Fase 5 Trabajo Final Consolidado

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
Consejería Académica CEAD - Málaga
Análisis y Diagnóstico Estratégico

Actividad colaborativa
Sandra Yaneth Hernández Rojas código 63.395.764

Jorge Carlos Rueda Cano código 91.355.349
Carmenza Sanabria Cordero código 37727679
Behixy Yudid Sierra código
William del Toro

Tutor
Universidad Nacional Abierta y a Distancia

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios Comercio y
Negocios Internacionales (Administración De Empresas)
Zona Centro Oriente
Curso: 102002_80
Diciembre de 2018
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Justificación
Con el desarrollo de los diferentes temas se logró ver la importancia de la organización que
se debe llevar en toda empresa teniendo diferentes estrategias de planeación y ejecución
para así lograr un buen desarrollo de las actividades a las cuales está dedicada, Teniendo
muy en cuenta las diferentes formas de construir empresa, haciendo un estudio previo del
producto o servicio al cual se va a dedicar la empresa y conociendo sus Debilidades y
Fortalezas que tiene y alas cuales se enfrentara cuando ya esté en funcionamiento.
La economía mundial enfrenta múltiples cambios donde la tecnología es la impulsadora de

las diversas estrategias y las empresas deben ir a la vanguardia en los procesos de
globalización, sencillamente sobreviviendo en el mercado, planteando nuevas estrategias e
innovando en la oferta de servicios para facilitar el que hacer del mundo actual y es así
como la organización ARCHIVAR S.A.S. empresa malagueña con proyección
departamental y nacional se propone el diseño de un plan estratégico donde todos los
colaboradores tengan claras la funciones, incluyendo estrategias de mercadeo y
penetración de mercados a través de la promoción del portafolio de servicios, y con el
análisis interno y externo de la organización se tomen las mejores decisiones y se inicien
acciones que favorezcan la proyección hacia el futuro.
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OBJETIVOS
Objetivo general
Lograr el aprovechamiento máximo de los recursos implementando la planeación

estratégica en la organización para que el gerente alcance de manera eficiente, los
objetivos y actividades planteadas, logrando medir el desarrollo de la organización y
posicionarla en el mercado.
Objetivos específicos
 Diseñar la planeación estratégica de la organización ARCHIVAR S.A.S.
 Elaborar el diagnostico estratégico de la organización ARCHIVAR S.A.S. matriz

DOFA, PEST y PESTEL, y diseño de la matriz ANSOFF.
 Analizar el producto y el mercado para penetrar nuevos mercados para lograr el

posicionamiento del mercado.
 Diseñar el mapa estratégico fundamentando las perspectivas financieras, operativa, de

aprendizaje y de los clientes.
 Elaborar el plan de actuación del producto y de las ventas fijando resultados a través de
indicadores evaluables, medibles y cuantificables.
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Fundamentos teóricos de la planeación estratégica y

Direccionamiento estratégico.
Una organización, empresa, compañía o institución está conformada por personas que
cumplen unas labores específicas que al juntarlas crean una comunidad que le proporciona
a un cliente un servicio, un producto o un bien. El planeamiento estratégico es esa
herramienta de planeación que tienen las organizaciones para que todas las labores que allí
se realizan trabajen a la par y en complemento las unas con las otras. La planificación
estratégica es importante entonces porque traza el plan operativo que permite el orden y el
correcto direccionamiento de los empleados hacia los mismos objetivos empresariales.
Cuando un grupo de personas que hacen parte de una organización trabaja en pro de los
mismos objetivos, hacia la misma dirección, en general las cosas salen bien y se obtienen
mejores resultados. El plan operativo o el plan estratégico ayuda a que los líderes de una
organización plasmen la dirección que le quieren dar a su empresa, y cuando este plan ya es
transmitido hacia toda la organización se generarán sinergias en todo el personal para la
obtención de sus objetivos. Este plan le permite a cada trabajador saber hacia dónde se
quiere ir y para qué, así se compromete con ese destino.
Un amplio análisis y adecuada evaluación de la situación de la empresa nos arroja como

resultado los diferentes escenarios, estos nos indican o nos dan información de las posibles
acciones, ventajas, desventajas, y evitan riesgos al momento de elegir la variable que sea
más adecuada a las necesidades de la empresa.
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual una empresa define su visión a

largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Siendo el principal apoyo de la dirección en una
organización cuyo resultado es el cumplimiento de sus metas.
Es así como debemos tener soluciones pertinentes para lo que se vaya presentando de
imprevisto en la empresa o con los clientes.
Debemos planear cada día las diferentes actividades para poder adquirir estrategias que nos
ayuden a ser cada vez mejor las cosas.
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El proceso de planificación estratégica así entendido tiene las siguientes componentes:

los estrategas (cultura estratégica), el direccionamiento (misión, visión), el diagnóstico
(análisis DOFA), las opciones (análisis del portafolio de productos), la formulación
estratégica (presupuestos estratégicos) y la auditoría estratégica (índices de gestión).
En este sentido, el proceso de planeación estratégica posee las siguientes características:
Se adopta la lógica de sistemas, el cual visualiza la totalidad con todas sus dimensiones
como una unidad integrada por el conjunto de elementos o subsistemas.
Concibe y adopta al entorno como altamente cambiante; por tanto, con alta incertidumbre.
Concibe que la organización deba adaptarse al entorno para triunfar en él. Por lo tanto, la
organización debe ser flexible.
Concibe la organización como un sistema abierto.
En este sentido, el proceso de planeación estratégica posee las siguientes características:
Se adopta la lógica de sistemas, el cual visualiza la totalidad con todas sus dimensiones
como una unidad integrada por el conjunto de elementos o subsistemas.
Concibe y adopta al entorno como altamente cambiante; por tanto, con alta incertidumbre.
Concibe que la organización debe adaptarse al entorno para triunfar en él. Por lo tanto, la
organización debe ser flexible.
Concibe la organización como un sistema abierto.
Al aceptar que se ésta en un entorno inestable, turbulento y, por tanto, incierto y cambiante,
se hace necesario un sistema de organización, para dar respuestas eficientes, el cual debe
adaptarse permanentemente a los cambios que se operan en el entorno.
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Para ello debe actuar como un sistema abierto y flexible donde, a diferencia del sistema
cerrado, el cual resuelve los problemas con normas y procedimientos, se requiere de la
estrategia y la táctica para poder transformar la incertidumbre en certidumbre programable
y, en consecuencia, manejable con normas y procedimientos.
Fuente:https://www.monografias.com/trabajos45/planificacionestrategica/planificacion-
estrategica2.shtml
La misión define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además se

