SEIS SIGMA

Antecedentes y Características de Seis Sigma

Seis Sigma (SS) es una estrategia de mejora continua del negocio que
busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los
procesos del negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos
para el cliente. La estrategia SS se apoya en una metodología altamente
sistemática y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del producto o del
proceso; tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente,
reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos. La meta de SS,
que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir,
procesos que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades.
Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora,
diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización, en el que se
desarrollan proyectos SS a lo largo y ancho de la organización con el objetivo
de lograr mejoras y eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y
transacciones. La metodología en la se apoya Seis Sigma está definida y
fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico.

Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un
equipo directivos encabezadas por Bob Galvin, presidente de la compañía, con
el propósito de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese
entonces SS ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número
de compañías. Además de Motorola, dos organizaciones que se han
comprometido de manera ejemplar con seis Sigma y que han logrado éxitos
espectaculares, son Allied Signal, que inició su programa en 1994, y General
Electric (GE), que inició en 1995. Un factor decisivo de éxito fue que sus
presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de
manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones. En
Latinoamérica la empresa Mabe es una de las organizaciones que ha logrado
conformar uno de programa Seis Sigma más exitoso.

Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y GE, gracias a Seis
Sigma muestran enseguida:

 Motorola logró aproximadamente 1 000 millones de dólares en ahorros

durate tres años, y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.

 Allied Signal: Más de 2 000 millones de dólares en ahorros entre 1994 y

1999.

 GE alcanzó más de 2 250 millones de dólares en ahorros en dos años

(1998 – 1999).

Características Seis Sigma

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. SS es una estrategia que va

desde los niveles más altos de la dirección de la organización hacia todos los
niveles inferiores. Empezando por el máximo líder de la organización, el líder
ejecutivo de la iniciativa y siguiendo por los líderes locales. De esta manera, si
estos líderes de la organización no encabezan Seis Sigma de manera entusiasta
y comprometida, como lo hicieron Larry Bossidy (Allied Signal) y Jack Welch
(GE) y sus equipos, esta estrategia se convertirá probablemente en un intento
más de mejora. Por ello los campeones (champions) del programa se designan
de entre los líderes de cada negocio. Ellos son los responsables de garantizar el
éxito de la implementación de Seis Sigma en sus propias áreas de influencia.
Seis Sigma es una iniciativa de tiempo completo. Seis Sigma no es una
actividad marginal y complementaria, por el contrario, el liderazgo de Seis
Sigma a nivel negocio y en proyectos recae, tradicionalmente, en master black
belts MBB’S (maestros cinta negra) y black belts BB’S (cinta negra). Estos
líderes se dedican de tiempo completo a Seis Sigma y sus responsabilidades
son establecer objetivos de calidad para el negocio, monitorear el progreso del
cumplimiento de estos objetivos, selección de proyectos SS y supervisión del
entrenamiento a los equipos de proyectos. La implementación de SS recae en
los miembros de los equipos de proyectos (ingenieros, analistas financieros,
expertos técnicos en el negocio, etc.), quienes reciben el entrenamiento del
nivel green belt GB (cinta verde). Este entrenamiento lo imparten los MBB’S,
BB’S o especialistas externos en coordinación con los primeros. De esta
manera, para el éxito de iniciativa Seis Sigma es fundamental el tipo de líderes
que se seleccione y la seriedad que se le dé a su entrenamiento y acreditación.

Orientada al cliente y se enfoca en los procesos. Seis Sigma busca que todos
los procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en cantidad o
volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de desempeño a lo largo
y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma. De aquí que
al desarrollar la estrategia SS en una organización se tenga que profundizar en
el entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello, hay que
revisar críticamente los procesos de la organización; a partir de aquí establecer
prioridades y trabajar para desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y
servicios que atiendan y excedan las expectativas del cliente.

Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan
los esfuerzos en la estrategia SS, ya que los datos son necesarios para
identificar las variables críticas de la calidad (VCC) y los procesos o áreas a
ser mejoradas. Las mejoras en calidad no pueden ser implementadas al azar,
por el contrario, el apoyo a los proyectos son asignados cuando a través de
datos se puede demostrar que con la ejecución del proyecto la diferencia será
percibida y sentida por el cliente.

