Nuestro entorno está cambiando a medida que la Transformación Digital se

produce.

 Las tiendas se han convertido en portales de compras en Internet, digitalizando

los mercados.
 Las campañas de marketing, incorporan nuevos medios para llegar a los
clientes, como las redes sociales.
 Las operaciones de venta ya no son presenciales, se realizan digitalmente desde
cualquier lugar.
 La fidelización requiere un esfuerzo adicional que nos obliga a extender el
ecosistema de nuestros productos y dotarlos de mayor valor.
 La volatilidad de nuestras ventas es mucho mayor.
 El cliente ya no es fiel y nos compra tras comparar previamente con otras
opciones.
 Cada vez hay más competencia y más variada, hasta el punto de que nuestros
competidores pueden surgir en cualquier momento, a veces incluso sin saber
ellos mismos que lo serán.
 …
Ante este escenario nos vemos obligados a transformarnos estratégicamente para
crear nuevos productos, servicios y modelos de negocio orientados a un nuevo tipo de
cliente; el Cliente 4.0.
Ahora los clientes exigen disponer de información instantáneamente para resolver
necesidades específicas de forma inmediata. Y como nuestra estrategia debe
centrarse en el cliente por encima de todo, debemos atender estas exigencias de la
mejor forma posible.

Nos enfrentamos a un escenario donde el cliente quiere comprar productos de

calidad al menor coste que tengan un alto grado de personalización y los
obtengan de forma inmediata desde cualquier lugar. Y esto únicamente es posible
si disponemos de una empresa con un alto grado de digitalización

In the new world, it is not the big fish which eats

the small fish, it’s the fast fish which eats the slow
fish.
(Klaus Schwab, founder and executive chairman of World
Economic Forum)
Por tanto, la Digitalización es un paso obligatorio para garantizar nuestra
continuidad, ¡Pero cuidado!, digitalizarse no consiste en adquirir
tecnología únicamente, ni mucho menos.
Disponiendo de los recursos económicos adecuados, la tecnología puede adquirirla
cualquier empresa y no por ello podrá competir en el mercado con los líderes. No se
trata de comprar robots y despedir empleados para abaratar costes o de comprar el
último modelo de máquina.

La Digitalización conlleva implícito un cambio cultural y estructural que repercute a

todos los integrantes de nuestra organización, incluso a las máquinas.

Nos obliga a valorar si es conveniente que nuestros actuales colaboradores (a lo largo

de toda nuestra cadena de suministro) nos acompañen en este viaje y en caso
contrario, a establecer alianzas estratégicas con nuevos partners, para mejorar tanto
los procesos físicos como los digitales que acontecen en nuestra cadena de
suministro y a co-crear juntos nuevos productos y servicios que generen más valor al
cliente.
Para conseguir implementar una verdadera Transformación Digital, necesitamos
definir una estrategia válida a corto y a largo plazo (especialmente) así como marcar
una hoja de ruta en la que estarán omnipresentes las nuevas tecnologías.
Dependiendo del caso, nuestra organización tendrá que afrontar una importante
inversión en personal, infraestructuras, dispositivos y servicios lo que conlleva un
riesgo que debemos minimizar. Por ello, en la realización de estas tareas, debemos
involucrar a todo el personal necesario para detectar cuáles son las capacidades a
mejorar para competir en este nuevo escenario.

También debemos asumir que la transformación provocará un cambio en nuestra

forma de trabajar que afectará a todas las áreas de nuestra organización.
Especialmente a los empleados a pie de máquina. Tras la digitalización, los
empleados tendrán acceso a muchísima más información y podrán aportar
mucho know-how si se les facilitan los medios. En definitiva, deben ser las personas
que integran nuestras organizaciones, comenzando por sus líderes, las que
tienen que impulsar esta transformación y contagiar al resto de miembros.
Para minimizar los riesgos no debemos escatimar recursos a la hora de:
  Detectar dónde estará nuestro Valor. ¿En la Calidad?, ¿En la Agilidad?, ¿En el
Diseño?
 Marcar Objetivos a largo plazo, centrándonos en el cliente, sin limitaciones
tecnológicas.
 Dividir los Objetivos en Tareas más simples.
 Identificar los Recursos necesarios para realizarlas.
 Ponderar analíticamente (coste, ROI) de todas ellas.
 Priorizarlas.
 Ejecutarlas según el orden idóneo.

El cliente 4.0 quiere productos con alto valor, una relación calidad-coste
excepcional, los quiere para ya y a ser posible personalizados. Esto implica de
forma muy general que debemos ser más ágiles, más flexibles, aumentar el valor de
nuestros productos y reducir los costes globales de fabricación.