puede completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la
singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o
actividad. Para definir la misión de nuestra empresa, nos ayudará responder algunas de las
siguientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?,
¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro
ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de
nuestros competidores?
La visión define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que
ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y
motivador. Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las
siguientes preguntas: ¿Qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo
haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación?
Fuente:https://robertoespinosa.es/2012/10/14/como-definir-mision-vision-y-valores-en-la-
empresa/
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Misión Visión
 Es el principal objetivo de una  Es la principal motivación para
compañía u organización. la que desarrolla sus tareas.
 Es el propósito mismo para el  Este concreta la acción final
que laboran en común todos los que busca desde la misión.
recursos de una compañía.  Es el futuro que busca para sus
 Es la tarea o la solución que usuarios o clientes desde el
prestara el producto que crea o servicio que les presta.
servicio que presta.
Los valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y
nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento.
No olvidemos que los valores, son la personalidad de nuestra empresa y no pueden

convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la
realidad. No es recomendable formular más de 6 -7 valores, si no perderemos credibilidad.
Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos:
¿Cómo somos?, ¿en qué creemos?
ANÁLISIS FODA
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El análisis DOFA es una técnica desarrollada en la década de 1960 en la Universidad de

Stanford, Estados Unidos, para analizar escenarios y usar este análisis como base para la
gestión y planificación estratégica de una empresa.
La herramienta se hizo muy popular y, por su simplicidad, puede aplicarse a cualquier tipo
de situación, desde la creación de un blog hasta la administración de una multinacional.
El análisis DOFA viene de la sigla en inglés Strenghts, Weaknesses, Opportunities y

Threats, que significa Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
EJEMPLOS:
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Debilidades: Amenazas :
 Salarios bajos  Conflictos gremiales
 Equipamiento viejo  Regulación desfavorable
 Falta de capacitación  Cambios en la legislación
 Problemas con la calidad  Competencia muy agresiva
 Reactividad en la gestión  Aumento de precio de insumos
 Mala situación financiera  Segmento del mercado contraído
 Incapacidad para ver errores  Tendencias desfavorables en el
 Capital de trabajo mal utilizado mercado
 Deficientes habilidades gerenciales  Competencia consolidada en el
 Poca capacidad de acceso a mercado
créditos  Inexistencia de competencia
 Falta de motivación de los recursos
humanos
 Producto o servicio sin
características diferenciadoras
Fortalezas: Oportunidades:
 Buen ambiente laboral  Regulación a favor
 Proactividad en la gestión  Competencia débil
 Conocimiento del mercado  Mercado mal atendido
 Grandes recursos financieros  Necesidad del producto
 Buena calidad del producto final  Inexistencia de competencia
 Posibilidades de acceder a créditos  Tendencias favorables en el
 Equipamiento de última mercado
generación  Fuerte poder adquisitivo del
 Experiencia de los recursos segmento meta
humanos
 Recursos humanos motivados y
contentos
 Procesos técnicos y
administrativos de calidad
 Características especiales del
producto que se oferta
 Cualidades del servicio que se
considera de alto nivel
Fuente: http://www.matrizfoda.com/dafo/que-es-la-matriz-foda/ejemplos-de-matriz-foda/
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ANÁLISIS PEST Y PESTEL
La puesta en marcha de una empresa o de una nueva unidad de negocio requiere de un

conocimiento detallado del contexto en el que se va a desenvolver. Existen numerosos
factores externos que condicionarán su funcionamiento, de ahí que el análisis del entorno
sea la clave para conocer las tendencias futuras y definir con antelación la estrategia
empresarial a seguir. Un instrumento de gran utilidad para cumplir con este objetivo es la
matriz PEST o PESTEL, que permite realizar una investigación pormenorizada de los
asuntos que más influirán en el desarrollo de su actividad o del proyecto que se quiere
impulsar.
Esta herramienta permite prever tendencias en el futuro a corto y mediano plazo, ofreciendo
a la organización un margen de acción más amplio y mejorando su capacidad para
adaptarse a los cambios que se anticipan. También les facilita los criterios objetivos para
definir su posición estratégica y aporta información para aprovechar las oportunidades que
se presentan en determinados mercados. Y esto se logra a través de la descripción de una
serie de variables que darán pistas sobre el comportamiento del entorno en el futuro.
¿Qué es el análisis PEST?
PEST, PESTEL (también conocido como PESTLE) es un instrumento que facilita la

