Tesis WCM PDF

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA JUST IN TIME (JIT) SEGÚN LA

METODOLOGÍA DE WORLD CLASS MANUFACTURING (WCM)
Por:
Jennifer Carolina Herrera Suárez
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Diciembre de 2015

ii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL

Por:
Jennifer Carolina Herrera Suárez
Realizado con la asesoría de:

Tutor Académico: Alfonso Alonso
Tutor Industrial: Anais Latouche
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Diciembre de 2015

iii
iv
Autor: Jennifer Carolina Herrera Suárez
RESUMEN
Actualmente Fiat Chrysler Automobiles Venezuela L.L.C, se rige por una filosofía llamada
World Class Manufacturing (Filosofía de Clase Mundial), ésta se enfoca principalmente en la
eliminación de desperdicios en la organización, contando con el objetivo de cero desperdicios,
cero defectos, cero paradas y cero stocks. Para lograr este objetivo, la compañía se basa en 10
pilares fundamentales, uno de ellos es el pilar de Workplace Organization (Organización de
Puestos de Trabajo), también conocido como WO. El presente proyecto de grado se basa en hacer
un estudio en función a esta filosofía en el área de Tapicería, a fin de generar propuestas que
permitan mejorar el modo de suministrar el material en la línea, a fin de eliminar o disminuir las
pérdidas por mano de obra, a través de la minimización los movimientos de los operadores al
realizar sus tareas de ensamble. De esta manera se obtiene un balanceo en línea que garantice la
elaboración de diversos tipos de modelos en una misma línea de ensamblaje. Para lograr este
objetivo se analizaron los tiempos operativos de la línea de Tapicería desde la estación 00 hasta la
07 para el modelo de la Grand Cherokee (correspondiente a la producción actual), finalmente se
evaluó la relación de Costo/Beneficio de la propuesta para determinar la factibilidad del proyecto,
obteniendo una disminución de casi un 16% en tiempos de desaturación y un 8,6% en actividades
que corresponden a tiempos de no valor agregado.
Palabras clave: Filosofía de Clase Mundial, JIT, Organización de Puestos de Trabajo,

Suministro, Desaturación, No Valor Agregado, Ergonomía
v
DEDICATORIA
Aceptar el reto de estudiar en la Universidad Simón Bolívar en definitiva no fue una tarea
sencilla, considero que ha sido la decisión más importante que he tomado hasta ahora, ya que
implicó innumerables sacrificios. Tras el paso de los días, me siento cada vez más y más segura
de haber elegido correctamente. A pesar de todo, aun confió y certifico con firmeza que la USB
sigue siendo la Universidad de la excelencia, más allá del conocimiento adquirido en las aulas, de
las miles de noches desvelándome por estudiar, de las preocupaciones, de los nervios y del estrés
por los parciales de semana 12, aprendí a desenvolverme mejor con toda clase de personas, a
independizarme y a valorar las oportunidades de la vida. Afortunadamente conocí a chicos y
profesores excepcionales que valen mucho para mí, con los cuales compartí risas, alegría, estrés,
preocupación y muchas pero muchas peleas, aunque cabe destacar que no me arrepiento de
ninguna de ellas, estoy segura que si me tocara volver a vivir una etapa de mi vida, en definitiva
seria esta.
Por esto y mucho más, esencialmente quiero dedicarles este informe de pasantías a las 2
personas responsables que me brindaron la oportunidad de vivir esta experiencia tan maravillosa,
mis padres Yerdis Suarez y German Herrera. Ustedes son los seres más importantes en mi vida,
han sido incondicionales conmigo en todo momento, siempre me han brindado su apoyo en las
decisiones que me ha tocado tomar, y sobretodo me han dado su voto de confianza, el cual ha
representado un impulso en todas las metas que me he propuesto a lo largo de la vida. Gracias a
ustedes me he convertido en la persona que soy hoy, en definitiva, los valores que aprendo en
casa son y han sido mis pilares fundamentales para seguir creciendo día a día, aunque tengamos
nuestras diferencias y no seamos una familia perfecta, quiero que sepan que son mi orgullo y
desde mi punto de vista son el mejor modelo a seguir que puede tener una hija, espero algún día
conocer a alguien con quien me pueda complementar y formar una pareja tan linda como lo son
ustedes.
Hoy me encuentro en la recta final de esta etapa, este proyecto representa el resultado de
muchos años de esfuerzo y dedicación, y es el requisito final e indispensable para obtener mi
título como Ingeniero de Producción. Espero sea de su agrado y se sientan orgullosos.
Los amo y los adoro con todo el corazón.

vi
AGRADECIMIENTOS
Les agradezco a todas las personas que me han ayudado a realizar este trabajo y desde siempre
han estado pendientes de mis avances. En primera instancia quiero agradecerles a mis tutores
Anais Latouche y al profesor Alfonso Alonso por asesorarme y a darme los consejos para llevar a
cabo este proyecto. Le agradezco a la compañía ya que trabajar en FCA Venezuela L.L.C ha sido
una experiencia increíble, a pesar de todos los problemas que presentan dada la situación país, me
siento afortunada porque esta haya sido una de mis primeras experiencias laborales, no todo el
mundo tiene la oportunidad de conocer el proceso de un ensamblaje automotriz. Siguiendo el
mismo orden de ideas, agradezco a mis compañeros de trabajo y a todos los profesionales que
conocí mientras laboraba, además me encanto el haber trabajado con el personal de planta ya que
la receptividad fue increíble, aunque nada fácil debo destacar.
Por otra, le agradezco infinitamente a mis familiares por apoyarme en todo momento, sobre
todo a mis abuelos y a mis tíos por haberme acogido en la ciudad de Caracas durante los primeros
años de mi carrera, además por seguir pendientes de mi día tras día, les doy las gracias por
abrirme las puerta de sus casas cuando me sentía sola, por escucharme y ayudarme cuando tenía
problemas, por tenderme la mano cuando necesitaba algún favor y no sabía a quién llamar, entre
otras miles de cosas. Aunque la mayoría del tiempo me encontraba estresada por la universidad y
probablemente no demostraba que valoraba todo su apoyo, quiero que sepan que sin duda
considero que ustedes fueron un factor determinante en mi estadía y culminación en la
universidad, en definitiva la presión hubiera sido mucho peor sino fuera por el apoyo de todos
ustedes, así que mil veces gracias.
Por último pero no menos importante les agradezco nuevamente a mis padres por brindarme la
oportunidad de una excelente educación, por estar pendiente de mí en todo momento y por ser
incondicionales conmigo. Ustedes en definitiva son lo máximo.
vii
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................... x
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................ xi
ÍNDICE DE ECUACIONES ..................................................................................................... xiv
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 1
ANTECEDENTES............................................................................................................................ 1
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................ 2
OBJETIVO ....................................................................................................................................... 3
General ............................................................................................................................................ 3
Específico ........................................................................................................................................ 3
ALCANCE DEL PROYECTO .......................................................................................................... 3
CAPÍTULO 1
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................... 4
1.1 Razón Social ......................................................................................................................... 4
1.2 Ubicación .............................................................................................................................. 4
1.3 Visión ................................................................................................................................... 4
1.4 Misión ................................................................................................................................... 4
1.5 Reseña Histórica de la Empresa ........................................................................................... 5
1.6 Valores .................................................................................................................................. 7
1.7 Política .................................................................................................................................. 8
1.7.1 Política Ambiental ............................................................................................................ 8
1.7.2 Políticas de Calidad .......................................................................................................... 9
1.8 Estructura Organizativa ...................................................................................................... 10
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 11
2.1 World Class Manufacturing................................................................................................ 11

viii
2.2 Pilar de Organización de Puestos de Trabajo (WO) ........................................................... 12
2.2.1 Objetivos del pilar de WO .............................................................................................. 13
2.2.2 Herramientas del pilar de WO ........................................................................................ 14
2.2.3 Análisis y Eliminación de riesgos en el puesto de trabajo .............................................. 17
2.2.3.1 MURI .......................................................................................................................... 17
2.2.3.2 MURA ......................................................................................................................... 18
2.2.3.3 MUDA ......................................................................................................................... 19
2.2.4 Golden Zone (Zona dorada) ............................................................................................ 21
2.2.5 Diagrama Espagueti ........................................................................................................ 22
2.2.6 Los 7 pasos de la Organización del Lugar de Trabajo .................................................... 23
2.3 Manejo de Materiales ......................................................................................................... 25
2.3.1 Objetivos fundamentales en el manejo de materiales ..................................................... 27
2.3.2 Limitaciones y algunos potenciales problemas en manejo y su automatización ............ 29
2.3.3 Principios fundamentales en el manejo de materiales. ................................................... 30
2.4 Clasificación de Materiales ................................................................................................ 32
2.5 Flujo de Suministro de Materiales ...................................................................................... 33
2.5.1 JIS – Just in sequence (Justo en secuencia) .................................................................... 33
2.5.2 JIT – Just in Time (Justo a Tiempo) ............................................................................... 34
2.5.3 IN – Indirect (Indirecto) .................................................................................................. 35
CAPÍTULO 3
DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN INICIAL PARA DETERMINAR PROPUESTA DE

MEJORA ...................................................................................................................................... 39
3.1 Recorrido preliminar en las instalaciones de FCA de Venezuela, L.L.C ........................... 39
3.1 Descripción del área de Tapicería en FCA de Venezuela, L.L.C ...................................... 42
3.3 Descripción del Área Modelo (MA) ................................................................................... 46
3.4 Descripción del Carro de Secuencia ................................................................................... 51
3.5 Propuesta de mejora con respecto al suministro de material en el MA de Tapicería ......... 54

ix
CAPÍTULO 4 ............................................................................................................................... 62
RESULTADOS
4.1 Cálculos y construcción de tablas....................................................................................... 62
4.2 Resultados........................................................................................................................... 64
4.3 Mejoras adicionales realizadas en el área de Tapicería durante la pasantía ....................... 70
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 73
RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 74
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 76
APÉNDICE A
Tablas del Bill de Materiales con las piezas del carro de secuencia del Area Modelo, para
las unidades de W2 ...................................................................................................................... 77
APÉNDICE B
Diagramas de Espagueti.............................................................................................................. 84
APÉNDICE C
Tabla de Tiempos y Tablas Resumen de tiempos operacionales del MA ............................... 94
APÉNDICE D
Gráficas y Tablas de Resultados .............................................................................................. 112

x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Vehículos Ensamblados por la empresa .......................................................................... 7
Tabla 2.1. Clasificación de materiales y piezas de la empresa FCA Venezuela L.L.C................. 32
Tabla 2.2. Clasificación de Flujo de Suministros de la empresa FCA Venezuela L.L.C .............. 36
Tabla 2.3. Rotación de inventario y simbología de Flujo de Suministros de la empresa FCA

Venezuela L.L.C ............................................................................................................................ 37
Tabla 3.1. Descripción Áreas Productivas Planta.......................................................................... 40
Tabla 3.2. Descripción de los Bloques de Tapicería ..................................................................... 42
Tabla 3.3. Tablas Resumen de los materiales que se proponen trasladar al carro de secuencia del
lateral izquierdo ............................................................................................................................. 58
Tabla 3.4. Estándar de cálculos de FCA de Venezuela L.L.C. ..................................................... 59
Tabla 4.1. Resumen de Tiempos en el Área Modelo. Situación actual ......................................... 65
Tabla 4.2. Resumen de Tiempos en el Área Modelo. Propuesta ................................................... 65
Tabla 4.3. Tabla Comparativa de Tiempo ahorrado ...................................................................... 65
Tabla 4.4. Tabla Comparativa de Tiempos y pasos ahorrados por la reducción de caminatas para
cada operario.................................................................................................................................. 66
Tabla 4.5. Tabla de Despliegue de costos para determinar el ahorro de Desaturación ................. 68
Tabla 4.6. Tabla de Despliegue de costos para determinar el ahorro de NVAA........................... 69
Tabla A.1. Piezas del Bloque 1 que pertenecen al carro de secuencia para el modelo de W2 ...... 78
Tablas C.1. Tiempos de operarios Afectados en el Área Modelo. Situación actual ..................... 95
Tablas C.2. Tiempos de operarios Afectados en el Área Modelo. Propuesta ............................. 104
Tabla D.1. Tabla comparativa de cambios en los tiempos de Desaturación por estación en el Área
Modelo. ........................................................................................................................................ 113
Tabla D.2. Tabla comparativa de cambios en los tiempos de NVAA por estación en el Área
Modelo. ........................................................................................................................................ 114
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Organigrama Gerencial de FCA Venezuela L.L.C. .................................................... 10
Figura 1.2. Organigrama del Departamento de TCF de FCA Venezuela L.L.C ........................... 10
Figura. 2.2. Las siete principales pérdidas que impactan la no calidad del producto y la
productividad del proceso.............................................................................................................. 14
Figura. 2.3. Las 5S ......................................................................................................................... 15
Figura. 2.4. Ciclo PDCA ............................................................................................................... 16
Figura.2.5 Clasificación de nivel por tipo de movimiento. ........................................................... 18
Figura 2.7. Esquematización de la Zona Dorada. .......................................................................... 22
Figura 2.8. Ejemplo de un Diagrama de Espagueti Antes y Después de una mejora del proceso. 22
Figura 2.9. Ruta de implementación del pilar técnico de WO. ..................................................... 23
Figura 2.10. Esquema simple del proceso de manejo de materiales. ............................................ 26
Figura 2.11. Tipos de suministros JIS. .......................................................................................... 34
Figura 2.12. Suministro JIT. .......................................................................................................... 34
Figura 2.13. Tipos de suministros IN. ........................................................................................... 35
Figura 2.14. Guía gráfica para clasificar materiales según su Volumen, Costo y Variedad. ........ 38
Figura 3.1. Esquema Ubicación FCA de Venezuela L.L.C ........................................................... 39
Figura 3.2. Layout de la planta de FCA de Venezuela L.L.C ....................................................... 41
Figura 3.3. Layout del Área de Tapicería ...................................................................................... 42
Figura 3.4. Grafica de Costo Total Anual para el Dpto. de TCF .................................................. 43
Figura 3.5. Gráfica de gastos por Desaturación en los bloques de TCF ....................................... 44
Figura 3.6. Gráfica gastos por Desaturación en los bloques de Tapicería..................................... 44
Figura 3.7. Gráfica de gastos por NVAA en los bloques de TCF ................................................. 45
Figura 3.8. Gráfica de gastos por NVAA en los bloques de Tapicería ......................................... 45
Figura 3.9. Dolly y Carro de Secuencia ........................................................................................ 48
Figura 3.10. Kanban de Carros de Secuencias en estación TA-03 ................................................ 48

xii
Figura 3.11. Layout del Área modelo de Tapicería. ...................................................................... 49
Figura 3.12. División por Zonas del Carro. ................................................................................... 50
Figura 3.13. Asiento del operador Lado Derecho Ejemplo de un dispositivo Poka-Yoke............ 51
Figura 3.14. Estructura del Carro de Secuencia actual .................................................................. 52
Figura 3.15. Plano del Carro de Secuencia .................................................................................... 52
Figura 3.16. Layout de CMA de Tapicería .................................................................................... 53
Figura 3.17. Diagrama representativo de la propuesta de agregar un segundo carro de secuencia

en la línea. ...................................................................................................................................... 55
Figura 3.18. Plano representativo de las medidas de una estación es Tapicería [m]..................... 59
Figura 3.19. Plano representativo del espacio muerto disponible para traslado de CMA. ............ 61
Figura 3. 20. Fotos del espacio detrás del Templo disponible para el nuevo CMA ...................... 61
Figura B.1. Diagramas de recorrido de actividades del operario de lateral Izquierdo en la estación
de para Tapicería 01 ...................................................................................................................... 85
de para Tapicería 02 ...................................................................................................................... 86
Figura B.3. Diagramas de recorrido de actividades del operario de lateral Izquierdo Delantero en
la estación de Tapicería 03 ........................................................................................................... 87
Figura B.4. Diagramas de recorrido de actividades del operario de lateral Izquierdo Trasero en la
estación de Tapicería 03 ................................................................................................................ 88
estación deTapicería 04 ................................................................................................................. 89
la estación de Tapicería 05 ............................................................................................................ 90
de Tapicería 06 .............................................................................................................................. 91
Figura B.8. Diagramas de recorrido de actividades del operario de Compuerta Trasera en la

xiii
Figura B.9. Diagramas de recorrido de actividades del operario de Lateral Izquierdo en la
Figura D.1. Gráfico comparativo de cambios en los tiempos de Desaturación por estación en el
Área Modelo. ............................................................................................................................... 113
Figura D.2. Gráfico comparativo de cambios en los tiempos de NVAA por estación en el Área
Modelo. ........................................................................................................................................ 114
Figura D.3. Gráfico de balance de línea en el Área Modelo. Situación Actual............................115

Figura D.4. Gráfico de balance de línea en el Área Modelo. Propuesto...................................116
Figura D.5. Gráfico de los tiempos de ocio de los operarios en el Área Modelo…………….…117
xiv
ÍNDICE DE ECUACIONES
Ecuación 4.1 a. Cálculo del total de actividades de Valor Agregado por operador ...................... 62
Ecuación 4.1 b. Cálculo del total de actividades de No Valor Agregado por operador ................ 62
Ecuación 4.1 c. Cálculo del Tiempo Total para cada operador ..................................................... 63
Ecuación 4.1 d. Cálculo del Tiempo Estándar por operador ......................................................... 63
Ecuación 4.1 e. Cálculo del Capacidad de la línea. ....................................................................... 63
Ecuación 4.1 f. Cálculo del Tiempo de Espera de Cada operador ................................................ 63
Ecuación 4.1 g. Calculo de Producción diaria ............................................................................... 64

1
INTRODUCCIÓN
WCM es el acrónimo de World Class Manufacturing, es una filosofía empresarial enfocada a la

mejora continua y la obtención de la excelencia empresarial. Fiat, como miembro fundador de la
WCM Association la define como “Un sistema estructurado e integrado en todos los procesos de
la planta, desde seguridad hasta medioambiente y desde mantenimiento hasta logística y calidad.
El objeto de este sistema es la mejora continua del rendimiento productivo, eliminando
progresivamente pérdidas, asegurando la calidad del producto y maximizando la flexibilidad en
función de las necesidades de los clientes; todo ello integrando y motivando a las personas que
trabajan en las plantas”. [1]
El principal objetivo del WCM persigue la continua optimización de los procesos productivos
desde una buena gestión de mantenimiento que permita garantizar el rendimiento y la
disponibilidad de los distintos equipos que operen en ella, hasta los análisis profundos de los
puestos de trabajo; tomando en cuenta el aumento de la productividad y la eliminación de las
actividades o condiciones no ergonómicas que perjudiquen la salud de los operarios.
A lo largo del presente informe se expondrá el análisis y las propuestas de mejora en la línea de
Tapicería de la empresa Fiat Chrysler Automobiles de Venezuela L.L.C; basándose en los
objetivos del pilar de WO, acrónimo correspondiente a Workplace Organization, que significa
Organización en los puestos de trabajo.
ANTECEDENTES
La crisis económica mundial afectó gravemente a muchas compañías, lamentablemente

Chrysler, la gigante automotriz estadounidense, no fue una excepción y para el año 2009 es
declarada oficialmente en bancarrota. Seguidamente es absorbida por la automotriz italiana Fiat,
dicha alianza comprendía en dos aspectos claves: la compañía Fiat proveería a Chrysler los
derechos relativos sobre diferentes plataformas, tecnologías, y modelos, inclusive servicios de
gestión, cooperación y asistencia en las principales áreas de actividad de Chrysler, como las
compras y la distribución a nivel internacional; y a cambio Fiat recibiría una cuota del capital de
Chrysler.
2
En cuanto a la reestructuración de los servicios de gestión, para poder sacar adelante la
compañía, Fiat aplicó la misma filosofía que usaron ellos cuando se encontraban en época de
crisis; esta se trataba del modelo de WCM a fin de analizar y mejorar todos los procesos de la
empresa. Este cambio no ha sido sencillo, sin embargo a lo largo de los últimos 5 años, se han
evidenciado notoriamente los óptimos resultados producto de esta nueva gestión, posicionando
nuevamente a FCA como una de las mejores automotrices a nivel mundial.
El modelo WCM es un sistema de trabajo que incluye todos los procesos de planta, como la
calidad, el mantenimiento, la gestión, los costos, la logística, entre otros, definido con la
intención de aumentar el rendimiento de las compañías y estandarizarlo a nivel mundial con
ayuda de americanos, europeos y japoneses. Este modelo es una evolución del sistema japonés
TPM (Total Productive Maintenance), aunque su despliegue también integra otros sistemas o
métodos japoneses como TQM (Total Quality Management), JIT (Just In Time) y TIE (Total
Industrial Engineering). Cuando se habla de productividad, calidad total, etc. automáticamente se
asocia las empresas japonesas como los mayores referentes en las mejores prácticas, esto se debe
a que ellos fueron los pioneros en desarrollar en sus fábricas dichos sistemas de mejora, por ende
su posicionamiento en los mercados en la segunda mitad del siglo XX.
JUSTIFICACIÓN
El análisis de los puestos de trabajo de los operadores de la compañía es de suma importancia,

actualmente se observa con gran preocupación que las herramientas que utilizan, los materiales y
el espacio donde laboran se encuentran deteriorados, además es bastante dificultoso obtener un
producto con calidad ya que estos errores implican re-trabajos y estos a su vez, pérdidas de
tiempo y dinero para la compañía, aunado a esto, el alto nivel de actividades no ergonómicas
afectan la salud de los trabajadores. El pilar de WO se encarga de mejorar la eficiencia y la
productividad del sistema a través de las siguientes actividades:
 Restablecimiento y mantenimiento de las condiciones básicas del área.
 La eliminación de actividades sin valor agregado
 Involucrando más a las personas y fomentando los valores que permiten mantener una
mejora continua en el área.
3
OBJETIVO
Para la realización de este proyecto se plantearon los siguientes objetivos:
General
 Mejorar el suministro de material en el área modelo de Tapicería para garantizar una
entrega JIT según la metodología del World Class Manufacturing.
Específico
 Recopilar los tiempos de operacionales de los operadores del área modelo de Tapicería.
 Diagnosticar y analizar el tipo de suministro del Área modelo.
 Determinar las mejoras en el área de trabajo relacionadas con la:
o Reducción de tiempos de No Valor Agregado y la Desaturación en la línea
o Garantía de un alto nivel ergonómico y de seguridad en el área
 Validar el impacto de la implementación la(s) propuesta(s) para determinar su factibilidad
en la empresa.
 Exponer recomendaciones que ayuden a mejorar los puestos de trabajo el área modelo de
tapicería
ALCANCE DEL PROYECTO
La investigación del proyecto se llevó a cabo en la empresa FCA Venezuela L.L.C. En el

