INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE

URUAPAN

LICENCIATURA EN
INGENIERÍA INDUSTRIAL

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES ІI
P R E S E N T A

Alumno:
VEGA FRANCO GERARDO (16040154)

TEMA1
PROBLEMARIO

DOCENTE:
ING. Antonio Palomares Díaz

5° SEMESTRE GRUPO: 354A

CLAVE: INC-1019

Uruapan, MICH. 03/09/2018

Contenido

Ejercicio 1 valor 5 puntos .................................................................................................... 0

Problema 2 valor 5 puntos ................................................................................................... 2
Problema 3 valor 5 puntos ................................................................................................... 2
Problema 4 Valor 6 puntos .................................................................................................. 5
Problema 5 valor 9 puntos ................................................................................................... 8

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Ejercicio 1 valor 5 puntos

En una industria panadera se quiere introducir la elaboración de dos nuevos tipos de pan: integral y de
centeno, ya que se tiene asegurada la venta de su producción. Estos panes se elaboran principalmente a
base de tres ingredientes: salvado integral, harina de trigo y harina de centeno. Para elaborar 1 kg de
pan integral se necesitan 350 g de salvado integral y 150 g de harina de trigo y para la elaboración de 1
kg de pan de centeno se necesitan se necesitan 250 g de harina de trigo y 250 g de harina de centeno.
La disponibilidad diaria de salvado integral es de 210 kg, 115 kg de harina de trigo y 100 kg de harina
de centeno. El beneficio que deja cada kg de pan integral es de $40 y $60 cada kg de pan de centeno.

Calcular la elaboración diaria de pan integral y de centeno, si se han puesto las siguientes metas por
orden de prioridad:

Prioridad 1. Se desea obtener un beneficio de al menos $24000 diarios.

Prioridad 2. Se desea que la cantidad elaborada diariamente de pan integral sea

al menos el doble que la de centeno.

Prioridad 3. Se desea que la cantidad elaborada diariamente de pan de centeno no sea inferior a 300 kg.

¿Qué metas de las propuestas se han cumplido?

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Problema 2 valor 5 puntos

Una empresa dispone de dos tipos de máquinas A y B. Por cada hora de trabajo en la máquina A se
obtienen 20 piezas y 30 piezas por cada hora en la máquina B. Por motivos de capacidad de la empresa
no se pueden fabricar al día más de 600 piezas ni menos de 250. Además debido a las características
de las dos máquinas el coste por unidad producida por la máquina A es de $4 y $3 por unidad
producida por B. Determinar las horas diarias óptimas para las dos máquinas con las siguientes metas y
prioridades:

· Prioridad 1. El coste total diario no supere los $2000.

· Prioridad 2. Las horas de trabajo diarias en las máquinas A y B sean iguales.

· Prioridad 3. Maximizar el número de piezas diarias.

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Problema 3 valor 5 puntos

Una empresa emplea dos procesos de producción diferentes para producir un

MAQ. PRO.1 PRO.2
producto. En cada uno de los procesos se precisa utilizar tres máquinas M1, M2
y M3. Para fabricar una unidad de producto según el proceso productivo elegido M1 1 3

se necesita usar en cada una de las máquinas las horas indicadas en la siguiente
M2 4 2
tabla.

M3 3 4
Por una unidad de producto fabricado con el proceso 1 se obtienen $55 y con el
proceso 2 se obtienen $75 . El costo de una hora de máquina es de $5. Cada
máquina está disponible 60 horas.

La empresa propone las siguientes metas por orden de prioridad:

 Prioridad 1. Obtener un beneficio de al menos 300 euros.

 Prioridad 2. El número de horas trabajadas en las máquinas M1 y M2 coincidan.
 Prioridad 3. El número de horas trabajadas en la máquina M3 no sea superior a 2 veces el
número de horas trabajadas en la máquina M1.

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Problema 4 Valor 6 puntos

Shortly after the tragic events of September 11, 2001, the United States Congress enacted emergency
legislation to give the Department of Transportation primary responsibility for providing security at
over 400 major U.S. airports. The Transportation Security Administration was then created within the
Department of Transportation to carry out this responsibility.

A leading OR consultant in the airline industry, Adeline Jonasson, has been hired by the Transportation
Security Administration to head up a task force on airport security. The specific charge to the task force
is to investigate what advanced security technology should be developed and used at airport
checkpoints to maximize the effectiveness with which passengers can be screened within budget
constraints.

Even prior to 2001, airline passengers had become familiar with the two basic types of systems used to
check each passenger at a security checkpoint. One is a portal that can detect concealed weapons as the
passenger walks through. The other is a screening system that scans the passenger’s carry-on luggage.
Various proposals have been made for advanced security technology that would improve these two
systems. Adeline’s task force now needs to make recommendations on which direction to go for the
next generation of these systems.