investigación y que ayuda a las compañías a definir su entorno, analizando una serie de
factores cuyas iniciales son las que le dan el nombre. Se trata de los factores Políticos,
Económicos, Sociales y Tecnológicos. En algunos casos, se han añadido otros dos factores,
los Ecológicos y los Legales, aunque es muy común que se integren en alguna de las
variables anteriores si así lo requieren las características del proyecto de la organización.
Incluso hay algunos estudios que suman otro más, el de la Industria, debido al peso que este
ámbito puede tener en el resultado del análisis, generando las siglas PESTELI.
Por el valor de la información que arroja y lo práctico que resulta su uso, este modelo de
estudio es una de las herramientas empresariales mas utilizadas en todo tipo de
organizaciones. Su creación se debe a dos teóricos, Liam Fahey y V.K. Narayanan, que
plantearon las bases de este nuevo método de estudio en su ensayo titulado “Análisis
macro-ambiental en gestión estratégica”.
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Esta herramienta, que se puede aplicar a numerosos casos, facilita la descripción en detalle
del contexto en el que operará la organización. Y ayuda a comprender el crecimiento o
declive de un mercado, las dificultades y retos que puede presentar, así como a orientar la
dirección y la posición del negocio de forma sencilla, sistemática y pautada.
Ventajas del análisis PEST
Realizar un análisis de entorno con el método PEST es bastante común en las empresas
debido a sus numerosas ventajas y a que es una suerte de guía de investigación del contexto
que rodea al proyecto. Algunas de ellas son:
Se adapta a cada caso. Ya se ha explicado que hay factores que se pueden enmarcar dentro
de otros. Por ejemplo, el legislativo se puede integrar fácilmente dentro del político e
industria se puede incluir en e economía. El factor ecológico también se puede enmarcar
fácilmente en social y en los otros. Todo dependerá del área en el que se desarrolle la
actividad de la empresa en cuestión y de las peculiaridades de su sector.
Ayuda a la toma decisiones. Esto porque el conocimiento del mercado y los factores que
marcarán su crecimiento o declive, su potencial y su atractivo, permitiendo identificar y
controlar los riesgos que presenta y determinar, finalmente, si es conveniente o no entrar en
él. Por todo ello, resulta de gran utilidad en procesos de internacionalización.
Tiene un enfoque proactivo. Permite anticipar los cambios y vislumbrar tendencias futuras,
de modo que la organización irá un paso por delante y no tendrá que esperar a reaccionar
con prisas ante las nuevas características del mercado. Facilita la planificación y se
minimiza el impacto de los escenarios adversos.
Es de aplicación amplia. Tanto si se realiza para tomar decisiones sobre la creación de una
nueva empresa, la apertura de una oficina en otro país o región, la redefinición de la marca,
una posible adquisición o la entrada de socios, el análisis PEST permite conocer en detalle
las tendencias que marcarán el futuro del mercado.
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¿Cuáles son las diferencias con DAFO?
La primera idea que hay que tener clara es que PEST y DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades) no son equivalentes porque son métodos que no se aplican al
mismo objeto de investigación, aunque pueden tener algunas áreas comunes, por lo que
ciertos factores pueden aparecer en ambos estudios.
La principal diferencia consiste en que PEST evalúa un contexto, un mercado, el marco que
condicionará una iniciativa empresarial y, por tanto, se centra en factores externos a la
organización para saber si es conveniente entrar en dicho mercado en este momento y es
necesario cambiar la estrategia. Permite conocer los cambios que influirán en el negocio.
Por su parte, DAFO valora una unidad de negocio concreta o una propuesta, teniendo en
cuenta factores internos y externos.
Al ser un estudio centrado en el entorno en el que se va a desarrollar una idea de negocio o

proyecto, resulta fundamental que el análisis PEST o PESTEL se realice antes que el
DAFO y no al revés. Esto porque permitirá estudiar factores que no dependen directamente
de la empresa, sino del contexto político, económico, social y tecnológico, que tendrán un
impacto muy importante en su funcionamiento.
Las variables de PEST y PESTEL
Estos son los factores PEST o PESTEL que sirven para conocer las grandes tendencias y
rediseñar la estrategia empresarial:
Variables políticas. Son los aspectos gubernamentales que inciden de forma directa en la
empresa. Aquí entran las políticas impositivas o de incentivos empresariales en
determinados sectores, regulaciones sobre empleo, el fomento del comercio exterior, la
estabilidad gubernamental, el sistema de gobierno, los tratados internacionales o la
existencia de conflictos internos o con otros países actuales o futuros. También la manera
de la que se organizan las distintas administraciones locales, regionales y nacionales. Los
proyectos de los partidos mayoritarios sobre la empresa también se incluyen en este
apartado.
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Variables económicas. Hay que analizar los datos macroeconómicos, la evolución del PIB,
las tasas de interés, la inflación, la tasa de desempleo, el nivel de renta, los tipos de cambio,
el acceso a los recursos, el nivel de desarrollo y los ciclos económicos. También se deben
investigar los escenarios económicos actuales y futuros y las políticas económicas.
Variables sociales. Los factores a tener en cuenta son la evolución demográfica, la

movilidad social y cambios en el estilo de vida. También el nivel educativo y otros patrones
culturales, la religión, las creencias, los roles de género, los gustos, las modas y los hábitos
de consumo de la sociedad. En definitiva, las tendencias sociales que puedan afectar el
proyecto de negocio.
Variables tecnológicas. Resulta algo más complejo de analizar debido a la gran velocidad
de los cambios en esta área. Hay que conocer la inversión pública en investigación y la
promoción del desarrollo tecnológico, la penetración de la tecnología, el grado de
obsolescencia, el nivel de cobertura, la brecha digital, los fondos destinados a I+D, así
como las tendencias en el uso de las nuevas tecnologías.
Variables ecológicas. Los principales factores a analizar son la conciencia sobre la

conservación del medio ambiente, la legislación medioambiental, el cambio climático y
variaciones de las temperaturas, los riesgos naturales, los niveles de reciclaje, la regulación
energética y los posibles cambios normativos en esta área.
Variables legales. Toda la legislación que tenga relación directa con el proyecto,
información sobre licencias, legislación laboral, propiedad intelectual, leyes sanitarias y los
sectores regulados, etc.
Dentro de cada variable, es necesario identificar los aspectos que tendrán más peso en el
entorno futuro y otros que serán menos decisivos e irrelevantes para el funcionamiento de
la compañía, unidad de negocio o proyecto. Es recomendable comenzar el análisis por los
factores más generales y terminar por los que son más específicos o característicos de la
empresa. El estudio también puede abarcar los ámbitos locales, regionales o estatales, si se
considera necesario.
Asimismo, se puede realizar un análisis comparativo, de corte más científico, si se asigna

una calificación a cada uno de los apartados. Lo que facilitará el estudio de varios mercados
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para conocer cuál presenta un entorno más favorable o adecuado a los propósitos de la
empresa.
Para todo tipo de empresas
Este método de análisis de entorno no solo es adecuado para grandes compañías que
cuentan con estructuras más complejas. También se adapta a la realidad de las empresas de
menor tamaño porque es un método flexible, que permite realizar un estudio más amplio o
bien integrar ciertas variables dentro de otras, adaptándose a la realidad de la organización.
Dependiendo del tipo de negocio, habrá unas variables que tengan más peso que otras.
En definitiva, PEST o PESTEL es una herramienta accesible, fácil de aplicar y muy