¿CÓMO LO HACEMOS?

Para que un producto pueda cumplir con los requisitos anteriores, debemos
centrarnos en la mejora continua y global de los procesos que intervienen en toda
nuestra cadena de suministro atendiendo con especial mimo a la parte de
operaciones ya que es sin lugar a dudas la más afectada por el nuevo escenario al
que denominamos Industria 4.0.
En la mejora de los procesos productivos, podemos aplicar la tecnología siguiendo los
principios del Lean Manufacturing que se basan en la mejora continua de la
productividad mediante la eliminación de desperdicios y la resolución de
problemas, involucrando a todo el personal de la empresa, especialmente al
empleado de a pie que es quien tiene mayor capacidad para detectarlos.
Lean propone que los problemas detectados por cualquier miembro de la
organización, deben sacarse a la luz para poder destinar los recursos necesarios a
eliminarlos. Una vez eliminados, los conocimientos obtenidos se usarán para seguir
mejorando el proceso.

En paralelo Lean nos invita a usar herramientas para planificar convenientemente

las acciones a realizar y establecer un plan de ejecución que nos permita comprobar
rápidamente si funciona la metodología planteada, para utilizarla de forma inmediata
en caso afirmativo (véase el ejemplo PDCA o Plan, Do Check, Act de la siguiente
figura).
Los problemas se sacan a la luz, se eliminan y se aplica lo aprendido para seguir
mejorando.

Círculo de Deming - Fuente : De Karn-b - Karn G. Bulsuk

Las nuevas tecnologías, por ejemplo, nos sirven de gran ayuda en el proceso de
mejora continua ya que, entre otras cosas, podemos disponer de herramientas de
bajo coste para simular la solución antes de ser implantada definitivamente.

Usarlas bajo la metodología Lean Manufacturing en la mejora de los procesos, nos

ayudará a mejorar notablemente las operaciones de la Industria 4.0, ¡pero cuidado!
porque al utilizar tecnología aparecen nuevos procesos a tener en cuenta.
Muchos de estos procesos a los que denominaremos “procesos digitales” los
realizarán máquinas o “cosas” interaccionando con el mundo real y nos resultará muy
complicado diseñarlos, controlarlos y perfeccionarlos si no disponemos de personal
cualificado.

Esto nos lleva a la siguiente reflexión:

La Industria 4.0 introduce multitud de procesos digitales que quedan por definición
fuera del alcance del Lean Manufacturing.

Habrá que redefinir el Lean o crear expertos en “Lean Digital” si queremos optimizar
todos los procesos de nuestra compañía 4.0.
Con el paso del tiempo los procesos digitales cobrarán mayor importancia porque los
activos de nuestra empresa en gran parte serán máquinas, robots y cosas y
necesitaremos dominar lo digital para mantener nuestra competitividad.
Las grandes compañías tecnológicas, se han dado cuenta de esta necesidad, de ahí
las multimillonarias inversiones que están haciendo en Machine Learning y Deep
Learning adquiriendo el Know-How de los mejores del sector.

La Inteligencia Artificial es la tecnología más útil para ayudarnos a aprender y

gestionar los nuevos procesos digitales.

Quizá éste sea el inicio de la Industria 5.0. Una era industrial donde las máquinas
aprendan sin intervención humana y puedan tomar decisiones para modificar los
métodos de actuación de cualquier integrante de nuestra cadena de suministro ya sea
persona, máquina o cosa.

¿Debemos segmentar de acuerdo a la

generación?
07/12/2016 | ES

Para estudiar los comportamientos de las personas, solemos clasificarlos o etiquetarlos para
indagar las características que comparten. Estas etiquetas las hemos establecido a partir de
la generación a la que pertenecen y aunque no hay un consenso total sobre los años que
abarcan, sí existe un rango donde localizar a cada una.

Uno de los primeros en hablar de este tema fue Karl Mannheim, sociólogo Alemán de origen
Húngaro que en 1923 con su libro “El Problema de las Generaciones”, decía que el estudio
de las generaciones involucra la relación entre los individuos y sus familias, la cultura, las
estructuras sociales y los eventos históricos.

En los grupos generacionales los individuos están vinculados a través de un contexto socio
histórico temporalmente delimitado debido a la proximidad de los años de nacimiento pero
además de la edad, deben compartir similitudes culturales y geográficas para poderse
identificar.

