Ford Motor Company

Ford Motor Company: marco conceptual de negocios alineado
Tony Brown, vicepresidente de suministro global de Ford Motor Company (Ford), afinaba
los detalles finales de su plan acerca de la nueva estrategia que aplicaría la cadena de
suministro de la compañía, “Un marco de negocios alineado” (aligned business framework,
ABF). El ABF era un paso muy atrevido que cambiaría de manera significativa las relaciones
entre Ford y sus proveedores. Tony describió su motivación: “Queremos operar un sistema
de administración de la cadena de suministro que se concentre en las dimensiones de
calidad, tecnología, entregas y costo, y ejecutar los programas de manera disciplinada y
lograr un menor tiempo de comercialización”
Era el 10 de agosto de 2005, y se esperaba que Tony revisara los detalles finales de su
propuesta con el presidente y director ejecutivo de la compañía, William Clay (Bill) Ford Jr.,
antes de hacer un anuncio público formal el mes siguiente. ABF reduciría de manera
sustancial el número de proveedores y señalaría a aquellos que permanecerían con
contratos a largo plazo y para participar en los programas de desarrollo de nuevos
productos. Tony esperaba que la estrategia proporcionara beneficios a Ford a través de
costos más bajos, mientras que los proveedores se beneficiarían a partir de la estabilidad y
rentabilidad financiera a largo plazo. Aún permanecía la pregunta, sin embargo, de cómo
convencer a la comunidad de proveedores de Ford para que se comprometieran con los
principios del ABF.
Ford Motor Company Fundada en 1903, Ford era el segundo productor de automóviles de
Estados Unidos con ventas globales de cerca de 177.000 millones de dólares. En 2005, sus
marcas globales incluían Ford, Lincoln, Mercury, Jaguar, Land Rover, Aston Martin y Volvo.5
En años recientes, los productores de automóviles de “Detroit 3” (General Motors, Ford y
Chrysler) habían luchado en condiciones de una intensa competencia global, aumento de
precios de los combustibles e importantes ofertas de descuentos y rebajas a los precios de
sus productos. En el último trimestre, Ford reportó una pérdida operativa de 1.100 millones
de dólares y la deuda de la compañía se había degradado recientemente al estatus de bonos
chatarra. Para darle un cambio radical al desempeño de la empresa, Ford anunció planes
para recortar su fuerza de trabajo asalariada, reducir su capacidad mediante el cierre de
plantas y la venta de la división de renta de autos Hertz y aumentar la producción por medio
de la fabricación de vehículos intermedios.
Un marco de negocios alineado (ABF)
La cadena global de suministro de Ford incluía alrededor de 2.500 proveedores de

producción y 9.000 no relacionados con actividades productivas. La empresa opera en más
de 60 países en los cuales se localizan 107 plantas de manufactura. Las compras totales en
2005 habían sido de más de 90.000 millones de dólares, que incluían cerca de 250 artículos
de producción (por ejemplo, asientos, sistemas de calefacción y de enfriamiento, sistemas
electrónicos y de conducción avanzados) y 500 que no eran de producción (por ejemplo,
cuidados de la salud, programas de cómputo, logística y servicios de marketing y de
publicidad). Las más de 30.000 partes de producción representaban cerca de 70.000
millones de dólares de compras totales al año. Históricamente, Ford se había apoyado en
los proveedores para conseguir reducciones de precio anuales en forma general que
promediaban cerca de 3%, aunque las solicitudes para obtener mayores rebajas eran
comunes. Este ambiente había creado relaciones tensas entre Ford y sus proveedores, las
cuales se veían recargadas debido a evaluaciones anuales del desempeño y bonos para los
compradores con base en el logro de los objetivos anuales de reducción de precios. La nueva
estrategia ABF implicaba un cambio cultural de relaciones de confrontación a otras de
colaboración con los proveedores. Tony condensó así su evaluación de la estrategia actual
de la cadena de suministro de Ford: “Tenemos un problema con el modelo de negocios de
esta industria. No funciona con efectividad para nuestros proveedores. Tampoco lo hace
para nosotros. Dado que mis días de trabajo están dominados por problemas relacionados
con proveedores en dificultades financieras, por sacudidas en los precios de los
satisfactores, por problemas de calidad y de costos, es claro que debe haber un mejor
enfoque”.
El ABF estableció como meta reducciones de costos de 10% del gasto anual extensivas a
toda la compañía en las partes de producción de 2010 —7.000 millones de dólares por
año— mediante la adopción de lo que Tony consideraba como el enfoque de las mejores
prácticas de administración de la cadena del suministro y de las asociaciones de
proveedores: “Es un ambiente entre Ford y una familia selecta de proveedores donde
pueden surgir ideas innovadoras, las cuales pueden ser incubadas, evaluadas y después
incorporadas dentro de nuestros productos”. Bajo el nuevo sistema, los proveedores
elegidos se relacionarían con los administradores de compras y de ingeniería de Ford para
trabajar en proyectos encaminados al logro de las metas de calidad, costos y entrega. Los
20 elementos clave del ABF que Tony planeaba proponer se proporcionan en la figura II, el
cual había descrito Brown como “una era más amable y más gentil de cooperación a partir
de proveedores globales que se puede implementar más allá de Estados Unidos”.
Tony propuso que en la primera etapa de la implementación del ABF la organización del
suministro se concentrara en 20 grupos de satisfactores con un alto efecto, como asientos,
llantas y defensas, en los cuales la empresa invertía cerca de 35.000 millones de dólares por
año distribuidos entre 200 proveedores. El plan era reducir el número de abastecedores de
estos satisfactores a 100 en el año del modelo 2009. A largo plazo, el objetivo de Tony era
reducir la base de suministro de producción de 2.500 a 1.000.
Finalización del plan
Tony reconoció que habría una gran cantidad de preguntas provenientes de otros ejecutivos
de Ford, de los miembros de su organización de compras y de los proveedores en relación
con la manera en la que se implantaría el ABF. Obviamente, bajo el ABF habría ganadores y
perdedores en la comunidad de proveedores y se tendría que decir a muchos de ellos que
no participarían en los programas futuros. Los proveedores elegidos tendrían muchas
preguntas en relación con la manera en la que funcionarían sus relaciones con Ford en el
futuro. Por ejemplo, se esperaba que los proveedores se beneficiaran de un nivel más alto
de su capacidad como resultado del aumento de los volúmenes de producción. Además, se
suponía que se lograrían beneficios adicionales a partir de la mayor colaboración, la
participación de los proveedores en el desarrollo de nuevos productos y su innovación.
¿Como se medirían los costos y los beneficios asociados y cómo se compartirían entre Ford
y sus proveedores?
La firma ha sufrido décadas de relaciones tensas con su comunidad de proveedores. Una