departamento de Tapicería, Chasis y Final (TCF), específicamente en el área de Tapicería (TA).
El desarrollo del mismo se realizó en un período de 20 semanas, que comenzó el 7 de julio del
2015 y finalizó el 27 de noviembre del mismo año. El proyecto tuvo como fin, brindar propuestas
de mejora para el área de tapicería, sin embargo a priori, no se esperó que las mismas fueran
implementadas en dicho periodo. Por otra parte, es importante destacar que el estudio se limitó al
análisis del modelo de la camioneta Grand Cherokee (W2), ya que esta es la que tiene mayor
continuidad en la empresa y corresponde al itinerario de la producción actual.
4
CAPÍTULO 1
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1 Razón Social
Fiat Chrysler Automobiles Venezuela L.L.C, RIF: J-30357530-7, Apartado Postal: 1960.
1.2 Ubicación
FCA Venezuela L.L.C está ubicada en la Av. Pancho Pepe Cróquer en la Zona Industrial I,
Municipio Valencia, Estado (Edo.) Carabobo. La Planta abarca un área de 152.810 m2, sus
límites son: por el Norte La Autopista Regional del Centro, por el Sur Centro Comercial ARA,
por el Este Empresa Protinal y por el Oeste Empresa Jhonson & Jhonson.
1.3 Visión
Ser responsables por el buen éxito de los productos automotrices y servicio de FCA en
Venezuela, nuestro propósito es definir y gerenciar las actividades en el país para las divisiones y
unidades de negocios, para contribuir significativamente con los objetivos de globalización de
Latino América, sustentar el crecimiento continuo, maximizando las ganancias y satisfacción del
cliente.
1.4 Misión
Ser los suplidores de productos automotrices y de servicios, más rentables en todos los
segmentos de relevancia en Venezuela. Continuar fortaleciendo nuestras marcas y suplir
extraordinarios vehículos, que satisfagan a nuestros clientes. Asegurando una integración óptima
5
de productos, funciones, procesos y culturas, cumpliendo con todos los requerimientos locales
que lo requieran; así como, los objetivos del grupo. Seremos la compañía más admirada de
Venezuela
1.5 Reseña Histórica de la Empresa
A nivel mundial FCA es una nombrada marca de vehículos automotores. Es una empresa
ensambladora de vehículos la cual tuvo su comienzo el en el país en Octubre de 1.950,
estableciendo su primera sede en la ciudad de Caracas bajo la denominación de Empresa de
Ensamblaje Venezolana S.A, propiedad de la familia Phelps, y cuyo propósito fue el de
ensamblaje y comercialización de vehículos de la firma Chrysler (Dodge, Plymouth, De Soto).
Para esta época a producción se limitaba al ensamblaje de seis (6) unidades diarias en promedio y
también se acondicionaban y comercializaban vehículos importados.
A mediados del año 1.957 los propietarios fundadores venden sus acciones y nace la empresa
Chrysler de Venezuela. Para el año 1960 y debido a las limitaciones del espacio de la planta
original con respecto a la creciente demanda de vehículos, se decide construir y mudar la sede de
la empresa a la ciudad de Valencia, Edo. Carabobo ya que esta ciudad presentaba condiciones
óptimas en cuanto a servicios, vías de comunicación y crecimiento industrial.
En Abril de 1.965 abre sus puertas la Ensambladora Carabobo C.A., en la Zona Industrial Sur
de Valencia, cuya función era la de ensamblar, distribuir y comercializar productos automotores
Nissan, Patrol, Jeep de Venezuela S.A, al comienzo de sus operaciones Ensambladora Carabobo
C.A trabajaba con capital cien por ciento (100%) extranjero en específico proveniente de los
Estados Unidos de América.
Hacia el año 1.978, la situación de Chrysler se torna inestable, con lo cual se negoció las
plantas de Venezuela y Colombia a la empresa General Motors, culminando las actividades de
ensamblaje a mediados de Julio de 1.979. A finales de 1.979 se efectúan negociaciones entre el
Grupo Mendoza que para el momento poseía el cincuenta por ciento (50%) de las acciones, la
compañía Jeep de Venezuela subsidiaria de la compañía Jeep Corporation U.S.A que poseía el
cuarenta y cinco por ciento (45%) de las acciones y el Grupo Aco con el cinco por ciento (5%) de
las acciones, se llegó al acuerdo para dar comienzo al ensamblaje de los modelos Wagoneer y
6
Pickups en la Planta Ensambladora Carabobo C.A. ubicada en la ciudad de Valencia y los
modelos Jeep CJ-5 y jeep CJ-7 en la planta con sede en Tejerías.
Para el año 1.982 debido a factores tales como la contracción económica del país y para poder
ajustarse a la demanda real de la época se decide integrar las operaciones de la planta ubicada en
Tejerías en la planta de Valencia, que actualmente representan el único lugar de ensamblaje no
solamente de Venezuela sino de Suramérica.
En Marzo de 1.987, Chrysler Corporation adquiere la American Motors Co. dando cambios a
las políticas internas de la compañía y se comienza el ensamblaje de los siguientes modelos de
vehículos: Wrangler, Wagoneer Limited y Cherokee Chief. A mediados de Mayo de 1.990 la
razón social de la empresa cambia de Jeep de Venezuela S.A a Chrysler Motors de Venezuela
S.A. En 1.998 Chrysler Motors de Venezuela se convierte en la primera empresa en el país en
recibir el prestigioso certificado ISO 14001 el cual garantiza que la empresa causa el menor
impacto ambiental debido a su proceso productivo.
En 1.999 Chrysler Corporation se fusiona con otro gigante automovilístico Daimler-Benz para
convertirse en Daimler-Chrysler de Venezuela L.L.C y poco tiempo después consigue la
certificación EEMS y el Enviromental Leadership Award, con lo cual asegura la continuidad de
los niveles de calidad, mejora continua y enfoque dirigido al cliente. El 17 de Agosto de ese
mismo año, producto de las negociaciones con el Grupo Cerberus, la empresa en Venezuela
cambia su nombre a Chrysler de Venezuela L.L.C con lo cual retoma su nombre original.
En el marco de la crisis financiera mundial del año 2009, Chrysler Group se declara en
bancarrota acogiéndose al capítulo 11 de la legislación estadounidense. Dos meses después el
Grupo FIAT adquiere gran parte de los negocios de Chrysler en Estados Unidos, México,
Venezuela, Irlanda y Egipto, con esta compra se implementa el modelo de Manufactura Clase
Mundial (WCM) por sus siglas en inglés, en todas las plantas del grupo Chrysler.
La filosofía de WCM se enfoca principalmente a la eliminación de los desperdicios de la

organización, aplicando el objetivo de cero desperdicios, cero defectos, cero paradas y cero stock.
Todo esto aplicado para alcanzar la meta de desarrollar un nivel de excelencia a través de la
mejora continua de todo su sistema operativo.
7
Por tanto, Chrysler de Venezuela L.L.C, consciente de esta situación y de los resultados
favorables obtenidos por la empresa Fiat Auto, en cuanto a la competitividad en el mercado,
debido a la mejora de todos los procesos de producción - logística, ha adoptado la WCM como
nuevo modelo con el objetivo de desarrollar un nivel de excelencia a través de la mejora continua
de todo su sistema operativo.
Finalmente la compañía pasa a ser FCA (Fiat Chrysler Automobiles) Venezuela L.L.C y
actualmente continúa en un proceso de transformación para lograr que todos sus procesos se
adapten al sistema WCM en el ensamble de sus modelos Grand Cherokee, Cherokee y Dodge
Forza. A continuación se muestra una lista de la descripción de dichos vehículos, conjunto a su
código asociado:
Tabla 1.1 Vehículos Ensamblados por la empresa
CODIGO DESCRIPCION MODELO LAYOUT
VB4 Forza LX (Full Equipo)

VB2 Forza LE (Básico) BK
VW6 Grand Cherokee Limited 4x4

VW7 Grand Cherokee Limited 4x2 W2
VW8 Gran Cherokee Laredo 4x4
VW9 Gran Cherokee Laredo 4x2
VK2 Cherokee Sport Automatic 4x4
VK4 Cherokee Sport Automatic 4x2 KK
VK7 Cherokee Sport Automatic Gas 4x4
VK9 Cherokee Sport Automatic Gas 4x2
1.6 Valores
La empresa FCA Venezuela L.L.C se fundamenta en procesos de manufactura que tienen como
valores garantizar los valores de sus productos y servir con los más altos criterios de eficiencia y
calidad a sus clientes. Estos son:
8
 Trabajo en equipo: para el logro de objetivos se hace fundamental la integración entre
departamentos, por lo tanto, la empresa toma en consideración, que la suma de los esfuerzos
individuales, orientados en una misma dirección son más productivos.
 Enfoque al cliente: se debe contar con gente inspirada y enfocada a satisfacer las
necesidades de los clientes, para así, llegar a la meta de ser la compañía premier de
Venezuela.
 Innovación: se deben aprovechar los períodos de cambio como oportunidades para mejorar,
entendiendo que para tener sostenibilidad en el mercado, el proceso de mejora continua se
requiere en el trabajo.
 Calidad: el trabajo debe estar orientado hacia procesos que se desenvuelvan en óptimas
condiciones, con el fin de asegurar calidad en productos y servicios.
 Agilidad: los tiempos de respuesta deben efectuarse lo más rápido posible, respetando el
compromiso con la compañía y los clientes.
 Excelencia: es necesario que exista la confianza en el desempeño de cada uno de los

trabajadores, tal que se esté en la capacidad de lograr los objetivos.
 Responsabilidad: se debe mantener un paradigma laboral basado en el respeto y la buena

conducta, al momento de penetrar en las instalaciones de la Planta ensambladora Chrysler de
Venezuela.
1.7 Política
1.7.1 Política Ambiental
FCA de Venezuela, fomenta la participación activa de su gente en la búsqueda de alternativas y

prácticas de negocios que garanticen la preservación del medio ambiente y prevención de la
9
contaminación, con miras a consolidarse como la empresa automotriz premier en la protección
del medio ambiente.
La empresa, con su Política ambiental, adquiere el compromiso de cumplir con la legislación
ambiental del país, los principios ambientales de FCA de Venezuela y las Directrices ambientales
de la Corporación FCA aplicables a Venezuela.
A su vez adquiere el compromiso de fomentar y mantener el mejoramiento continuo de su

desempeño ambiental a través de la prevención de la contaminación la cual se fundamentará en
objetivos ambientales centralizados en:
 El cumplimiento de la legislación ambiental.
 La educación ambiental a su gente.
 El tratamiento adecuado, la reutilización y reducción de los efluentes industriales.
 El manejo eficiente y adecuado de los materiales y desechos sólidos.
 El uso eficiente de la energía.
 El uso eficiente del agua en el proceso productivo,
Con la finalidad de garantizar el mejoramiento continuo de su desempeño ambiental, la

empresa se compromete a revisar trimestralmente sus objetivos ambientales.
1.7.2 Políticas de Calidad
“Ser una Compañía de Manufactura de Clase Mundial”
En FCA Venezuela, continuamente mejoramos nuestros procesos a través de nuestra gente

inspirada, enfocada hacia nuestros clientes, para eliminar desperdicios, reducir la variación de
10
nuestros procesos y continuar mejorando Seguridad, Calidad, Entrega, Costos y Moral, usando la
metodología de Manufactura de Clase Mundial.
1.8 Estructura Organizativa
FCA Venezuela L.L.C. está constituida por una estructura Jerárquica y funcional representada
por el siguiente organigrama:
Figura 1.1. Organigrama Gerencial de FCA Venezuela L.L.C.
Figura 1.2. Organigrama del Departamento de TCF de FCA Venezuela L.L.C

11
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
2.1 World Class Manufacturing
World Class Manufacturing también conocido como WCM, significa Clase Mundial de
Manufactura, nació como un modelo de origen japonés para promover la mejora continua en los
procesos de producción y logística y se ha ido modernizando consolidándose como un sistema
integrado de gestión para promover la total competitividad de las empresas. Tradicionalmente es
utilizado en el sector de la automoción aunque existen otras muchas organizaciones de sectores
varios que también lo aplican. Está basado en la filosofía Kaizen que significa cambio positivo,
además toma en consideración otros modelos o programas como Total Quality Control (TQC -
Control total de la calidad), Total Productive Maintenance (TPM – Mantenimiento productivo
Total), Just in Time (JIT – Justo a tiempo), Six Sigma (Seis Sigma), entre otros.
WCM se basa en el análisis y la eliminación de todo tipo de pérdidas y derroches, tal como lo
son el MURI, MURA y MUDA. Aunado a esto, está enfocado principalmente a una reducción de
costos, “Cost Deployment”, que se materializa a través de una cultura corporativa focalizada en
las personas. El sistema se despliega en diez pilares técnicos:
 Control de Calidad.  Despliegue de Costos

 Logística/servicio al cliente.  Seguridad
 Gestión precoz de productos y equipos.  Mejora focalizada.
 Desarrollo de las personas.  Actividades autónomas.
 Ambiente y energía.  Mantenimiento profesional.
Estos pilares técnicos se rigen y se apoyan en otros diez de gestión, los cuales son:
12
 Compromiso.  Despliegue.
 Participación.  Aplicación.
 Comunicación.  Evaluación.
 Entendimiento.  Normalización.
 Medición.  Documentación.
En la siguiente figura se puede apreciar gráficamente la estructura del templo que engloba los
20 pilares del World Class Manufacturing:
Figura 2.1 Templo del WCM
Finalmente la filosófica del WCM sirve para gestionar los procesos de manera eficiente,
integrando todos los aspectos de la organización como la calidad, ambientales, de seguridad, de
ahorro de energía, innovación, de fiabilidad de entrega, etc. y aplicando la mejora continua, lo
que se traduce en un aumento del rendimiento y el fomento de las mejores prácticas.
2.2 Pilar de Organización de Puestos de Trabajo (WO)
Hay dos tipos de actividades autónomas: una se enfoca sobre las instalaciones o bien sobre las
áreas con intensidad de máquinas y la otra sobre el trabajo o sobre las áreas con actividades
manuales intensivas. La actividad inherente hacia las instalaciones constituye el pilar de
13
Autonomos Maintenance (AM - Mantenimiento Autónomo) y aquella inherente al trabajo
constituye el pilar de Workplace Organization (WO - Organización del Lugar de Trabajo)
El pilar de WO está constituido de un conjunto de criterios técnicos, de métodos y de

instrumentos dirigidos a crear un lugar de trabajo ideal para obtener la mejoría de la calidad, la
máxima seguridad y el valor máximo. Ello significa realizar acciones de mejora continua con el
objetivo de garantizar la ergonomía y la seguridad del puesto de trabajo, de asegurar la calidad
del producto mediante un proceso robusto y de mejorar la productividad del trabajo. El re-
establecimiento y mantenimiento de las condiciones de orden y limpieza en el área de trabajo, el
cuidado en el adiestramiento de los operadores, el mejoramiento de las condiciones ergonómicas,
el posicionamiento del material a un lado de la línea y la definición de las condiciones de
abastecimiento a modo de garantizar el principio del mínimo movimiento del material: son los
criterios principales del pilar técnico.
2.2.1 Objetivos del pilar de WO
El objetivo de este pilar es el de crear un estándar del lugar de trabajo que garantice la
seguridad del lugar y el bienestar del personal, la calidad de las operaciones ejecutadas y el
máximo valor del trabajo. Esto se realiza a través del involucramiento de los operadores, a nivel
de equipo e individualmente. El pilar provee capacitación a los operadores de las competencias y
de las capacidades para realizar el mejoramiento continuo del micro-proceso de trabajo y de los
resultados del trabajo del cual son responsables, a través de la aplicación de los métodos y las
técnicas más apropiadas para optimizar:
 Los movimientos de materiales.

 La ergonomía y seguridad del puesto de trabajo (eliminación de MURI).
 La calidad del producto a través de las operaciones, ciclos de trabajo y secuencia robusta, a
prueba de error.
 La simplificación y la productividad del proceso a través de la eliminación de la actividad
que produce desperdicios o que no agrega valor (MUDA) y de las actividades irregulares
(MURA).
14
El resultado esperado de la actividad desarrollada a través del pilar Workplace Organization
consiste en una significativa reducción de los principales tipos de pérdida ligados a la no calidad
del producto y a la reducción productiva del proceso, en un mejoramiento consistente de la
ergonomía y una reducción sustancial de los movimientos de los materiales.
Figura. 2.2. Las siete principales pérdidas que impactan la no calidad del producto y la
productividad del proceso. Imagen extruida de referencia [2]
2.2.2 Herramientas del pilar de WO
Las técnicas y los instrumentos utilizados van desde los muy simples como 5S, 5 ¿Por qué?,
Poka Yoke, a los más complejos que conciernen al análisis ergonómico de los lugares de trabajo
y los estudios de las operaciones que no agregan valor. Este análisis se enfoca las operaciones de
trabajo y tiene como finalidad el identificar todos aquellos movimientos que pueden generar
impactos negativos en la calidad, sobre los costos (porque constituyen desperdicios) y sobre la
seguridad y el bienestar de las personas, sean porque son equivocados, porque son inútiles, sea
porque son pesados o peligrosos.
La metodología WCM requiere que cuando se tomen decisiones, éstas se basen en el análisis de
datos objetivos. Por lo tanto, se usan todas las herramientas tradicionales de análisis de datos tales
como diagramas de dispersión, histogramas, y listas de chequeo. Sin embargo, cuando se trata de
alcanzar los estándares de Clase Mundial no es posible usar sólo una herramienta. Más aún, para
15
alcanzar todos los componentes del sistema de producción son necesarias algunas herramientas,
de las cuales a continuación sólo se mencionan algunas:
 Las 4M (Ishikawa): Esta técnica se usa para listar los posibles factores (causas y sub
causas) que pueden dar lugar a algún fenómeno. Estas causas se agrupan en 4 categorías:
Métodos, Materiales, Máquinas, y Mano de Obra. Algunos autores incluyen también el
Medioambiente y las Mediciones como categorías en las cuales se pueden agrupar los
factores causantes de estos fenómenos, hablando así de 5M o 6M.
 Las 5S: Es una metodología usada para alcanzar la excelencia a través del mejoramiento
del lugar de trabajo en términos de orden, limpieza, y organización. Ésta técnica se basa
en los vocablos japoneses: Seiri (separar y ordenar); Seiton (arreglar y organizar); Seiso
(limpiar); Seiketsu (estandarizar); Shitsuke (mantener y mejorar) mostrados en la
siguiente figura:
Figura. 2.3. Las 5S

 KAIZEN: Es un proceso diario cuyo propósito va más allá de una simple mejora de la
productividad. Es también un proceso que, cuando se hace correctamente, humaniza el
lugar de trabajo y elimina trabajo excesivamente pesado. El nombre proviene del japonés
y significa “Mejora Continua”. A la hora de realizar un Kaizen es de vital importancia
basarse en el ciclo PDCA.
Alrededor de 1924, con la mano W. Shewhart, fue que se introdujo una nueva mirada en
la evolución de la calidad pasando del proceso de “Inspección de Calidad” al de “Control
de Calidad”, donde el foco pasó del Producto al Proceso. En este contexto, Shewhart
16
(1924) desarrolló una metodología básica para realizar las actividades de mejora y
mantener lo mejorado: El Ciclo PDCA (Plan- DoCheck- Act). El mismo puede apreciarse
en la Figura 2.4 mostrada a continuación:
Figura. 2.4. Ciclo PDCA
Las etapas del Ciclo PDCA se explican a continuación:
 Planificar (P): Formular un Plan sobre cómo proceder en base a la definición de objetivos
mesurables, recolección de datos, etc.
 Hacer (D- Do): Llevar a la práctica las acciones definidas en el plan de acción definido.
 Chequear (C): Verificar si se ha alcanzado el objetivo a través de la medición de los
resultados obtenidos.
 Actuar (A): Trabajar en función de los resultados obtenidos. Si se alcanzó el objetivo, se
deben estandarizar las acciones. Sino, se deben redefinir las acciones para lograrlo.
Las etapas del ciclo PDCA pueden ser utilizadas por cualquier persona o grupo de
mejora con el fin de progresar tras la aparición de un problema. Es decir, cuando un
empleado, sea cual sea su función y categoría dentro de la empresa, encuentra problemas
en el desarrollo de su proceso al aplicar estándares a su tarea, éstos se pueden cuantificar,
analizar, identificar sus causas, y proponer soluciones fijando nuevos estándares más
ambiciosos a través del uso del ciclo PDCA.
17
Ishikawa (1943) hace años ya opinaba que la esencia de la calidad total en la
organización reside en la aplicación repetida del ciclo PDCA hasta que se logren
conseguir los objetivos y metas fijadas en cada proceso y en la organización toda.
2.2.3 Análisis y Eliminación de riesgos en el puesto de trabajo
Según el autor Martínez (2014), el análisis se enfoca las operaciones de trabajo y tiene como
finalidad el identificar todos aquellos movimientos que pueden generar impactos negativos en la
calidad, sobre los costos (porque constituyen desperdicios) y sobre la seguridad y el bienestar de
las personas, sean porque estén equivocados, sean inútiles, pesados o peligrosos.
Existen 3 tipos de irregularidades y riesgos en el trabajo. La primera la denominaremos MURI,

esta se entiende el conjunto de operaciones difíciles o no naturales que generan fatiga, pueden
generar riesgos para los trabajadores y reducir la productividad del trabajo. Deben ser analizadas
y resueltas aplicando la disciplina ergonómica. La segunda es la MURA, comprende los
movimientos irregulares, que pueden generar impactos negativos en la calidad del producto. Ellos
se pueden reconocer a través de la observación prolongada y son solucionadas por la introducción
de operaciones estandarizadas. Finalmente la MUDA son las operaciones de no valor agregado
que generan desperdicios y deben ser identificadas a través de la observación y eliminadas.
2.2.3.1 MURI
Es una operación difícil o antinatural es una operación que determina fatiga, las cuales
destacan:
 Fatiga muscular en el caso de operaciones que requieren fuerza;

 Fatiga causada por una posición incorrecta, no natural;
 Fatiga mental en el caso de operaciones que requieren atención;
 Fatiga emocional en el caso de operaciones no agradables.
Para eliminar MURI es necesario primero seguir el análisis ergonómico del lugar de trabajo,
clasificando los movimientos efectuados por los operadores sobre la base de estándares
codificados a nivel internacional, para definir después acciones correctivas a aplicar al ciclo de
18
fabricación y a la organización del puesto de trabajo. Se efectúa un doble control, primero
aplicando un check list o una lista de chequeo tipo filtro y luego, para aquellos puestos que
resulten críticos, un check list ulterior, esta última que clasificará los puestos por nivel: verde
(ningún acción a efectuar), amarillo o naranja (necesita de vigilancia) y rojo (necesita efectuar
medidas correctivas).
Figura.2.5 Clasificación de nivel por tipo de movimiento. Imagen extraída de la referencia [2]
2.2.3.2 MURA
El termino japonés MURA describe la operación irregular, es decir las operaciones de un ciclo
al siguiente, de un operador a otro, no son ejecutadas con la misma regularidad por los
operadores, como puede resultar evidente en una encuesta repetida del mismo ciclo de
elaboración.
El análisis en este caso tiene la finalidad de identificar los factores que impiden la ejecución
regular del ciclo a fin de intervenir para reestablecer los estándares de trabajo. La figura
precedente es en este caso explicativa del problema. Una de las causas principales de MURA está
19
vinculada a la colocación incorrecta del material y de los dispositivos. Criterios eficaces a los
cuales atenerse para evitar el tener operaciones irregulares son los siguientes:
 La altura de las mesas de trabajo debe ser la misma.

 El material de trabajo tiene que ser simple para tomar, de reponer, de desplazar.
 Un movimiento tridimensional del material de trabajo debe ser simplificado partiéndolo
en dos movimientos o mejor aún en un solo movimiento unidimensional.
 La distancia de transferencias del material debe ser la más corta y el movimiento del
material tiene que ser lineal.
2.2.3.3 MUDA
Se define desperdicio como la cantidad de recursos utilizados en exceso respecto al

requerimiento necesario para producir un valor constante de salida (como un ejemplo la
producción diaria de una línea de montaje). Es posible identificar siete tipos de “desperdicio”:
 Desperdicio por Sobreproducción:
Es necesario definir los valores estándar de almacenamiento y organizarlo para tenerlo bajo
control de modo que no se produzca más de lo que sea pedido por los clientes. Se elimina
reduciendo el tiempo de cambio, nivelando la cantidad, sincronizando el proceso, mejorando el
layout y la visibilidad. Se produce solo lo que es necesario en el momento.
 Desperdicio debido al tiempo de espera:
Es eliminado a través de la sincronización del flujo de producción y el balanceo de cargas de

trabajo a través de los operadores y las máquinas
 Desperdicio debido al transporte:
Hace falta redefinir el layout y la localización del material para volver al transporte y el
movimiento lo más indispensable, respetando el principio de mínimo movimiento de material.
 Desperdicio debido a la elaboración real:

20
¿Por qué se debe fabricar cierta pieza o cierto producto?, ¿Por qué se debe adoptar cierto
método de trabajo? Se hace la pregunta para entender si el ciclo de fabricación es el más
apropiado o si se puede adoptar una alternativa mejor.
 Desperdicio debido a inventarios:
Se reduce acortando el tiempo de ajuste y el tiempo de entrega (lead time), sincronizando el

flujo y mejorando la habilidad y nivelando la línea
 Desperdicio por movimientos:
Es el desperdicio generado cada vez que se ejecutan movimientos sin valor agregado, como los
que son necesarios para retirar materiales o utensilios dispuestos de manera impropia, lejanos o a
alturas diferentes con respecto del puesto de trabajo
 Desperdicio debido a producción defectuosa:
Se debe mejorar el proceso productivo a fin de prevenir los defectos y eliminar la inspección y
el control. Ninguna fase del proceso tiene que aceptar productos defectuosos ni producir piezas
defectuosas. Un proceso tiene que ser a prueba de errores. De un proceso de calidad desciende
automáticamente un producto de calidad.
Con base al concepto de valor agregado es posible efectuar la siguiente subdivisión tras la
actividad efectuada en el puesto: actividad de valor agregado (VAA), qué intervienen sobre el
material modificándolo como ha sido previsto por el ciclo de trabajo; actividad de semi-valor
agregado (SVAA); como ejemplo tomar y posicionar el material; actividad de valor no agregado
(NVAA), como caminar, transportar, esperar, seleccionar, re-trabajar e inspeccionar.
Analizar las actividades de no valor agregado significa:

 Observar/registrar los movimientos.
 Analizar los movimientos.
 Identificar las operaciones de valor agregado.
 Identificar las operaciones de valor no agregado.
21
Para eliminar las actividades de no valor agregado hace falta por lo tanto:
 Definir los objetivos, identificar y aplicar las contramedidas;
 Verificar la sostenibilidad de los resultados;
 Redefinir los estándares de las operaciones y del ciclo de trabajo.
Figura 2.6 Naturaleza del tiempo de trabajo
El proceso para eliminar las actividades de no valor agregado se puede esquematizar en cinco
pasos, lo primero es volver más fácil la ejecución de las operaciones, lo segundo es mejorar las
operaciones, el tercero paso comprende la eliminación las operaciones de no valor agregado, el
cuarto es reorganizar el proceso y el quinto es introducir la automatización. El principio de este
aporte metodológico es de no automatizar el trabajo si no después de tenerlo cuidadosamente
reingenierizarlo.
2.2.4 Golden Zone (Zona dorada)
La Zona Dorada es el área ideal de trabajo para el operador al interior de la cual está
garantizada la reducción de las actividades de no valor agregado y de las operaciones difíciles o
22
antinaturales. Uno de los objetivos de la empresa es garantizar un lugar de trabajo que sea una
Zona Dorada o lo más parecido para que el operador se encuentre en un puesto 100% ergonómico
Figura 2.7. Esquematización de la Zona Dorada. Imagen extraída de la referencia [2]
2.2.5 Diagrama Espagueti
También conocido como Spaghetti Chart en inglés, es un método de representación gráfica de

los desplazamientos de los operadores en el curso de la ejecución en el propio ciclo de trabajo y
permite desarrollar un análisis a profundidad para la mejora de los movimientos y de los
desplazamientos de las personas (eliminación de MUDA). Para realizar un spaghetti chart se
reproduce el Layout de la línea sobre una hoja de papel evidenciando los recorridos que el
operador efectúa durante el ciclo de trabajo.
Figura 2.8. Ejemplo de un Diagrama de Espagueti Antes y Después de una mejora del proceso.
Imagen extraída de la referencia [2]
23
2.2.6 Los 7 pasos de la Organización del Lugar de Trabajo
Figura 2.9. Ruta de implementación del pilar técnico de WO. Imagen extraída de la referencia [3]
Según el autor Reboa, A. (2011) La lógica de la ruta para implementar el pilar de Workplace
Organization prevé:
 Primero que todo se reestablezcan las condiciones de base del puesto en términos de
orden y limpieza del puesto de trabajo (paso 1, paso 2 y paso 3)
 Luego se definen las condiciones de utilización de los puestos y los métodos de trabajo
aplicables (paso 4)
 Luego se estandarizan las modalidades de abastecimiento, la colocación del material al
lado de la línea, los movimientos de los operadores, el procedimiento y las secuencias de
trabajo para eliminar la variabilidad de la calidad y de mejorar los ciclos de trabajo (paso
5, paso 6 y paso 7)
Los primeros tres pasos tienen el objetivo de generar un cambio en la organización del lugar de
trabajo, pasando de condiciones de desorden, deterioro, suciedad, peligrosidad potencial, fatiga
debida a la posiciones incorrectas o a movimientos inútiles; a condiciones de limpieza, seguridad,
eficiencia de los ciclos de trabajo, mejoramiento de la calidad del producto. La aplicación de los
24
pasos 1 al 3 es la llave para determinar las condiciones básicas de la organización del lugar de
trabajo. En un establecimiento World Class los materiales y la maquinaria están ordenadamente
sistematizados y las áreas de trabajo perfectamente limpias.
El cuarto paso tiene la finalidad de generar un cambio en las personas; en efecto, los operadores
producen la comprensión y la toma de responsabilidad hacia qué cosa y cómo se controlan. Los
operadores asumen gradualmente la capacidad de realizar en autonomía las actividades de
mantenimiento de las condiciones base del lugar de trabajo y del mejoramiento cualitativo con la
intención de resolver los principales problemas que se generan en los puestos/lugares de su
competencia. Finalmente los pasos que van del quinto al séptimo tienen el objetivo de determinar
un cambio duradero en la gestión de la actividad de los operadores a través de la medición a
régimen del nuevo sistema de organización del puesto de trabajo.
2.2.7 Paso 5: Reabastecimiento Justo a Tiempo (JIT) y rebalanceo de línea
Gracias a lo extraído en el manual de Reboa (2011), definimos que la demanda de los clientes,
siempre más diversificada y la creciente solicitud de tiempos de entrega reducidos, hace que sea
de vital importancia desvincular los procesos de transformación del enfoque convencional de
producción a grandes lotes hacia una más esbelta y flexible. Además la posibilidad de realizar
diversos tipos de producto, por ejemplo muchos modelos de automóviles en una línea de
ensamblaje, requieren la reprogramación de la disposición de los materiales a lo largo de la línea
de producción. Por otro lado, siempre tomando como referencia la línea de montaje de un
automóvil, la producción de modelos diferentes solicita un atento balance de las cargas de trabajo
por cada estación de la línea.
El objetivo de la actividad prevista en el paso 5 toma parte de estas consideraciones y consiste

en la realización de modalidad de reabastecimiento JIT y en la investigación de la forma más
eficaz de balanceo de la línea de montaje.
Dentro de las actividades que se realizan en el paso 5, destacan:

 Realizar el mejor diseño de las tareas de trabajo.
 Introducir alimentadores de componentes donde sea posible.
 Disponer a cada componente sobre los estantes a la altura y en la dirección óptimas.
25
 Optimizar los estantes de los componentes
 Observar otra vez a los componentes en existencia para obtener un control óptimo de
inventarios.
 Observar la disposición de los materiales y los movimientos de las personas dentro del
área y en el entorno de la línea de montaje para buscar la combinación óptima.
2.3 Manejo de Materiales
El profesor Santos expone que las actividades diarias y desde sus inicios, la humanidad afronta
el tener que mover materiales (“cosas físicas”) que se encuentran en su entorno. En la actualidad
la actividad humana en el planeta, genera cantidades de materiales que son movidos de un sitio de
origen hacia un sitio de destino. La experiencia humana, los desarrollos tecnológicos, los
procesos industriales y los comerciales, entre otros, fomentan la búsqueda de métodos que
permitan sostener, hacer segura y hacer rentable las actividades relacionadas al manejo de los
materiales en los ámbitos de la manufactura, distribución, comercialización y en la logística
asociada con el manejo de los bienes y materiales considerando movimiento, almacenaje y
control de los mismos. El desarrollo, la operación y el mantenimiento de procesos en los cuales
las cargas sean movidas en un sistema de manejo de materiales, es un campo importante para la
innovación. La acción conjunta mover-manejar (manipular) las cargas, es una actividad
permanente en los procesos de manufactura, producción y comercialización y el enfoque actual
se asocia con la cadena de suministro, lo cual hace necesario establecer métodos para el
movimiento de una carga desde un origen hasta un usuario final.
Los métodos y procedimientos son esenciales para cumplir con la entrega de la carga, y así
lograr garantizar la integridad y calidad de la misma a lo largo de todo el proceso en el cual será
manejada (manipulada) hacia un destino final. El proceso materiales-mover-manejar-métodos, se
debe integrar en lo que se denomina un Sistema de Manejo de Materiales. Es necesario en esta
fase introductoria, hacer que usted identifique los significados de las palabras: material, manejar,
mover y método, para facilitarle entender sus respectivos usos en el contexto de un Sistema de
Manejo de Materiales, y permitirle el establecimiento de una relación entre los conceptos, así
como su uso y aplicación en el denominado mundo real.
26
Para establecer un sistema de manejo de materiales es indispensable tener un conjunto de
criterios adecuados. Para los fines generales del proyecto, todo el grupo de “cosas” y materiales,
que requieren un manejo y movimiento serán conocidas como “la(s) carga(s)” o como “los
materiales”. Los materiales o cargas también son más conocidos como: productos, piezas,
substancias, alimentos, medicinas, cemento, piedra, etc., y generalmente empleando un método
son durante su “vida”, movidos, manejados, transportados y ubicados físicamente en algún lugar,
en un espacio, en un almacén
.
Figura 2.10. Esquema simple del proceso de manejo de materiales. Imagen extraída de la
referencia [5]
En el proceso de mover la carga (hacerla “fluir” a través del proceso), ella pasa por una serie de
secuencias que dependerán de cada etapa y del conjunto de actividades relacionadas con la etapa.
En muchos procesos la carga es movida y manejada directamente por personas, entonces
dependiendo del grado de intervención humana en el manejo de las cargas, se establece una
clasificación en los niveles de automatización. En el manejo de materiales se emplean equipos y
sistemas específicos dependiendo de cada caso. Se requiere que la carga fluya adecuadamente a
lo largo del proceso empleando los equipos de manejo disponibles en el sistema de manejo de
materiales en uso.
Es necesario para los procesos y su sistema de manejo establecer la existencia de entradas y

salidas de “cargas” a lo largo de él. En algunos casos la salida será la carga final y en otros, es
sólo una carga intermedia. Para tener el sistema de manejo bajo control, es necesario
monitorearlo, verificar sus entradas, medir sus salidas, establecer cómo pasa o fluye la carga
hasta salir hacia sus destinos. Es posible llegar a establecer un sistema automatizado de manejo
de materiales apoyado con un sistema de control con retroalimentación automática.
27
Para saber si se está cumpliendo lo que se espera del sistema, se requieren y necesitan
establecerse mediciones (indicadores), hay que retroalimentar los valores medidos y compararlo
con lo esperado. El valor comparado es un indicador para las acciones de control y con ello se
genera información para solicitar y hacer los ajustes necesarios para obtener el resultado
esperado.
2.3.1 Objetivos fundamentales en el manejo de materiales
La necesidad de estudio y planificación del sistema de manejo de materiales (MHS, Materials

Handling System en inglés) se enfoca partiendo del efecto en la operación, diseño de las
instalaciones, su costo e impacto ambiental. Esto lleva a definir cuatro objetivos principales a
cumplir en el desarrollo de un MHS: Aumentar la capacidad y facilitar el proceso de manufactura
o distribución, mejor uso del “layout” o arreglo de distribución espacial; Mejorar las condiciones
de seguridad y trabajo. Minimizar el impacto ambiental; Mejorar la venta de un producto; y
finalmente Reducir los costos del manejo.
Aumentar capacidad
El enfoque para un buen uso del “layout” en términos de efectividad, es aumentar el uso
racional de los espacios para disponer del volumen de productos necesarios para despacho que
demanda el mercado o la producción. Utilizar el espacio dispuesto busca obtener la eficiencia del
flujo de materiales, asegurando disponibilidad de estos, cuando y donde se necesiten, todo ello
persigue mejorar el uso de las instalaciones y equipos e incrementar la productividad de todo el
sistema o conjunto.
Todo movimiento de materiales y sus sistemas, está irremediablemente ligado a la disposición y

distribución que ocupan en la empresa, estableciendo lo que puede denominarse: la utilización
rentable del lugar en términos de manejo o valor agregado por uso adecuado del manejo.
La distribución espacial impone distancias y alturas entre los puntos de origen y destino, siendo
esto una restricción importante en la selección del método de manejo. Cuando se establece un
adecuado manejo de materiales y en particular, cuando se automatiza correctamente, ello debe
permitir incrementar la capacidad al contribuir con:
28
 Mejoras en el uso del espacio
 Mejor uso y distribución del flujo de materiales.
 Mejor uso de los equipos y de los recursos.
 Mejorar los sistemas de carga y descarga de materiales y sus procesos auxiliares.
Mejoras en las condiciones de seguridad y trabajo
La mejora en las condiciones del ambiente laboral es parte de las estrategias de la gerencia en
las organizaciones de alto rendimiento. Para los procesos productivos, comerciales y de servicio
al promover los enfoques de automatización se deben lograr un conjunto de aportes que permitan
impulsar mejores condiciones de seguridad y trabajo en aspectos en aspectos como:
 Seguridad para los operadores de las máquinas, para los materiales, partes, piezas y los
equipos asociados con los procesos, sin dañar el medio ambiente.
 Hacer el trabajo de la manera más cómoda y fácil que sea posible.
 Aligerar el trabajo pesado.
 Operaciones a prueba de “accidentes”. Minimizar y mitigar el impacto ambiental.
Mejorar la venta de un producto
No hay duda que una estrategia de muchas empresas es la de mejorar la venta de su producto o
servicio, sin embargo, los potenciales consumidores a todos los niveles son más exigentes y
quieren recibir sus productos en el momento esperado, con el precio adecuado y la mejor calidad.
Esperan, según los términos populares, un producto bueno, bonito, barato y para hoy, por tanto,
para las empresas no basta con querer, hay que lograrlo.
Generalmente, para las producciones artesanales y de bajo volumen no se persigue un alto nivel
de automatización para poder incrementar las ventas, pero cuando se trata de competir en los
mercados de volúmenes, el manejo automatizado puede ser indispensable y requiere de un debido
análisis, selección y ejecución para apoyar el mercado que se está atendiendo. Ya sea en bajo o
alto volumen, el manejo adecuado de los materiales contribuye a promover la venta de productos
y servicios, ya que agrega valor a la imagen del producto, permitiendo:
29
 Un proceso y manejo del empaque, adecuando a la demanda del mercado, apoyado en el
concepto de lotes.
 Mantiene el servicio de entrega y despacho en lapsos que satisfagan al consumidor o
usuario.
 Le da un valor agregado a la instalación física, ya que permite mostrar a clientes y
consumidores una imagen de confiabilidad sobre el producto y promueve su presencia en
los mercados.
Reducir los costos de manejo
Hablar de reducción de costos, genera visiones controversiales y en muchos casos en conflicto.

Para manejo de materiales, la reducción de costos tiene dos aspectos estratégicos sobre los cuales
actuar:
 Reducir el costo del manejo y almacenamiento de los materiales.

 Reducir el costo total de producción y comercialización al mejorar los procedimientos de
manejo de materiales.
Para la actividad industrial, comercial y de servicio, no existe en muchos casos, una línea
divisoria claramente establecida que pueda separar los dos aspectos estratégicos de reducción de
costos en manejo ya que por lo general, forman parte de un solo “pote”. Sin embargo, en la
medida en que se puedan separar para hacerles un análisis específico, mayor es la posibilidad de
definir enfoques y estrategias adecuadas de reducción de costos. Cuando se da el paso hacia la
automatización del manejo, es perentorio establecer con claridad la nueva relación
costo/beneficio de esta inversión y no quedar atrapado en una inversión no rentable.
2.3.2 Limitaciones y algunos potenciales problemas en manejo y su automatización
Los ingenieros, técnicos, supervisores, operadores y gerentes, deben estar atentos a ver los
aspectos a favor y en contra de un proceso de manejo. Hay muchas opciones buenas en manejo
de materiales, la emoción de lo bueno, a veces ciega la visión de lo que puede salir “mal”, por
tanto, es aconsejable no ver sólo lo bueno, haciendo caso omiso de esos pequeños detalles o
situaciones poco favorables. En estos casos, el no valorar, despreciarlas, minimizarlas o no
30
considerarlas, puede tener consecuencias muy graves. Algunos detalles que suelen pasar
desapercibidos con consecuencias muy “dolorosas” son:
 Una automatización implica una inversión de capital adicional. Si se hace es para tener la
mejor versión que sea compatible con los procesos en vigencia, de lo contrario, las
consecuencias pueden ser graves.
 La automatización siempre conduce a perder algo de flexibilidad, a cambio de otras
ventajas. Hay que pensar si el sistema es lo suficientemente flexible una vez establecido,
para aceptar cierto nivel de cambio si el caso lo requiere.
 Las paradas inesperadas y las fallas son parte de la vida de un sistema, en un sistema
automatizado, este efecto es multiplicador y afecta el proceso, surgiendo la pregunta
entonces de: ¿Cómo afecta mi proceso?
 Mayor mantenimiento y procesos periódicos de control y revisión.
 Equipos auxiliares y herramientas crean un costo auxiliar.
 El obviar consecuencias e impactos ambientales.
Identificar limitaciones, no debe disminuir el esfuerzo por automatizar, pero es necesario

enfatizar lo indispensable de hacer un cuidadoso balance de beneficios y limitaciones a fin de
tomar la decisión más acertada.
2.3.3 Principios fundamentales en el manejo de materiales.
A continuación se mencionan los 20 principios comúnmente usados en el manejo de materiales,

su numeración no obedece a un orden de prioridades. Estos principios son el resultado de la
experiencia a lo largo de años de todos aquellos que han interactuado con los procesos de manejo
de materiales, desde sus etapas simples hasta los automatizados de hoy en día.
Los principios son guías para un mejor desarrollo en el manejo de los materiales, pero su valor
práctico radica en saberlos entender y usar:
 Plan. Toda actividad de manejo de materiales debe ser basada en un plan. No dejarla al
azar y a la suerte.
31
 Flujo. Conocer y emplear herramientas para optimizar el arreglo y distribución del flujo
de materiales en la planta o proceso y cómo se distribuye el flujo en los equipos.
 Integración. Debe ser un sistema que incluya el máximo posible de variables (recibir,
almacenar, producir, inspeccionar, empacar, mover, despachar, transportar, etc.).
 Simplicidad. Esto es reducir, combinar o minimizar cualquier movimiento innecesario de
materiales y equipo.
 Gravedad. Utilizarla a su favor para mover materiales y cosas.
 Espacio. Mejorar el uso del espacio utilizado (el cubo).
 Unidad de carga. Clasificar materiales en cantidad, tamaño, peso, etc. Mayor la carga
manejada como unidad, menor el costo por unidad.
 Seguridad. Provee los métodos y equipos para el manejo de material con seguridad.
 Mecanización. Usar sistemas mecanizados o automatizados siempre que se pueda en
cada equipo.
 Equipos. Se debe considerar el material, el movimiento y el método que se utilizara.
 Estándares. La estandarización de equipos y métodos, tipos y tamaños de equipos.
 Flexibilidad. Usar métodos y equipos que puedan desarrollar una amplia gama de
trabajos y aplicaciones. También se le nombra como adaptabilidad.
 Pesos muertos. Disminuir la proporción del peso muerto de los equipos móviles con
respecto a la carga que mueven.
 Movimiento. Hacer sólo los necesarios.
 Capacidad ociosa. Tenga sus equipos operativos y úselos.
 Mantenimiento. Trabajar con programas preventivos y reparaciones programadas.
 Obsolescencia. Cuando se puedan emplear métodos y equipos más eficientes, hágalo.
 Capacidad instalada. Use la capacidad instalada para mejorar su eficiencia de
producción.
 Sistemas de control. Integre el manejo de material en forma tal que su sistema maneje el
orden, controle la producción y el inventario.
 Ganancia. Rendimiento y eficiencia en función de gastos versus unidades. También se
conoce como desempeño.
Casi todos los principios implican o vinculan uno o más de las cinco variables de manejo de
materiales: Cantidad, Costo, Espacio, Movimiento, Tiempo. El diseño de un buen sistema de
32
manejo, debe hacer compatibles los principios de manejo con los objetivos del manejo, para que
al cumplir unos se logren los otros.
2.4 Clasificación de Materiales
Para FCA de Venezuela el hecho de manejar y mantener una correcta clasificación de los
materiales permite cumplir con el objetivo de dar una guía correcta desde el punto de vista de
costo, calidad y tiempo para los diferentes tipos de materiales, de acuerdo a las reglas de
Logística de Clase Mundial y cumpliendo las expectativas de Productividad que persiguen los
pilares de Organización del Trabajo (WO) y Logística. De esta manera se logra construir la
prioridad de la acción y el nivel requerido de atención a adoptar con el fin de implementar la
mejora en el flujo logístico de acuerdo al valor del material y sus características físicas, de
volumen y variaciones. Para determinar la clasificación de un material es importante manejar
estos 3 datos:
 Unit Cost ($) / Costo Unitario.
 Volumen / Volumen o tamaño por Pieza.
 Number of Variation (estimate) / Cantidad de piezas
A continuación se muestra una tabla con la clasificación de materiales que utiliza la Compañía
en base a estos 3 términos:
Tabla 2.1. Clasificación de materiales y piezas de la empresa FCA Venezuela L.L.C

Sub-class / Rule /
Class / Clase Type / Tipo Class / Clase Typegroup
Sub- / Tipo/ Sub-grupo
Sub-clase Regla Recomended Rules / Reglas Recomendadas
Se debe calcular el valor total del vehiculo, partiendo del BOM evaluado,
AA.1 Bulky & many variations / incluyendo el costo de todos los componentes del modelo. El valor de los
Voluminósas y con muchas componentes debe ser ordenado en orden decreciente con el fin de
variaciones obtener el componente contra el cual se obtiene el acumulado del 50%
del valor del vehículo ( incluyendo el motor). El valor umbral obtenido se
Expensive Items / Piezas AA.2 Expensive Items / Piezas Rule 1 /
A A Bulky / Voluminósas usará para todos los componentes en el BOM, (en el caso de una linea
costosas costosas Regla 1
de producción con multi-modelos, el valor umbral está dado por el valor
AA.3 Many variations / Muchas mínimo de todos los modelos). En el caso de los items costosos se
variaciones deben incluir las llamadas " piezas de valor", debido al valor que muchas
de ellas tienen en el mercado externo, sin importar que el costo de
A A AA.4 Other Expensive / Otras piezas compra de la compañia esté por debajo del valor del umbral.
costosas
AB.1 Many variations / Muchas

Contenedores Estandar: Volumen por Pieza > 60 lts ó 3661 in 3 ( ref
Bulky Items / Piezas Bulky Items / Piezas
variaciones Rule 2 /
B B 1200X1000X50 ) (*) / Contenedores Específicos: Volumen de contenedor
Voluminósas Voluminósas Regla 2
> 1200 litros ( ref 1200X1000X1200 )
AB.2
Other Bulky / Otras voluminósas
Uso sencillo / vehiculo: numerosidad en la familia logística >= 3 (**).
Many Variations / Muchas Many Variations / Muchas Rule 3 /
C ACC Uso lado izq - der / vehiculo: la diversidad del número de parte en la
variaciones variaciones Regla 3
familia logística >=6
Normal Items / Piezas Normal Items / Piezas Rule 4 /

B B B Piezas no asignadas a la Clase A o C.
Normales Normales Regla 4
SMALL & CHEAP PARTS / SMALL & CHEAP PARTS /

Rule 5 / Tornillería ( tornillos, tuercas, arandelas, resortes, etc) y todas las piezas
C Piezas pequeñas y poco C C Piezas pequeñas y poco
Regla 5 cuyo volumen unitario < 0,015 litros ó 0,84 in3 , ( ref 25X25X25 )
costosas costosas
33
2.5 Flujo de Suministro de Materiales
Requiere comprender y entender la interrelación entre el espacio donde se ejecuta el

movimiento y los movimientos que se realizan en dichos espacios. Se analizan cantidades,
patrones de flujo, rutas origen-destino, cargas en movimiento, almacenaje, distribución espacial,
diagramas de movimientos y características de los movimientos. El producto o salida de este
aspecto debe ser una clara comprensión del uso y vinculación entre espacios – movimientos –
rutas – cantidades.
Visualizar el conjunto de material – movimiento – método, implica establecer un modelo de

cómo luce el sistema, para ello se emplean herramientas que ayuden a visualizar cómo opera el
sistema. Las herramientas pueden ser diagramas de flujos, diagramas de rutas, diagramas de
distribución espacios tiempos, simulaciones asistidas por computadoras, maquetas y todos
aquellos que ayuden a ver la conceptualización del modelo en su aspecto de operaciones. Este
aspecto del análisis es donde se establecen las bases preliminares de los planes de manejo.
Se requiere tener gran conocimiento de las técnicas y teorías, además de experiencia práctica en
manejo de materiales, para desarrollar una correcta visualización. La visualización de flujos se
hace con herramientas que permitan designar orígenes y destinos, ayudando en visualizar los
movimientos, valorar alternativas y preferencias, e indicando mejoras posibles.
En las líneas de producción de FCA de Venezuela se alimentas a través de estos 3 tipos de

flujos:
2.5.1 JIS – Just in sequence (Justo en secuencia)
Las piezas son despachadas a la línea en secuencia, de acuerdo a la secuencia de las órdenes de
ensamble lanzadas por Programación de la producción (“halar”). JIS requiere un pequeño
colchón (buffer), tan cerca como sea posible al punto de uso en la línea de producción (buffer de
secuencia). No obstante, el buffer no debe ser mayor que la unidad de transporte o los
contenedores secuenciados. La alimentación de la línea debe ser ordenada y arreglada mediante:
a) Partes de la misma familia Logística
b) Grupo de piezas de diferentes familias logística en secuencia (Kitting).
34
Figura 2.11. Tipos de suministros JIS. Imagen extraída de la referencia [7]
2.5.3 JIT – Just in Time (Justo a Tiempo)
La cantidad de piezas despachadas a la línea se determina por el consumo de piezas, de

acuerdo a la secuencia de las órdenes de ensamble lanzadas por Programación de la producción
(“halar”).
JIT requiere un pequeño colchón (colchón), tan cerca como sea posible al punto de uso en la línea
de producción (el material no se almacena en al almacén principal). No obstante, el colchón no
debe ser mayor que la unidad de transporte o los contenedores secuenciados (Se refiere al
Kanban del camión cuando el colchón es la unidad de transporte o un camión). La alimentación
de la línea debe ser ordenada y arreglada por:
a) Mono-pieza contenedor
Figura 2.12. Suministro JIT. Imagen extraída de la referencia [7]

35
2.5.3 IN – Indirect (Indirecto)
Significa que los materiales son suministrados basados en un programa de despacho
(“empujar”), donde el flujo “interno” se desacopla con el flujo “en tránsito” debido a un colchón
mayor que la unidad de transporte.
Figura 2.13. Tipos de suministros IN. Imagen extraída de la referencia [7]

36
Flow / Flow Convention /

Flow name / Nombre del suministro
Flujo Nomenclatura del Flujo
Built - to sequence - Secuencia Externas en la planta del
JIS1 proveedor,la secuencia conduce el proceso productivo
del proveedor.
External Ship - to sequence - Secuencia externas en la
JIS2 planta del proveedor, después del proceso productivo
del proveedor.
JIS
Internal Ship - to sequence - Desde el Almacenes
JIS3 internos principal con personal externo en las áreas de
Picking o Kitting.
Pick - to sequence - Con personal interno a través del
JIS4 / JIS5 almacén y las áreas de Kitting o Picking en el área de
Producción.
Direct external Shipment / Envio directo externo ( desde
JIT JIT1
el proveedor).
Ind1 Through plant buffer- Colchón a través de la planta
Indirect Ind2 From Warehouse- Desde el almacén no en secuencia
From consolidation center or Advanced warehouse /

Ind3 / Ind4
Desde el centro de consolidación o Almacén avanzado
Tabla 2.2. Clasificación de Flujo de Suministros de la empresa FCA Venezuela L.L.C
37
Tabla 2.3. Rotación de inventario y simbología de Flujo de Suministros de la empresa FCA
Venezuela L.L.C
Flow
Value stream map schematica /
Convention / Stock Turnover
Flow tipe description /Descripción del tipo de Suministro Remarks / Observaciones Simbología del value stream
Nomenclatura level /
map
del Flujo
JIS1 Alto
JIS( Justo en secuencia) es un flujo Justo a tiempo en

secuencia, donde las piezas se despachan a docks
JIS2 exclusivos de acuerdo a la secuencia especifica de las Alto
ordenes de ensable lanzadas por programación de la
producción.
JIS3 Alto
Este flujo puede ser mejorado