The task force has been told that the functional requirement for the new portal system is that it must be
able to detect even one ounce of explosives and hazardous liquids as well as metallic weapons being
concealed by a passenger. The technology needed to do this includes quadrupole resonance (closely
related to magnetic resonance technology used by the medical industry) and magnetic sensors. There
are various ways to design the portal with this technology that would satisfactorily meet the functional
requirement. However, the designs would differ greatly in the frequency with which false alarms would
occur as well as in the purchase cost and maintenance cost for the portal. The frequency of false alarms
is a key consideration since it substantially affects the efficiency with which the passengers can be
processed. Even more importantly, a high frequency of false alarms greatly decreases the alertness of
the security personnel for detecting the relatively rare terrorists who are actually concealing destructive
devices.

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The most basic version of the portal system that satisfactorily meets the functional requirement would
have an estimated purchase price of $90,000 and, on the average, would incur an annual maintenance
cost of $15,000. The drawback of this version is that it would generate a false alarm for approximately
10 percent of the passengers. This false alarm rate can be reduced by using more expensive versions of
the system. Each additional $15,000 in the cost of the portal system would lower the false alarm rate 1
percent and also would increase the annual maintenance cost by $1,500. The most expensive version
would cost $210,000, so it would have a false alarm rate of only 2 percent of the customers as well as
an annual maintenance cost of $27,000.

Regarding the new screening system for carry-on luggage, the functional requirement is that it must
clearly reveal suspicious objects as small as the smallest Swiss army knife. The technology needed to
do this combines X-ray imaging, a thermal neutron scanner, and computer tomography imaging (which
compares the density and other physical properties of any suspicious objects with known high-risk
materials). It is estimated that the most basic version that satisfactorily meets this functional
requirement would cost $60,000 plus an annual maintenance cost of $9,000. As with the most basic
portal system, the drawback of this version is that it isn’t sufficiently discriminating between suspicious
objects that actually are destructive devices and those that are harmless. Thus, this version would
generate false alarms for approximately 6 percent of the customers.

In addition to wasting time and delaying passengers, such a high false alarm rate would make it very
difficult for the screening operator to pay sufficient attention when the far more unusual true alarms
occur. However, more expensive versions of the screening system would be considerably more
discriminating. In particular, each additional $30,000 in the cost of the system would enable a reduction
of 1 percent in the false alarm rate, while also increasing the annual maintenance cost by $1,200. Thus,
the most expensive version, costing $150,000, would decrease the false alarm rate to 3 percent and
incur an annual maintenance cost of $12,600.

The task force has been given two budgetary guidelines:

First Budgetary Guideline: Plan on a total expenditure of $250,000 for both the portal system and the
screening system for carry-on luggage at each security checkpoint.

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Second Budgetary Guideline: Plan on holding down the average total maintenance costs for the two
systems at each security checkpoint to no more than $30,000.

These budget guidelines prohibit using the most expensive versions of both the portal system and the
screening system for carryon baggage. Therefore, the task force needs to determine which financially
feasible combination of versions for the two systems will maximize the effectiveness with which
passengers can be screened. Doing this requires first obtaining input from the top management of the
Transportation Security Administration regarding what the measure of effectiveness should be and then
what management’s goals and priorities are for achieving substantial effectiveness and meeting the
budgetary guidelines.

Fortunately, Adeline already has had extensive discussions with top management to obtain its guidance
on these matters. These discussions led to the adoption of a clear policy that was approved all the way
up to the Secretary of Transportation (who also informed the chairmen of the Congressional oversight
committees of this action). The policy establishes the following order of priorities.

Priority 1: The functional requirement for each of the two new systems must be met. (This is satisfied
by all the versions under consideration by the task force.)

Priority 2: The total false alarm rate for both systems should not exceed 0.1 per passenger.

Priority 3: Meet the first budgetary guideline.

Priority 4: Meet the second budgetary guideline.

Now that it has obtained all the needed managerial input, the task force is ready to begin its analysis.

(a) Identify the two decisions to be made, and define a decision variable for each one.

(b) Describe why this problem is a preemptive goal programming problem by giving quantitative
expressions for each of the goals in terms of the decision variables defined in part (a).

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Problema 5 valor 9 puntos

El diseño de un sistema tributario equitativo que produzca suficientes ingresos para mantener
programas del gobierno sin ser una carga excesiva para algún grupo particular de contribuyentes es una
tarea extremadamente difícil (e incomprendida). La pérdida de fuentes de ingresos, a medida que los
residentes y las empresas emigran de la ciudad hacia los suburbios, ha complicado más este problema
para quienes planean el pago de impuestos urbanos. Históricamente, los impuestos sobre la propiedad
han sido la principal fuente de ingresos para las ciudades, como en el caso de Peoria, Illinois. Sin
embargo, la posibilidad de confiar en esta fuente se ha debilitado a causa de la disminución de la base
tributaria en términos de propiedades inmuebles y por una revolución gradual entre los contribuyentes.
Los impuestos más altos sobre la propiedad tienden a alentar la emigración de las familias de esta
ciudad que tienen altos ingresos y mayor movilidad, con lo cual los ingresos fiscales decrecen y se
forma un círculo vicioso.