encuesta reciente entre proveedores estadounidenses de nivel 1 clasificó a Ford en el
anteúltimo lugar con 157 puntos, a Toyota en el nivel más alto, con 415 puntos y a Honda
con un puntaje de 375 (escala: 500 = muy bueno, 0 = muy deficiente). Una transformación
total de las relaciones con los proveedores podría requerir varios años. Dados los difíciles
tiempos de la industria y de Ford, Tony sabía que Bill Ford tendría preguntas acerca del
escepticismo de los proveedores en relación con las motivaciones de la compañía para
implantar el ABF y con la rapidez con la que el plan empezaría a mostrar resultados.
Tony Brown consideraba necesario hacer cambios mayores a la cadena de suministro de

Ford si la compañía quería sobrevivir. Mientras se preparaba para su reunión con el Sr. Ford,
Tony se preguntaba cómo debería proceder con la implementación, y específicamente,
cómo podría convencer a los proveedores de que adoptaran los principios del ABF. Tony
hizo un comentario sobre los desafíos que implicaba el ABF: “Éstos no son negocios usuales.
No les estamos pidiendo sólo a nuestros proveedores que den un paso adelante. También
nosotros debemos darlo”.
Figura II
Preguntas sobre la estrategia del suministro
Compromisos de Ford Compromisos bilaterales Compromisos del

proveedor
• Reembolso anticipado de •Logro de la calidad de la •Uso compartido de los
la ingeniería, el diseño y las mejor clase datos actuales para
pruebas al proveedor demostrar su salud
financiera
• Suministro a largo plazo •Transparencia de los datos •Apoyo a otros
proveedores
• Mejora de los aspectos •Acuerdo sobre modelos de •Administración y
comunes y de la costos detallados aseguramiento de las
reutilización condiciones de trabajo
adecuadas en sus
instalaciones y en las
instalaciones de los
subniveles
• Mejora del producto, del •Concentración de la •Contratar proveedores
plan del ciclo y de la atención en los costos propiedad de grupos
estabilidad del volumen totales, incluyendo la minoritarios y mujeres
pronosticado eliminación de la
importancia otorgada a las
gavetas
•Uso compartido de los •Costo competitivo en el •Uso de acuerdos de partes
volúmenes de pronósticos y trabajo número 1, menos múltiples mutuamente
de los planes del producto concentración en las convenientes en escenarios
(más allá de tres años) reducciones de precio de dirigidos de abastecimiento
año a año del nivel 2
• Ejecución más disciplinada •Colaboración abierta en la •Las innovaciones
del programa a través del manufactura global, la tecnológicas se
sistema de desarrollo global huella de ingeniería proporcionarán a Ford
de productos de Ford.
•Comunicación continua a
nivel de liderazgo ejecutivo
•Mantener el carácter
confidencial del
intercambio de datos

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Un marco de negocios alineado (ABF)

La cadena global de suministro de Ford incluía alrededor de 2.500 proveedores de

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