JIS( Justo en secuencia) es un flujo Justo a tiempo en cambiando a secuenciado
secuencia, donde la secuencia de las partes se interno desde el almacén o, si
JIS4 / JIS5 prepara en áreas exclusivas dentro de las áreas de Alto
no es factible, entrega directa
producción de planta por personal interno o por un área de picking en el área de
Proveedor de Servicio Logístico. producción.
Flow
Value stream map schematica /
Convention / Stock Turnover
Flow tipe description /Descripción del tipo de Suministro Remarks / Observaciones Simbología del value stream
Nomenclatura level /
map
del Flujo
JIT(Justo a tiempo) las partes se despachan en la cantidad
exacta efectivamente consumidas de acuerdo a la secuencia de
las ordenes de ensamble lanzadas por programación de la
producción ("halar"), en mono piezas por contenedores. Es un
JIT1 Alto / Medio
flujo directo debido al alto nivel de rotación de piezas; las
piezas son despachadas a los docks y áreas especificas en la
zona de "colchón" cercanas al punto de uso. El material se carga
directamente a "material en progreso".
Flujo indirecto - alta rotacion de inventario: las piezas se

despachan de acuerdo a la planeación de "empuje" de
Ind1 material. Los materiales se recibe en un colchón de material sin Alto / Muy Bajo
ser almacenado en los almacenes ( se carga directo al material
en progreso).
Flujo indirecto: las piezas se reciben y almacenan en los

Ind2 Alto / Medio
almacenes de planta. Flujo de material considerado
conveniente para administrar
Flujo indirecto: las piezas se reciben y almacenan en el centro Alto / Medio / materiales " de valor".
Ind3 / Ind4 Bajo
de consolidación.
38
Figura 2.14. Guía gráfica para clasificar materiales según su Volumen, Costo y Variedad. Imagen
extraída de la referencia [7]
39
CAPÍTULO 3
DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN INICIAL PARA DETERMINAR PROPUESTA DE

MEJORA
En este capítulo se muestran las actividades ejecutadas durante la primera etapa de pasantías,
donde se describe la problemática del área y se definen los objetivos del proyecto reflejando lo
que se quiere alcanzar, finalmente se define una propuesta para alcanzarlos y los pasos para
desarrollarla.
3.1 Recorrido preliminar en las instalaciones de FCA de Venezuela, L.L.C
Como se mencionó en el capítulo 1, la planta ensambladora FCA de Venezuela L.L.C, está

ubicada en la zona industrial 1 de Valencia, Estado Carabobo, situado en la Avenida Pancho
Pepe Croquer, Avenida Prolongación Michelena
Figura 3.1. Esquema Ubicación FCA de Venezuela L.L.C

40
Podemos clasificar las áreas de la planta básicamente en dos, las productivas y las no
productivas, defiendo las áreas productivas como todas aquellas involucradas con el ensamblaje y
preparación física de las unidades que van desde el área de materiales donde se reciben las
diversas partes para el ensamblaje de los vehículos hasta línea final donde son trasladas hasta
patio de ventas donde los vehículos son distribuidos hacia los distintos distribuidores autorizados
en el país, y las áreas no productivas como aquellas que realizan cualquier otra actividad distinta
al ensamblaje o preparación de las unidades Las áreas productivas las clasificarlas de la siguiente
manera:
Tabla 3.1. Descripción Áreas Productivas Planta

Área Código Descripción Breve Descripción Proceso Productivo
Área que cubre el almacén de materiales productivos, es decir, las partes
que conforman el vehículo. Comprende la zona de descarga,
Materiales M Materia Prima
almacenamiento, control y despacho de materiales que surten las líneas de
producción
Sub-ensambles por medio de soldaduras Electropunto, MIG Blazer y MIG
Body in White Weld que dan forma a la Matriz Principal (sub-ensamble de laterales,
Electropunto y
(Cuerpo en EP techo y piso), para luego continuar con la instalación de guardafangos,
Latonería
blanco) capó, puertas y compuertas. Por último, se prepara la superficie de la
unidad en un área de acabado metálico.
Aplicación por inmersión, un fondo anticorrosivo (capa de fosfato de zinc)
Túnel Fosfato
PI en el túnel de fosfato, para luego aplicar, por aspersión, otra capa de fondo
para una mejor protección anticorrosiva.
Paint En la Cabina de Lijado, se aplica sello en todas las uniones del metal y
Cabina Color
(Pintura) PI entra a la Cabina de Color para la aplicación del color y transparente
(brillo), con un sistema bicapa.
Retoque En este estatus se realizan las inspecciones y correcciones necesarias de
PI
los procesos del área de pintura y la respectiva aplicación de Betafoam.
En este estatus comienza el proceso o de vestidura, allí se colocan arneses,
tablero de instrumento, alfombras, vidrios, bomba de frenos, evaporadores
Tapicería
TA de aire acondicionado, columna de dirección, cinturones de seguridad,
Assembly
molduras, entre otros; además de realizar las pruebas eléctricas
(Ensamblaje
respectivas.
de TCF)
En este estatus se cuelgan en un Conveyor Aéreo para la instalación de
tuberías de freno, sistema de suspensión y de transmisión, motor, fascia
trasera y cauchos. La unidad aterriza en la estación de encendido, la cual
41
es un área donde se le surte todos los fluidos necesarios para su
funcionamiento, tales como: llenado del sistema de freno, radiador,
gasolina, entre otros, se programa la unidad con un equipo Start Can y se
procede a encender la unidad.
La unidad llega a Línea Final, es aquí donde se instalan los asientos,
consola central, fascia delantera, cartones de puerta, caretas y parrilla
frontal. Se realizan pruebas de freno (Pedal Push) y cuadraje de puertas y
CH-LF Chasis-Final capó. Después se realiza alineación de luces y alineación dinámica,
pruebas de rodillos (Roll Test) y prueba de pista, en donde se detectan
ruidos y desajustes. Luego, es llevada a la Línea de Certificación, se
verifica y valida el las partes eléctricas, confort y apariencia de la unidad.
Se realiza una prueba de agua para chequear que la unidad no presente
pases de agua al interior de la misma. Por último es llevada a Patio de
Ventas.
Figura 3.2. Layout de la planta de FCA de Venezuela L.L.C
Por otra parte dentro de las áreas no productivas se encuentran las siguientes áreas: Oficinas de
ambiente, oficinas de manufactura, oficinas de mercadeo, almacén no productivo, oficinas de
finanzas, comedor, oficinas de recursos humanos, oficinas de relaciones industriales, oficinas de
ergonomía, oficinas de seguridad industrial, oficinas de presidencia, salas de adiestramiento y
conferencias, oficinas de sindicato, oficinas de delegado de prevención. Entre otras instalaciones
42
se tiene la planta de tratamiento de aguas residuales (PTAR), servicio médico, depósito de
chatarra, estación de gas y gasolina y los estacionamientos
3.1 Descripción del área de Tapicería en FCA de Venezuela, L.L.C
Tal como sus siglas lo describen, el departamento de TCF se divide en 3 áreas principales:
Tapicería, Chasis y Línea Final. El desarrollo del primer período de la pasantía inició con el
recorrido por el área de Tapicería a través de la observación directa para conocer de antemano el
proceso de ensamblaje de las unidades. Esta área cuenta con 21 estaciones distribuidas en 7
bloques principales. En la siguiente Tabla y Figura se aprecia claramente la distribución:
Tabla 3.2. Descripción de los Bloques de Tapicería

Bloque Estaciones Líder de Grupo Cantidad de Operarios
B1 00-01-02 Juan Ascanio 7
B2 03-04-05 Pedro Chacón 9
B3 06-07-08 Alfonso Cortez 10
B4 09-10-11-13 Félix Lugo 11
B5 14-15-16-17 Luis Núñez 12
B6 18-19-20-21 Ruperto Torres 8
TB TABLEROS Luis Abad 6
00
TAP-12 TAP-11 TAP-10TAP-09 TAP-08 TAP-07 TAP-06 TAP-05 TAP-04 TAP-03 TAP-02 TAP-01

11
10
09
07
05
01
08
06
04
03
02
12
 
13
  

 
Caseta
Casilleros

de
control
14
TEMPLO
15
16
17
18
19
20
21
Caseta de Uretano
Figura 3.3. Layout del Área de Tapicería
Luego de conocer las características y el funcionamiento del área productiva del departamento
de TCF para identificar todas las áreas involucradas, se procedió a levantar la data e información
43
necesaria con respecto a la medición y obtención de los tiempos operacionales anuales para
identificar los posibles problemas en la línea. Para ellos se analizaron los resultados de los
tiempos reportados en la 7ma corrida, realizada en los meses de octubre, noviembre y diciembre
del 2014, y se determinó que más del 95% de las pérdidas del costo anual que se reportan son por
los altos niveles de Desaturación (tiempo de ocio), el faltante de material productivo y por el
NVAA (Non Value Added Activities – Actividades de No Valor Agregado). A continuación se
presentan las gráficas que describen los gastos reportados para el presente año.
Costo total Anual de resultados por la 7ma corrida para el

Dpto. de TCF
59.615
70.000
53.889
60.000
Costo (x103 Bs.)
50.000
40.000
30.000
8.812
20.000
3.211
10.000
434
174
88
66
52
59
-
Desaturation Lack of NVAA Non-Conform Human Errors Material Line Breakdowns Training Cleaning - WO
Productive Productive Delivery Delay Organization
Material Material
Tipos de Perdidas Causales
Figura 3.4. Grafica de Costo Total Anual para el Dpto. de TCF
En función a estos resultados, se considerará indagar más a fondo los costos producto de la
Desaturación y el NVAA, ya que son variables controlables a través del rediseño y el balanceo en
la línea productiva. A pesar que el gasto por faltante de material productivo es bastante
significativo, dada la situación país, no se tomar en cuenta debido a que actualmente la planta no
cuenta con una capacidad de producción del 100%, por lo cual esta variable no se puede
controlar. Seguidamente se observaran gráficas que reflejan gastos por Desaturación y NVAA
por bloques:
44
Desaturación por Bloque de TCF
4.003.153
3.953.160
3.234.668
3.229.609
3.225.804
3.158.773
4.500.000
3.043.899
2.958.800
2.857.198
2.762.575
2.692.059
2.691.958
2.670.449
4.000.000
2.506.720
2.491.017
2.460.275
BsF 1,883,579
2.417.700
3.500.000
1.944.640
1.885.055
3.000.000
1.499.760
Costo (Bs.)
1.297.870
2.500.000
2.000.000
746.332
1.500.000
1.000.000
500.000
0
Bloque
Figura 3.5. Gráfica de gastos por Desaturación en los bloques de TCF
Desaturación por Bloque de Tapiceria

3953160,00
4500000,00
3158773,00
4000000,00 3043899,00
3234668,00
3500000,00 2857198,00 2670449,00
2691958,00
3000000,00
Costo (Bs.)
2500000,00
2000000,00
1500000,00
1000000,00
500000,00
0,00
TA-B5 TA-B3 TA-B7 TA-B4 TA-B2 TA-B1 TA-B6
Bloque
Figura 3.6. Gráfica gastos por Desaturación en los bloques de Tapicería

45
NVAA por Bloques en TCF
2.595.907,16
3.000.000,00
2.500.000,00
1.067.605,50
2.000.000,00
Costo (Bs.)
1.500.000,00
485.959,35
394.367,66
391.552,71
390.447,18
386.104,38
366.646,65
287.327,63
274.286,33
270.706,25
268.237,17
259.221,21
218.544,96
206.719,77
197.178,37
167.463,47
157.198,78
152.220,08
137.816,09
1.000.000,00
91.703,34
44.755,32
500.000,00
Bloque
Figura 3.7. Gráfica de gastos por NVAA en los bloques de TCF
NVAA por Bloque de Tapiceria

394.367,66
400.000,00
350.000,00 287.327,63
274.286,33
300.000,00
218.544,96
Costo (Bs.)
250.000,00
152.220,08
167.463,47 157.198,78
200.000,00
150.000,00
100.000,00
50.000,00
-
TAP-B5 TAP-B4 TAP-B3 TAP-B6 TAP-B2 TAP-B7 TAP-B1
Bloque
Figura 3.8. Gráfica de gastos por NVAA en los bloques de Tapicería

46
3.3 Descripción del Área Modelo (MA)
Desde que se comenzó a implementar la filosofía WCM en la planta de FCA de Venezuela

L.L.C, han surgido cambios notorios y positivos que han optimizado progresivamente los puestos
de trabajo, siendo altamente beneficioso porque ahora los operadores se encuentran más a gusto y
sufren un menor desgaste físico. Aunado a esto es evidente que dichos cambios traen
repercusiones en el resultado de los procesos, a lo largo de los años se ha demostrado que el
porcentaje de errores en la línea ha disminuido y el ritmo de la misma ha aumentado permitiendo
un alto rendimiento en la reducción. Como ya se explicó en el Capítulo 2, la para llegar a ser una
compañía de Clase Mundial es necesario cumplir con 7 pasos elementales: Limpieza inicial,
Reordenamiento del Proceso, Estandarización inicial tentativa, Formación sobre las
características de producto e inspección general, Suministros de materiales JIT, Mejora de los
estándares iniciales y finalmente la Implementación de las secuencias de trabajo estándar.
Hoy en día en el Área de Tapicería se ha alcanzado completar las actividades del paso 4, de
momento se ha cumplido el objetivo de aprender la estructura y la función del producto para
asegurar la calidad del ensamblado, además en los últimos meses se han realizado inspecciones
generales sobre los utensilios manuales, herramientas y los instrumentos de medición para
asegurar la calidad de los resultados. Para ello se han identificado los 5 problemas peores de
calidad presentes en los procesos para mejorar los conocimientos sobre la calidad en los mismos,
otra de las actividades principales de este paso ha sido mejorar las herramientas manuales y los
utensilios de medición que usan los operadores en la línea para asegurar la calidad del producto,
siempre y cuando estos sean de uso fácil y seguro para los trabajadores, de esta manera se obtiene
mayor precisión y repetitividad en las operaciones manuales.
Ahora bien, la próxima actividad a seguir establece el inicio del paso 5, donde se analizan los
tipos de suministros de materiales para que estos sea entregados Justo a Tiempo y se logre
alcanzar un target de 0 retrasos por pérdidas de tiempo, es decir minimizar al máximo los
movimientos de los operadores. Para cumplir este objetivo se deben realizar un balance óptimo
de las operaciones, introducir alimentadores de componentes, donde sea posible, colocar cada
componente en los estándares a la altura y en la dirección óptica, según lo indiquen las
normativas ergonómica, además se deben mejorar los estantes (Suministros/Racks) de los
componentes, revisar los componentes existentes para obtener un control de inventario óptimo y
47
finalmente revisar la disposición de los materiales y los movimientos de los operadores en las
zonas de ensamblaje para buscar soluciones óptimas.
Dado que el objetivo general de la pasantía es mejorar el tipo de suministro de material en los
puestos de trabajo del Área Modelo de Tapicería (MA por sus siglas en inglés Model Area),
comprendida desde la estación 00 hasta la estación 07, se procedió a evaluar las actividades que
se realizan en los bloques 1, 2 y parte del bloque 3. Para ellos se realizaron reuniones continuas
con los líderes de grupo de estos 3 bloques para recolectar la información con respecto a cuales
eran las actividades cotidianas que realizaban los operarios y como eran los planes de rotación en
las mismas, de igual modo se solicitaron las hojas de procesos de las operaciones en la línea,
aunado a esto se bajó a la planta constantemente a fin de familiarizarse con los procedimientos y
entender a fondo dichas actividades; mientras los operarios laboraban, explicaban paso a paso lo
que hacían y cuáles eran las inconformidades que ellos tenían en el área, de mismo modo
expresaban sus ideas y sugerencias para optimizar el lugar de trabajo y reducir el exceso de
caminatas.
Como la propuesta de mejora debe relacionarse con el modo del suministro de materiales en la
MA, los mismos fueron analizados cautelosamente. Tal como se explicó en el capítulo 2,
dependiente del tipo de material que se introduce a la línea, existe un suministro correspondiente,
bien sea JIT o JIS para las piezas que se ensamblan en el carro, o por Kanban o Two Bins para
las piezas pequeñas, comunes y de mayor homogeneidad que permiten dicho ensamblaje, como
por ejemplo la tornillería, los pines, entre otros de este estilo.
Los carros en el área de Tapicería se mueven gracias a un Dolly que se ancla a la cadena
transportadora de la línea, adicionalmente el carro de secuencia con los materiales se ubica en la
parte delantera de dicho Dolly para que los mismos se muevan al ritmo de la línea. Actualmente
existen 3 suministros de carros de secuencia en toda la línea de tapicería; el primer carro de
secuencia se carga en la estación TA-01 y lleva piezas a utilizar hasta la estación TA-03, del
mismo modo el segundo carro se carga en la estación TA-04 y lleva piezas hasta la estación TA-
11, finalmente el tercero se carga en la TA-14 y lleva piezas que se instalan entre las estación
TA-14 hasta la TA-19. Estos carros de secuencia llegan a la línea como suministro Kanban, el
mismo es organizado por el personal de Materiales, de tal manera que en cada estación donde se
cargan se ubican 3 carros de secuencia según el Lead Time calculado, a medida que se van
48
anclando en la cadena, el supervisor de materiales se asegura que el Kanban de carros se
encuentre lleno para evitar retrasos en la línea durante el día por falta de materiales.
Figura 3.9. Dolly y Carro de Secuencia
Figura 3.10. Kanban de Carros de Secuencias en estación TA-03
En la siguiente figura se puede observar el Layout más detallado del área modelo en Tapicería,
donde se puede apreciar la cantidad de operarios en la misma y como se distribuyen en cada
estación.
Mesa
Primer
TA-00
Carritos de
TA-07 TA-06 TA-05 TA-04 TA-03 TA-02 TA-01 protectores de
guardafangos
Figura 3.11. Layout del Área modelo de Tapicería.

Leyenda:
Rack Herramientas y
materiales
Mesa de Carro de
subensamblaje Secuencia
Mesas y bancos de descanso
Operario Líder de grupo

49
50
Actualmente el carro en cada estación se divide en 4 zonas elementales:
 Lateral Derecho
 Lateral Izquierdo
 Compartimiento de Motor
 Compuerta Trasera o Maleta dependiendo del modelo del carro.
Dependiendo del tamaño del vehículo esta distribución puede ser de hasta 6 zonas,
subdividiendo cada lateral en delantero y trasero tal como se puede apreciar en la siguiente
figura:
Figura 3.12. División por Zonas del Carro.
Si bien el carro se subdivide en 4 o 6 partes, estas no implican que en cada estación existan 4 o
6 operarios trabajando en cada una de ellas, razón evidenciada en la figura 09 mostrada. El
número de operarios por estación dependerá de cuáles sean las actividades que se realicen en
cada una de ellas. Aunado a esto, es importante resaltar que para cada estación, el resto de los
materiales que no viene secuenciados, se suministran en estantes por ambos lados por igual,
siempre y cuando la actividad que los requiera sea espejo, además existen diversos dispositivos
Poka-Yoke para evitar que los operarios confundan las piezas por lados y las monten de manera
incorrecta, de esta manera les facilitan visualmente la labor y ayudan a disminuir las paradas por
interrupciones o re-trabajo.
51
Figura 3.13. Asiento del operador Lado Derecho Ejemplo de un dispositivo Poka-Yoke.
3.4 Descripción del Carro de Secuencia
Tal como se mencionó en la sección anterior, el carro de secuencia se ancla en el riel de la línea
en 2 estaciones del área modelo (en la TA-01 y en la TA-04), gracias a un sistema de Kanban
para asegurar que no exista faltante de material. De acuerdo con los principios del WCM, se
logró instalarlo efectivamente para que actuara en función de un flujo Racks y sustituyera la
secuencia de kitting (empaquetado) que existía anteriormente con las piezas que ahora se
introducen en el carro, de esta manera se logra facilitar el alcance que los operadores tenían de
ellas, para que las instalaran más rápido y de una manera efectiva dentro la unidad.
El carro actualmente cuenta con lotes para sectorizar los materiales dentro de él, además tiene
una superficie inclinada para que, a medida que se extraen las piezas principales, las de atrás se
deslizan por su propio peso y el operador no requiere hacer un esfuerzo extra para sacarla del
carro. En la siguiente figura se puede observar la estructura del carro con sus respectivas
dimensiones:
52
Figura 3.14. Estructura del Carro de Secuencia actual
Figura 3.15. Plano del Carro de Secuencia
El carro de secuencia es cargado por el equipo de Materiales. En la primera línea de tapicería,

específicamente en el Área Modelo, existen Kanban de carros ubicados en cada estaciones de
carga (TA-01 y TA-04), tal como se aprecia en el ejemplo de la figura 3.9, notamos que hay un
espacio disponible para ubicar 3 carros llenos, del mismo modo se existe un espacio para
estacionar hasta 3 carros vacíos que se provengan de la secuencia anterior y se encuentren
53
disponibles para ser recargados con piezas de otras unidades. Actualmente, según el inventario
se encuentran disponibles 9 carritos que se van rotando en la primera secuencia, de la estación
TA-01 a TA-03, es decir que 3 se encontraran en la línea mientras que otros 6 estarán en el
primer Kanban, para el caso de la segunda secuencia, de TA-04 a TA-11, debido a que es más
extensa, cuenta con 16 carros disponibles, de los cuales 7 estarán rodando con la línea y el resto
se encontrara disponible para la rotación en el segundo Kanban. Es decir que para la primera
línea de Tapicería hay un total de 25 carros de secuencia disponibles para usar.
Es necesario analizar como es el suministro de los carros de secuencia que entran en el Área
Modelo de Tapicería, en la figura 3.10 se puede observar que del lado derecho de la Línea
principal de tapicería se encuentra el área de CMA (Central Material Area o Área Central de los
Materiales). El mismo se encuentra sectorizado y ordenado de manera tal que los empacadores
puedan realizar el picking de los suministros y logren entregarlo en la línea de la manera más
eficaz. En la siguiente figura se muestra cómo es la distribución de los racks en la zona de CMA,
en el sector del lado derecho (verde) están los materiales del bloque 1 y 2, en este se arma el
primer carro de secuencia y se lleva al Kanban de materiales que se encuentra al inicio de la
estación 01, por otra parte en el sector del lado izquierdo (naranja) se almacenan los materiales
de los bloques 4 y 5 y se arma el segundo carro de secuencia para luego ser introducido en el
Kanban de la estación 04.
Figura 3.16. Layout de CMA de Tapicería