Seis Sigma se apoya en una metodología robusta. Los datos por sí solos no
resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una
metodología. En SS los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la
metodología de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en
inglés DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control). En la
Ilustración 1, se muestran estas etapas, que a continuación se describen
brevemente y más adelante se da una explicación más detallada junto con un
ejemplo.

 (D) Definir el proyecto. En esta fase se debe tener una visión y definición
clara del problema que se pretende resolver mediante un proyecto SS. Por
ello será fundamental identificar las variables críticas para la calidad
(VCC), esbozar metas, definir el alcance del proyecto, precisar el impacto
que sobre el cliente tiene el problema y los beneficios potenciales que se
esperan del proyecto.
 (M) Medir la situación actual. En esta segunda etapa se miden las VCC
del producto o el servicio (variables de salida, las Y’s). En particular se
verifica que pueden medirse en forma consistente; se mide la situación
actual (baseline) en cuanto al desempeño o rendimiento del proceso; y se
establecen metas para las VCC.

 (A) Analizar las causas raíz. La meta de esta fase es identificar la(s)
causa(s) raíz del problema o situación (identificar las X’s vitales),
 entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas
con datos.

 (M) Mejorar las VCC. En esta cuarta etapa se tiene que evaluar e
implementar soluciones que atiendan las causas raíz, asegurándose que se
reducen los defectos (la variabilidad).

 (C) Controlar para mantener la mejora. Una vez que las mejoras deseadas
han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un sistema que mantenga las
mejoras logradas (controlar las X’s vitales) y se cierra el proyecto.

Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos. El programa Seis Sigma se

apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus
herramientas relacionadas. Generalmente la capacitación se da sobre la base de
un proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo que le da
un soporte práctico.

Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas. Un aspecto que

ha caracterizado a los programas Seis Sigma exitosos, es que los proyectos
DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en ventas. Esto implica
varias cosas: se seleccionan proyectos claves que realmente atienden sus
verdaderas causas, se generan soluciones de fondo y duraderas, y se tiene un
buen sistema para evaluar los logros de los proyectos.

El trabajo por Seis Sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo largo del
tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el
programa, y a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos. De esta
manera la estrategia debe diseñar formas específicas en las que se van a
reconocer esfuerzos y éxitos por SS. Recordemos los cuatro niveles y formas
de reconocer el trabajo de otros en una organización; nos referimos a las cuatro
P’s, donde el primer nivel de reconocimiento es palmadita; el directivo da una
palmadita, una nota o un elogio a quien desea reconocer; con ello señala que
está enterado y satisfecho con lo hecho. El segundo nivel, más importante que
el primero, es presentación, en el cual a quienes se desea reconocer exponen
ante colegas y superiores los hechos y logros obtenidos. La tercera P es pesos,
en este nivel el reconocimiento se refleja en una compensación monetaria. La
última P es puesto, donde se reconocen esfuerzos logros, y se encomienda una
responsabilidad con mayor jerarquía en la organización; por lo general para
que se dé esta última P, tuvieron que darse antes, varias veces, las otras P’s
previas.

Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, por lo que no
desplaza otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las
refuerza. Dadas las características de SS que hemos descrito, ésta es una
iniciativa que debe perdurar y profundizarse a lo largo de varios años. Por ello
cuando se inicia Seis Sigma puede cuestionarse sobre qué va pasar con las
iniciativas estratégicas que actualmente se venían trabajando. La respuesta es
que la iniciativa SS debe integrarse al resto de las iniciativas estratégicas
vigentes en la organización. La experiencia dice que esto puede ser
relativamente fácil, ya que Seis Sigma es un enfoque muy poderoso para
orientar y alinear los recursos para resolver los problemas críticos del negocio.
Seis Sigma se puede ver como la forma en que medimos, aprendemos y
actuamos; a través de las variables críticas para la calidad (VCC) y la
metodología DMAMC. Entonces SS se integra a las otras iniciativas, para que
éstas continúen y se vean fortalecidas con la forma de trabajar de Seis Sigma.
 Ilustración 1. Metodología DMAMC párale desarrollo de proyectos seis
sigma

Definir
Definir el problema y las VCC y señalar
como afecta al cliente y precisar los
beneficios esperados del proyecto

Medir
Medir las VCC, verificar que pueden
Medir bien y determinar situación
actual

Controlar
Analizar
Diseñar un sistema para que mantenga
Identificar causas raíces, como se genera
Las mejoras logradas (controlar las X
El problema y confirmar las causas
Vitales) y cerrar el proyecto
Con datos

Mejorar
Proponer e implementar soluciones,
Asegurándose que se reducen los
Defectos

Fuente: Tomado de Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2004, p. 552).