“Los hombres que nacieron en un mismo ambiente social, en fechas

próximas, sufren necesariamente, en especial durante su periodo de
formación, influencias análogas. La experiencia prueba que su
comportamiento actual, con respecto a los grupos sensiblemente
más viejos o más jóvenes, presenta rasgos distintivos generalmente
muy claros. […] Esta comunidad de influencias, que procede de una
comunidad de edad, constituye una generación (Bloch, 1974)

En América Latina fue gracias a José Ortega y Gasset con su ensayo “El tema de nuestro
tiempo” (1923) que el concepto generación tuvo gran difusión, él definía a una generación
como el conjunto de hombres que tienen casi la misma edad y que comparten un mismo
espacio y tiempo histórico.

De acuerdo al último conteo intercensal del 2015 realizado por el INEGI, las diferentes
generaciones que convergen en México quedarían de la siguiente forma:

¿Cómo son las diferentes generaciones?

Silent Gen

Esta generación vivió un tiempo dramático en la historia de la humanidad: la Gran Depresión

en Norteamérica que afectó a las economías mundiales, el auge del Nazismo y la Segunda
Guerra Mundial. Son tecnológicamente menos hábiles que las generaciones más jóvenes e
incluso pueden sentir rechazo absoluto por los avances.
Baby Boomers

Son una generación que surge en la post guerra (II Guerra Mundial) y que adopta su nombre
debido a los altos índices de natalidad que se dieron en todo el mundo. Son adultos que en
éste 2016 tienen entre 56 y 71 años y, considerando que la esperanza de vida en nuestro país
es cada vez mayor, representan un segmento importante para las marcas.

Son una generación que se preocupa más por su salud y alimentación lo que ha permitido que
en algunos empleos podamos encontrar gente de estos rangos de edad compartiendo
experiencias con miembros de otras generaciones.

Generación X

Son una generación que emigró de los medios análogos a los digitales con mucha rapidez.
Las herramientas tecnológicas no les son nativas pero su adaptación al cambio les permitió
apropiarse rápidamente de muchos de los medios digitales, no por nada el 47% de las
personas con una cuenta en Facebook es mayor de 35 años. Esta generación es como el
hermano sándwich entre los Baby Boomers y los Millennials.

Millennials

Muchas empresas se preguntan cómo llegar a esta generación tan cambiante, abarcando un
amplio rango de edades, que llevan a gustos y preferencias distintas. Su manera de pensar de
esta generación es muy libre en muchos aspectos familiares, sociales, culturales, etcétera.

Las empresas deben de considerar que la publicidad clásica no es el mejor medio para darse
a conocer con esta generación, ellos crecieron con el internet, más del 80% de las relaciones
que entablan los millennials es con la intervención de una pantalla móvil.

Los millennials son multitasking por lo que un solo medio no les es suficiente para obtener lo
que quieren, es por esa razón que las empresas deben de contar con más de un canal o
medio innovador con diversos lenguajes que les permita ser el foco de atracción, que lo que
comunican les sea atractivo y les cree la necesidad de experimentar.

Generación Z

Son nativos digitales, nacieron con “el chip”, no imaginan un mundo sin internet. Muchos de
ellos son hijos de la generación X. Tienen gran influencia sobre sus padres y por tanto sobre
las compras que se realizan en su hogar.

Es una generación caracterizada por las comunicaciones rápidas, con más imágenes y
menos textos, mensajes cortos y tiempo de atención máxima de ocho segundos.
Son decisores en diferentes categorías de productos, las marcas deberán venderles no solo el
producto sino la referencia de él: son consumidores, influenciadores y futuros adultos
consumidores.

Algunos estudiosos dividen la generación Z en dos respecto al año de nacimiento de aquellos

que en este 2016 tienen menos de 7 años, está división los agrupa dentro de un nuevo
segmento: generación Z. Aquí entrarían todos los nacidos a partir del año 2010.

Se anticipa que será una generación mucho más estudiosa y preparada para enfrentar los
retos tecnológicos que se vislumbran. Serán mucho más visuales y digitales que la generación
predecesora y mientras que se suele decir que la generación Z tendrá actitudes parecidas con
la generación X, la generación alpha será parecida a la Y sobre todo en su desinterés por las
marcas y la dificultad para llegar a ellos.
Muchas empresas se preguntan cómo llegar a las diferentes generaciones que en ocasiones
son tan cambiantes, pues abarcan un amplio rango de edades (generalmente 20 años), y que
por tanto llevan a gustos y preferencias distintas.

Los contenidos que comunicamos a una generación pueden vincular o diferenciarlos

socialmente. El problema que enfrentamos es que no siempre la gente se siente identificada
con la etiqueta que se le da pero aun así las marcas buscan establecer una identidad colectiva
que no tome en cuenta las diferencias.