54
3.5 Propuesta de mejora con respecto al suministro de material en el MA de Tapicería
Se nota con preocupación la discontinuidad en el tipo de suministro de los materiales que

vienen en el carro de secuencia, en primera instancia resultaría más fácil si se reducen de 3 a 2
cargas de carros de secuencia en Tapicería, de esta manera existiría una continuidad en la recarga
de materiales, al menos mientras la unidad pasa por el Área Modelo La propuesta se basa en
mantener la primera carga del carro de secuencia en la estación TA-01 de tal manera que el
mismo contenga materiales hasta la estación TA-07 e introducir la segunda carga con la
distribución del resto de los materiales que pertenezcan desde la estación TA-08 hasta la TA-21.
Sin embargo es necesario evaluar con cautela la propuesta debido a que el carro tiene una
capacidad máxima de materiales y en primera instancia el hecho de aglomerar el material resulta
dificultoso ya que el carro de secuencia no es tan grande.
Luego de observar la toma de los Tiempos del Área Modelo, se nota que el nivel de caminatas
que realizan los operarios es bastante elevado. Los operarios que trabajan en el puesto del Lateral
Izquierdo y en la Maleta o en la Compuerta Trasera, pierden mucho tiempo buscando el material
del carro de secuencia que se encuentra ubicado en la parte frontal derecha del carro, aunado a
esto es preocupante que se expongan dado que es un acto inseguro el hecho de cruzar
constantemente el riel por donde pasa el carro mientras la línea se encuentra en marcha.
Se propone agregar un segundo carro de secuencia detrás del Dolly de cada unidad pero
anclado en el riel del lado Izquierdo reduciendo el porcentaje de NVAA, de igual modo se
beneficia notoriamente la propuesta anterior ya que la carga del material suministrado en el carro
de secuencia se dividirá en 2 (Derecha e Izquierda) y se abre más espacio para agregarle más
piezas, haciendo factible la vialidad del proyecto. A continuación se encuentran un diagrama de
recorrido de una estación en tapicería donde se expone de manera clara la Situación Actual y la
Propuesta que se plantea:
55
ANTES
HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO
DIAGRAMA DE RECORRIDO
CONTENIDO DEL PROCESO Situacion actual en la linea ESTACION: MODELO: W2 OPERARIO:
TA
Operación Tiempo Frecuencia Observaciones
No.
Revisión de Tiempo Tiempo
Método Trabajador
Total de Trabaj. Seguridad Aspectos a Mejorar
del Proceso Calidad Tack Ciclo
IMFM-094-07
DESPUES
CONTENIDO DEL PROCESO Propuesta para introducir un segundo carro de secuencia en la linea ESTACION: MODELO: W2 OPERARIO:
TA
Operación Tiempo Frecuencia Observaciones
No.
Método Trabajador
Total de Trabaj. Seguridad Aspectos a Mejorar
IMFM-094-07
Figura 3.17. Diagrama representativo de la propuesta de agregar un segundo carro de secuencia

en la línea.
56
Para verificar la vialidad del proyecto fue necesario enlistar cuales son los materiales que se
cargan en la secuencia desde las estaciones TA-01 hasta la TA-07, para luego clasificar en que
parte de la unidad se ubican y determinar cuál operario que los monta, de esta manera decidir si
se mantienen en el carro de secuencia frontal o si se trasladaran a la parte trasera. En el
APÉNDICE A encuentran las Tablas de las piezas que se en el Área Modelo; las mismas que
fueron extraídas del Bill de Materiales de la empresa FCA, esta es una herramienta que permite
visualizar y buscar todas las piezas para cada unidad con su respectivo N/P (Numero de Parte),
cantidad a utilizada, tipo de material y ubicación en la línea. Cabe acotar que fueron modificada
para mayor entendimiento del lector y filtradas de tal manera que tan solo muestre los materiales
Tipo A (AA, AB y AC) y Tipo B que se encuentran en el carro de secuencia; los materiales tipo
C correspondientes a la tornillería y piezas pequeñas y comunes como clips y pines y fueron
eliminados de antemano ya que a efectos de este análisis los Racks de tornillería se mantienen
intactos y no entran en la secuencia.
A continuación se encuentran las tablas resumen con la redistribución de las de piezas que
entraran en el carro de secuencia propuesto. Las casillas sombreadas en amarillo representan las
piezas que se van a trasladar al segundo carro de secuencia ya que las ubican los operarios que
trabajan el lateral izquierdo y en la compuerta trasera de los carros, por lo tanto la labor de
buscarlas e instalarlas será mucho más sencilla y rápida para ellos. Se puede observar que el
primer carro de secuencia cuenta con un total de 54 piezas que se instalan en las estaciones 01, 02
y 03, de las cuales 18 se proponen trasladar a un segundo carro ubicado en el lateral izquierdo, lo
que representa el 34% de la capacidad del carro de secuencia. Seguidamente se procedió a
evaluar las piezas del segundo carro de secuencia que se montan dentro del área modelo, y se
obtuvo que se existe un total de 60 piezas, de las cuales 35 se proponen incluir en el carro del
lateral izquierdo, y las 35 piezas restantes se incluirían en el carro de secuencia del lateral
derecho.
57
PIEZAS DE W2 DEL 1ER CARRO DE PIEZAS DE W2 PARA INCLUIR EN EL
SECUENCIA CARRO DEL LADO IZQUIERDO
55197417AE Protector térmico de capo 55359618AB Aislante panel lateral
55359618AB Aislante panel lateral 55359618AB Aislante panel lateral
55359618AB Aislante panel lateral 68166859AA Aislante de ruido izq
55359618AB Aislante panel lateral Modulo de control de la compuerta
68140669AE
55359618AB Aislante panel lateral auto elevable
68250497AA Empacadura 52124961AG Guaya freno de emergencia
68259036AA Protector térmico de bóveda 05108021AD Modulo bolsa de aire lateral/izq
68166859AA Aislante de ruido izq 68161172AA Protector taparueda interno tras/izq
Módulo de control asistencia de 05108173AE Soporte de la consola de piso izq
68204477AC
estacionamiento 4860217 Tope (anti-ruido) izq
Modulo de control de la compuerta 55197421AA Empacadura cuarto tras/izq
68140669AE
auto elevable 68223774AA Bolsa anti-ruido trasera
68144618AA Soporte de conector 68148794AH Cubierta del tanque de gasolina
68164092AB Sensor altura suspensión del der 55057322AC Cubierta de la pared de fuego (cover
68083984AA Bolsa anti-ruido techo de la caña)
57010633AC Rejilla de drenaje del izq Actuador de la tapa de llenado de
68148795AE
57010638AC Rejilla de drenaje del der gasolina
55113747AA Soporte de capo 55079223AG Soporte izq parachoque tras
52124961AG Guaya freno de emergencia 05057767AA Soporte izq de arnes
55079143AC Manguera inferior radiador 56054085AA Sensor de impacto
55079200AD Manguera 56054085AA Sensor de impacto
05108020AD Modulo bolsa de aire lateral/der PIEZAS DE W2 QUE SE MANTIENEN EN EL
05108021AD Modulo bolsa de aire lateral/izq CARRO DEL LADO DERECHO
68223774AA Bolsa anti-ruido trasera 55197417AE Protector térmico de capo
68161172AA Protector taparueda interno tras/izq 55359618AB Aislante panel lateral
68161173AA Protector taparueda interno tras/der 55359618AB Aislante panel lateral
05108174AE Soporte de la consola de piso der 68250497AA Empacadura
05108173AE Soporte de la consola de piso izq 68259036AA Protector térmico de bóveda
4860217 Tope (anti-ruido) der Módulo de control asistencia de
68204477AC
4860217 Tope (anti-ruido) izq estacionamiento
55197422AA Empacadura cuarto tras/der 68144618AA Soporte de conector
55197421AA Empacadura cuarto tras/izq 68164092AB Sensor altura suspensión del der
68148900AA Soporte del ramal de motor der 68083984AA Bolsa anti-ruido techo
68223774AA Bolsa anti-ruido trasera 57010633AC Rejilla de drenaje del izq
55113748AA Amortiguador para capo 57010638AC Rejilla de drenaje del der
68256913AA Aislante de ruido der 55113747AA Soporte de capo
68148794AH Cubierta del tanque de gasolina 55079143AC Manguera inferior radiador
Cubierta de la pared de fuego (cover 55079200AD Manguera
55057322AC 05108020AD Modulo bolsa de aire lateral/der
de la caña)
55197424AD Protector taparueda tras/ der 68223774AA Bolsa anti-ruido trasera
Actuador de la tapa de llenado de 68161173AA Protector taparueda interno tras/der
68148795AE 05108174AE Soporte de la consola de piso der
gasolina
55079222AH Soporte der parachoque tras 4860217 Tope (anti-ruido) der
55079223AG Soporte izq parachoque tras 55197422AA Empacadura cuarto tras/der
68148555AC Arnes bateria positivo 68148901AA Soporte del ramal del motor DER
68141802AA Soporte controlador central 55113748AA Amortiguador para capo
56054085AA Sensor de impacto 68256913AA Aislante de ruido der
68231709AD Ramal del compartimiento de motor 55197424AD Protector taparueda tras/ der
55079222AH Soporte der parachoque tras
68231710AC Ramal del compartimiento de motor
68148555AC Arnes bateria positivo
68156237AD Arnes de conexion al modulo central
68141802AA Soporte controlador central
05057767AA Soporte izq de arnes
56054085AA Sensor de impacto
56054085AA Sensor de impacto 68231709AD Ramal del compartimiento de motor
56054085AA Sensor de impacto 68231710AC Ramal del compartimiento de motor
05057766AA Soporte der de arnes 68156237AD Arnes de conexion al modulo central
68161202AB Aislante del panel boveda 05057766AA Soporte der de arnes
68161202AB Aislante del panel boveda
58
PIEZAS DE W2 DE
L 2do CARRO DE SECUENCIA, QUE SE
PROPONEN TRASLADAR AL CARRO IZQUIERDO
68032581AD Manilla de apertura del capo
05057649AB Base de módulo de control del transfer
05108283AE Cubierta de piso del izq
1GX39DX9AC Moldura interior de ventana trasera izq
Sensor de cierre automatico de la
68165049AC
compuerta izq
Sensor apertura/cierre de compuerta
68165048AC
der
1WN61DX9AD Moldura interior de ventana del izq
68057624AF Ramal de puertas delanteras
55396859AA Empacadura pilar d sup izq
57010449AF Aplique pilar c izq puerta trasera
05182137AB Empacadura de moldura pilar a der
57010501AE Moldura int marco pta del izq
57010499AE Moldura puerta delantera izq
57010447AG Aplique pilar b izq puerta trasera
55399291AD Perfil de goma puerta del izq
57010445AF Aplique pilar b puerta del izq
57010503AF Moldura puerta trasera izq
68028905AB Vidrio ahumado pta tras izquierda
55399293AD Perfil de goma puerta trasera izq
55399191AG Perfil de goma puerta ext del izq
55399189AG Perfil de goma puerta ext tras izq
68087566AD Retrovisor exterior izquierdo
CERRADURA INT DE
68110603AA
COMPUERTA (ful equipo)
CERRADURA INT DE
04589656AB
COMPUERTA (básica)
BASE DE LA MANILLA EXTERIOR
04589887AD
IZQ frontal
BASE DE LA MANILLA EXTERIOR
04589887AD
IZQ trasera
MOLDURA REJILLA CUARTO
68260545AA
TRASERO izq
04779627AH Freno de emergencia
04581656AA Pedal de freno
52124729AF Tuberia de freno eje trasero izq
68241676AB Unidad de control electronico
Cilindro maestro de freno
68190182AG
(Hidrovac)
52124731AF Tubería de freno izq
52124785AE Pedal del acelerador
Tabla 3.3. Tablas Resumen de los materiales que se proponen trasladar al carro de secuencia del
lateral izquierdo
59
Luego de identificar las piezas y se estudiar las zonas beneficiadas, es decir los tiempos de los
operadores que trabajaban en la parte trasera del vehículo y en el lateral izquierdo, se calculó la
reducción de sus pasos y se modificaron los tiempos para fijar cuanto era la disminución de
tiempos por NVAA y Desaturación en la línea.
Para ello se usaron las conversiones estándares de la compañía de pasos por minutos y de
metros por paso para ponderar los nuevos tiempos, aunado a esto se tomaron en cuenta las
dimensiones de cada estación y las distancias entre la unidad de W2 (Grand Cherokee), hasta el
carro de secuencia para determinar la nueva cantidad de pasos que los afectados realizan. En la
siguiente tabla se logra apreciar las conversiones usadas y más adelante una figura que representa
el plano se una estación de Tapicería:
Tabla 3.4. Estándar de cálculos de FCA de Venezuela L.L.C.

ESTANDARES DE CALCULOS
COSTO OPER. DIRECTO (Bs.) 327,73
pasos/mts 1,300
mts/paso 0,770
pasos/min 87,000
paso/seg 1,450
AVERAGE
seg/paso 0,690
bs/min 5,462
bs/ seg 0,091
bs/ seg 0,002
bs/paso 0,063
Figura 3.18. Plano representativo de las medidas de una estación es Tapicería [m].
60
Seguidamente se realizaron diagramas de recorrido o diagramas espagueti para visualizar mejor
la propuesta, los mismos se pueden apreciar en el APÉNDICE B. Finalmente se construye una
nueva tabla de tiempos con dichas estimaciones, donde los valores de VA se mantienen intactos y
solo cambiaran las actividades de NVAA relacionadas con la búsqueda de material, de esta
manera se obtiene el nuevo tiempo operativo y se estima cuánto es la nueva capacidad de
producción que tiene la planta para el modelo W2, en función del porcentaje de producción anual
que este represente y el número de unidades que se estimen producir en el año. Finalmente se
ponderarán los resultados en Bs. para determinar la reducción de los costos por exceso de
Desaturación y NVAA en el Área modelo. Tomando en cuenta además el costo de la realización
de nuevos carros de secuencia para agregar al otro lado de la línea y las repercusiones que los
mismos traerían.
Por ultimo pero no menos importante tomando en cuenta que los carros de secuencia se llenan
de piezas del lado derecho de la línea, sería muy complicado trasladar los carros que se esperan
montar del lado izquierdo, por lo que se propone utilizar el espacio muerto detrás del templo del
WCM que se encuentra justo del lado izquierda del bloque 1 de tapicería, el cual es
suficientemente grande para trasladar los Racks materiales que contengan las piezas izquierdas y
traseras que se monten en el Área Modelo, además en dicho espacio se pueden llenar e
introducirse en nuevo Kanban de carros de secuencia izquierdos en la estación 01. Anteriormente
este espacio se utilizaba como Buffer de unidades y se deshabilito para introducir un nuevo de
CMA. El en siguiente diagrama se representa gráficamente el espacio que se propone utilizar:
61
Figura 3.19. Plano representativo del espacio muerto disponible para traslado de CMA.
Figura 3. 20. Fotos del espacio detrás del Templo disponible para el nuevo CMA
62
CAPÍTULO 4
RESULTADOS
4.1 Cálculos y construcción de tablas
Luego de obtener los tiempos de las actividades de los operarios, se construyeron las tablas
resúmenes de la situación actual y de la propuesta luego hacer el análisis del ahorro por
Desaturación y NVAA. En la sección 3 y 4 del APÉNDICE C se puede apreciar cada una
detalladamente. Dichas tablas contienen la descripción del tiempo operacional de cada operador
en el Área Modelo, desglosando el tiempo de VA, de NVAA, el tiempo total o tiempo normal,
el tiempo estandarizado y finalmente el tiempo que espera cada operador para que el ciclo
culmine y llegue la próxima unidad, este último se calcula en función del Tack Time, que
representa el ritmo de la línea y es pautado por el operador que tiene el mayor tiempo estándar, de
esta manera se evita la formación de cuellos de botella. A continuación se muestran las
ecuaciones que se usaron para calcular dichos tiempos:
(4.1 a)
Ecuación 4.1 a. Cálculo del total de actividades de Valor Agregado por operador
Donde,
VA = Actividades que agregan valor a la operación
i= Operador
j= Actividad de VA del operador i
n= Total de número de operaciones de VA para el operador i
(4.1 b)
Ecuación 4.1 b. Cálculo del total de actividades de No Valor Agregado por operador
63
Donde,
NVAA = Actividades que no agregan valor a la operación
i= Operador
j= Actividad de NVAA del operador i
n= Total de número de operaciones de NVAA para el operador i
(4.1 c)
Ecuación 4.1 c. Cálculo del Tiempo Total para cada operador
Donde,
TT = Tiempo Total o tiempo normal
VA = Actividades que agregan valor a la operación
NVAA = Actividades que no agregan valor a la operación
i= Operador
(4.1 d)
Ecuación 4.1 d. Cálculo del Tiempo Estándar por operador
Donde,
TS = Tiempo Estándar
i= Operador
(4.1 e)
Ecuación 4.1 e. Cálculo del Capacidad de la línea.
Donde,
CL = Capacidad de la Línea o Tack Time
(4.1 f)
Ecuación 4.1 f. Cálculo del Tiempo de Espera de Cada operador
Donde,
TS = Tiempo Estándar
64
i= Operador
Por otra parte sabiendo que la disponibilidad diaria por operario es de 440 min (8 horas menos
el receso para almorzar) y la capacidad de la línea, se procede a calcular la producción diaria de
unidades y en función a los porcentajes de producción del próximo año para cada modelo. El cual
corresponde a que el 50% del modelo de BK y un 50% restante al modelo de estudio que es la
W2.
(4.1 g1)
(4.1 g2)
(4.1 g3)
(4.1 g4)
Ecuación 4.1 g. Calculo de Producción diaria

Donde,
PD = Producción Diaria
TD = Tiempo disponible Diario= 440 min
4.2 Resultados
El Área Modelo de Tapicería, trabaja a un ritmo o a un tiempo TACK de 7,64 min/unidad, lo

que implica que diariamente se pueden construir un total de 58 carros vehículos diarios, aunado a
esto, existe un total de pérdidas diarias de 52,13 minutos por Desaturación y 27,11 minutos por
NVAA entre todos los operarios, lo que implica que en la producción los tiempos por
Desaturación representan un 48.09% y los tiempos por NVAA representan el 25,01%. Luego al
realizar el análisis con la propuesta de agregar un segundo carro se secuencia obtenemos que el
ritmo disminuye un 6% y ahora es de 7,12 min/unidad, lo que implica que diariamente se pueden
realizar 4 carros más, es decir un total de 62 unidades; con respecto a los tiempos se aprecia un
ahorro del nivel de desaturación de 15,91% y de un 8,59% de Actividades de NVAA. A
continuación se muestran las tablas resúmenes del rebalanceo de la línea y las tablas
comparativas con los resultados expuestos:
65
Tabla 4.1. Resumen de Tiempos en el Área Modelo. Situación actual
BALANCE DE LINEA
Cap.Linea 7,64
T. Disponible 440
Area Modelo de Tapiceria Prod. Díaria 58
BK 29 50%
KK 0 0%
W2 29 50%
VA ESPERA Total NVAA

NVAA T.TOTAL TOLERANCIA T.STANDAR Prom Mensual Prom. Mensual Total Des. Mensual
BLOQUE EST. OPERADOR MOD. (Min- Cap. Linea Mensual
(Min-H/Und) (Min-H/Und) 20% (Min-H/Und) NVAA/Bloque Des/Bloque (H-H/Und)
H/Und) (Min-H/Und) (H-H/Und)
Lado Derecho 3,78 0,90 4,68 0,94 5,62 2,03 25,90 58,37
TA-00
Lado izquierdo 4,03 1,00 5,03 1,01 6,04 1,61 28,78 46,28
Lado Derecho 2,52 2,17 4,69 0,94 5,63 2,02 62,45 58,02
1 TA-01
Lado izquierdo
Lado izquierdo
4,24
1,85
2,13
1,38
6,37
3,23
1,27
0,65
7,64
3,88
0,00
3,77
61,30
39,72
-
108,45
TA-02 C. Motor 2,37 1,20 3,57 0,71 4,28 3,36 34,54 96,70
Lado derecho 2,15 1,26 3,41 0,68 4,09 3,55 36,26 102,23
Lado Derecho 2,36 0,58 2,94 0,59 3,53 4,12 16,69 118,46
Lado izquierdo 2,19 0,75 2,94 0,59 3,53 4,12 21,59 118,46
TA-03 Lado Derecho 3,74 0,93 4,67 0,93 5,60 2,04 26,77 58,71
2
Lado izquierdo
C. Motor
W2 3,62
3,80
0,97
0,46
4,59
4,26
0,92
0,85
5,51
5,11
2,14
2,53
27,92
13,24
13,00 61,48
72,87
25,00
Lado Derecho 2,83 1,37 4,20 0,84 5,04 2,60 39,43 74,95
TA-04
Lado izquierdo 2,82 1,54 4,36 0,87 5,23 2,41 44,32 69,42
Lado Derecho 2,08 1,30 3,38 0,68 4,06 3,59 37,41 103,27
TA-05
Lado izquierdo 2,95 1,47 4,42 0,88 5,30 2,34 42,31 67,35
Lado Derecho 2,67 1,95 4,62 0,92 5,54 2,10 56,12 60,44
TA-06 Lado izquierdo 3,45 1,62 5,07 1,01 6,08 1,56 46,62 44,90
3 TA-05
Compuerta
Lado izquierdo
2,08
3,69
1,50
1,65
3,58
5,34
0,72
1,07
4,30
6,41
3,35
1,24
43,17
47,49
96,36
35,57
C. Motor 4,00 0,98 4,98 1,00 5,98 1,67 28,21 48,01
Tabla 4.2. Resumen de Tiempos en el Área Modelo. Propuesta

BALANCE DE LINEA
Cap.Linea 7,12
T. Disponible 440
Area Modelo de Tapiceria Prod. Díaria 62
BK 31 50%
KK 0 0%
W2 31 50%
ESPERA Total NVAA

VA NVAA T.TOTAL TOLERANCIA T.STANDAR Prom Mensual Prom. Mensual Total Des. Mensual
BLOQUE EST. OPERADOR MOD. Cap. Linea Mensual
(Min-H/Und) (Min-H/Und) (Min-H/Und) 20% (Min-H/Und) NVAA/Bloque Des/Bloque (H-H/Und)
(Min-H/Und) (H-H/Und)
Lado Derecho 3,78 0,90 4,68 0,94 5,62 1,50 27,82 46,37
Lado Derecho 2,52 2,17 4,69 0,94 5,63 1,49 67,09 46,00
1 TA-01 Lado izquierdo

Lado izquierdo
4,24
1,85
1,69
1,25
5,93
3,10
1,19
0,62
7,12
3,72
0,00
3,40
52,25
38,65
-
104,99
TA-02 C. Motor 2,37 1,20 3,57 0,71 4,28 2,83 37,10 87,55
Lado derecho 2,15 1,26 3,41 0,68 4,09 3,02 38,95 93,49
Lado Derecho Delt. 2,36 0,58 2,94 0,59 3,53 3,59 17,93 110,93
Lado izquierdo Delt. 2,19 0,60 2,79 0,56 3,35 3,77 18,55 116,49
TA-03 Lado Derecho Tra. 3,74 0,93 4,67 0,93 5,60 1,51 28,75 46,75
2
Lado izquierdo Tra.
C. Motor
W2 3,62
3,80
0,77
0,46
4,39
4,26
0,88
0,85
5,27
5,11
1,85
2,00
23,81
14,22 12,77 57,13
61,96 22,59
Lado Derecho Tra. 2,83 1,37 4,20 0,84 5,04 2,08 42,36 64,18
TA-04 Lado izquierdo Tra. 2,82 1,35 4,17 0,83 5,00 2,11 41,74 65,30
Lado Derecho Delt. 2,08 1,30 3,38 0,68 4,06 3,06 40,19 94,60
TA-05 Lado izquierdo Delt. 2,95 0,96 3,91 0,78 4,69 2,42 29,68 74,94
Lado Derecho 2,67 1,95 4,62 0,92 5,54 1,57 60,29 48,60
3 TA-05
Compuerta trasera
Lado izquierdo
2,08
3,69
1,33
1,53
3,41
5,22
0,68
1,04
4,09
6,26
3,02
0,85
41,12
47,30
93,49
26,34
C. Motor 4,00 0,98 4,98 1,00 5,98 1,14 30,30 35,24
Tabla 4.3. Tabla Comparativa de Tiempo ahorrado

Modelo W2 Tiempo Desaturación (Min-H/Und) NVAA (Min-H/Und)
Antes 52,13 27,11

Después 43,84 24,78
Reducción 8,29 2,33
% de AHORRO 15,91 8,59

66
Desglosando más a fondo el porcentaje de reducción, observamos que al evaluar cada operario
afectado, evidentemente se logró reducir la cantidad de pasos que realizaban para buscar el
material e instalarlo, agilizando de esta manera sus tiempos operativos y las disminuyendo el
desgaste físico que implicaban dichas caminatas, del mismo modo se logró obtener un ambiente
más seguro al evitar que los mismos cruzaran la cadena para buscar las piezas del carro de
secuencia. Inicialmente entre todos daban 210 pasos aproximadamente y se logró disminuir hasta
86 pasos que representan una reducción total de casi un 60%. A continuación se encuentra una
tabla comparativa con las reducciones de tiempo y pasos que realizaban los operadores afectados:
Tabla 4.4. Tabla Comparativa de Tiempos y pasos ahorrados por la reducción de caminatas para
cada operario
NVAA # Pasos para buscar piezas en el
ESTACIÓN OPERARIO (MinH/Und) carro de secuencia
Antes Después Antes Después %reducción
TA-01 Lateral Izquierdo 2,13 1,69 51 21 58,82
Lateral Izquierdo D. 0,75 0,60 13 11 15,38
TA-03
Lateral Izquierdo T. 0,97 0,77 24 8 66,67
TA-04 Lateral Izquierdo T. 1,54 1,37 25 8 68,00
TA-05 Lateral Izquierdo D. 1,47 0,96 30 11 63,33
Lateral Izquierdo 1,62 1,20 57 21 63,16
TA-06
Compuerta 1,50 1,33 19 5 73,68
Total 210 86 59,05
En el APÉNDICE A se encuentran los tiempos para cada operario donde se puede observar
detalladamente la duración de las actividades que agregan y no agregan valor a la elaboración del
carro. Por otra parte en el APÉNDICE D se aprecian la representación gráfica de los tiempos
ahorrados, tanto Desaturación como de NVAA.
Una vez determinada la mejora operativa, se procedió a evaluar la disponibilidad de los carros
de secuencia para determinar si era o no necesario la construcción de unos nuevos. Tal como se
había mencionado en el capítulo anterior, en el inventario de materiales existen 25 carros de
secuencia, dado que son 7 estaciones y se ubicaran 2 por unidad, tenemos un total de 14 carros en
67
línea, además es necesario contar con al menos 6 carro para ubicar en el Kanban de carros llenos
en la estación 01 (3 del lado derecho y 3 del lado izquierdo). A medida que la línea va avanzando
a un tiempo Tack de 7,12 min por carro; en la estación 07 se van ubicando los carros que se
desanclan en un Kanban de carros vacíos, tardando hasta 3 ciclos para llenarse, es decir 21,36
minutos. Por ahora se necesitan al menos 20 carros en línea, es decir que aún existen 5 carros
extras en Stock que se pueden ir preparando mientras.
Los operadores que trabajan en el CMA se dividen en 2, los que buscan en material en los Rack
y los que arman los carros de secuencia para distribuirlos en la línea. Estas 2 operaciones juntas
duran aproximadamente 4,5 min minutos. Dado que este tiempo es mucho menor que el tiempo
Tack de la línea es suficiente para mantener el Kanban de carros lleno. Cabe acotar que esta
misma actividad lo realizaran los operadores que recolectara el material del CMA de las
estaciones TA-04 hasta TA-07 que ahora se ubicaran del lado izquierdo para armar el carro y
llevar las piezas que corresponden a ese lado de la estación TA-01.
Con respecto al ahorro cuantificado en Bolívares, se calcula a través de la tabla de Cálculo del
Costo y Ahorro Mano de Obra del Pilar Despliegue de Costos WCM. En la misma se indican los
tiempos actuales de la propuesta, y al sustraerlos se obtiene el ahorro, seguidamente en función al
costo por hora y a la producción estimada del modelo de estudio, se determina la equivalencia en
Bolívares del ahorro de Desaturación y de NVAA. Del mismo se obtuvo un ahorro de Bs.
22.646,12 en tiempos de Desaturación y de Bs. 6.363,42 en disminución de tiempos por NVAA,
representando un total de Bs. 29.009,54. A continuación se aprecia las ganancias obtenidas:
Cálculo del Costo y Ahorro Mano de Obra
Pilar Despliegue de Costos WCM
Kaizen # de control:
Tiempo Des. Anterior PROYECCION DE JULIO 2015 A JUNIO 2016 TIEMPO DISPONIBLE DE 440 MIN
Tiempo
% de Costo por Prod Importe Costo por
Modelo Desaturación Tiempo (Hrs) N° de Personas Total Periodo
Impacto Hora Estimada total unidad
(Min)
W2 52,13 0,869 1 100% 327,73 284,73 500 Bs 142.366 284,73 Julio 2015- Junio 2016
500 Bs 142.366 284,73
Tiempo Des. Actual

