 71 47 48 48 48 50 50 567 587
Impuestos y Contribuciones 18.474 34.745 22.187 22.298 22.409 39.621 26.434 26.547 26.661 26.775 26.890 27.005 320.044 19.206 36.120 23.065 23.180 23.296 41.189 27.480 27.597 27.716 27.834 27.954 28.074 332.709 369.527
IMPUEST O GENERAL A LAS VENT AS 3.669 6.075 3.998 4.019 4.039 7.141 4.764 4.785 4.805 4.826 4.846 4.867 57.834 3.814 6.316 4.157 4.178 4.199 7.424 4.953 4.974 4.995 5.017 5.038 5.060 60.122 66.776
Cajamarca - 4.151 2.052 2.062 2.073 3.665 2.445 2.456 2.466 2.477 2.487 2.498 28.832 - 4.315 2.133 2.144 2.155 3.810 2.542 2.553 2.564 2.575 2.586 2.597 29.973 33.289
IMPUEST O PREDIAL Y LIMPIEZA 1.400 2.318 1.526 1.533 1.541 2.725 1.818 1.826 1.833 1.841 1.849 1.857 22.067 1.455 2.410 1.586 1.594 1.602 2.833 1.890 1.898 1.906 1.914 1.922 1.931 22.941 25.479
MINIST ERIO DE T RABAJO 302 501 329 331 333 588 393 394 396 398 399 401 4.765 314 520 342 344 346 612 408 410 412 413 415 417 4.954 5.502
OT ROS T RIBUT OS MUNICIPALES 140 232 152 153 154 272 182 182 183 184 185 186 2.206 145 241 159 159 160 283 189 190 190 191 192 193 2.293 2.547
IMPUEST O PAT RIMONIO VEHICULAR 324 537 353 355 357 631 421 423 425 426 429 431 5.110 337 558 367 369 371 656 437 439 441 443 446 448 5.312 5.900
OT ROS T RIBUT OS 178 295 194 195 196 347 231 232 233 234 235 236 2.808 185 307 202 203 204 360 240 242 243 244 245 246 2.919 3.242
CONT RIBUCION S.B.S. 10.231 16.940 11.149 11.206 11.263 19.912 13.284 13.341 13.398 13.456 13.513 13.571 161.265 10.636 17.610 11.590 11.649 11.708 20.700 13.810 13.869 13.929 13.988 14.048 14.108 167.646 186.198
T ASAS MINIST ERIO T RABAJO 794 1.314 865 870 874 1.545 1.031 1.035 1.040 1.044 1.049 1.053 12.514 825 1.367 899 904 909 1.606 1.072 1.076 1.081 1.085 1.090 1.095 13.009 14.448
APORT E ASOMIF 1.159 1.919 1.263 1.270 1.274 2.253 1.503 1.509 1.516 1.522 1.529 1.535 18.253 1.205 1.995 1.313 1.320 1.325 2.342 1.562 1.569 1.576 1.583 1.589 1.596 18.975 21.075
CONT RIBUCION SMV 211 350 230 232 233 411 275 276 277 278 279 280 3.333 220 364 240 241 242 428 285 287 288 289 290 292 3.464 3.848
TO TAL 2.342.424 2.563.741 2.191.799 2.290.180 2.384.808 3.943.516 2.654.962 2.620.283 2.659.735 2.655.881 2.623.839 2.661.428 31.592.596 2.284.338 2.566.460 2.151.465 2.281.492 2.371.861 3.844.257 2.620.770 2.592.523 2.627.085 2.623.547 2.602.492 2.636.646 31.202.937 32.119.005

90
Nota biográfica
Richard Alejo Arango

Ingeniero Industrial egresado de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, cursó un
diplomado en Supply Chain Management en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC), especializándose en Gestión de Cadena de Abastecimientos y Gestión de Proyectos
Logísticos. Tiene 10 años de experiencia gestionando cadenas de abastecimientos en el Perú,
Ecuador y Colombia, ocupando cargos de jefatura en las áreas de Operaciones, Proyectos y
Comercial. Actualmente se desempeña como key account executive en el Área Comercial de la
empresa Yobel Supply Chain Management.
Omar Briceño Cruzado

Profesional en Ciencias Administrativas con Maestría en Economía y Finanzas; cuenta con una
especialización en Econometría Aplicada y Gestión de Riesgos por la Universidad de Alcalá
(España). En los últimos 10 años se ha especializado en la implementación de la gestión de
riesgo operacional y en el diseño de herramientas semi-cuantitativas y cuantitativas para la
identificación, medición, monitoreo y control de este riesgo; así como en gestión de riesgo de
crédito, aproximaciones de la probabilidad de default (PD), loss given default (LGD) y niveles
de exposición, incluyendo el factor de conversión crediticio (FCC). Actualmente es director
ejecutivo de Advanced Risk Services; miembro de Financial Risk Manager (FRM) y del
Instituto de Riesgo Operacional; es certified risk analyst por la American Academy of Financial
Management (AAFM). Es autor del libro “La Gestión de Riesgo Operacional: aplicación
práctica para estimar el capital regulatorio” y de diversos papers sobre modelos avanzados de
riesgo operacional y riesgo de crédito.
Erika Yoclam Chiang Pérez