Seis Sigma se comunica. Los programas Seis Sigma se fundamentan en un

programa intenso de comunicación que genera comprensión, apoyo y
compromiso, tanto en el interior de la organización como en el exterior
(proveedores, clientes clave). Esto permitirá afianzar en toda la organización
esta nueva filosofía, partiendo de explicar qué es Seis Sigma y por qué es
necesario trabajar por ella. Los resultados que se obtengan con SS deben ser
parte de este programa de comunicación.
 Han existido varias iniciativas similares a Seis Sigma en los últimos
veinte años. No obstante que casi todas han tenido algún tipo de impacto en
mejorar la calidad, pocas han tenido un impacto tan fuerte y duradero. Por
ejemplo, Seis Sigma es una iniciativa que se ha mantenido y mejorado a lo
largo de diez años en organizaciones líderes mundiales, esto habla de su éxito
sostenido. Así vale la pena preguntarse por qué funciona SS. Uno de los
factores claves ha sido el compromiso decisivo de la alta dirección. Sin este
apoyo realmente es poco lo que puede hacer SS. El apoyo que ha recibido de la
alta dirección es algo que se ha ganado a lo largo de los años gracias a sus
resultados. En suma, Seis Sigma se puede ver como un renacimiento de los
mejores ideales y métodos de mejora de las últimas décadas.
El éxito de Seis Sigma se debe a las características que ya se señalaron antes.

La mayoría de las herramientas de SS no son nuevas, muchas tienen

varios años. Lo que es nuevo son los niveles de entrenamiento que sobre ellas
se ha logrado y desarrollo de la filosofía del pensamiento estadístico que se ha
alcanzado en las organizaciones.

Además, SS ha logrado conjuntar dos iniciativas muchas veces

separadas: el programa de mejora y el programa de entrenamiento. En SS el
programa de mejora lleva en forma explícita un programa de entrenamiento
para todos los empleados en la organización. Finalmente cabe señalar que los
proyectos SS se deben aplicar a todos aquellos procesos que se han
identificado como susceptibles de ser mejorados en forma importante.
Las Etapas de un Proyecto Seis Sigma y un Ejemplo

Los equipos y la selección de proyectos (etapa previa)

Un aspecto fundamental en el éxito de un programa Seis Sigma es la

selección adecuada de proyectos y la formación del equipo que atenderá cada
proyecto. Ya que en un proyecto SS se aborda un problema o una situación que
se desconoce si se va a poder encontrar su solución, es importante seleccionar
proyectos adecuados y asignar la gente apropiada. Por ello se dan algunas
recomendaciones en ambos sentidos.

Seleccionar un buen proyecto Seis Sigma. El primer paso para lograr un

proyecto exitoso será su selección adecuada, que por lo general es
responsabilidad de los champions y/o de los Black Belt A continuación se
listan algunas de las características que debe reunir un buen proyecto y que se
deben tener en cuenta para seleccionarlo y completar esta etapa previa.

 El proyecto está conectado con las prioridades del negocio; ligado a los
planes estratégicos y a los planes operativos anuales de la organización.

 El problema tiene gran importancia para la organización. Representa

una mejora importante en el desempeño del proceso y en lo financiero.

 El proyecto tiene un alcance razonable (se puede realizar en un tiempo

de tres a seis meses). Es frecuente que el apoyo a los proyectos venga a
menos después de seis meses, de aquí que si se plantea un alcance
demasiado ambicioso se corre el riesgo de no tener el apoyo para
concluirlo.
  Para medir el éxito del proyecto se definen métricas cuantitativas claras.
Se evalúa la situación al inicio del proyecto (línea base) y se definen
con precisión las metas y el nombre o título del proyecto.

 La importancia del proyecto es clara para la organización. La gente

apoyará un proyecto que entiende y que lo percibe como algo
importante.

 El proyecto tiene el apoyo y la aprobación de la dirección (o gerencia)

de la empresa. Este apoyo es necesario para conseguir recursos, eliminar
barreras y sostener el proyecto hasta su conclusión.