Tiempo Tiempo
Modelo Desaturación Invertido N° de Personas Total Periodo
(Min) (Hrs)
W2 43,84 0,731 1 100% 327,73 239,44 500 Bs 119.720 239,44 Julio 2015- Junio 2016
500 Bs 119.720 239,44
Ahorros
Tiempo Des. Propuesto
Tiempo
% de Costo por Prod Costo por
Modelo Desaturación Tiempo (Hrs) N° de Personas Total Ahorro Periodo
Impacto Hora Estimada unidad
(Min)
W2 8,29 0,138 1 100% 327,73 45,29 500 Bs 22.646 45,29 Julio 2015- Junio 2016
500 22.646,14 45,29
Tabla 4.5. Tabla de Despliegue de costos para determinar el ahorro de Desaturación
Beneficio Bs 22.646 Costo / Beneficio Bs 22.646,14

Costo de la mejora Bs 1,00
68
Cálculo del Costo y Ahorro Mano de Obra
Pilar Despliegue de Costos WCM
Kaizen # de control:
Tiempo NVAA Anterior PROYECCION DE JULIO 2015 A JUNIO 2016 TIEMPO DISPONIBLE DE 440 MIN
Tiempo
Modelo Desaturación Tiempo (Hrs) N° de Personas Total Periodo
(Min)
W2 27,11 0,452 1 100% 327,73 148,08 500 Bs 74.040 148,08 Julio 2015- Junio 2016
500 Bs 74.040 148,08
Tiempo NVAA Actual

Tiempo Tiempo
Modelo Desaturación Invertido N° de Personas Total Periodo
(Min) (Hrs)
W2 24,78 0,413 1 100% 327,73 135,35 500 Bs 67.676 135,35 Julio 2015- Junio 2016
500 Bs 67.676 135,35
Ahorros
Tiempo NVAA Propuesto
Tiempo
% de Costo por Prod Costo por
Modelo Desaturación Tiempo (Hrs) N° de Personas Total Ahorro Periodo
Impacto Hora Estimada unidad
(Min)
W2 2,33 0,039 1 100% 327,73 12,73 500 Bs 6.363 12,73 Julio 2015- Junio 2016
500 6.363,42 12,73
Tabla 4.6. Tabla de Despliegue de costos para determinar el ahorro de NVAA
Beneficio Bs 6.363 Costo / Beneficio Bs 6.363,42

Costo de la mejora Bs 1,00
69
70
4.3 Mejoras adicionales realizadas en el área de Tapicería durante la pasantía
WORLD CLASS MANUFACTURING / MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL Departamento: T/C/F

KAIZEN QK SK Línea / Máquina: TA-B4
DE VENEZUELA # de Control: SK--08128--2804
Area: TA PDCA (PLAN - DO - CHECK - ACT / PLANEAR - HACER - VERIFICAR - ACTUAR) Centro de Costo: 12018
Tema: REDUCCIÓN DE DESATURACION EN TA-B4 Código Idea & Sug:
Categoría: S (Seguridad) FI (Mejora Enfocada

Enfocada) WO (Org. Puesto de Trabajo) QC (Control de Calidad) EEM (Adminitración Temprana del Equipo)
CD (Despliegue de Costos) AM (Actividades Autónomas) PM (Mantto. Profesional) L &CS (Logística y Servicio al Cliente) PD (Desarrollo del Personal) E (Medio Ambiente)
PLAN DE ACCIÓN
PLAN DO
Existen Pérdidas debido a la
incidencia de gran cantidad de Se decide eliminar a
tiempos de ocio al momento de un operador de
ensamblar las unidades de los dicha estación,
modelos BK y KK, en la estacion 10 consiguiendo de
de Tapiceria del Bloque 4, es
esta manera la
independiente de la mano de
obra, sin embargo, hay disminuir la
involucrados 11 operarios y 1 Líder desaturación
de grupo, la información se
desprende de la 7ma Corrida del
Despliegue de Costos.
Las actividades que
realiza dicho
operario se
Pérdida Anual = 3.043.899Bs/Año redistribuirán entre
-Altos tiempo de desaturación del Target de Ahorro (26%) sus compañeros de la
operario durante la jornada de trabajo 789.693 Bs/Año estación 10 y 9, ya
que tienen menor
OBJETIVO CONTRAMEDIDA
carga de trabajo.
Reducir las perdidas asociadas a la desaturacion en el Rebalance, redistribución y mejoras en las estaciones
proceso productivo de TA-B4 a partir del 04/04/2015 TA-10 Y TA-09
¡EL
OBJETIVO FUE DESATURACIÓN (Bs.)
ALCANZADO! MODELO ANTES DESPUES AHORRO
BK 212.950,00 150.537,00 62.413,00
KK 95.472,00 73.509,00 21.962,00
SE LOGRO DISMINUIR EL TIEMPO DE DESATURACIÓN EN

EL BLOQUE 4 DE TAPICERIA UN 54,7%
La desaturacion disminuyó al distribuir las

operaciones de los operario que salieron de
las estaciones TA-10. Se distribuyeron entre el
resto de los operacion de la 10 y de la 9
ACT CHECK
5G 4M 5S HERCA TAGS SOP ABC CLASS QA MATRIX QM MATRIX AMEF
SMED OTROS
5W + 1H 5 POR QUE OPL NVAA POKA YOKE KANBAN VSM X MATRIX SIX SIGMA
Líder del Proyecto / C.I.: Fecha Inicio: Equipo Implementación / C.I.: Fecha Terminación: Costos (Bsf): Beneficios (Bsf) Beneficio/ Costo Verificación:
Anais Latouche / 15.016.187 06-04-2015 Felix Lugo / 10.967.228 27-04-2015 (B/C): CD: __________________
Anais Latouche / 15.016.187 1,00 961.599,40 961.599,40 FI: __________________
Fredic Felippo / 3.304.284 GTE.: _________________
Kaizen con Nº de control: SK—08128—2804; En el siguiente proyecto se logró la reducción de

tiempos por desaturación en el Bloque 4 de Tapicería dada la salida del operador que trabajaba en
el lateral izquierdo trasero de la estación 10 y redistribución de sus actividades en la línea. Se
logró aumentar los tiempos productivos del resto de los operadores y se obtuvo un ahorro total de
961.599,40 Bs/año.
71
Area: TA PDCA (PLAN - DO - CHECK - ACT / PLANEAR - HACER - VERIFICAR - ACTUAR) Centro de Costo: 12018
Categoría: S (Seguridad) Enfocada)

FI (Mejora Enfocada WO (Org. Puesto de Trabajo) QC (Control de Calidad) EEM (Adminitración Temprana del Equipo)
PLAN DE ACCIÓN
PLAN DO
Desaturación por modelo
en B6 de Tapicería
Existen Pérdidas debido a la Se decide
incidencia de gran cantidad de
eliminar al
tiempos de ocio al momento de
ensamblar las unidades de los operador de
modelos BK, KK en la estacion dicha estación,
16 de Tapiceria del Bloque 5, es consiguiendo de
independiente de la mano de
obra, sin embargo, hay
esta manera
involucrados 13 operarios y 1 disminuir la
Líder de grupo, la información Desaturación por operario en TA
TA-16 desaturación
se desprende de la 7ma Corrida
del Despliegue de Costos,
Las actividades que

realiza dicho operario se
COSTO ASOCIADO 3.953.160 BS /Año
redistribuirá al
compañero de la
estación 16 ubicado en el
lateral derecho
-Altos tiempo de desaturación CONTRAMEDIDA OBJETIVO delantero, ya que tiene
del operario de la estación 16 Eliminación de operador de Reducir las perdidas asociadas en un 25% a la menor carga de trabajo.
por exceso de personal estación 16, Rebalanceando y , desaturacion en el proceso productivo de TA-
durante la jornada de trabajo redistribuyendo las operaciones B5 a partir del 26/10/2015
¡EL 126,41 Min 109,49 Min 16,92 Min

OBJETIVO FUE
ALCANZADO! 15% 12%
La desaturacion del Bloque 5 disminuyó en un

14% al distribuir las operaciones del operario
que salio de las estación TA-16. Se distribuyo el
resto de las activ idades al operario de la
estación 16 del lateral derecho delantero.
ACT CHECK
SMED OTROS
Anais Latouche / 15.016.187 Luis Núñez / 12.032.013 (B/C): CD: __________________
28/09/2015 Anais Latouche / 15.016.187 26/10/2015 1,00 957.982,64 957.982,64 FI: __________________

el lateral derecho trasero de la estación 16 y redistribución de sus actividades en la línea. Se logró
aumentar los tiempos productivos del resto de los operadores y se obtuvo un ahorro total de
957.982,64 Bs/año.
72
Area: TA PDCA (PLAN - DO - CHECK - ACT / PLANEAR - HACER - VERIFICAR - ACTUAR) Centro de Costo:
Categoría: S (Seguridad) FI (Mejora Enfocada

Enfocada) WO (Org. Puesto de Trabajo) QC (Control de Calidad) EEM (Adminitración Temprana del Equipo)
PLAN DE ACCIÓN
PLAN DO
Existen Pérdidas debido a la
incidencia de gran cantidad de Se decide eliminar a
tiempos de ocio al momento de un operador de
ensamblar las unidades de los dicha estación,
modelos BK, KK y W 2 en la consiguiendo de
estacion 01 de Tapiceria del
esta manera la
Bloque 1, es independiente de la
mano de obra, sin embargo, hay disminuir la
involucrados 8 operarios y 1 Líder desaturación
de grupo, la información se
desprende de la 6ta Corrida del
Despliegue de Costos.
Las actividades que
realiza dicho
operario se
Pérdida Anual = 2.691.958 BS /Año redistribuirán entre
-Altos tiempo de desaturación del Target de Ahorro (25%) sus compañeros de la
operario durante la jornada de trabajo 672.989 BS/Año estación 00, 01 y 02,
CONTRAMEDIDA
ya que tienen menor
OBJETIVO
Rebalance, redistribución y mejoras en las estaciones carga de trabajo.
Reducir las perdidas asociadas a la desaturacion en el
TA-B4 a partir del 19/01/2015
proceso productivo de TA-B1 04/04/2015 TA-00 TA-01
TA-10 TA-02
Y TA-09
¡EL
OBJETIVO FUE
ALCANZADO!
La desaturacion disminuyó al distribuir las

operaciones del operario que salio de las
estación TA-01. Se distribuyeron entre el resto
de los operacion de la 00, 01 y 02
ACT CHECK
SMED OTROS
Anais Latouche / 15.016.187 19-01-2015 Juan Ascanio / 15.901.491 13-02-2015 (B/C): CD: __________________
Anais Latouche / 15.016.187 1,00 954.403,01 954.403,01 FI: __________________

la compuerta trasera de la estación 01 y redistribución de sus actividades en la línea. Se logró
aumentar los tiempos productivos del resto de los operadores y se obtuvo un ahorro total de
954.403,01 Bs/año.
73
CONCLUSIONES
Una vez determinadas las mejoras del tipo de suministro en el área y evaluadas las propuestas se
concluye lo siguiente:
 La realización de un estudio de tiempos en el área Modelo aseguró la adecuada

distribución y secuencia de las operaciones allí realizadas, permitiendo observar el alto
nivel de caminatas que realizaban los en el lateral izquierdo y en la compuerta trasera del
vehículo.
 Existen 2 formas de aumentar la productividad de la empresa, la primera es aumentando

la producción manteniendo el mismo nivel de costo y la segunda es disminuyendo los
costos manteniendo la misma producción. Queda evidenciado que disminución del tiempo
tack permitirá que se logren producir 4 unidades más en un mismo turno, (8 horas diarias,
sin contar el periodo de almuerzo, es decir que en 440 min), logrando realizar hasta 64
carros del modelo de Grand Cherokee (W2), esto quiere decir que puede aumentar la
productividad un 7%. Sin embargo para el año que viene, debido a la crisis por la falta de
divisas, de momento se estima que solo se ensamblaran 500 unidades de W2 en total
(correspondiente al 50% de la producción anual del 2016), lo que implica que elaborar
mayor cantidad de carros por día, tan solo me producirá mayor tiempo de ocio a la larga
ya que el material se acabara muy rápido. En otras palabras, gracias a la propuesta, ahora
la planta tiene una mayor capacidad de producción, sin embargo el ritmo de la línea
seguirá siendo menor para producir un promedio de 25 carros diarios.
 A pesar que la cantidad de carros a producir se mantendrá igual, la productividad de la

planta aumento ya que existe una notoria reducción de costos de Bs. 29.0009,54. Los
tiempos de Desaturación y de NVAA representan 48,09% y 25,01% de la producción
respectivamente, esto equivale a más de 73% del tiempo operativo actual. Al implementar
la mejora se logrará disminuir el tiempo Tack a 7,12 min por unidad y en función a este
dichos porcentajes disminuyen a 42% y 23% respectivamente. Es decir, ahora estos
tiempos representarán tan solo un 63% de la producción.
74
 Entre las 7 estaciones que se vieron afectadas en el Área modelo, gracias a la propuesta,
se estarán ahorrando 124 pasos aproximadamente, lo que representa una disminución de
casi un 60% de caminatas que realizaban para buscar piezas en el carro de secuencia.
 Implementando la propuesta se logrará disminuir el porcentaje de condiciones de riesgos

en el área ya que los operarios no estarán cruzando constantemente cadena transportadora
para buscar las piezas en el carro de secuencia, es decir que garantiza que se mantendrán
en su lado respectivo.
 Esta modificación del suministro de material permite que disminuyan las actividades no
ergonómicas al evitar las fatigas que puedan ser consecuentes de las largas caminatas y de
los materiales que cargan durante las mismas.
RECOMENDACIONES
Durante el desarrollo del proyecto, a partir del análisis de toda la información recopilada y las
oportunidades de mejora propuestas, se presentan las siguientes recomendaciones:
 En un futuro, cuando la planta vuelva a operar al 100%, dada que como la línea se presta
para una producción de hasta 62 carros diarios, es necesario contar un nivel de Stock más
elevado, por lo que se recomienda habilitar el espacio para que el Kanban de carros llenos
de la estación 01 tenga una disponibilidad para estacionar hasta 4 carros por lado.
 Para disminuir aún más los niveles de desaturación, se recomienda re-ubicar al operador
con mayor tiempo de desaturación, en este caso el lateral izquierdo delantero de la
estación 03, y redistribuir sus tareas entre sus compañeros de la estación para aumentar
los tiempos operativos, disminuir los de espera, y deducir los costos por mano de obra (La
gráfica con los tiempos de ocio de los operarios de MO se encuentran en el apéndice D).
Por otra parte también se propone ubicarlo en el departamento de materiales, siempre y
cuando acepten la considera estos lo necesiten, para que éste ayude a buscar los materiales
en los racks del CMA propuesto y los introduzca en el carro de secuencia. Este operador
puede servir de gran ayudar a buscar los materiales ya que conoce las piezas
pertenecientes al carro de secuencia, por los que disminuyen los porcentajes de errores a
75
la hora de armar el carro, a su vez aumenta la calidad del producto y se disminuye las
pérdidas por reparación.
 Elaborar un nuevo Check-List por modelos de las piezas a incluir en los carros de
secuencia, para asegurar que los operadores de materiales no se equivoquen al introducir
las piezas ya que la lista de materiales cambia al separar las piezas por lado.
 Usar un sistema Poka-Yoke como ayuda visual para para facilitar el alcance de las piezas
en los estantes y armar el carro de secuencia de manera eficaz. Actualmente existe uno
que se encuentra inhabilitado y su función consiste, en prender unos sensores luminosos
que están al ras de los estantes de Materiales para visualizar rápidamente las piezas a
escoger para el modelo que se introduzca en el sistema. Ahora es de suma importancia
que se reactive y se encuentre a disposición de los materialistas ya que sus actividades se
verán modificadas y puede que los valores de errores aumenten al cambiar la metodología
del suministro de material.
 Evaluar el carro de secuencia que se introduce para las estaciones que van desde la TA-
08 hasta la TA-11, ya que su número de piezas es mucho menor al original y al aplicar la
propuesta estará esta sobre-dimensionado, por lo que se pueden utilizar dichas bandejas
para adaptar el nuevo carro.
 Realizar charlas y reuniones con el personal a fin de concientizar e informar la

importancia de la reducción del NVAA, de esta manera los operarios realmente notaran
los beneficios y se sentirán más cómodos en el ambiente de trabajo.
76
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Web de Fiat Spa. Disponible en internet:

http://www.fiatspa.com/enus/sustainability/enviromental_responsibility/fabbriche/world_class_m
anufacturing/Pages/default.aspx, consultado el 21 de agosto del 2015.
2. Martinez, M. Septiembre 2014. Implementación de herramientas de World Class
Manufacturing en una empresa de logística.
3. Reboa, A. Agosto 2011. WCM Workplace Organization. Step 5 – Component feeding
methodology of the line side.
4. Autor no identificado. Centro Elaboración WCM, Manual de Despliegue de Costos

WCM, 2012.
5. Santos, J. Abril 2015. PS 4350 Capítulo 1; Apuntes. Dpto. Procesos y Sistemas.
Universidad Simón Bolívar
6. Santos, J. Abril 2015. PS 4350 Capítulo 2; Apuntes. Dpto. Procesos y Sistemas.
Universidad Simón Bolívar
7. Gaize, J. Septiembre 2009. How to develop a KIT (Guide) / Guia practica de cómo
desarrollar un Kit
77
APÉNDICE A
Tablas del Bill de Materiales con las piezas del carro de secuencia del Area
Modelo, para las unidades de W2
78
Tabla A.1. Piezas del Bloque 1 que pertenecen al carro de secuencia para el modelo de W2
BILL DE MATERIALES
MODELO W2 2015 - BLOQUE 1

Ubicación en el
Parte Descripción en español Cant Scroll Clasif ODS
carro
55197417AE PROTECTOR TERMICO DE CAPO 1 PZA TA-01 comp motor AC
lateral derecho
55359618AB AISLANTE PANEL LATERAL 1 PZA TA-01 AC 2015-5218-W2W3-510
delantero
lateral derecho
trasero
lateral izquierdo
delantero
lateral izquierdo
trasero
68250497AA EMPACADURA 1 PZA TA-01 lateral derecha AB.1 2015-9129-W2W3-4
PROTECTOR TERMICO DE
68259036AA 1 PZA TA-01 comp motor 2015-9129-W2W3-3
BOVEDA
68166859AA AISLANTE DE RUIDO IZQ 1 PZA TA-01 lateral izquierdo AC
MODULO DE CONTROL
68204477AC ASISTENCIA DE 1 PZA TA-01 lateral derecho AB.1 2015-5302-W2W3-30
ESTACIONAMIENTO
MODULO DE CONTROL DE LA
68140669AE 1 PZA TA-01 lateral izquierdo 2015-9151-W2W3-50
COMPUERTA AUTO ELEVABLE
68144618AA SOPORTE DE CONETOR 1 PZA TA-01 comp motor AB.1 2015-7501-W2W3-20