utilizada por organizaciones de diversos sectores y de distintos tamaños porque permite
evaluar los principales elementos externos que influirán en un proyecto o negocio.
Facilitando así la toma de decisiones anticipadas porque guía a la dirección en los
escenarios futuros que determinarán el desarrollo de la actividad.
Fuente: https://www.cerembs.co/blog/estudia-tu-entorno-con-un-pest-el
ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD (5 FUERZAS DE PORTER)
Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo que nos permite analizar el nivel de competencia
de nuestra organización dentro del sector al que pertenecemos. Este análisis, creado por
Michael Porter en el año 1979, facilita el desarrollo de nuestra estrategia de negocio.
Las Cinco Fuerzas
El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el poder
competitivo de nuestra organización:
1. Poder de negociación del cliente
2. Poder de negociación del proveedor
3. Amenaza de nuevos competidores
4. Amenaza de productos o servicios sustitutos
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5. Rivalidad entre los competidores existentes.
Una de las críticas que se hace a este modelo, es que no incluye un factor de gran
importancia para la competitividad de las organizaciones: el gobierno. En este artículo
dividiremos la influencia del gobierno entre las fuerzas de proveedor y cliente.
Según Porter, el estudio de estas cinco fuerzas nos permite llegar a un mejor entendimiento
del grado de competencia de nuestra organización y nos posibilita la formulación de
estrategias, bien para aprovechar las oportunidades del propio mercado, bien para
defendernos de las amenazas que detectemos.
Las vemos individualmente y establecemos las diversas estrategias que podemos utilizar
para minimizar las amenazas que cada una conlleva:
1. Poder de negociación del cliente
El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la competencia.

Esta situación se hace más visible si existen varios proveedores potenciales, ya que nuestro
cliente tiene más posibilidades para no elegirnos.
Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para acordar qué
precio máximo están dispuestos a pagar por un producto o servicio, o incluso, aumentar sus
exigencias en cualquier otra materia (calidad, plazos de entrega, etc.), lo que repercutirá en
una reducción de nuestros beneficios.
Estrategias
. Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación

de nuestro producto y en comunicación
. Mejorar/aumentar los canales de venta
. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
. Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente
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2. Poder de negociación del proveedor
Es obvio que necesitamos a nuestros proveedores y que estos también tienen su poder de
negociación, especialmente si el proveedor tiene unas características que valoramos. Tendrá
menos impacto con proveedores que no tengan productos o servicios diferenciados. En este
último caso, podríamos cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.
Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega,
formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de
proveedores, menor poder de negociación tendremos.
Los factores a tener en cuenta son, entre otros: nuestro volumen de compra, la existencia de
otros proveedores potenciales, la situación del mercado, el nivel de organización de los
proveedores, la importancia relativa del producto o lo que nos costaría cambiar de
proveedor.
Estrategias
. Aumentar nuestra cartera de proveedores
. Establecer alianzas a largo plazo con ellos
. Pasar a fabricar nuestra propia materia prima
3. Amenaza de nuevos competidores
En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con características o

productos similares a los nuestros. Cuanto más fácil sea para nuestros nuevos competidores
entrar en nuestro mercado, mayor será la amenaza que represente para nosotros.
¿De qué barreras disponemos para la entrada de nuevos competidores a nuestro mercado?
¿En qué hemos de trabajar para potenciarlas, o incluso crearlas?
Las barreras de entrada más importantes para preservar nuestra cuota de mercado son:
. Menor coste: bien por ser capaz de producir más barato o por utilizar economías de escala
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. Acceso a los canales de distribución: el cliente final no podrá adquirir el producto si no

llega al punto de venta y, de conseguirlo, tardará en tener la confianza suficiente para que
sea su favorito
. Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias, aranceles, impuestos,

etc.) marca una obligación de cumplimiento que varía en cada país o incluso en cada
región. No acatar todas ellas, puede derivar en sanciones y descrédito para nuestra
organización
. Identificación de marca: el cliente final ha de tomar la decisión de cambiar sus

costumbres. En muchos casos tiene relación con el concepto de marca y su posicionamiento
en la mente del cliente y de nuestra Proposición Única de Venta (PUV). Por eso solemos
olvidar que la NASA no es la única agencia espacial que existe
. Diferenciación del producto: si el espacio destinado al nuevo producto ya está ocupado, su

introducción se complica enormemente. El nuevo competidor deberá construir su propia
PUV y comunicarla desde cero para poder diferenciarse
. Inversión inicial: la introducción de un producto o servicio en el mercado lleva consigo

una inversión inicial significativa. Gastos como publicidad, comercialización del producto
o servicio, formación, etc. pueden llegar a ser muy altos y establecer una barrera de entrada
muy importante
. Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de enfrentarse a las organizaciones ya

establecidas que conocen el mercado y que ya disponen de sistemas robustos de gestión,
calidad, etc.
. Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio que éstas tratarán de boicotear la

entrada de un nuevo competidor con reducciones de precio, campañas agresivas de
publicidad, asociaciones estratégicas, etc.
Estrategias
. Aumentar la inversión en marketing y publicidad
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4. Amenaza de productos sustitutos
Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le llama ‘sustituto’.
La amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión de compra, especialmente si
el sustituto es más barato u ofrece mayor calidad. Otros factores a tener en cuenta son: la
disponibilidad, la poca publicidad de los productos existentes, la lealtad de los clientes, el
coste o la facilidad del cambio, etc.
La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en el precio

máximo que se puede cobrar por un producto. Si es mucho más elevado que el del sustituto,
los clientes podrían optar por cambiar de marca.
Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia
que dichas novedades puedan tener sobre nuestra organización.
Estrategias
. Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
. Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
5. Rivalidad entre los competidores
El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a
la organización la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de
posicionamiento en el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. Debemos
estar atentos para superarlas o reaccionar ante ellas lo antes posible.
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La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el producto es

perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara diferenciación entre los productos.
Estrategias
. Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación

de nuestro producto y en comunicación
. Rebajar nuestros costes fijos
. Asociarse con otras organizaciones
Representación Gráfica:
Fuente: http://activaconocimiento.es/las-cinco-fuerzas-de-porter/
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ANÁLISIS ANSOFF
La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es una de las

principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue creada
por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para
determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es
útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.
La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio
producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4
cuadrantes con información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de
penetración de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de
desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ DE ANSOFF:
Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la

posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos
actuales en los mercados que operamos actualmente.
Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones
de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de
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nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos,

mejora de imagen).
Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya
que operamos con productos que conocemos, en mercados que también conocemos.
Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica de la Matriz de

Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos
actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados
geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos
de esta estrategia son: la expansión regional, nacional, internacional, la venta por canal
online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.
Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la empresa

desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados
están en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que en
determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificación
o actualización de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos
cambios.
Estrategia de diversificación: por último en la estrategia de diversificación, es necesario

estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados.
Esta estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor
seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los
productos que comercializa y los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.
El principal objetivo de la Matriz de Ansoff, es ayudar en la toma de decisiones sobre la

expansión y el crecimiento estratégico de una empresa. Los tres primeros cuadrantes de la
matriz (penetración de mercados, desarrollo de nuevos mercados y desarrollo de nuevos
productos) corresponden a estrategias de crecimiento, mientras que el último cuadrante
marca una estrategia de diversificación. Dependiendo del statu quo de cada empresa en el
momento del análisis, la matriz permite escoger la opción estratégica que entraña un menor
riesgo para su crecimiento. La matriz recomienda el siguiente orden de elección de la
estrategia a implementar: en primer lugar la penetración de mercados, en segundo lugar el
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desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar el desarrollo de nuevos productos y en

cuarto lugar la diversificación. Como se puede apreciar en la aplicación de la Matriz de
Ansoff, toda empresa debe agotar todas las opciones de expansión antes de abordar una
estrategia de diversificación.
Herramientas y Planeación Estratégica.
1. Mapa Estratégico
Es una herramienta o método para realizar cambios en una empresa u organización,

recopilando la información clave de la compañía en un documento Harwad Busiess
Review, esto con el fin de tomar decisiones que podrían cambiar la forma de hacer
la cosas en la compañía, sin cambiar los fines comerciales de la misma o sin
modificar la misión de la organización. Esto con el fin de brindar soluciones a
inconvenientes o problemas que tenga la compañía, garantizando el éxito de la
mejora.
2. ¿Qué es un mapa estratégico?
Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de una

organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de
relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC.
El BSC, Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral es una metodología
estratégica para el logro de los objetivos y metas organizacionales. Representados
en una estructura coherente y dinámica dentro de la estrategia del negocio, sus
objetivos y metas, son puestos a prueba a través de indicadores que medirán su
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desempeño en el cumplimiento de iniciativas y proyectos programados. El BSC, es

sin duda, la mejor forma de comunicar su estrategia dentro de la organización
para lograr el cumplimiento de sus metas.
Ideado en 1992 por los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David

Norton, como sistema de medición del desempeño, se ha desarrollado exitosamente
a través del aprendizaje de muchas organizaciones alrededor del mundo en el que
implantaron su tesis.
A través de sus numerosos libros, su estrategia ha venido depurándose hasta

convertirse en uno de los más importantes e influyentes modelos de gestión
empresarial que fue emergiendo desde la base de cinco principios de gestión
revelados en su libro The Strategy-Focused Organization (La organización
focalizada en la estrategia):
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

2. Traducir la estrategia en términos operacionales.
3. Alinear la organización con la estrategia.
4. Motivar para que la estrategia sea una tarea de todos.
5. Gobernar para convertir a la estrategia en un proceso continuo.
3. ¿Que contiene un mapa estratégico, cuáles son sus partes?
1. Foco
El foco se refiere a un punto concreto de la empresa que se analiza, y es fundamental

la individualización si se quiere construir un documento coherente o estructurado.
Compartimentar en espacios es la garantía para mejorar el análisis y poder saber las
fortalezas y debilidades que hay.
Un ejemplo es que la política de aprendizaje tiene focos distintos, como el referido a la
organización departamental o el de formación de los recursos humanos. Mezclar
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distintos focos sin diferenciarlos bien puede resultar ótico y, en consecuencia, es poco
aconsejable.
2. Alineamiento
El alineamiento se tiene que entender de la siguiente forma: hay elementos

individualizados que comparten circunstancias comunes, como por ejemplo
referirse al aspecto financiero (ventas actuales o previsiones). Si no se hiciese un
análisis horizontal, habría problemas de identificación a medio plazo y el mapa estaría
incompleto.
Por otra parte, el alineamiento también sirve para la relación estructurada de causa-
efecto entre diversos elementos que se da en ocasiones entre diversos componentes de
un mismo aspecto. Ver las relaciones entre focos ayudará a conocer el impacto real de
las decisiones.
¿Qué elementos contiene?
Es importante indicar que, para establecer el mapa, es imprescindible conocer antes

qué variables se van a manejar para tomar decisiones maduras. En cualquier caso, hay
que indicar que, dependiendo de la empresa, las métricas serán diferentes. Por este
motivo, las referencias que se dan aquí son genéricas y se tendrá que tener presente la
posibilidad de variación.
Los objetivos estratégicos resumen, en pocas frases, qué es lo que se pretende conseguir
aplicando el Cuadro de Mando Integral (CMI). Dicho de otra forma, son el punto de
llegada al que se aspira desde la empresa.
Las perspectivas son, probablemente, el punto más complejo de este documento, pues
describe con un gran detalle la previsión en cuatro vertientes distintas.
Las perspectivas en un mapa son cuatro bandas horizontales y en esta explicación, para
entenderlas mejor, se explican de abajo a arriba, puesto que hay relaciones de causa-
efecto entre los distintos grupos de interés.
23
1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es el primer paso, pues se refiere a la

organización del capital o de los recursos humanos, así como a la formación que se
imparta. En este caso, las decisiones que tomen los departamentos de Recursos
Humanos de la compañía o la propia división del trabajo en departamentos pueden
influir en el resto de los aspectos.
Sin que este punto esté bien definido, es imposible poder realizar una estrategia
coherente y el resto del mapa será inviable.
2. Perspectiva interna
En segundo lugar, la perspectiva interna, que es fundamental para conocer