Formación del equipo. Una vez que se tiene identificado un buen proyecto, lo
que sigue es seleccionar la gente que integrará el equipo que lo desarrollará.
Esta tarea por lo general es de los champions (campeones o padrinos) con el
apoyo de los Black Belt. Su labor empieza por la selección de un líder del
equipo, que puede ser un Black Belt, Green Belt o un candidato a estas
categorías, quien debe tener un buen conocimiento operativo del problema,
pero que no se sospeche que sea parte del problema. No se puede asignar la
responsabilidad del equipo a gente que no tiene la motivación y el liderazgo
que le permita encauzar al resto de los miembros del equipo, debe tener un
buen dominio de la metodología DMAMC y de los métodos Seis Sigma. Lo
ideal es designar como líder de proyecto a gente que le gustan los retos, que es
capaz de dar seguimiento y sabe de la importancia de los resultados.
El resto de los miembros del equipo se pueden definir con base en lo que
pueden aportar al equipo y la necesidad de contar con diferentes puntos de
vista, experiencias y especialidades. El propio líder del equipo es copartícipe
de la formación del mismo. Quizá la formación de éste quede definida después
de iniciado el proyecto, una vez que se haya definido el problema y se tenga
una primera idea del reto que implica su solución y de los recursos que
implicará.

Establecer el marco del proyecto. Un elemento vital que debe desarrollarse

para cada proyecto por parte de los líderes de la organización (campeones) es
un marco o compromiso en el que se establece por escrito lo que se espera del
proyecto, la necesidad de que el equipo se mantenga concentrado en el mismo
y la importancia de que el equipo este acorde con las prioridades de la
organización. Entonces es responsabilidad de los campeones elaborar un marco
preliminar, con los elementos señalados antes, y que sirva de carta compromiso
entre los líderes de la organización y el equipo. Este marco se completará con
la definición del proyecto que será generada por el equipo y consultada con el
campeón. A continuación se describe con detalle el proceso DMAMC.

Definir el proyecto (D)

En esta fase se debe tener una visión y definición clara del problema que se
pretende resolver mediante un proyecto SS. Por ello será fundamental
identificar las variables críticas para la calidad, establecer metas, definir el
alcance del proyecto, precisar el impacto que sobre el cliente tiene el problema
y los beneficios potenciales que se esperan del proyecto. Todo lo anterior se
hará con base en el conocimiento que el equipo tiene sobre las prioridades del
negocio, de las necesidades del cliente y del proceso que necesita ser mejorado.

Ilustraremos cada etapa de la metodología DMAMC mediante un problema en

una planta industrial que elabora harina de maíz.

Para cumplir con los objetivos de la etapa de Definición del proyecto, se

recomienda desarrollar por lo menos las siguientes actividades.
Dar una descripción general del problema. En donde se explique en qué
consiste el problema y por qué es importante resolverlo.

En el caso de harina de maíz: en los últimos cuatro meses se han recibido 12

quejas de clientes sobre el mal olor y sabor de la harina de maíz. Al analizar las
muestras enviadas por los clientes se ha detectado que efectivamente la calidad
de la harina de esas muestras en cuanto olor y/o sabor no es satisfactoria. Algo
que empeora lo anterior es que en los controles actuales para los parámetros
relacionados con el olor y el sabor no se ha detectado ninguna anomalía seria.
Por todo lo anterior y dada la política de calidad de satisfacción del cliente,
estamos ante un problema de calidad del producto que requiere una revisión
profunda, ya que éste afecta directamente al cliente y por tanto la imagen y
reputación de la empresa. El cliente de este producto son tortillerías y
fabricantes de frituras y botanas, y los consumidores de estos productos son el
público en general.

Hacer un diagrama de flujo del proceso completo y una narración general o

un mapeo de proceso. Con la idea de tener un panorama completo del
problema es importante realizar un diagrama de flujo en el que se muestren los
subprocesos u operaciones principales del proceso completo donde se presenta
el problema.

En la Ilustración 2, se muestra el diagrama de flujo de las principales

operaciones para la harina de maíz. Además del diagrama de flujo es necesario
hacer una narración general del proceso completo, para ello apoyándose en el
diagrama de flujo inicial, seleccionar los subprocesos y hacer una primera
narración general sobre cómo cada uno de éstos (pensando en sus variables de
salida) contribuye a las características del producto final. Qué se logra en el
subproceso, si éste falla, qué se afecta principalmente. En la Ilustración 3, se
ejemplifica la narración para el proceso de elaboración de harina.

Ilustración 2. Diagrama de flujo general para la elaboración de harina de

maíz.