SENSOR ALTURA SUSPENSION
68164092AB 1 PZA TA-01 lateral derecho 2015-7401-W2W3-11
DEL DER
68083984AA BOLSA ANTIRUIDO TECHO 2 PZA TA-01 lateral derecho AC 2015-9123-W2W3-101
57010633AC REJILLA DE DRENAJE DEL IZQ 1 PZA TA-01 comp motor AC 2015-5208-W2W3-130
57010638AC REJILLA DE DRENAJE DEL DER 1 PZA TA-01 comp motor AC 2015-5208-W2W3-130
55113747AA SOPORTE DE CAPO 1 PZA TA-01 comp motor AC 2015-5220-W2W3-260
52124961AG GUAYA FRENO DE EMERGENCIA 1 PZA TA-01 lateral izquierdo AC 2015-7406-W2W3-1
MANGUERA INFERIOR
55079143AC 1 PZA TA-01 comp motor 2015-5208-W2W3-40
RADIADOR
55079200AD MANGUERA 1 PZA TA-01 comp motor AC 2015-5208-W2W3-10
MODULO BOLSA DE AIRE
05108020AD 1 PZA TA-01 lateral derecho AC 2015-9151-W2W3-10
LATERAL/DER
MODULO BOLSA DE AIRE
05108021AD 1 PZA TA-01 lateral izquierdo AC 2015-9151-W2W3-10
LATERAL/IZQ
68223774AA BOLSA ANTIRUIDO TRASERA 1 PZA TA-01 lateral derecho AC 2015-9129-W2W3-9
PROTECTOR TAPARUEDA
68161172AA 1 PZA TA-01 lateral izquierdo AC 2015-9129-W2W3-7
INTERNO TRAS/IZQ
PROTECTOR TAPARUEDA
68161173AA 1 PZA TA-01 lateral derecho AC 2015-9129-W2W3-7
INTERNO TRAS/DER
SOPORTE DE LA CONSOLA DE
05108174AE 1 PZA TA-01 lateral derecho 2015-9103-W2W3-10
PISO DER
SOPORTE DE LA CONSOLA DE
05108173AE 1 PZA TA-01 lateral izquierdo AC 2015-9103-W2W3-10
PISO IZQ
4860217 TOPE (antirruido) DER 1 PZA TA-01 lateral derecho AC 2015-9129-W2W3-36
4860217 TOPE (antirruido) IZQ 1 PZA TA-01 lateral izquierdo AC 2015-9129-W2W3-36
79
EMPACADURA CUARTO
55197422AA 1 PZA TA-01 lateral derecho AC 2015-9129-W2W3-10
TRAS/DER
EMPACADURA CUARTO
55197421AA 1 PZA TA-01 lateral izquierdo AC 2015-9129-W2W3-10
TRAS/IZQ
SOPORTE DEL RAMAL DE MOTOR
68148900AA 1 PZA TA-01 comp motor B 2015-9129-W2W3-12
DER
SOPORTE DEL RAMAL DEL
68148901AA 1 PZA TA-01 comp motor B 2015-9129-W2W3-12
MOTOR IZQ
68223774AA BOLSA ANTIRUIDO TRASERA 1 PZA TA-01 lateral izquierdo AC 2015-9129-W2W3-9
55113748AA AMORTIGUADOR PARA CAPO 1 PZA TA-01 comp motor AC 2015-5220-W2W3-270
68256913AA AISLANTE DE RUIDO DER 1 PZA TA-01 lateral derecho AC 2015-9129-W2W3-2
CUBIERTA DEL TANQUE DE
68148794AH 1 PZA TA-01 lateral izquierdo 2015-7411-W2W3-1
GASOLINA
CUBIERTA DE LA PARED DE
55057322AC 1 PZA TA-01 lateral izquierdo AC 2015-6401-W2W3-20
FUEGO (cover de la caña)
PROTECTOR TAPARUEDA TRAS/
55197424AD 2 PZA TA-01 lateral derecho AC 2015-9129-W2W3-8
DER
ACTUADOR DE LA TAPA DE
68148795AE 1 PZA TA-01 lateral izquierdo 2015-7411-W2W3-9
LLENADO DE GASOLINA
SOPORTE DER PARACHOQUE
55079222AH 1 PZA TA-02 lateral derecho AC 2015-9123-W2W3-10
TRAS
SOPORTE IZQ PARACHOQUE
55079223AG 1 PZA TA-02 lateral izquierdo AC 2015-9123-W2W3-10
TRAS
80
BILL DE MATERIALES
Parte Descripción en español Cant Scroll Ubicación en el carro Clasif ODS
Lateral derecho
68148555AC ARNES BATERIA POSITIVO 1 PZA TA-03 AC
delantero
SOPORTE CONTROLADOR Lateral derecho
68141802AA 1 PZA TA-03
CENTRAL delantero
56054085AA SENSOR DE IMPACTO 2 PZA TA-03 Lateral derecho trasero AC
RAMAL DEL COMPARTIMIENTO Compartimiento de
68231709AD 1 PZA TA-03 AA.1
DE MOTOR Motor
RAMAL DEL COMPARTIMIENTO Compartimiento de
68231710AC 1 PZA TA-03 AA.1
DE MOTOR Motor
ARNES DE CONEXION AL Lateral izquierda
68156237AD 1 PZA TA-03
MODULO CENTRAL delantero
Lateral izquierdo
05057767AA SOPORTE IZQ DE ARNES 1 PZA TA-03 AC
trasero
Lateral izquierdo
56054085AA SENSOR DE IMPACTO 1 PZA TA-03 AC
delantero
Lateral izquierdo
56054085AA SENSOR DE IMPACTO 1 PZA TA-03 AC
trasero
05057766AA SOPORTE DER DE ARNES 1 PZA TA-03 Lateral derecho trasero AC
Lateral derecho
68161202AB AISLANTE DEL PANEL BOVEDA 1 PZA TA-03 AC
delantero
MODULO DE CONTROL DE Lateral derecho
68236139AE 1 PZA TA-04
FUERZA delantero
MANILLA DE APERTURA DEL Lateral izquierdo
68032581AD 1 PZA TA-04 AC
CAPO delantero
Lateral derecho
56029713AA SENSOR DE LA BATERIA 1 PZA TA-04
delantero
PERFIL DE GOMA PUERTA EXT Lateral derecho
55399208AA 1 PZA TA-04 AC
DEL DER delantero
BASE DE MODULO DE CONTROL Lateral izquierdo
05057649AB 1 PZA TA-04
DEL TRANSFER delantero
Lateral izquierdo
05108283AE CUBIERTA DE PISO DEL IZQ 1 PZA TA-04 AB.1
delantero
RAMAL NEGATIVO DE LA Lateral derecho
68148556AC 1 PZA TA-04 AC
BATERIA delantero
MOLDURA INTERIOR DE Lateral derecho
1WN60DX9AD 1 PZA TA-04 AA.3
VENTANA DEL DER delantero
MOLDURA INTERIOR DE Lateral izquierdo
1GX39DX9AC 1 PZA TA-04 AC
VENTANA TRASERA IZQ trasero
MOLDURA INTERIOR DE
1GX40DX9AC 1 PZA TA-04 Lateral derecho trasero AC
VENTANA TRASERA DER
81
SENSOR DE CIERRE
68165049AC AUTOMATICO DE LA 1 PZA TA-04 Compuerta trasera B
COMPUERTA IZQ
SENSOR APERTURA/CIERRE DE
68165048AC 1 PZA TA-04 Compuerta trasera B
COMPUERTA DER
MOLDURA INTERIOR DE Lateral izquierdo
1WN61DX9AD 1 PZA TA-04 AA.3
VENTANA DEL IZQ delantero
RAMAL DE PUERTAS Lateral derecho
68057624AF 1 PZA TA-04 AA.2
DELANTERAS delantero
RAMAL DE PUERTAS Lateral izquierda
68057624AF 1 PZA TA-04 AA.2
DELANTERAS delantero
55396859AA EMPACADURA PILAR D SUP IZQ 2 PZA TA-05 Compuerta trasera AC
Lateral derecho
05108284AE CUBIERTA DE PISO DEL DER 1 PZA TA-05 AB.1
delantero
MOLDURA INT MARCO PTA DEL Lateral derecho
57010500AE 1 PZA TA-05 AA.2
DER delantero
EMPACADURA DE MOLDURA Lateral derecho
05182136AB 1 PZA TA-05 AC
PILAR A IZQ delantero
PERFIL DE GOMA PUERTA DEL Lateral derecho
55399290AD 1 PZA TA-05 AC
DER delantero
VIDRIO AHUMADO PTA TRAS
68028904AB 1 PZA TA-05 Lateral derecho trasero AA.3
DERECHA
MOLDURA PUERTA TRASERA
57010502AD 1 PZA TA-05 Lateral derecho trasero AC
DER
Lateral derecho
57010498AE MOLDURA PUERTA DEL DER 1 PZA TA-05 AC
delantero
APLIQUE PILAR C IZQ PUERTA Lateral izquierdo
57010449AF 1 PZA TA-05 AC
TRASERA trasero
APLIQUE PILAR C DER PUERTA
57010448AF 1 PZA TA-05 Lateral derecho trasero AC
TRASERA
APLIQUE PILAR B DER PUERTA
57010446AG 1 PZA TA-05 Lateral derecho trasero AA.3
TRASERA
APLIQUE PILAR B PUERTA DEL Lateral derecho
57010444AF 1 PZA TA-05 AC
DER delantero
EMPACADURA DE MOLDURA Lateral izquierdo
05182137AB 1 PZA TA-05 AC
PILAR A DER delantero
MOLDURA INT MARCO PTA DEL Lateral izquierdo
57010501AE 1 PZA TA-05 AA.2
IZQ delantero
MOLDURA PUERTA DELANTERA Lateral izquierdo
57010499AE 1 PZA TA-05 AC
IZQ delantero
APLIQUE PILAR B IZQ PUERTA Lateral izquierdo
57010447AG 1 PZA TA-05 AA.3
TRASERA trasera
PERFIL DE GOMA PUERTA DEL Lateral izquierdo
55399291AD 1 PZA TA-05 AC
IZQ delantero
APLIQUE PILAR B PUERTA DEL Lateral izquierdo
57010445AF 1 PZA TA-05 AC
IZQ delantero
Lateral izquierdo
57010503AF MOLDURA PUERTA TRASERA IZQ 1 PZA TA-05 AC
trasera
82
VIDRIO AHUMADO PTA TRAS Lateral izquierdo
68028905AB 1 PZA TA-05 AA.3
IZQUIERDA trasera
PERFIL DE GOMA PUERTA
55399292AD 1 PZA TA-05 Lateral derecho trasero AC
TRASERA DER
PERFIL DE GOMA PUERTA Lateral izquierdo
55399293AD 1 PZA TA-05 AC
TRASERA IZQ trasero
PERFIL DE GOMA PUERTA EXT Lateral derecho
55399190AG 1 PZA TA-05 AC
DEL DER delantero
PERFIL DE GOMA PUERTA EXT Lateral izquierda
55399191AG 1 PZA TA-05 AC
DEL IZQ delantero
PERFIL DE GOMA PUERTA EXT
55399188AG 1 PZA TA-05 Lateral derecho trasero AC
TRAS DER
PERFIL DE GOMA PUERTA EXT Lateral izquierdo
55399189AG 1 PZA TA-05 AC
TRAS IZQ trasero
83
BILL DE MATERIALES
Parte Descripción en español Cant Scroll Ubicación en el carro Clasif ODS
68253398AB RETROVISOR EXTERNO DER 1 PZA TA-06 Lateral derecho AA.3 2015-5218-W2W3-270
RETROVISOR EXTERIOR
68087566AD 1 PZA TA-06 Lateral izquierdo B 2015-5218-W2W3-270
IZQUIERDO
CERRADURA INT DE
68110603AA 1 PZA TA-06 Compuerta trasera AC 2015-5220-W2W3-130
COMPUERTA (ful equipo)
CERRADURA INT DE
04589656AB 1 PZA TA-06 Compuerta trasera AC 2015-5220-W2W3-130
COMPUERTA (básica)
BASE DE LA MANILLA
04589887AD 1 PZA TA-06 Lateral izquierdo AC 2015-5218-W2W3-90
EXTERIOR IZQ frontal
BASE DE LA MANILLA
04589887AD 1 PZA TA-06 Lateral izquierdo AC 2015-5218-W2W3-130
EXTERIOR IZQ trasera
BASE DE LA MANILLA
04589888AD 1 PZA TA-06 Lateral derecho AC 2015-5218-W2W3-130
EXTERIOR DER frontal
BASE DE LA MANILLA
04589888AD 1 PZA TA-06 Lateral derecho AC 2015-5218-W2W3-90
EXTERIOR DER trasera
68260545AA 1 PZA TA-06 Lateral izquierdo AC 2015-9106-W2W3-90
TRASERO izq
68260545AA 1 PZA TA-06 Lateral derecho AC 2015-9106-W2W3-90
TRASERO der
TUBERIA DE FRENO EJE
68142305AA 1 PZA TA-07 Lateral derecho AC 2015-7406-W2W3-9
TRASERO DER
04779627AH FRENO DE EMERGENCIA 1 PZA TA-07 Lateral izquierdo B 2015-7406-W2W3-1
04581656AA PEDAL DE FRENO 1 PZA TA-07 Lateral izquierdo AA.3 2015-7406-W2W3-5
TUBERIA DE FRENO EJE
52124729AF 1 PZA TA-07 Lateral izquierdo AC 2015-7406-W2W3-9
TRASERO IZQ
UNIDAD DE CONTROL
68241676AB 1 PZA TA-07 Lateral izquierdo AB.1 2015-7406-W2W3-8
ELECTRONICO
CILINDRO MAESTRO DE FRENO Compartimiento de
68190182AG 1 PZA TA-07 AB.1 2015-7406-W2W3-4
(HIDROVAC) motor
52124731AF TUBERIA DE FRENO IZQ 1 PZA TA-07 Lateral izquierdo B 2015-7406-W2W3-12
52124785AE PEDAL DEL ACELERADOR 1 PZA TA-07 Lateral izquierdo AA.3 2015-7406-W2W3-4
84
APÉNDICE B
Diagramas de Espagueti
Antes y después de la propuesta de mejora
85
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO SITUACIÓN ACTUAL ESTACION: MODELO:
OPERARIO: LATERAL IZQUIERDO
TAPICERIA 01 W2
RACK DE
TORNILLERIA Y MATERALES
Carro de secuencia
8 34 33
TA - 01
35 32
9
10 3 5 15
14 31
27
7 37 25 19 17
21
36 35 26 1 20 6
RACK DE
Operación Tiempo Frecuencia
No.
Método Trabajador
Total de Trabaj. Seguridad

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PROPUESTA ESTACION: MODELO:
TAPICERIA 01 W2
RACK DE
Carro de secuencia
TA - 01
32
10 3 5 15
Carro de secuencia
14 31 33 34
27
9 35 8
37 25 19 17
7
21
36 35 26 1 20 6
RACK DE
No.
Método Trabajador
de para Tapicería 01
86
TAPICERIA 02 W2
RACK
DE
TORNILLERIA
Carro de secuencia
6
13
TA - 02
7 15
1 8 16
12
5
11
9 14
10 19
RACK
DE
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador

TAPICERIA 02 W2
RACK
DE
TORNILLERIA
Carro de secuencia
TA - 02
15
1 8 16
Carro de secuencia
14
12 13
9 11
5 7
6
19
10
RACK
DE
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador
de para Tapicería 02
87
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO SITUACIÓN ACTUAL ESTACION: MODELO: OPERARIO: LATERAL IZQUIERDO
TAPICERIA 03 W2 DELANTERO
RACK
DE
TORNILLERIA
Carro de secuencia
4
TA - 03
5 2 6 7 ... 12
3
1
RACK
DE
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PROPUESTA ESTACION: MODELO: OPERARIO: LATERAL IZQUIERDO
RACK
DE
TORNILLERIA
Carro de secuencia
TA - 03
2 6 7 ... 12
Carro de secuencia
3
4
1
RACK
DE
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador
la estación de Tapicería 03
88
TAPICERIA 03 W2 TRASERO
RACK
DE
TORNILLERIA
Carro de secuencia
4
TA - 03
2
1 5 6 ... 15
RACK
DE
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador

RACK
DE
TORNILLERIA
Carro de secuencia
TA - 03
1 5 6 ... 15
Carro de secuencia
4
2
3
RACK
DE
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador
estación de Tapicería 03
89
RACK
MESA DE SUBENSAMBLE DE CABLE
DE
NEGATIVO DE LA BATERIA
TORNILLERIA
Carro de secuencia
11
2
TA - 04
3
12 7
10
1
6
4
5
RACK
DE
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador

RACK
MESA DE SUBENSAMBLE DE CABLE
DE
NEGATIVO DE LA BATERIA
TORNILLERIA
Carro de secuencia
TA - 04
12 7
Carro de secuencia
3 11
6 1 10
4 2
5
RACK
DE
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador
estación deTapicería 04
90
RACK
DE
TORNILLERIA
Carro de secuencia
4
TA - 05
5 ... 16
2
3
1
RACK
DE
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador

RACK
DE
TORNILLERIA
Carro de secuencia
TA - 05
... 16
Carro de secuencia
2
5
3
4
1
RACK
DE
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador
la estación de Tapicería 05
91
TAPICERIA 06 W2
MESA DE SUBENSAMBLE DE RACK

MANILLAS DE
Y VALVULA DE GAS TORNILLERIA
Carro de secuencia
26
3
5
25 TA - 06
27
... 31
19 12
10
2
1 11
RACK
MESA DE SUBENSAMBLE DE
DE
MANILLAS
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador

TAPICERIA 06 W2

MANILLAS DE
Carro de secuencia
TA - 06
... 31
Carro de secuencia
25
19 27 5 26
10
2 12 3 4
1 11
RACK
DE
MANILLAS
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador
de Tapicería 06
92
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO SITUACIÓN ACTUAL ESTACION: MODELO: OPERARIO: COMPUERTA
TAPICERIA 06 W2 TRASERA

MANILLAS DE
Carro de secuencia
5 4
TA - 06
3
22 24
8
2
18 40
10
20
19 41 1 9
RACK
DE
MANILLAS
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PROPUESTA ESTACION: MODELO: OPERARIO: COMPUERTA
TAPICERIA 06 W2 TRASERA

MANILLAS DE
Carro de secuencia
6
TA - 06
3 4 5
22 24
Carro de secuencia
8
2
18 40
10
20
19 41 1 9
RACK
DE
MANILLAS
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador
Figura B.8. Diagramas de recorrido de actividades del operario de Compuerta Trasera en la

93
OPERARIO:LATERAL IZQUIERDO
TAPICERIA 07 W2
RACK
DE
TORNILLERIA
Carro de secuencia
9
TA - 07
8 3 2 1
10 11
24 6
4
25 5
RACK
DE
HIDROVAC
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador

TAPICERIA 07 W2
RACK
DE
TORNILLERIA
Carro de secuencia
TA - 07
3 2 1
Carro de secuencia
11 10 9
8
24 6
4
25 5
RACK
DE
HIDROVAC
TORNILLERIA
No.
Método Trabajador
Figura B.9. Diagramas de recorrido de actividades del operario de Lateral Izquierdo en la

94
APÉNDICE C
Tabla de Tiempos y Tablas Resumen de tiempos operacionales del MA
Antes y después de la propuesta de mejora
95
Tablas C.1. Tiempos de operarios Afectados en el Área Modelo. Situación actual
Waste Elimination (MUDA) Observation Sheet
Instructions: Observe process and record in each column of activity observed for every second.
Observer PASANTE
Date
TA-01. Protectores de guardafango, aislantes, guaya de freno, modulo de bolsa de aire,
Station/Process Description tapones, parchos y tapa gasolina.
Model or Unit Observed LADO IZQUIERDO
Non Value Added Activity (NVAA)
WK W aiting
Material NVAA but
Repair/
Over-
(ex
Computer
In-saturation
Value In W alking Inspectio W aiting
Transport necessary Production W ork)
Task Added Process n Imbalance
Other
Number Task Description Activity
1 Obtiene protector de guarda fango 2,34
2 Posiciona en la unidad protector de guarda fango 4,75
3 Abre puertas y retira protectores gancho de puerta D/I 5,10
4 se dirige a puerta trasera izquierda 1,10
5 Abre puertas y retira protectores gancho de puerta T/I 1,20
6 Se traslada a rack y coloca material de desecho en contenedor 1,48
7 Se dirige a carro de secuencia 8,39
8 Toma guaya de freno, tapa y aisantes 13,99
9 Se traslada a la unidad 6,80
10 Posiciona guaya de freno 39,79
11 Ajusta guaya 32,34
12 Coloca isonarizante 8,17
13 Coloca parcho del cuarto trasero 6,86
14 Se dirige a la puerta trasera izquierda 2,45
15 Instala tapa gasolina 5,00
16 Instala parcho aislante de la puerta T/I 7,21
17 Se dirige puerta delantera izquierda 2,99
18 Instala parcho aislante de la puerta D/I 3,33
19 Se dirige al rack de materiales 5,30
20 Deposita desecho en el contenedor y obtiene material del rack 6,59
21 Se dirige a la puerta T/I con material 1,96
22 Instala tapones en puerta T/I 11,74
23 Se dirige a puerta D/I con material 2,20
24 Instala tapones puerta D/I 10,29
26 Obtiene material del rack 20,94
27 Traslada material a la unidad 2,47
28 Cliza felpudo aislante de calor rueda trasera Izquierda 11,32
29 Se dirige a puerta delantera Izquierda con material 2,12
30 Instala tapones de piso pilar A y B 30,55
31 Se dirige a la compuerta con material 5,22
32 Instala grumett de compuerta 5,71
33 Se dirige al carro de secuencia 16,10
34 Obtiene material en carro de secuencia 6,41
35 Se dirige a la unidad con material 9,00
36 Se dirige al rack de tornilleria 2,49
37 Obtiene el material 1,84
39 Instala modulo de retroseso T/I 4,44
40 Cliza aislante de calor caja rueda T/I 5,12
41 Inserta parcho anti ruido y tapa anti ruido T/I 24,88
42 Instala anti ruido stuffer pilar D parte superior T/I 2,69
43 Inserta anti ruido y parcho caja ruedaT/I 25,10

44 se dirige a la caja rueda izquierda externa 1,34
45 Inserta anti ruido parte exterior T/I 9,06
Process Total 254,65 0,00 30,10 47,87 49,77 0,00 0,00 0,00 57,61
Tack Time 7,64 Min. 7,64 min.

Resumen Seg Min
Tiempo Std (20%) 458,87 7,65
Tiempo normal 382,39 6,37
NVA 127,74 2,13
VA 254,65 4,24
Desaturación 57,61 0,96
96
Observer PASANTE
Date
Station/Process Description TA-02, Brazo de control, Soporte de consola de parachoque, Cortina de techo, bolsa de aire
Model or Unit Observed Lado Izquierdo
(ex Computer
WK Work) In-saturation
Value
Task Added Waiting In Material NVAA but Repair/ Over- Waiting
Number Activity Process Walking Transport necessary Inspection Production Other (Imbalance)
Se traslada en el carro del modulo de suspención a la unidad
1 10,72
Instala brazo de control
2 11,00
Posiciona dispositivo de brazo de control
3 3,10
Ajusta manualmente brazo de control
4 8,44
Deja carro de modulo de suspención y se dirige al carro de
5 secuencia 18,66
Toma el material
6 7,12
Se traslada con el material a la unidad y lo dispone
7 4,56
Instala L plastica
8 4,94
Se dirige al rack de tornilleria
9 3,22
Toma el material
10 4,94
Se dirige a la unidad con el material
11 5,55
Se dirige al carro de secuencia
12 10,50
Busca soporte de consola de parachoque
13 3,30
Se regresa a la unidad
14 4,60
Instala soporte de consola de parachoque
15 16,51
Instala cortina de techo
16 52,46
Rutea cortina de techo
17 7,70
Conecta bolsa de aire
18 10,00
Retira dispositivo de brazo de control
19 6,74
Process Total 111,05 0,00 32,38 25,43 25,20 0,00 0,00 0,00 218,14

VA 1,85
NVA 1,38
TN 3,23
T. Estándar 3,88
Desaturación 3,64
97

Observer PASANTE
Date
Station/Process Description TA-03 Ruteo ramal de piso, Aislante de Calor del Dash Panel, Sensor de impacto en el pilar B
Model or Unit Observed Puerta Delantera Lado Izquierdo
WK
(ex In-saturation
Task Value Waiting In Material NVAA but Repair/ Over-
Task Description Walking Computer Waititng
Number Added Process Transport necessary Inspection Production
Work) Other Imbalance
Activity
1 Toma la herramienta y tuercas del carro de tornilleria 5,11
2 Se traslada a la unidad, deja herramienta 7,38
3 Se traslada al carro de secuencia 4,80
4 Toma los materiales 9,56
6 Posiciona material en unidad 1,05
7 Instala Aislante de calor Dash panel Lado Izq. Con clips 30,29
8 Ruteo de ramal de piso pilar B 18,83
9 Instalacion sensor de impacto en el pilar B 15,23
10 Desenrreda ramal de piso 12,91
11 Rutea ramal de piso y conecta a sensor de pilar B 9,17
12 Continua ruteo desde el borde inferior del pilar A hasta el centro
57,82
del tunel
Process Total 131,34 0,00 4,80 4,34 36,01 0,00 0,00 0,00 263,51
Resumen Seg Min

Tiempo Std (20%) 211,79 3,53
NVAA 45,15 0,75
VA 131,34 2,19
Unbalance 263,51 4,39

Observer Pasante
Date 14/03/2012
Station/Process Description TA-03 Ruteo del ramal de piso, sensor de impacto en el pilar C, sensores y soporte de arnes
Model or Unit Observed Puerta trasera Izquierda
WK (ex In-saturation
Task Waiting In Material NVAA but Repair/ Over-
Task Description Value Walking Computer Waititng
Number Process Transport necessary Inspection Production
Added Work) Other Imbalance
1 Retira adesivos y desenrreda ramal de piso 35,66
3 Busca sensores y soporte izquierdo de arnes 5,80
4 Se devuelve a la unidad con material 8,50
5 Comienza ruteo de ramal de piso en el estribo pilar C 14,82
6 Pasa el ramal de piso por orificio de carroceria y coloca el tapon de sello 31,50
7 Ruteo del ramal de piso pilar C 21,15
8 Coloca cubierta de ramal de piso pilar C-D 5,07
9 Ruteo de ramal de piso por soporte de ramal trasero izquierdo 35,53
10 Ruteo de ramal de piso a pilar D 26,57
11 Conecta el ramal de piso al modulo de manos libres 8,74
12 Ruteo de ramal de piso en parte inferior del cuarto trasero 25,95
13 Instalacion sensor de impacto en el pilar C 3,90
14 Ruteo del ramal de piso en parte superior del cuarto trasero 13,82
15 Conecta el ramal de piso al ramal de compuerta 29,98
Process Total 217,03 0,00 8,20 8,50 41,46 0,00 0,00 0,00 164,81

Resumen Seg Min
Tiempo Std (20%) 330,23 5,50
NVAA 58,16 0,97
VA 217,03 3,62
98
Observer Pasante
Date
Station/Process Description TAP-04 Instalacion de Piso falso W2
Model or Unit Observed L. Izq.
WK Waiting In Material NVAA but Repair/ Over- (ex Computer

In-saturation
Value Walking Waiting
Process Transport necessary Inspection Production Work) Other
Task Added (Imbalance)
1 Se traslada al carro de secuencia por material 9,55
2 Recoge moldura del interior de la ventana 25,44
3 Deposita material en la unidad 7,24
4 Se traslada al racks por alfombra de piso 35,79
5 Incorpora piso falso 8,73
6 Colca clips en arnes de puerta L/I 26,95
7 Busca tornillos y ramales 14,62
8 Coloca tornillos y ramales en piso falso 38,61
9 Ajusta tornillos de alfombra falsa 26,27
10 Coloca protectores de molduras de estribo 16,00
11 Se dirige al carrito de secuencia por material 15,84
12 Instala sensor lateral de cpta. L/I 25,6
13 Instala topes de placa 11,20
Process Total 169,20 0,00 9,55 43,03 40,06 0,00 0,00 0,00 196,56
Tack Time 7,64 Min. 5,24 Min.

Resumen Seg Min
Tiempo Std (20%) 314,21 5,24
VA 169,20 2,82
NVA 92,64 1,54
99

Observer PASANTE
Date
Station/Process Description TA-05 Apliques y molduras
Model or Unit Observed l. IZQUIERDO DELANTERO
WK (ex Computer Work) In-saturation
Value
1 Obtener herramienta angular, vidrio trasero 18,00
2 Trasladar y posicionar herramienta, rociador y vidrio 9,00
3 se dirige al carro de secuencia 11,00
4 obtiene apliques, felpas y moldura 29,00
5 Se traslada y posiciona el material 21,00
6 Colocar molduras en puerta delantera 14,00
7 Colocar moldura en puerta trasera 9,00
8 instala apliques en el pilar B de puerta trasera 16,00
9 instala apliques en el pilar B de puerta delantera 10,00
10 Coloca goma de contorno de vidrio trasero 36,00
11 instala vidrio trasero (subirlo) 8,00
12 Instalación de felpas externa de puerta trasera 6,00
13 Coloca goma de contorno de vidrio delantero 37,00
instala felpa externa de puerta delantera y empacadura de moldura del
22,00
14 pilar A
Ajusta felpa externa de puerta delantera con herramienta neumatica 8,00
15
16 Ajusta felpa externa de puerta trasera con herramienta neumatica 11,00
Process Total 177,00 0,00 20,00 21,00 47,00 0,00 0,00 0,00 193,40
Takt Time 7,64 Min. 5,30 Min.