Entender a las generaciones, sus experiencias y expectativas así como lo que sienten y
piensan, nos ayudará a optimizar la manera en que nos comunicamos y acercamos a ellos
pero también debemos examinar la forma en la que ese grupo emplea y utiliza las formas
simbólicas de los elementos con los que interactúa, es decir, la forma en que las cosas
representan algo o lo que dicen sobre algo.

El análisis semiótico puede ayudarnos a desmenuzar e identificar los elementos a partir de los
cuales los individuos construyen y transmiten el significado de los mensajes que reciben.

En Psyma, nos apasiona interactuar y compartir las soluciones que facilitan tomar decisiones
con confianza. Platiquemos más al respecto, escríbenos directamente o da click aquí.

Fuentes:

http://www3.inegi.org.mx/sistemas/tabuladosbasicos/default.aspx?c=33725

Mauger, Gérard. “Modos de generación” de las “generaciones sociales”. Sociología Histórica.

Centre européen de sociologie et de science politique de la Sorbonne (CESSP)

Carmichael, Matt. Buyographics: How Demographic and Economic Changes Will Reinvent the
Way Marketers Reach Consumers.

Mannheim, Karl. El problema de las Generaciones. Alemania 1923

Talking About My Generation: Exploring the Benefits Engagement Challenge. Chart 1.

Bloch, Marc. Apología para la historia o el oficio de historiador, Fondo de Cultura Económica,
México, 2006.

Thompson John B. Ideología y Cultura Moderna. Teoría Crítica Social en la era de la

Comunicación de masas. Universidad Autónoma de México, Unidad Xochimilco 1998

Hay quien lleva siglos mirando a las estrellas intentado descifrar nuestro futuro (“el
día que nací yo /qué planeta reinaría”, decía la copla), cuando, en el fondo, a quien
tenemos que hacer caso es a las agencias de publicidad estadounidenses,
especialistas en crear generaciones. Armados de un batallón de especialistas
contratados para tal menester, con la ayuda inefable del periodista ávido de lo
último, con la palmadita en el culete de la matrona ya te tatúan también tu etiqueta
generacional.

Ahora, lo que se lleva son la generación millennial (los milénicos), nacidos entre
1984 y 2004 pero hasta ellos tienen los días contados. En los medios ya se empieza a
hablar de la iGeneración o Generación Z, los que nacieron con el nuevo siglo.
Básicamente, son nativos digitales y nacieron, en vez de con un pan, con un iAlgo
debajo del brazo (iPod, iPad, diez iPhones). ¿De qué dependerá cuál de las letras que
les han adjudicado triunfe? Difícil de saber. El planeta está lleno de licenciados en
sociología en una lucha de barro sin cuartel por hacerse famosos por patentar una
etiqueta. Es una carrera desbocada por adjetivar a los adolescentes, especialmente,
cuanto más jóvenes mejor. Sus efectos colaterales son sumir a la depresión a la
generación anterior que, una buena mañana, se despierta descubriendo que ya no es
joven, tiene alopecia y jamás conseguirá una tableta de abdominales. Es cruel pero,
siendo ley de vida, la verdad es que no se les puede reprochar nada.

Atendamos, por ejemplo, a la generación X, la que nos llegó con el desgreñado Kurt
Cobain y el precario cineasta Kevin Smith, y que aglutinó a los nacidos entre 1965 y
1979. Lo de Generación X se puso en negro sobre blanco, por vez primera, en un
artículo sobre las fotos de Robert Capa (sí, el de Muerte de miliciano en la Guerra
Civil española), sobre la cultura juvenil en el Reino Unido tras la Segunda Guerra
Mundial. Y ahí se quedó. Los británicos retomaron el término para un libro en 1964.
De ahí, por arte de inspiración del cantante Billy Idol se convirtió en el nombre de
su banda punk para, en una pirueta final, uno de sus fans, llamado Douglas
Coupland, publicar el libro que fuera la biblia de aquella época: Generación X. Sí,
hoy nadie lo recuerda y su nombre no dirá nada a los lectores más jóvenes, pero
quítale a Coupland no esas pajas, sino los millones de dólares que hizo con el
término.