Recepción Preparación Almacén

Preparación
Del maíz Del grano Del maíz
Del grano

Lavado y reposo Molienda Envasado y

Deshidratar
Del nixtamal (obtener masa) almacén

Fuente: Tomado de Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2004, p. 567).

La narración de un proceso tiene como objetivo clarificar el entendimiento de

un proceso y así estar consciente del nivel de conocimiento que se tiene sobre
el mismo. En general una narración tiene tres niveles, que van de la narración
básica a la avanzada. Lo primero es hacer una narración básica, en donde
explica el proceso a caracterizar en forma general respecto al objetivo del
proceso. En el segundo nivel de narración se especifican los materiales
utilizados y las principales condiciones del proceso. El último nivel de
narración es tratar de entender los principales principios físicos en los que está
soportado el proceso. Llegar hasta el último nivel es lo deseable, pero en un
proyecto Seis Sigma por lo menos se debe cubrir el primer nivel de narración.
Independientemente del nivel de narración alcanzado, hacerla lo más simple
posible. Para ello recurrir al conocimiento y a la experiencia de los
involucrados en el proyecto. No poder narrar el proceso será un indicativo de
falta de conocimiento básico sobre el proceso, en cuyo caso será necesario
buscar tal conocimiento en libros, manuales, consulta con gente experta
(proveedores, asesores, compañeros de trabajo universidades) y también se
puede utilizar experimentación.

Ilustración 3. Narración del proceso completo de la elaboración de la harina de maíz.

Subproceso Narración

Recepción del Maíz En esta primera etapa se recibe el maíz de proveedores (productores)
del grano, y se asegura que la calidad del maíz sea adecuada, tanto en
cuanto a tamaño de grano, color, limpieza y humedad (se hace
muestreo de aceptación).

Preparación del Se limpia el maíz eliminando la arena, granos quebrados y pequeños

maíz y otras impurezas, Se evalúa la humedad (en caso de ser necesario se
disminuye)

Almacén del maíz El grano pasa a silos, donde se conserva bajo condiciones
controladas (humedad, temperatura, etc,)

Elaboración del Se nixtamaliza el maíz, se controlan perfiles de temperatura en el

nixtamal macerador, cantidad de cal, vapor y el tiempo

Lavado y reposo del Se lava el nixtamal para eliminar el pericarpio (cascarilla) y se deja
nixtamal en reposo para conformarle propiedades que influirán en el tipo de
harina

Molienda (obtener Mediante un molino se muele el nixtamal, es importante lo cerrado

masa) del molino y la cantidad de calor que se genera en el molino

Deshidratar La masa obtenida se deshidrato y de esta forma se obtiene el polvo

de harina

Envasado y almacén Una vez que la harina se enfría, se envasa mediante máquina para
después almacenarla: es fundamental la exactitud y precisión del
equipo de
envasado

Fuente: Tomado de Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2004, p. 568).

Seleccionar las variables críticas para la calidad (VCC) y asegurarse que a
través de ellas se escucha al cliente. En esta etapa se deben especificar las
variables críticas para la calidad y productividad mediante las cuales se
evaluará qué tan bien se cumplieron los objetivos del proyecto; por ejemplo
tiempo de ciclo, costos, calidad de alguna variable de salida quejas,
productividad, etc. Estas variables deben estar ligadas a la satisfacción del
cliente o en general al desempeño del negocio y por tanto se debe garantizar
que se está escuchando al cliente.

En un problema como el que se analiza, donde la problemática se refiere a

calidad del producto, una forma de empezar sería listar las variables de salida
del producto final y la forma en que afectan al cliente. La clave aquí es
preguntarse qué aspectos de producto final son importantes para el cliente y
por qué, además de agregar una primera evaluación de cuál es la situación
actual. Puede ser ésta muy buena, buena regular o pésima. Puede apoyarse en
datos o en el sentir que hay en el área. En cuanto a la prioridad que tendrá cada
variable en el proyecto, ésta debe tener una valoración entre 1 y 5, siendo 5 la
más alta prioridad, y se debe desprender de la situación actual y de qué tan
relacionada esté con el problema bajo análisis.

En la Ilustración 4, se detalla lo anterior para la harina de maíz. De la tabla

anterior y de la forma que inicialmente se detectó el problema, se deberían
proponer como variables críticas para la calidad a:

o Olor de la harina

o Sabor de la harina
 o Número de quejas de clientes por sabor y olor desagradable de la
harina.