Por esa razón, quienes planean se han visto forzados a depender más de otras formas de tributación,
como los impuestos sobre las ventas. Estos gravámenes tienden a asignar una carga proporcionalmente
mayor a las familias de bajos ingresos. Sin embargo, también tienen ciertas ventajas frente a los
impuestos sobre la propiedad:

 Son menos propensos a provocar la emigración de las empresas de la ciudad o a desalentar la

creación de nuevas empresas.

 Trasladan una parte de la carga fiscal a los residentes no urbanos que se benefician con los
servicios públicos.

 En virtud de que los impuestos sobre las ventas se tienen que pagar de manera continua en
cantidades más pequeñas, el público los percibe comúnmente como menos gravosos (o menos
fuertemente gravosos) que los impuestos cuyo pago implica el desembolso de sumas globales.

El alcalde de Peoria obtuvo la ayuda de consultores universitarios para buscar la forma de mejorar la
estructura tributaria de la ciudad. Entre todos ellos formularon un modelo de programación lineal con
objetivos múltiples (PLOM) para comprender más a fondo las alternativas disponibles y los pros y
contras de los diferentes planes. El modelo tenía cuatro variables (las tasas del impuesto sobre la
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propiedad, sobre ventas generales, sobre bienes duraderos y sobre la gasolina) junto con varios
objetivos, entre los cuales figuraban los siguientes:

• Reducir los impuestos sobre la propiedad

• Minimizar la carga fiscal para las familias de bajos ingresos

• Minimizar la fuga de las empresas y de los compradores, quienes emigran a los

suburbios para huir de los altos impuestos sobre las ventas

Era esencial encontrar la forma de alcanzar esos objetivos sin mermar la recaudación fiscal ni
acrecentar la carga fiscal sobre las familias residentes en la ciudad con ingresos medianos y altos. Se
formularon varias restricciones para representar éstos y otros requerimientos, como limitar el impuesto
general sobre las ventas entre 1 y 3%, y suprimir el impuesto vigente sobre alimentos y medicinas. La
solución produjo 12 planes fiscales eficientes para que el ayuntamiento los considerara. Con los
mejores de esos planes se consiguió una reducción considerable del impuesto sobre la propiedad y la
recaudación perdida se compensó por medio de un impuesto de $0.033 por galón de gasolina y de un
aumento de 1 a 2% del impuesto sobre las ventas.

Supongamos que usted ha sido contratado por el ayuntamiento de Peoria, Illinois para que ayude a sus
funcionarios en la tarea de alcanzar sus metas tributarias de carácter general. Se trata en realidad de tres
metas (que mencionaremos por orden descendente de prioridad):

1. Limitar a $1,750 millones la carga fiscal sobre la población de bajos ingresos (BI).

2. Mantener el impuesto sobre la propiedad en un nivel inferior a 1%.

3. Minimizar la “emigración hacia los suburbios”, manteniendo la carga fiscal que pesa sobre la
población de medianos ingresos (MI) en un monto menor de $2,500 millones, y la carga fiscal
correspondiente a la población de altos ingresos (AI) en menos de $1,250 millones.

4. Tratar de eliminar el impuesto sobre la venta de alimentos y medicinas siempre que sea posible.

En la actualidad, la ciudad recauda cinco tipos de impuestos: (a) impuesto sobre la propiedad (donde p
representa la tasa tributaria), (b) impuesto sobre la venta de mercancías en general, con excepción de
alimentos y medicinas, así como de bienes durables (en este caso, s es la tasa del impuesto general
sobre las ventas), (c) impuesto sobre la venta de alimentos y medicinas (f representa la tasa del
impuesto sobre dicha venta), (d) impuesto sobre la venta de bienes durables (d es la tasa del impuesto

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sobre la venta de dichos bienes) y (e) impuesto sobre la gasolina (g es la tasa del impuesto aplicable a
la gasolina).

La información pertinente acerca de los ingresos generados por medio de un impuesto de 1% aparece
en la figura 1para cada tipo de impuesto, por categorías de causantes definidas de acuerdo con sus
respectivos ingresos. (LI, MI y HI)

Figura 1Impuesto de 1 %

Suponga usted que 10% de la población LI emigrará de la ciudad para instalarse en los suburbios si su
carga fiscal rebasa los $1,750 millones, que 20% de la población MI emigrará de la ciudad a los
suburbios si su carga fiscal rebasa los $2,500 millones y que 30% de la población HI emigrará de la
ciudad a los suburbios si su carga fiscal llega a rebasar los $1,250 millones. Tendrá usted que trabajar
bajo las siguientes restricciones “duras”.

 La tasa del impuesto sobre las ventas debe fluctuar entre 1 y 3%

 La recaudación total deberá exceder el nivel actual de $6,000 millones.

 La carga fiscal sobre la población HI no deberá exceder los $1,500 millones.

 La carga fiscal sobre la población MI no podrá exceder los $3,000 millones.

 Utilice la programación por metas para formular este modelo.

 ¿Qué metas podrá usted alcanzar?

 ¿Qué pasará con las metas que no pueda alcanzar?

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