Aquí apenas estamos familiarizados con esta tendencia a juntar a tirios y troyanos
bajo una misma denominación. Pero es que hemos sido muy nuestros. Cuando en
EE UU dominaba la “Era del jazz” de Fitzgerald y su Gran Gatsby, aquí dominaba
la mucho menos swingera generación del 98; Cuando ellos hablaban de la
Generación silenciosa, la que fue demasiado joven para participar en la II Guerra
Mundial y demasiado vieja para ser hippie, aquí también callábamos, pero por el
ominoso silencio franquista; en fin, que nos fuimos adaptando al tempo planetario
(esto es, estadounidense), con los baby boomers, aunque nos pusimos a procrear un
poco más tarde que los estadounidense… Luego fuimos los más modernos, en la
época de la Movida y la posterior Barcelona olímpica… hasta que llegó la
Generación X, momento en el que nos sincronizamos con las tendencias globales
(ay, con lo cómodos que estábamos nosotros con nuestras tribus urbanas).
 A partir de entonces, toca seguidismo: si las cosas no cambian, en breve será tan
habitual ver la “z” o la “i” adjetivando al sustantivo generación.

De generaciones en España

M. L. M.

"El estudio sobre generaciones sociales se ha desarrollado, especialmente, en el ámbito

anglosajón", comenta David Doncel Abad, doctor en Sociología de la Universidad de
Salamanca. El profesor añade que en nuestro país no se observan transiciones bruscas entre
generaciones más bien son cambios laborales o de formación que se ven entre jóvenes y
adultos.

 Generación X: nacidos entre 1966 y 1967, estaban más formados pero encontraron más trabas a la
hora de acceder a la vida adulta porque el coste de la vida era mayor y la vida laboral más
competitiva. Fueron más individualistas que sus antecesores y tardaron más en emanciparse y tener
hijos. Son lo que hoy llamaríamos JASP (jóvenes aunque sobradamente preparados).
 Generación Y o Millenials: son los nacidos a finales del S XX y crecidos en el XXI. Las redes sociales
forman parte habitual de su día a día, confían en sí mismos y quieren controlar su vida. Pero en
España a las características básicas de esta generación hay que sumarles las circunstancias de la crisis
económica. "Quizás la calificaría como la generación que ha despertado del sueño de vivir en una
sociedad con un sólido bienestar, es una generacción desencantada", resume el profesor Doncel.
Similitudes y diferencias de las generaciones X, Y y Z: así
ven la vida y el trabajo
24 noviembre, 2017 CAMILO HERNANDEZ 0 comentarios generaciones X, generaciones X Y y Z, trabajo, vida, vida
y trabajo

En un futuro próximo, tres de las generaciones más estudiadas de la historia convergerán en el

lugar de trabajo al mismo tiempo: la generación X, nacidos antes de los años ochenta pero
después de los baby boomers; la generación Y o millennials, definida en general como las
personas nacidas entre 1984 y 1996; y la generación Z, que englobaría a las personas nacidas
después de 1997, las siguientes en incorporarse al mercado de trabajo.
En una encuesta realizada a 18.000 profesionales y estudiantes de estas tres generaciones
procedentes de 19 países, encontramos algunas diferencias importantes en sus aspiraciones y
valores. Esperamos que los resultados de esta encuesta, realizada por el Instituto de Mercados
Emergentes (INSEAD, por sus siglas en inglés), Universum y la Fundación HEAD, sean de
utilidad para las empresas que buscan retener, desarrollar y atraer a los trabajadores de estos
grupos demográficos. Sin embargo, es importante mencionar que nuestros hallazgos son una
instantánea de dónde se encuentran estos empleados en estos momentos. Las necesidades y
expectativas de los trabajadores suelen evolucionar a lo largo de sus carreras y esperamos que
futuras encuestas actualicen la validez de nuestros resultados.

Ambición de liderar
Descubrimos que, en todo el planeta, convertirse en líder es importante para el 61% de la
generación Y, el 61% de la generación Z y el 57% de los encuestados de la generación X. Sin
embargo, las respuestas variaron según el país. Por ejemplo, en los países nórdicos, los
encuestados codiciaban significativamente menos los roles de liderazgo que sus homólogos
mexicanos. Entre los encuestados de la generación Y, el 76% de los mexicanos dijo que
alcanzar una posición de liderazgo es importante frente a solo el 47% de los noruegos. El 77%
de los profesionales estadounidenses de la generación Y consideró importante obtener un
puesto de mando.

Las organizaciones deben tener en cuenta todas estas preferencias. Las empresas en mercados
sin entusiasmo por el liderazgo, como Dinamarca, Suecia y Francia, donde solo el 56% de los
profesionales de la generación Y indicó que convertirse en líder era importante, tendrán más
dificultades para ocupar sus puestos vacantes. En cambio, en países como México, Estados
Unidos e India las empresas necesitarán encontrar formas de manejar las expectativas a la vez
que ofrecen experiencia de liderazgo u otra motivación para los trabajadores más ambiciosos.