las mejoras en los procesos que se van a implementar. En estos casos, saber cómo se
va a vender el producto o servicio, si se incluirá un sistema de atención al cliente y
cómo reducir el coste de los insumos, entre otros aspectos.
Estas cuestiones son fundamentales para poner en marcha la empresa, aunque se
requerirá de una infraestructura previamente constituida.
3. Perspectiva de los clientes
En tercer lugar, hay que hacer referencia a la perspectiva de los clientes, ofreciendo un
precio competitivo del bien o servicio, que cubra sus necesidades, con una buena
política comercial y con un desarrollo de marca. Todos estos factores, sumados, sirven
para tomar decisiones.
Hay que tener en cuenta que, en la actual economía, el cliente es el protagonista
absoluto y, por lo tanto, todo lo que se haga tiene que estar enfocado en esta dirección si
se quiere vender.
4. Perspectiva financiera
Finalmente, y como colofón de las otras partes, hay que hacer un análisis de
la perspectiva financiera. Normalmente, cuando se presenta un plan de negocio, esta
24
es la parte de las conclusiones, pero es imprescindible que se haya trabajado bien

previamente la búsqueda de información.
Básicamente, la perspectiva financiera incluirá las ventas totales del bien o servicio y
las perspectivas de crecimiento del negocio a corto, medio o largo plazo.
4. ¿Quiénes en la empresa se encargan de construir el mapa estratégico?
La mayoría de las organizaciones identifican a una sola persona para que sea el
administrador u organizador del mapa estratégico. Esta persona se asegura que los
datos estén continuamente alimentando el mapa y el Balanced Scorecard para
mantenerlo actualizado, organiza la distribución mensual de los informes (en
general, electrónicamente) y prepara la agenda para las reuniones mensuales de
gestión para discutir el desempeño en relación a la estrategia. Algunas
organizaciones llaman a esta persona, el “Chief of Staff”.
En las grandes organizaciones, el proceso es dirigido por una nueva organización

llamada la “Oficina de Gestión Estratégica” la cual reporta directamente al CEO u
COO. Esta oficina administra el proceso de revisión periódica y adaptación del
mapa estratégico y provee una central de recursos para la implementación de los
cinco elementos del proceso para convertirse en una organización focalizada en la
estrategia. Movilizar, traducir, alinear, motivar, y transformar la estrategia en un
Todo proceso estratégico transcurre por tres fases específicas (formulación;

implementación; y seguimiento y control) y para lograr su optimización se apoya en tres
diferentes herramientas metodológicas:
 Los mapas estratégicos (formulación de la estrategia)

 Los planes de acción (implementación de la estrategia)
 Los cuadros de mando (seguimiento y control de la estrategia)
25
En este caso, nos centraremos en los mapas estratégicos, contribución de Norton y Kaplan,
interesante instrumento para medir y ordenar las metas de la empresa, al servicio de la
difusión e implementación de la estrategia.
El nivel al que se plantea y se describe la estrategia no es muchas veces entendible por el

personal de la empresa, que, simplemente, no conoce la forma en que puede colaborar a la
implementación de dicha estrategia. El lenguaje utilizado, la falta de concreción en los
objetivos estratégicos y la forma o manera de conseguirlos (estrategia) no ayuda a
difundirla y hacerla operativa, a través de los planes de acción. El personal conoce sus
propios objetivos pero le resulta desalentador descubrir la dificultad para encontrar el
camino en que dichos objetivos deben verse modificados para cumplir con las exigencias
de los planteamientos estratégicos.
El mapa estratégico aporta una manera genérica y explicativa de representar la estrategia y

las relaciones causa-efecto de dicha estrategia con las palancas o impulsoras que desde
dentro y fuera de la empresa la hacen viable y orientada a la satisfacción de los
requerimientos de los clientes. Confeccionaron un mapa estratégico general a partir del
modelo de cuadro de mando integral de cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente,
la interna y la de aprendizaje y crecimiento.
Estas perspectivas permiten relacionar la estrategia con los objetivos financieros, las
proposiciones de valor para el cliente, los indicadores de los procesos internos y los
aspectos cualitativos ligados a la innovación y el conocimiento.
Según Norton y Kaplan el mapa estratégico se basa en varios aspectos:
 La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: el objetivo preponderante en las

empresas es conseguir un crecimiento sostenible a largo plazo para eso es necesario
conciliar propuestas de reducción de costes (medida con efectos a corto plazo) con
inversión en activos intangibles (objetivo de largo plazo).
26
 La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente. Se

hace necesaria una proposición de valor para el cliente clara ya que se trata de la
parte fundamental de la estrategia. Si esa proposición se cumple y satisface los
deseos de los clientes a los que va dirigida se hace posible la consecución de los
objetivos financieros. La perspectiva interna ayuda a clarificar qué propuestas de
mejora de los procesos internos permitirá conseguir una proposición de valor
adecuada a los requerimientos de los clientes.
27
1.- Gestión de operaciones: Como responsable de producir y distribuir los productos y

servicios a los clientes.
2.- Gestión de clientes: Para apoyar las relaciones con los clientes de cara a satisfacer
mejor sus necesidades y fidelizarles.
3.- Innovación: Permite desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y

procedimientos, relaciones, etc.
4.- Procesos reguladores y sociales: Logra la adaptación a las regulaciones y normativas

sociales, a sus expectativas y construir y consolidar grupos, comunidades internas y
externas más fuertes.
5.- Aspectos simultáneos y complementarios: Ya que cada uno de los grupos de procesos
definidos en el apartado anterior consigue beneficios en diferentes períodos de tiempo:
desde el corto plazo (gestión de operaciones) hasta el largo plazo (reguladores y sociales),
se hace preciso simultanear la puesta en marcha de al menos un tema estratégico en cada
uno de los anteriores grupos.
6.- Valor de los activos intangibles: Los tres componentes en que los autores dividen la
perspectiva (capital humano, de información y organizativo), que suponen el capital
intangible, deben alinearse con la estrategia para movilizar todo el potencial de cambio de
la empresa en la dirección que interesa a ésta.
5. ¿Cuál es el objetivo de un mapa estratégico?
Al tener la información de la compañía y evaluando los aspectos a mejorar, lo que