Economista titulada por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, cursó diversas
especializaciones en las áreas de finanzas, tributación y precios de transferencia en instituciones
nacionales e internacionales tales como la Universidad Austral de Argentina y el Instituto de
Formación Tributaria y Aduanera (IATA) de la Superintendencia Nacional de Administración
Tributaria y Aduanas (SUNAT); en esta última institución como participante del XLVIII Curso
de Administración Tributaria - CAT 48. Tiene nueve años de experiencia profesional, cinco
años en la administración pública y el tiempo restante en empresas de auditoría tales como Ernst
& Young, Grant Thornton y Pricewaterhouse Coopers (PwC). Actualmente es consultora de
PwC Perú en el área de Tax & Legal.
91

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“PLAN ESTRATÉGICO DE FINANCIERA CREDINKA 2016-2018”

Trabajo de Investigación presentado

Sr. Richard Alejo Arango

Asesor: Profesor José Aníbal Díaz Ismodes

También se aborda el desarrollo de la estrategia principal, que es la adquisición y fusión de una

Índice de tablas .................................................................................................................... viii

Capítulo I. Introducción ........................................................................................................ 1

Capítulo II. Antecedentes de Credinka ................................................................................ 3

Capítulo III. Análisis y diagnóstico situacional ................................................................... 7

Capítulo IV. Análisis interno de la organización .............................................................. 22

Capítulo V. Planeamiento estratégico de Credinka .......................................................... 29

Capítulo VI. Estrategias funcionales .................................................................................. 39

Capítulo VII. Ejecución de la estrategia principal ............................................................ 48

Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................ 59

Tabla 1. Identificación del entorno específico............................................................... 13

Gráfico 1. Línea de tiempo Credinka ................................................................................. 4

Anexo 1. Modelo de negocios de Credinka .................................................................... 66

Para la clasificadora de riesgos Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2015), «[…] el

Respecto al sobreendeudamiento, en los últimos ejercicios las microfinancieras han venido

En el marco del Séptimo Congreso Internacional de Microfinanzas, Rubén Mendiolaza,

1 En adelante se utilizarán los términos la Financiera o Credinka.

El inicio de Credinka como Caja Rural de Ahorro y Crédito, se enfocó principalmente en la

1.1 Misión actual

«Tejemos el futuro de nuestros emprendedores» (Credinka 2016a).

1.2 Visión actual

«Ser una de las principales instituciones financieras líder en microfinanzas en el Perú»

1994 2007 2010 2012 2013 2014 2015

Fuente: Credinka, 2012; 2013; 2014; 2015a, 2016a.

El modelo de negocio de Credinka está enfocado en satisfacer necesidades de personas que

La cultura organizacional de Credinka se rige por ciertos valores y prácticas institucionales,

3.1 Valores organizacionales

Los valores organizacionales de Credinka son:

3.2 Prácticas organizacionales

En Credinka se busca la integración de todos los colaboradores, haciéndolos partícipes activos

3.3 Responsabilidad social

Credinka entiende la responsabilidad social empresarial como su compromiso de aportación del

Se muestran, a continuación, dos actividades de responsabilidad social de la empresa:

Gráfico 2. Organigrama de Credinka

Unidad de Unidad de Unidad de Comités (*)

Unidad de Atención Gerencia Legal

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de

Unidad de Base Unidad de

1. Análisis del macroentorno (PEST)

1.1 Entorno político y legal

En la actualidad, el Perú afronta una situación de incertidumbre política y un marco regulatorio

1.2 Entorno económico

 La incertidumbre del crecimiento de la economía China es considerada una amenaza debido

1.3 Entorno social y ambiental

1.4 Entorno tecnológico

 El acceso a la información y la tendencia del crecimiento tecnológico en el país es alto. En

1.5 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Luego de analizar el entorno político, económico, social y tecnológico de la industria de

2.1 Identificación, características y evolución del sector

2.1.1 Identificación del entorno específico

Tabla 1. Identificación del entorno específico

 Competidor directo. Se aplicó la metodología de Navas y Guerras (1998) y Abell (1980)

Tabla 5. Participación porcentual de empresas a diciembre 2015

Financieras Créditos (miles de soles) Participación Ranking