En general, los profesionales de la generación X y la generación Y están más entusiasmados

con el coaching y la mentoría que implican los puestos directivos que con la mayor
responsabilidad que suponen. Sin embargo, la generación Z cita niveles más altos de
responsabilidad y libertad como atractivos del liderazgo.

Por países, los encuestados de la generación X en España destacaron la formación de otras

personas como lo más atractivo del liderazgo, pero esta fue una prioridad menor para los
encuestados de Alemania, Noruega, Dinamarca, Gran Bretaña y Estados Unidos, quienes
ubicaron las tareas desafiantes como el aspecto más atractivo.

Las preferencias de los hombres y las mujeres en cuanto al liderazgo también difirieron entre
las distintas cohortes generacionales. Para la generación X, el 63% de los hombres y el 52% de
las mujeres dijeron que era importante convertirse en líderes. Entre los profesionales de la
generación Y y la generación Z, fue el 63% de los encuestados varones y el 61% de las
mujeres. (Otras investigaciones también sostienen que las mujeres más jóvenes son tan
ambiciosas como sus compañeros varones, pero que son las empresas quienes terminan con su
entusiasmo). ¿Por qué? Nuestros encuestados ofrecieron diferentes respuestas. En general, las
mujeres de la generación X tienen más probabilidades de disfrutar del trabajo desafiante que
implica el liderazgo, así como de llegar a ser mentoras de otras personas. Las mujeres de la
generación Y también anteponen la oportunidad de formar a otras personas frente a otras
actividades. En cambio, las mujeres de la generación Z sentían que lo más atractivo de liderar
es la responsabilidad que implica. Los hombres de todas las generaciones estaban más
interesados en los futuros ingresos y en el nivel elevado de responsabilidad.

Cuando preguntamos sobre los obstáculos para alcanzar una posición de liderazgo, el estrés
echaba para atrás a los encuestados de la generación Z en países como Japón, Francia y Reino
Unido. Lo mismo ocurrió entre los profesionales de la generación Y, donde destacan los
encuestados de EE.UU., Suiza y Finlandia también citan al estrés como el principal obstáculo.
Los miembros de la generación X de todos esos países coinciden, pero alemanes, suizos y
emiratíes de la generación X se mostraron más preocupados por la conciliación entre la vida
profesional y la privada.

También encontramos que las mujeres, tanto desde el punto de vista geográfico como
generacional, son más propensas a que el estrés les eche para atrás, a sentir que carecen de la
confianza necesaria para liderar y a temer el fracaso más que sus colegas masculinos. Pero las
mujeres también se preocupaban por cosas diferentes según su país de trabajo. En China, las
mujeres millennials estaban más preocupadas por no poder encontrar las oportunidades de
carrera necesarias para avanzar mientras que las de la generación X se preocupaban más por no
poder disfrutar de su jubilación. Las dos generaciones compartían, en cambio, el temor a no
encontrar el encaje entre su forma de ser y los puestos de trabajo disponibles. En los EE. UU.,
las mujeres millennials se preocupaban más por no poder alcanzar sus objetivos profesionales.
En Suecia, por su parte, les preocupaba el exceso de trabajo.

Comprender las diferentes preocupaciones que frenan a las mujeres en una plantilla global será
crucial para las empresas. La mayoría de las multinacionales tienen programas de integración a
nivel mundial y regional, pero rara vez lo adaptan a la realidad cultural y social de cada país.
Sin embargo, las motivaciones de las mujeres en China difieren enormemente de las de la India.
Para abordar e incluir estas diferencias, es posible que haya que diseñar y personalizar los
programas de liderazgo para cada país.

Ambición emprendedora
Hemos encontrado un gran interés por el espíritu emprendedor en las tres generaciones
estudiadas. Nuestros resultados muestran que uno de cada cuatro estudiantes (generación Z)
estaba interesado en iniciar su propio negocio. Entre los que ya forman parte del mercado de
trabajo (profesionales de la generación X y Y), uno de cada tres anhelaba ser emprendedor. Los
profesionales de la generación Y en México (57%) y los Emiratos Árabes Unidos (56%) fueron
los más interesados en crear su propia empresa.

A la pregunta de si querían trabajar para una empresa internacional o crear la suya propia, los
encuestados de la generación Z apostaron por una empresa internacional. Los profesionales de
la generación X y la generación Y prefirieron comenzar su propio negocio. Solo el 27% de los
profesionales de la generación Y, en México, declararon querer una carrera en una empresa
internacional. En la India, el 43% de la generación X quería crear su propia compañía y el 25%
trabajar para una empresa internacional.