VA 2,95
NVAA 1,47
TN 4,42
TE 5,30
Umbalance 3,22
100
Observer PASANTE
Date
Value
22,00
14 pilar A
Ajusta felpa externa de puerta delantera con herramienta neumatica 8,00
15
Process Total 177,00 0,00 20,00 21,00 47,00 0,00 0,00 0,00 193,40

VA 2,95
NVAA 1,47
TN 4,42
TE 5,30
Umbalance 3,22
101
Observer PASANTE
Date
Station/Process Description TA- 06 Instalaciones de manillas, retrovisor, y cerradura interna de compuerta
Model or Unit Observed LATERAL IZQUIERDO
(ex Computer
Value
Number Task Description Activity Process Walking Transport necessary Inspection Production Other (Imbalance)
1 Obtener herramienta 3,00
2 Posiciona herramienta en la unidad 5,00
4 toma retrovisor y cerradura 7,00
5 Se retorna a la unidad 9,00
6 Coloca soporte de manilla interna delantera 4,00
7 Coloca soporte de manilla interna trasera 4,00
8 Posiciona retrovisor 5,00
9 Toma cerradura 5,00
10 Presiona cerradura a manilla principal delantera 5,00
11 se traslada al carro de tornilleria 5,00
12 Toma tuercas y tornillos 6,00
14 Posiciona manilla trasera izq. 13,00
15 Posiciona manilla delantera izq. 22,00
16 Coloca varilla de manilla delantera 17,00
17 Coloca varilla de manilla trasera 11,00
18 Ajusta 3 tornillos manualmente en el retrovisor 20,00
19 toma herramienta y la conecta a la manguera de presion 9,00
20 Ajusta tornillos del retrovisor 11,00
21 Ajusta manilla delantera 19,00
22 Ajusta manilla trasera 15,00
23 Verifica instalacion de manillas (delantera- trasera) 4,00
24 Ajusta cortina de techo 20,00
26 Toma material 6,00
27 Se devuelve a la unidad 10,00
28 posiciona goma de contorno interna de puerta trasera 6,00
29 Instala moldura interna de la puerta delantera 13,00
30 Ajusta tachuela de muldura interna 5,00
31 coloca protecto de retrovisor 17,00

207,00 0,00 33,00 19,00 45,00 0,00 0,00 0,00 125,00

VA 3,45
NVAA 1,62
TN 5,07
TE 6,08
Desaturación 2,08
102
Observer PASANTE
Date
Station/Process Description TA-06/ Instalaciones en compuerta
Model or Unit Observed COMPUERTA TRASERA
(ex Computer
Value
1 Toma herramientas y porta tuercas del carro de herramientas 7,00
3 Coloca las herramientas y el porta tuercas 3,00
5 Toma ventilas y cerradura de compuerta 6,00
7 Coloca ventilas y cerradura de compuerta sobre la unidad 3,00
8 Se traslada al carro de tornilleria 2,00
9 Toma recibidor de compuerta 1,00
11 Posiciona recibidor de compuerta 9,00
12 Coloca tuercas en el recibidor de compuerta 8,00
13 Instala rejilla de ventilacion trasera derecha 7,00
14 Se traslada al cuarto trasero izquierdo 5,00
15 Instala rejilla de ventilacion trasera izquierda 5,00
16 Baja compuerta y coloca recibidor de vidrio flipper 8,00

Posiciona dispositivo de recibidor de compuerta sobre el
6,00
17 recibidor de compuerta
18 se traslada a la mesa de subensamble toma manilla 5,00
19 se traslada a la unidad 3,00
20 inserta manilla 7,00
21 Se traslada hasta el soporte de manguera de presion 1,00
22 Toma manguera de presion 1,00
24 Conecta manguera de presion a herramienta de pulso 1,00
25 Ajusta tuercas en manilla de compuerta 7,00
26 Ajusta tuerca y tornillo de recibidor de vidrio flipper 14,00
27 Cambia herramienta de pulso 4,00
28 Ajusta tuercas de recibidor de compuerta 8,00
29 Posiciona cerradura de compuerta 9,00
30 Coloca tuercas en cerradura de compuerta 12,00
31 Ajusta tuercas en cerradura de compuerta 9,00
32 Se traslada al soporte de manguera 5,00
33 Coloca manguera de presion en soporte de manguera 1,00
35 Retira dispositivo de recibidor de compuerta 2,00
36 Coloca parchos en parte inferiro del cuarto trasero 5,00
37 Coloca parcho en caja rueda trasera izquierda 6,00
38 Coloca dispositivo seguro de compuerta 5,00
39 Toma herramientas y porta tuercas de la unidad 4,00
40 Se traslada al carro de herramientas 5,00
41 Coloca herramientas en carro de herramientas 7,00

125,00 0,00 32,00 15,00 43,00 0,00 0,00 0,00 214,00

VA 2,08
NVAA 1,50
TN 3,58
TE 4,30
103
Observer PASANTE
Date
Station/Process Description TA-07. TARJETA VIAJERA, PEDAL DE FRENO, PEDAL DE ACELERACION
(ex Computer
Value
1
SE TRASLADA A UNIDAD 5,00
2
POSICIONA MATERIAL EN UNIDAD 4,00
3
TOMA Y SELLA TARJETA VIAJERA 12,00
4
SE TRASLADA A RACK DE TORNILLERIA 3,00
5
TOMA TORNILLERIA 5,00
6
7
8
SE TRASLADA A CARRO DE SECUENCIA 7,00
9
TOMA MATERIAL 5,00
10
11
12
CONECTA GUAYA A PEDAL DE FRENO DE EMERGENCIA 4,00
13
POSICIONA PEDAL DE FRENO DE EMERGENCIA 25,00
14
AJUSTA PEDAL DE FRENO DE EMERGENCIA 32,30
15
TOMA PEDAL DE FRENO 5,00
16
INSTALA PEDAL DE FRENO 71,00
17 INSTALA CLIPS DE SEGURIDAD

3,00
18 AJUSTA PEDAL DE FRENO 60,00
19 RUTEA RAMAL Y CONECTA CONECTOR DE 70 VIAS 19,00
20 INSTALA VALVULA A RAMAL PRINCIPAL 4,00
21 INSTALA PEDAL DE ACELERACION 10,00
22 AJUSTA PEDAL DE ACELERACION 15,00
23 CONECTA RAMAL A PEDAL DE ACELERACION 3,00
24 SE TRASLADA A RACK DE HERRAMIENTAS 10,00
25 POSICIONA HERRAMIENTAS EN LUGAR DE DESCANSO 2,00

221,30 0,00 40,00 11,00 48,00 0,00 0,00 0,00 108,70

VA 3,69
NVAA 1,65
TN 5,34
TE 6,41
Desaturación 1,81
104
Tablas C.2. Tiempos de operarios Afectados en el Área Modelo. Propuesta
Observer PASANTE
Date
TA-01. Protectores de guardafango, aislantes, guaya de freno, modulo de bolsa de aire,
Station/Process Description tapones, parchos y tapa gasolina.
Model or Unit Observed LADO IZQUIERDO
WK W aiting
Material NVAA but
Repair/
Over-
(ex
Computer
In-saturation
Value In W alking Inspectio W aiting
Transport necessary Production W ork)
Task Added Process n Imbalance
Other
1 Obtiene protector de guarda fango 2,34
2 Posiciona en la unidad protector de guarda fango 4,75
3 Abre puertas y retira protectores gancho de puerta D/I 5,10
4 se dirige a puerta trasera izquierda 1,10
5 Abre puertas y retira protectores gancho de puerta T/I 1,20
6 Se traslada a rack y coloca material de desecho en contenedor 1,48
7 Se dirige a carro de secuencia 3,50
8 Toma guaya de freno, tapa y aisantes 13,99
10 Posiciona guaya de freno 39,79
11 Ajusta guaya 32,34
12 Coloca isonarizante 8,17
13 Coloca parcho del cuarto trasero 6,86
14 Se dirige a la puerta trasera izquierda 2,45
15 Instala tapa gasolina 5,00
16 Instala parcho aislante de la puerta T/I 7,21
17 Se dirige puerta delantera izquierda 2,99
18 Instala parcho aislante de la puerta D/I 3,33
20 Deposita desecho en el contenedor y obtiene material del rack 6,59
21 Se dirige a la puerta T/I con material 1,96
22 Instala tapones en puerta T/I 11,74
23 Se dirige a puerta D/I con material 2,20
24 Instala tapones puerta D/I 10,29
26 Obtiene material del rack 20,94
27 Traslada material a la unidad 2,47
28 Cliza felpudo aislante de calor rueda trasera Izquierda 11,32
29 Se dirige a puerta delantera Izquierda con material 2,12
30 Instala tapones de piso pilar A y B 30,55
31 Se dirige a la compuerta con material 5,22
32 Instala grumett de compuerta 5,71
34 Obtiene material en carro de secuencia 6,41
37 Obtiene el material 1,84
39 Instala modulo de retroseso T/I 4,44
40 Cliza aislante de calor caja rueda T/I 5,12
41 Inserta parcho anti ruido y tapa anti ruido T/I 24,88
42 Instala anti ruido stuffer pilar D parte superior T/I 2,69
43 Inserta anti ruido y parcho caja ruedaT/I 25,10

44 se dirige a la caja rueda izquierda externa 1,34
45 Inserta anti ruido parte exterior T/I 9,06
Process Total 254,65 0,00 28,71 22,97 49,77 0,00 0,00 0,00 83,90

Resumen Seg Min
Tiempo Std (20%) 427,32 7,12
NVA 101,45 1,69
VA 254,65 4,24
Desaturación 83,90 1,40
105
Observer PASANTE
Date
Station/Process Description TA-02, Brazo de control, Soporte de consola de parachoque, Cortina de techo, bolsa de aire
Model or Unit Observed Lado Izquierdo
(ex Computer
Value
1 Se traslada en el carro del modulo de suspención a la unidad 10,72
2 Instala brazo de control 11,00
3 Posiciona dispositivo de brazo de control 3,10
4 Ajusta manualmente brazo de control 8,44

Deja carro de modulo de suspención y se dirige al carro de
5 secuencia
18,66
6 Toma el material 7,12
7 Se traslada con el material a la unidad y lo dispone 4,56
8 Instala L plastica 4,94
10 Toma el material 4,94
11 Se dirige a la unidad con el material 5,55
13 Busca soporte de consola de parachoque 3,30
14 Se regresa a la unidad 3,50
15 Instala soporte de consola de parachoque 16,51
16 Instala cortina de techo 52,46
17 Rutea cortina de techo 7,70
18 Conecta bolsa de aire 10,00
19 Retira dispositivo de brazo de control 6,74

Process Total 111,05 0,00 25,38 24,33 25,20 0,00 0,00 0,00 226,24

VA 1,85
NVA 1,25
TN 3,10
T. Estándar 3,72
Desaturación 3,77
106

Observer PASANTE
Date
Station/Process Description TA-03 Ruteo ramal de piso, Aislante de Calor del Dash Panel, Sensor de impacto en el pilar B
Model or Unit Observed Puerta Delantera Lado Izquierdo
WK
(ex In-saturation
Task Value Waiting In Material NVAA but Repair/ Over-
Task Description Walking Computer Waititng
Number Added Process Transport necessary Inspection Production
Work) Other Imbalance
Activity
1 Toma la herramienta y tuercas del carro de tornilleria 5,11
2 Se traslada a la unidad, deja herramienta 7,38
4 Toma los materiales 9,56
6 Posiciona material en unidad 1,05
7 Instala Aislante de calor Dash panel Lado Izq. Con clips 30,29
8 Ruteo de ramal de piso pilar B 18,83
9 Instalacion sensor de impacto en el pilar B 15,23
10 Desenrreda ramal de piso 12,91
11 Rutea ramal de piso y conecta a sensor de pilar B 9,17
12 Continua ruteo desde el borde inferior del pilar A hasta el centro
57,82
del tunel
Process Total 131,34 0,00 3,50 3,50 36,01 0,00 0,00 0,00 265,65
Resumen Seg Min

Tiempo Std (20%) 209,22 3,49
NVAA 43,01 0,72
VA 131,34 2,19

Observer Pasante
Date 14/03/2012
Station/Process Description TA-03 Ruteo del ramal de piso, sensor de impacto en el pilar C, sensores y soporte de arnes
Model or Unit Observed Puerta trasera Izquierda
WK (ex In-saturation
Task Waiting In Material NVAA but Repair/ Over-
Task Description Value Walking Computer Waititng
Number Process Transport necessary Inspection Production
Added Work) Other Imbalance
1 Retira adesivos y desenrreda ramal de piso 35,66
3 Busca sensores y soporte izquierdo de arnes 5,80
4 Se devuelve a la unidad con material 2,50
5 Comienza ruteo de ramal de piso en el estribo pilar C 14,82
6 Pasa el ramal de piso por orificio de carroceria y coloca el tapon de sello 31,50
7 Ruteo del ramal de piso pilar C 21,15
8 Coloca cubierta de ramal de piso pilar C-D 5,07
9 Ruteo de ramal de piso por soporte de ramal trasero izquierdo 35,53
10 Ruteo de ramal de piso a pilar D 26,57
11 Conecta el ramal de piso al modulo de manos libres 8,74
12 Ruteo de ramal de piso en parte inferior del cuarto trasero 25,95
13 Instalacion sensor de impacto en el pilar C 3,90
14 Ruteo del ramal de piso en parte superior del cuarto trasero 13,82
15 Conecta el ramal de piso al ramal de compuerta 29,98
Process Total 217,03 0,00 2,50 2,50 41,46 0,00 0,00 0,00 176,51

Resumen Seg Min
Tiempo Std (20%) 316,19 5,27
NVAA 46,46 0,77
VA 217,03 3,62
107
Observer Pasante
Date
Station/Process Description TAP-04 Instalacion de Piso falso W2
Model or Unit Observed L. Izq.
WK Waiting In Material NVAA but Repair/ Over- (ex Computer

In-saturation
Value Walking Waiting
Process Transport necessary Inspection Production Work) Other
Task Added (Imbalance)
1 Se traslada al carro de secuencia por material 2,50
2 Recoge moldura del interior de la ventana 25,44
3 Deposita material en la unidad 2,50
4 Se traslada al racks por alfombra de piso 35,79
5 Incorpora piso falso 8,73
6 Colca clips en arnes de puerta L/I 26,95
7 Busca tornillos y ramales 14,62
8 Coloca tornillos y ramales en piso falso 38,61
9 Ajusta tornillos de alfombra falsa 26,27
10 Coloca protectores de molduras de estribo 16,00
11 Se dirige al carrito de secuencia por material 15,84
12 Instala sensor lateral de cpta. L/I 25,6
13 Instala topes de placa 11,20
Process Total 169,20 0,00 2,50 38,29 40,06 0,00 0,00 0,00 177,15

Resumen Seg Min
Tiempo Std (20%) 300,06 5,00
VA 169,20 2,82
NVA 80,85 1,35
108

Observer PASANTE
Date
Value
14 pilar A 22,00
Ajusta felpa externa de puerta delantera con herramienta neumatica

15 8,00
Process Total 177,00 0,00 7,00 3,50 47,00 0,00 0,00 0,00 192,70

VA 2,95
NVAA 0,96
TN 3,91
TE 4,69
Umbalance 3,21
109
Observer PASANTE
Date
Station/Process Description TA- 06 Instalaciones de manillas, retrovisor, y cerradura interna de compuerta
(ex Computer
Value
1 Obtener herramienta 3,00
2 Posiciona herramienta en la unidad 5,00
4 toma retrovisor y cerradura 7,00
5 Se retorna a la unidad 3,50
6 Coloca soporte de manilla interna delantera 4,00
7 Coloca soporte de manilla interna trasera 4,00
8 Posiciona retrovisor 5,00
9 Toma cerradura 5,00
10 Presiona cerradura a manilla principal delantera 5,00
11 se traslada al carro de tornilleria 5,00
12 Toma tuercas y tornillos 6,00
14 Posiciona manilla trasera izq. 13,00
15 Posiciona manilla delantera izq. 22,00
16 Coloca varilla de manilla delantera 17,00
17 Coloca varilla de manilla trasera 11,00
18 Ajusta 3 tornillos manualmente en el retrovisor 20,00
19 toma herramienta y la conecta a la manguera de presion 9,00
20 Ajusta tornillos del retrovisor 11,00
21 Ajusta manilla delantera 19,00
22 Ajusta manilla trasera 15,00
23 Verifica instalacion de manillas (delantera- trasera) 4,00
24 Ajusta cortina de techo 20,00
26 Toma material 6,00
Se devuelve a la unidad
27 3,50
28 posiciona goma de contorno interna de puerta trasera 6,00
29 Instala moldura interna de la puerta delantera 13,00
30 Ajusta tachuela de muldura interna 5,00
31 coloca protecto de retrovisor 17,00

207,00 0,00 20,00 7,00 45,00 0,00 0,00 0,00 150,00

VA 3,45
NVAA 1,20
TN 4,65
TE 5,58
Desaturación 2,50
110
Observer PASANTE
Date
Station/Process Description TA-06/ Instalaciones en compuerta
Model or Unit Observed COMPUERTA TRASERA
(ex Computer
Value
1 Toma herramientas y porta tuercas del carro de herramientas 7,00
3 Coloca las herramientas y el porta tuercas 3,00
5 Toma ventilas y cerradura de compuerta 6,00
7 Coloca ventilas y cerradura de compuerta sobre la unidad 3,00
8 Se traslada al carro de tornilleria 2,00
9 Toma recibidor de compuerta 1,00
11 Posiciona recibidor de compuerta 9,00
12 Coloca tuercas en el recibidor de compuerta 8,00
13 Instala rejilla de ventilacion trasera derecha 7,00
14 Se traslada al cuarto trasero izquierdo 5,00
15 Instala rejilla de ventilacion trasera izquierda 5,00
16 Baja compuerta y coloca recibidor de vidrio flipper 8,00

Posiciona dispositivo de recibidor de compuerta sobre el
6,00
17 recibidor de compuerta
18 se traslada a la mesa de subensamble toma manilla 5,00
19 se traslada a la unidad 3,00
20 inserta manilla 7,00
21 Se traslada hasta el soporte de manguera de presion 1,00
22 Toma manguera de presion 1,00
24 Conecta manguera de presion a herramienta de pulso 1,00
25 Ajusta tuercas en manilla de compuerta 7,00
26 Ajusta tuerca y tornillo de recibidor de vidrio flipper 14,00
27 Cambia herramienta de pulso 4,00
28 Ajusta tuercas de recibidor de compuerta 8,00
29 Posiciona cerradura de compuerta 9,00
30 Coloca tuercas en cerradura de compuerta 12,00
31 Ajusta tuercas en cerradura de compuerta 9,00
32 Se traslada al soporte de manguera 5,00
33 Coloca manguera de presion en soporte de manguera 1,00
35 Retira dispositivo de recibidor de compuerta 2,00
36 Coloca parchos en parte inferiro del cuarto trasero 5,00
37 Coloca parcho en caja rueda trasera izquierda 6,00
38 Coloca dispositivo seguro de compuerta 5,00
39 Toma herramientas y porta tuercas de la unidad 4,00
40 Se traslada al carro de herramientas 5,00
41 Coloca herramientas en carro de herramientas 7,00

125,00 0,00 26,50 10,50 43,00 0,00 0,00 0,00 224,00

VA 2,08
NVAA 1,33
TN 3,42
TE 4,10
Desaturación 3,73
111
Observer PASANTE
Date
Station/Process Description TA-07. TARJETA VIAJERA, PEDAL DE FRENO, PEDAL DE ACELERACION
(ex Computer
Value
1
2
TOMA Y SELLA TARJETA VIAJERA 12,00
3
SE TRASLADA A RACK DE TORNILLERIA 3,00
4
TOMA TORNILLERIA 5,00
5
6
7
SE TRASLADA A CARRO DE SECUENCIA 3,50
8
TOMA MATERIAL 5,00
9
10
11
CONECTA GUAYA A PEDAL DE FRENO DE EMERGENCIA 4,00
12
POSICIONA PEDAL DE FRENO DE EMERGENCIA 25,00
13
AJUSTA PEDAL DE FRENO DE EMERGENCIA 32,30
14
TOMA PEDAL DE FRENO 5,00
15
INSTALA PEDAL DE FRENO 71,00
16
3,00
17 INSTALA CLIPS DE SEGURIDAD
18 AJUSTA PEDAL DE FRENO 60,00
19 RUTEA RAMAL Y CONECTA CONECTOR DE 70 VIAS 19,00
20 INSTALA VALVULA A RAMAL PRINCIPAL 4,00
21 INSTALA PEDAL DE ACELERACION 10,00
22 AJUSTA PEDAL DE ACELERACION 15,00
23 CONECTA RAMAL A PEDAL DE ACELERACION 3,00
24 SE TRASLADA A RACK DE HERRAMIENTAS 10,00
25 POSICIONA HERRAMIENTAS EN LUGAR DE DESCANSO 2,00
221,30 0,00 36,50 7,50 48,00 0,00 0,00 0,00 115,70

VA 3,69
NVAA 1,53
TN 5,22
TE 6,27
Desaturación 1,93
112
APÉNDICE D
Gráficas y Tablas de Resultados
113
Tabla D.1. Tabla comparativa de cambios en los tiempos de Desaturación por estación en el Área
Modelo.
Desaturación
ESTACIÓN (Min-H/Und)
Antes Después
TA-00 3,64 2,58
TA-01 2,02 1,49
TA-02 10,68 9,25
TA-03 14,94 12,72
TA-04 5,02 4,19
TA-05 5,93 5,48
TA-06 7,01 6,13
TA-07 2,90 1,99
Reduccion de desaturación por estación en el

16,00
14,94 Área Modelo
14,00
12,72
DESATURACIÓN (Min-H/Und)
12,00
10,68
10,00 9,25
8,00 7,01
6,13 5,93
6,00 5,48
5,02
4,19
4,00 3,64
2,58 2,90
1,99 2,02
2,00 1,49
0,00
TA-03 TA-02 TA-06 TA-05 TA-04 TA-00 TA-07 TA-01
ESTACIONES
Antes Despues
Figura D.1. Gráfico comparativo de cambios en los tiempos de Desaturación por estación en el
Área Modelo.
114
Tabla D.2. Tabla comparativa de cambios en los tiempos de NVAA por estación en el Área
Modelo.
NVAA
ESTACIÓN (Min-H/Und)
Antes Después
TA-00 1,90 1,90
TA-01 4,30 3,86
TA-02 3,84 3,71
TA-03 3,69 3,34
TA-04 2,91 2,72
TA-05 2,77 2,26
TA-06 5,07 4,48
TA-07 2,63 2,51
Reduccioón de NVAA por estación en el Área

6,00 Modelo
5,07
5,00
4,48
4,30
3,86 3,84
NVAA (Min-H/Und)
4,00 3,71 3,69

3,34
2,91
3,00 2,72 2,77
2,63 2,51
2,26
1,901,90
2,00
1,00
0,00
TA-06 TA-01 TA-02 TA-03 TA-04 TA-05 TA-07 TA-00
ESTACIONES
Antes Despues
Figura D.2. Gráfico comparativo de cambios en los tiempos de NVAA por estación en el Área
Modelo.
115
Figura D.3. Gráfico de balance de línea en el Área Modelo. Situación Actual

116
Figura D.4. Gráfico de balance de línea en el Área Modelo. Propuesto

117
Tiempos de desaturacion de los operarios del Área

Modelo
3,77
4,00
3,588
3,50 3,396
3,06 3,02 3,024

3,00 2,832
2,424
2,50
Tiempo (min)
2,112 2,076
2,004
2,00 1,848
1,572 1,536 1,512 1,5
1,49
1,50
1,14 1,08
1,00 0,852
0,50
0,00
0,00
Operarios
Figura D.5. Gráfico de los tiempos de ocio de los operarios en el Área Modelo

Tesis WCM PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis WCM PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis WCM PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA JUST IN TIME (JIT) SEGÚN LA

Sartenejas, Diciembre de 2015

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA JUST IN TIME (JIT) SEGÚN LA

Realizado con la asesoría de:

Sartenejas, Diciembre de 2015

Autor: Jennifer Carolina Herrera Suárez

Palabras clave: Filosofía de Clase Mundial, JIT, Organización de Puestos de Trabajo,

Los amo y los adoro con todo el corazón.

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................... x

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................ xi

ÍNDICE DE ECUACIONES ..................................................................................................... xiv

ALCANCE DEL PROYECTO .......................................................................................................... 3

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................... 4

1.1 Razón Social ......................................................................................................................... 4

1.2 Ubicación .............................................................................................................................. 4

1.3 Visión ................................................................................................................................... 4

1.4 Misión ................................................................................................................................... 4

1.5 Reseña Histórica de la Empresa ........................................................................................... 5

1.6 Valores .................................................................................................................................. 7

1.7 Política .................................................................................................................................. 8

1.7.1 Política Ambiental ............................................................................................................ 8

1.7.2 Políticas de Calidad .......................................................................................................... 9

1.8 Estructura Organizativa ...................................................................................................... 10

MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 11

2.1 World Class Manufacturing................................................................................................ 11

2.2.1 Objetivos del pilar de WO .............................................................................................. 13

2.2.2 Herramientas del pilar de WO ........................................................................................ 14

2.2.3 Análisis y Eliminación de riesgos en el puesto de trabajo .............................................. 17

2.2.3.1 MURI .......................................................................................................................... 17

2.2.3.2 MURA ......................................................................................................................... 18

2.2.3.3 MUDA ......................................................................................................................... 19

2.2.4 Golden Zone (Zona dorada) ............................................................................................ 21

2.2.5 Diagrama Espagueti ........................................................................................................ 22

2.2.6 Los 7 pasos de la Organización del Lugar de Trabajo .................................................... 23

2.3 Manejo de Materiales ......................................................................................................... 25

2.3.1 Objetivos fundamentales en el manejo de materiales ..................................................... 27

2.3.2 Limitaciones y algunos potenciales problemas en manejo y su automatización ............ 29

2.3.3 Principios fundamentales en el manejo de materiales. ................................................... 30

2.4 Clasificación de Materiales ................................................................................................ 32

2.5 Flujo de Suministro de Materiales ...................................................................................... 33

2.5.1 JIS – Just in sequence (Justo en secuencia) .................................................................... 33

2.5.2 JIT – Just in Time (Justo a Tiempo) ............................................................................... 34

2.5.3 IN – Indirect (Indirecto) .................................................................................................. 35

DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN INICIAL PARA DETERMINAR PROPUESTA DE

3.1 Recorrido preliminar en las instalaciones de FCA de Venezuela, L.L.C ........................... 39

3.1 Descripción del área de Tapicería en FCA de Venezuela, L.L.C ...................................... 42

3.3 Descripción del Área Modelo (MA) ................................................................................... 46

3.4 Descripción del Carro de Secuencia ................................................................................... 51

3.5 Propuesta de mejora con respecto al suministro de material en el MA de Tapicería ......... 54

4.1 Cálculos y construcción de tablas....................................................................................... 62

4.3 Mejoras adicionales realizadas en el área de Tapicería durante la pasantía ....................... 70

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 76

Tabla de Tiempos y Tablas Resumen de tiempos operacionales del MA ............................... 94

Gráficas y Tablas de Resultados .............................................................................................. 112

Tabla 1.1 Vehículos Ensamblados por la empresa .......................................................................... 7

Tabla 2.1. Clasificación de materiales y piezas de la empresa FCA Venezuela L.L.C................. 32