Sin embargo, como se puede verificar en la ilustración 4, el olor y sabor de

harina se miden en forma indirecta a través de los diferentes controles y
variables de salida a lo largo del proceso. Por ello, en este tipo de problemas
será necesario identificar el o los subprocesos y sus variables de salida
correspondientes que se cree actualmente afectan más el olor y sabor de la
harina; esto llevará a establecer en forma más precisa las variables críticas para
la calidad.

Ilustración 4. Variables del producto final

¿Por qué es importante para el cliente? Prioridad

Variables
Oriéntese desde el punto de vista de los Situación actual en el
del producto
clientes. proyecto

Color El cliente relaciona la calidad de una harina

con su blancura. Si es amarillenta se valora
Bueno 1
como de
baja calidad

Debe tener el sabor de maíz, entre más se

Regular (se mide
Sabor desvíe o tenga un sabor amargo se 5
indirectamente)
catalogará como inaceptable

El olor es decisivo en lo valoración de lo Regular (se mide

Olor 5
calidad de la harina indirectamente)

El nivel de humedad influye en el

Humedad rendimiento de la harina y en su Bueno 1
manejabilidad

Es una característica clave ya que si se

Rendimiento hace una harina que rinda más el cliente Bueno 1
tenderá a preferirla

Peso Es fundamental que el peso real sea el Bueno 1

señalado en el envase y que éste se
 mantenga a través del tiempo

Presenta
ción y Es importante que el envase
1
calidad sea adecuado (limpio y en buen
Bueno
del estado). y que la bolsa se vea
envasad llena
o

Fuente: Tomado de Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2004, p. 568).

Delimitar el problema. Con lo hecho hasta aquí es momento de delimitar el

problema, para decidir qué parte del problema o proceso será abordado en el
proyecto, pensando en su magnitud. Recordemos que es importante que el
objetivo se pueda cumplir en un lapso de entre cuatro y seis meses. De hecho
se recomienda partir de un horizonte de cuatro meses. Esto también ayudará a
definir en una forma más precisa las VCC.

En el problema del sabor y olor de la harina de maíz es importante delimitar el

o los subprocesos que serán analizados para buscar la solución. Una forma de
hacerlo es utilizar la técnica despliegue de la función de calidad (DFC o QFD).
Para ello el equipo se debe preguntar qué tanto cada subproceso contribuye a
cada VCC. Con el resultado de este análisis QFD, se tiene un orden de
prioridad respecto en qué subprocesos centrar los esfuerzos de mejora. En la
ilustración 5, aparece ese análisis para el caso de harina de maíz, donde a todas
las VCC se les ha dado la máxima prioridad, debido a que las tres representan
la esencia del problema. De esta ilustración se aprecia que los subprocesos que
más influyen sobre las VCC son la nixtamalización y el lavado y reposo del
nixtamal. Por ello, en adelante el proyecto se orientará hacia estos dos
subprocesos o etapas; en particular el equipo decide centrarse en el proceso de
nixtamalización.
Ahora lo que sigue es identificar las variables de salida del proceso de
nixtamalización. En la Ilustración 6, se muestran estas variables con
información inherente a las mismas. También se ha agregado una primera
impresión sobre la situación actual. Por tanto, como el proceso de
nixtamalización es el que más influye en el olor y sabor, y su variable de salida
peor evaluada es el grado de absorción de cal, entonces esta variable deberá
tener la más alta prioridad, cosa que ya está indicado en la última columna de
Ilustración 6. De esta manera, dado lo hecho en la actividad anterior y ésta, las
variables críticas de la calidad para el proyecto son:

• Grado de absorción de cal en el subproceso de nixtamalización.

• Quejas de clientes por sabor y olor de harina.

Ilustración 5. Relación entre las prioridades y los subprocesos de harina de maíz

nixtamalLavado y reposo del

Molienda (obtener masa)

nixtamalElaboración del
Preparación del maíz

Envasado y almacén
del maízRecepción

Almacén del maíz

Deshidratar
Prioridad

Variables Criticas de
la Calidad (VCC?

Sabor 5 3 3 3 5 5 1 1 0

Olor 5 1 1 3 5 5 1 1 0

Quejas de sabor y
5 1 1 1 5 5 3 1 1
olor

Importancia 25 25 35 75 75 25 15 5
Fuente: Tomado de Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2004, p. 568).