La lectura de estos datos revela que los directivos deberían tener en cuenta el
“intraemprendimiento” como una manera de mantener a las personas interesadas en el
emprendimiento cerca de la compañía; dar a los trabajadores la oportunidad de trabajar en
proyectos start-up dentro de la empresa.
Confianza en la tecnología
Cuando preguntamos qué tecnologías podrían revolucionar el trabajo en la próxima década, nos
enteramos de que la generación Z estaba más entusiasmada con el potencial de la Realidad
Virtual (RV), sobre todo en países como México y Singapur y menos en otros como la India.
Los profesionales de la generación Y también señalaron la RV como la tecnología que con
mayor probabilidad revolucionará su trabajo en los próximos diez años; por delante de
los wearables, nuevas herramientas de gestión de proyectos y las videoconferencias. Por tanto,
las empresas podrían considerar la realidad virtual como una herramienta para reclutar a estos
grupos de trabajadores.
La generación X, por otra parte, creía que la realidad virtual no impactaría realmente en su
trabajo. La generación posterior a los baby boomers se mostró más entusiasmada por las
herramientas de gestión de proyectos. Además, en países como Alemania, Japón y Rusia,
también veían con buenos ojos la computación en la nube y el aprendizaje en línea.

También preguntamos si los encuestados consideraban que la tecnología les ayudaba o les
impedía trabajar. Los profesionales de más edad (la generación X) la veían como un obstáculo
en Reino Unido, Suecia y Noruega; sin embargo, fue considerada de gran ayuda en Dinamarca,
Suecia y México. Entre los encuestados de la generación Y los participantes de México, Suecia
y Alemania la percibían de manera más favorable. Los estudiantes de la generación Z en
Alemania, Japón y México también consideraron que la tecnología era útil, por el contrario, los
estudiantes de China, Estados Unidos y Canadá tenían más probabilidades de ver la tecnología
como un impedimento para su trabajo.

Aunque cada cohorte quiere cosas muy diferentes de la tecnología, tanto los trabajadores
jóvenes como los mayores están de acuerdo en que las capacidades digitales de sus
organizaciones no están a la altura. Más del 70% de los profesionales de la generación X y la
generación Y pensaban que las capacidades digitales de sus empleadores eran importantes, pero
solo alrededor del 40%, de los encuestados de ambas generaciones, calificaron como “altas” las
capacidades digitales de sus empresas.

Por último, más del 70% de los encuestados de todas las generaciones dijo que los acuerdos de
trabajo flexibles suponen una oportunidad importante para su vida laboral en los próximos 10
años. Los suizos de todas las generaciones destacan la flexibilidad como una excelente
oportunidad, lo mismo que los singapurenses de las generaciones X y Y; los singapurenses de
la generación Z optaron primero por los espacios de trabajo flexibles. Los encuestados chinos y
japoneses estaban entusiasmados con las oportunidades de trabajo en el extranjero y el trabajo
con clientes y compañeros de otros países.

Formación
Los encuestados difirieron en sus preferencias por la capacitación laboral. Cuando se les
preguntó si harían un curso en línea si se lo ofreciera su empleador, el 70% de los encuestados
de la generación Z dijo que sí, en comparación con el 78% de los profesionales de la
generación X y el 77% de los profesionales de la generación Y.

Ante la posibilidad de elegir entre un curso en línea y uno presencial, el 69% de los alumnos de
la generación Z eligieron un programa presencial, en comparación con solo el 13% que eligió
uno virtual. Fueron los de la generación X los que más se centraron en la formación por
internet, con un 25% de los encuestados que eligieron esta opción. El 21% de los profesionales
de la generación Y también dijo que prefería la capacitación en línea frente a la enseñanza
presencial.

Encaje cultural
A todas las generaciones les preocupaba si sus personalidades encajaban con el lugar de trabajo
(el 50% de los encuestados de las generaciones Z y Y, además del 40% de los encuestados de la
generación X). Los millennials japoneses (66%) y españoles (57%) estaban más preocupados
por encontrar una empresa en la que encaje su forma de ser; esto se observó también entre los
japoneses de la generación Z (60%) y también en los franceses (64%).

Los japoneses, daneses e indios de la generación X también destacaron el encaje con la

empresa como una prioridad importante, pero lo que más molestó a la generación X, en
general, fue no poder disfrutar de la jubilación (sobre todo en Reino Unido, Estados Unidos y
España), quedarse estancado sin oportunidades y perder la seguridad laboral.