busca el mapa es darle otra estructura a los procesos que maneja una compañía,
dando como resultados mayor eficiencia en tiempos y mejor rentabilidad en la
optimización de recursos de la misma.
28
Mapa Estratégico:
29
1. Descripción de la empresa
El grupo analizo la empresa denominada Archivar S.A.S se encuentra ubicada en la ciudad

de Málaga, en el departamento de Santander, dedicada a la prestación de servicios,
mejorando el nivel de Organización, Producción y Calidad del medio ambiente laboral,
para satisfacer las necesidades del cliente facilitando la gestión documental, el
procesamiento de datos y todo lo relacionado con la producción de documentos de acuerdo
a las políticas empresariales buscando el mejoramiento continuo para lograr la
competitividad.
La empresa cuenta con 10 colaboradores:
- Gerente
- Asistente administrativo
- Gestión documental: -Tablas de retención documental
-Archivo
- Talento humano
- Mercadeo
- Finanzas
Maneja un portafolio de servicios así
- Asesoría virtual: Es un servicio que tiene la función de orientar o asesorar a

empresas y organizaciones acerca del proceso de controlar la creación, circulación,
gestión o tratamiento, almacenamiento y comunicación de cualquier tipo de
información o documento generado en el ejercicio de sus actividades.
- Organización archivo de gestión: establece y aplica los criterios para la producción,
recepción, distribución organización, conservación y custodia de los documentos en
la organización.
- Organización archivo central: Ordenar y almacenar adecuadamente los documentos
mediante locales y equipamiento que garantice la conservación integra en el tiempo
- Organización archivo histórico: Es la continuación de la segunda fase del ciclo
30
archivístico donde se concentran los documentos transferidos por los distintos

archivos de gestión de la entidad respectiva, una vez que han finalizado su trámite,
pero que siguen siendo vigentes y objeto de consulta por las propias oficinas y los
particulares en general.
- Elaboración tablas de retención documental: las tablas de retención documental son
un listado de series, con sus correspondientes tipos documentales, a las cuales se
asigna el tiempo de permanencia en cada etapa del ciclo vital de los documentos.
- Asesoría elaboración de documentos: Dentro de nuestro portafolio de servicios
tenemos la asesoría en elaboración de documentos comerciales tales como: nota
interna, memorando, circular, acta, carta
- Talleres de servicio al cliente: El servicio al cliente tiene como objeto lograr que
todas las áreas de la empresa funcionen integralmente y en un solo sentido para
satisfacer al cliente
Análisis del problema
La empresa presenta algunas falencias a razón que no existe sentido de pertenencia

con la organización por parte del equipo de colaboradores al existir una planeación
estratégica que no ha sido socializada, falta planeación en la realización de las
actividades para cumplir con los compromisos adquiridos con las empresas del
mercado, sin tener en cuenta que la competencia ha comenzado a penetrar en el
mercado que era su zona de confort.
Analizando el entorno y con utilización de herramientas administrativas se plantea
la implantación de un plan estratégico y un plan de actuación para mejorar el
trabajo colaborativo, el clima organizacional, diversificación del portafolio de
servicios, fidelización y captura de nuevos de clientes, además de penetrar y
conquistar nuevos mercados.
31
2. Planteamiento y realización de la acción
A Por el desconocimiento de la planeación estratégica de los colaboradores de la

empresa Archivar s.a.s. se realiza una investigación tanto interna como externa
recopilando información necesaria para la diseñar, socializar e implementar el plan
de acción con el cual se pretende posicionar a la empresa y ampliar el mercado.
3. Se inicia con análisis y direccionamiento estratégico
a. Direccionamiento estratégico (misión visión, valores)

Se promueve y legitima el cambio organizacional cuyo objetivo es lograr el
máximo aprovechamiento de los recursos internos, y la estrategia de despliegue de
recursos en el proceso diseñado por los altos niveles jerárquicos, estableciendo un
marco de referencia a toda la organización, cuyo principal parámetro es elevar la
eficacia y la eficiencia como clave del éxito.
b. Análisis FODA
La evaluación interna y externa permitió el análisis de la situación real y presente de
la compañía, con el fin de identificar las falencias y las oportunidades en el futuro.
32
c. Análisis PEST Y PESTEL

En el diagnostico estratégico se analiza los factores externos que afectan a la
empresa describiendo el contexto en el que se desenvolverá la empresa, analizando
los factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos y
legales.
33
d. Análisis de competitividad (5 fuerzas de Porter)

E el diseño se valora el nivel competitivo dentro de la empresa Archivar s.a.s. con
el objetivo de optimizar la creación y el desarrollo de la estrategia empresarial
adecuada asegurando la rentabilidad a largo plazo
e. Análisis ANSOFF.
Se analiza la proyección de la empresa Archivar s.a.s., fijado objetivos de
crecimiento a través de la ampliación de los mercados, logrando escalar a nivel
económico, tener mayor afluencia de inversiones, lograr reconocimiento de la
marca.
34
Análisis producto - mercado
Para la empresa Archivar s.a.s es importante posicionar la empresa en el mercado

promocionando servicios y productos de calidad, demostrando confianza en los
empresarios y seguridad al momento de pagar por los servicios o productos.
Con la medición del posicionamiento estratégico a través de la fijación de los

indicadores que van a medir, para encontrar una información de calidad que
funcione para la organización y su planeación tenga la mejor orientación hacia el
mercado y la competencia
35
4. Resultados y valoración
Plan estratégico: incluye las perspectivas financieras, de clientes, operativa y de

aprendizaje
- Se inicia un ciclo de PHVA de Mejora continua.