Proponer una buena primera definición del problema. Con base en las
actividades anteriores estamos en posibilidades de elaborar una frase que
defina el problema, el alcance y los objetivos. Esta frase será la carta de
presentación del proyecto, por lo que deberá ser elaborada con sumo cuidado.
La definición del problema debe integrarse al marco del proyecto, que es la
carta compromiso entre los líderes de la organización y el equipo que
desarrolla el proyecto.
Ilustración 6. Variables de salida del subproceso de nixtamalización e
indicadores de desempeño

Variable de Función o importancia Prioridad

salida para el producto (hacer Situación tentativa
Especificaciones
breve narración) actual en el
Proyecto
El grado de humedad
Humedad en grano de nixtamal
refleja la calidad del Entre un valor
nixtamal y con elle la mínimo y un
Buena 2
calidad de harina que valor máximo
se obtendrá

Grado de SI el grano absorbe

absorción de poca cal se afecta la
cal calidad del nixtamal, y Aceptable
con ello varias de las (en
propiedades deseables ocasiones
de la harina. Si se Entre un valor muy
absorbe de más se mínimo y un aisladas se 5
afecta de manera valor máximo han
específica el sabor y el detectado
olor de la harina, problemas
además de que tendrá leves)
menor humedad de la
deseable

Grado de Al cocerse de menos

afectará la textura,
color y cocimiento
sabor de la harina, si se
Entre un valor
cuece de más se puede
mínimo y un Buena 2
echar a perder el
valor máximo
nixtomal además de
afectar la harina en
textura, color, olor y
sabor

Toneladas Con este Indicador se

cocidas y mide la productividad Una meta
Buena 1
aceptadas del proceso de mensual
nixtamalización

Fuente: Tomado de Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2004, p. 568).

Recomendaciones para redactar la definición (frase) del problema. De
preferencia deben usarse datos de las variables críticas para la calidad (ya sea
que se refieren al cliente o al desempeño del negocio). Es decir, expresar el
problema en términos cuantitativos, ligarlo a los resultados del negocio, de ser
posible comparar y evaluar brechas a través de marcas de referencia
(Benchmarks). Una técnica muy útil para lo anterior es la de los
“cuatro cuáles” o también conocida como los “cuatro qué”. En la Ilustración 7,
se muestra la aplicación de los “cuatro cuáles” en la definición del problema de
la harina de maíz. A partir de la definición final se desprende la magnitud del
problema, la meta: cero quejas por sabor y olor, resultado totalmente
satisfactorios de la calidad en la etapa de nixtamalización. Además, está claro
el impacto monetario del problema (3 millones de pesos).

Ilustración 7. La técnica de los “cuatro cuáles” aplicada a la definición del

problema de harina de maíz

Los cuáles profundizan en la Componentes en la Frase – Problema

definición
Clientes mayoristas se han quejado de la calidad de la
Primera frase ambigua harina de maíz

¿Cuál es el problema con la harina El cliente reporto olor y sabor no satisfactorio

de maíz? (amargo). El problema ha sido confirmado por análisis
de las muestras entregadas por el cliente
¿Cuál es la magnitud del En los últimos cuatro meses se han recibido 12 quejas.
problema? Los resultados de controles internos del grado de
absorción de cal en el proceso de nixtamalización, que
es el parámetro más directamente relacionado con el
olor y el sabor, muestran en promedio dos puntos fuera
de los límites de control por semana
¿Cuál es nuestro nivel de calidad Somos la compañía líder. Por ello no debemos tener
comparado con otras compañías? ninguno queja sobre la calidad de la harina
¿Cuál es el impacto en la Las pérdidas que esto puede ocasionar por
satisfacción del cliente y el costo disminución en la participación en el marcado
total para el negocio? exclusivamente para la planta se estiman en 3 millones
de pesos
Definición del problema: se tienen problemas en el sabor y olor (amorgo) de la harina de
maíz, se han recibido 12 quejas de clientes mayoristas en cuatro meses y los resultados
internos de calidad en el proceso de nixtamalización no han sido 100% satisfactorias, esto
comparado con nuestra política de satisfacción 100% del cliente significa pérdidas
potenciales por 3 millones de pesos por año.

Fuente: Tomado de Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2004, p. 573).

BIBLIOGRAFÍA

Gutiérrez H. y De la Vara R. (2004). “Control estadístico de la calidad y seis

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