En resumen, las empresas y sus directivos necesitan entender las diferentes preferencias entre
estas cohortes generacionales para poder tomar mejores decisiones sobre el desarrollo del
liderazgo, la tecnología, la capacitación y la cultura de trabajo.

Fuente: HBR

Este año, más de 400 representantes de medios de comunicación digitales se reunieron en Nueva York
para hacer parte del Congreso Mundial INMA, evento que generó abiertas discusiones e interesantes
diálogos sobre temas pertinentes de la comunicación en internet para esta era.
Y todos, en varios momentos, reconocieron que el contenido diferencial en las webs acorta fronteras
para llegar al éxito. Uno de los ejemplos que se salen del molde es el de Shantanu Bhanja, director
digital de HT Media en India, quien considera que el poder de las redes sociales debe ser usado como
catalizador para cambiar el mundo. Por eso, creó la campaña #CleanMyMumbai, tan efectiva que se
convirtió en una rentable página web y cumplió su objetivo: hoy las calles de su ciudad están más
limpias.

(Lea aquí: EL COLOMBIANO, ganador en los Premios INMA)

Más allá del contenido que es el rey para cautivar y segmentar audiencias, importantes estrategas
como Trevor Fellows, cabeza de las ventas del Wall Street Journal, o Mónica Ray, vicepresidenta de
marketing de Condé Nast, expusieron dudas y realidades del contenido pago en medios de
comunicación, el cual resultó ser una alternativa para conseguir mejores resultados y distintos a los de la
publicidad tradicional. Tema álgido que podría acabar con la credibilidad de las marcas de ser mal
manejado.
¿Cómo sostenerse?
Todos esos caminos enfocados en el dinero condujeron al mismo resultado: la sostenibilidad económica
de los medios masivos en web tiene varias alternativas que no implican necesariamente depender de
contenidos restringidos por pago. Un éxito en audiencia y monetización es The New Yorker, que estudió
muy bien los hábitos de sus consumidores para lograr un modelo de pago, que en 2015 genera ingresos
interesantes. Ahora, después del sexto artículo, sus lectores deben pagar un dólar para continuar leyendo
otros contenidos.
Ese enfoque que busca conocer a la audiencia y sus hábitos para, justamente, determinar la información
correcta que deben manejar las páginas webs fue muy consultado en el congreso. De hecho, se hizo una
llamado para adquirir conocimiento sobre este tema. Greg Doufas, vicepresidente de datos científicos y
audiencia inteligente en The Globe and Mail, en sintonía con otros colegas, hizo esta precisión: el
término “Big Data” se ha utilizado para agrupar los análisis de audiencias pero ahora lo correcto sería
hablar de “Smart Data”, que no necesariamente implica tener cantidades de datos pero sí información
precisa de cada una de las personas que ingresan a las webs, como por ejemplo sus gustos, su carrera y la
geolocalización –tema que será el foco de atención durante los próximos años ya que toda la tecnología
se enfocará, según expertos, en mejorar esta herramienta para brindar un servicio más inteligente - .
Por otro lado, las salas de redacción integradas (web e impreso) al igual que el futuro de la labor
periodística siguen siendo claves en estas conversaciones. Lo probaron los modelos presentados
por Steve Hills, presidente de The Washington Post y Jan- Eric Peters, editor en jefe de Die Welt and
N24. Dos escenarios muy diferentes ubicados en lugares equidistantes: Estados Unidos y Alemania,
respectivamente. Sin embargo, ambos están en la misma sintonía: redacciones cuyas decisiones
estratégicas de periodismo se toman en una mesa central sin priorizar impreso. En estas se trabaja a tres
ritmos: coyuntura muy rápido en digital, desarrollo de mediano plazo en impreso y publicaciones
especializadas que llegan mucho más tarde a la web pero que se trabajan con más calma para lograr
revistas.
Sorprendió que ya no se habla de la generalidad de las redes sociales sino específicamente de las
decisiones que deberán tomar los medios de comunicación para no perder el poder que tienen en
Facebook, una red impredecible que genera cantidades exorbitantes de tráfico, sobre todo, de la
generación Millennials (quizás la palabra más discutida en este encuentro). Y es que este segmento de la
población representa un particular interés para el desarrollo de la industria de contenidos y el reto es
aproximarse a sus necesidades.
Para finalizar, una afirmación nada novedosa pero sí fundamental: el diseño y la concepción de los
productos hoy se debe pensar y planear primero para móviles, ya que pese a que no son los principales
generadores de ingresos, se han convertido en una importante fuente de tráfico que crece a pasos de
gigante.