- Se evalúa el portafolio de productos, diversificando servicios para satisfacer la
demanda regional y nacional.
- Se plantea estrategias de penetración en el mercado
- Desarrollar estrategias de cambio que impacten en el sector.
- Implantación de la planeación, capacitando el personal administrativo y
operacional, dado que el talento humano la marca la diferencia.
- Asignar recursos económicos, técnicos, humanos, de operación, requeridos para
alcanzar objetivos y así beneficiar a la empresa, sus trabajadores y clientes.
36
Implantación del plan
El diseño del modelo del plan a implantar detalla cada una de las actividades que se
desarrollan con el equipo de colaboradores y que permitirá claramente alcanzar
objetivos como:
- Aumentar la rentabilidad estimada al incrementar las ventas y reducir costos.
- Desarrollar productos innovadores
- Fortalecer la participación en el mercado incrementando puntos de venta
- Sintetizar las operaciones críticas, implementando aplicaciones informáticas.
37
38
39
Plan de actuación
d. Conclusiones construidas con los hallazgos
Al realizar el estudio y análisis de la planeación estratégica de la empresa ARCHIVAR

s.a.s. es indispensable la aplicación de cada una de las herramientas planteadas en la
planeación estrategia para su buen funcionamiento, para ello la parte más oportuna de
entrar en el proceso de la planeación es en las unidades estratégicas de negocios, ya que es
el espacio más ventajoso para la empresa para poner en práctica estos instrumentos; estos
factores son los que nos lleva a lograr lo planteado en los objetivos y mantener el progreso
constante de la organización, pues la planeación estratégica afecta a todos los miembros
de la empresa contemplando cuatro ejes fundamentales como: la oportunidad del medio,
las competencias y recursos, los intereses y deseos administrativos y las responsabilidades
sociales.
40
Con el análisis se establecen las metas y se formulan las estrategias y con la

implementación se ejecuta, controla y evalúan las acciones; que la organización debe
plantear con directrices y políticas enfocadas a la competitividad, el entorno e
innovación. La planeación estratégica es el principal apoyo de la dirección en una
organización cuyo resultado es el cumplimiento de los objetivos.
Estrategias OFENSIVAS Estrategias DEFENSIVAS

Aprovechar oportunidades mediante Usar fortalezas para evitar amenazas
fortalezas  Normatividad legal vigente
 Estar dispuesto a competir  Ampliar el portafolio de servicios
-Buena calidad en los productos  Precios competitivos en el mercado
-Excelentes relaciones con clientes,  Fidelización de clientes
por la variedad del producto  Publicidad y marketing
-Ubicación estratégica de la empresa
y posibilidades de expansión
- Generación de empleo en la región
Estrategias REORIENTACION Estrategias SUPERVIVENCIA

Superar debilidades para aprovechar Evitar amenazas superando debilidades
oportunidades  Creación de sucursales en las
 Posicionamiento de la empresa en la principales ciudades del país.
región y el departamento  Diseño de software que facilita el
 Generación de empleo manejo y custodia de la
 Conocimiento de marketing en la información.
web y redes sociales  Innovación y estrategias para
mejorar cada día.
Es indispensable aplicar un plan de acción encaminado al progreso de la empresa y la

satisfacción del cliente, por lo tanto a cada estrategia se le brindó unos indicadores acorde
al modelo de desarrollo.
41
Conclusión
Los sueños y la forma de cómo ven las cosas los directivos dan a los integrantes de las
empresas una visión de cómo se pueden ver en el futuro, esto proporciona a la empresa un
sentido e identificación de individualidad y que los sueños son posibles de alcanzar, y sin
lugar a dudas lo lograran.
El éxito de una empresa depende de la persistencia y liderazgo que tenga la persona que
esté a cargo de la misma, debe ser un líder que inspire confianza y sepa señalar el camino a
seguir al personal que trabajan en la empresa, y así lograr la productividad de la misma,
para que los clientes estén satisfechos con lo que requieren y los proveedores también
tengan éxito.
Se debe tener en cuenta el contratar a las personas capacitadas para desempeñar los
diferentes cargos que ganen su confianza y así poder hacer un buen equipo de trabajo para
conseguir las metas propuestas y obtener el resultado esperado.
42
Bibliografía
Contreras, E. R. (2013). El concepto de estrategia como fundamento de la planeación

estratégica. (Spanish).Pensamiento & Gestión, (35).
Martínez, P. D., & Milla, G. A. (2012). Introducción al plan estratégico. Madrid, ES:
Ediciones Díaz de Santos.
Rojas, M. D. (2012). Planeación estratégica: fundamentos y casos pág. 45 -73.
Mendoza, J. (2012). Decisiones estratégicas: macro administración. Formulación misión,

visión y objetivos estratégicos Barranquilla: Universidad del Norte. pág. 93-103.
Mendoza, J. (2012). Decisiones estratégicas: macro administración. Análisis PEST

Barranquilla: Universidad del Norte. pág. 27-39.
Rodríguez, J. (2005). Definición del Análisis FODA. Cómo aplicar la planeación

estratégica a la pequeña y mediana empresa (5th ed., pp. 141-151). Mexico City: Cengage
Learning.
43

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La economía mundial enfrenta múltiples cambios donde la tecnología es la impulsadora de

Lograr el aprovechamiento máximo de los recursos implementando la planeación

 Diseñar la planeación estratégica de la organización ARCHIVAR S.A.S.

 Elaborar el diagnostico estratégico de la organización ARCHIVAR S.A.S. matriz

 Analizar el producto y el mercado para penetrar nuevos mercados para lograr el

 Diseñar el mapa estratégico fundamentando las perspectivas financieras, operativa, de

Fundamentos teóricos de la planeación estratégica y

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Variables ecológicas. Los principales factores a analizar son la conciencia sobre la

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Para todo tipo de empresas

En definitiva, PEST o PESTEL es una herramienta accesible, fácil de aplicar y muy

ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD (5 FUERZAS DE PORTER)

Las Cinco Fuerzas

1. Poder de negociación del cliente

2. Poder de negociación del proveedor

3. Amenaza de nuevos competidores

4. Amenaza de productos o servicios sustitutos

5. Rivalidad entre los competidores existentes.

1. Poder de negociación del cliente

El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la competencia.

. Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación

. Mejorar/aumentar los canales de venta

. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio

. Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente

2. Poder de negociación del proveedor

. Aumentar nuestra cartera de proveedores

. Establecer alianzas a largo plazo con ellos

. Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

3. Amenaza de nuevos competidores

En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con características o

. Acceso a los canales de distribución: el cliente final no podrá adquirir el producto si no

. Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias, aranceles, impuestos,

. Identificación de marca: el cliente final ha de tomar la decisión de cambiar sus

. Diferenciación del producto: si el espacio destinado al nuevo producto ya está ocupado, su