Tesis de Kuppers
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Victor Küppers
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Rendimiento comercial y los 7 hábitos de la gente altamente
efectiva de Stephen Covey: evidencia a partir de un caso
Victor Küppers
19 de Febrero de 2012
Directores:
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 6
1.2. La reconsideración del factor humano en el entorno comercial de hoy. .................... 19
1.2.1. Variables que a tener en cuenta el entorno comercial de hoy ............................... 20
4
3.2. Stephen Covey: planteamiento teórico. ............................................................................ 45
3.3. Los hábitos de la gente efectiva según Stephen Covey. ................................................. 47
3.3.5. Quinto hábito: Procurar primero comprender para ser comprendido. ............... 72
5
INTRODUCCIÓN
Durante las últimas décadas hemos asistido a un profundo cambio de concepción
en el entorno comercial. Se trata de un cambio que, analizado desde diversas perspectivas,
podríamos decir que ha resultado paradigmático. Las causas de dicho cambio se concretan
en: la internacionalización en los procesos de elaboración de productos y de los mercados,
las nuevas técnicas de ventas en entornos virtuales, la alta competencia en la totalidad de
sectores, la igualdad en los productos y la importancia creciente del precio en las decisiones
de compra de los clientes.
Sin embargo, hay una variable que ha tenido especial incidencia, tanto por su
relevancia como por su novedad. Se trata de la aparición y consolidación de una corriente
de pensamiento acerca de las decisiones de compra del cliente que hace especial incidencia
en el papel del vendedor en esta decisión. Dicha corriente, que no tiene un calificativo
propio y comúnmente aceptado, se nutre de las humanidades en general, y de la psicología
del comportamiento humano en particular. Según esta manera de pensar, el éxito en el
entorno comercial no sólo depende de la calidad del producto, la publicidad de la marca
comercial, los precios competitivos, la distribución o políticas de empresas. Dicha corriente
señala la influencia considerablemente significativa en la decisión de compra de la actuación
y de la manera de ser de las personas que conforman cualquier organización empresarial y,
muy especialmente, del trato que éstas tengan con el cliente. Esta premisa, va más allá de
una moda contemporánea, y ha sido trabajada de una manera profunda y extensa en los
últimos años. Prueba de ello es que se han multiplicado las empresas que se dedican a tal
asunto, así como que ha aumentado el número de especialistas en gestión e impartición de
cursos de formación al respecto.
Desde el punto de vista teórico, las aportaciones que han aparecido durante los
últimos años se han multiplicado exponencialmente, y la gran mayoría de ellas han tenido
una incidencia internacional considerable en el mundo de las organizaciones empresariales.
De entre todas, vale la pena destacar las aportaciones del profesor Abraham H. Maslow,
especialmente el libro: Toward a Phsicology of Being, editado en el año 1968; las del profesor
Howard Gardner, principalmente con la publicación: Frames of Mind: The Theory of Multiple
Intelligences, editado en el año 1983; y las del profesor Daniel Goleman, especialmente con la
publicación del best seller: Emotional Intelligence, en el año 1995. Las obras de estos tres
6
autores han tenido una gran influencia en el mundo de entorno comercial, si bien ninguna
de ellas fue elaborada pensando en dicha realidad. Se ha tratado, por decirlo de otra
manera, de un traslado de ideas de un ámbito, el de la psicología humana del
comportamiento, a otro, el del entorno comercial.
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Dicho esto, los objetivos de trabajo que nos planteamos son:
1. Analizar la bibliografía actual sobre los conceptos clave que tienen que ver con el
vendedor y su actividad profesional, y que están configurando el entorno comercial
contemporáneo.
4. Extraer conclusiones a partir de los datos recogidos, y aportar nuevas ideas y/o
sugerencias que permitan optimizar el trabajo de los vendedores del sector
analizado la relación de sus actitudes personales en su desempeño profesional y en
el entorno comercial actual.
Una vez presentados los objetivos que nos planteamos, consideramos las siguientes
hipótesis de trabajo:
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3. En relación al tercer y cuarto objetivo, consideramos que la teoría de Stephen
Covey puede llegar a tener una incidencia significativa cuando ésta se aplica al
entorno comercial en general y en concreto al bancario y a los vendedores de
productos bancarios.
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CAPÍTULO 1. EL ENTORNO COMERCIAL DEL SIGLO XXI: UNA NUEVA
REALIDAD Y LA RECONSIDERACIÓN DEL FACTOR HUMANO.
1.1. Panorámica del entorno comercial contemporáneo
El entorno comercial actual se caracteriza, a grosso modo, tanto por ser muy
diferente al de no hace muchos años como por tener un ritmo acelerado. Es decir, parece
ser que lo que hoy se considera nuevo, mañana puede estar caducado. Recientemente, se ha
hablado de la necesidad de reinventar el entorno comercial en general, y el marketing en
particular, en el sentido de no limitar el plan comercial empresarial únicamente a la
adquisición de nuevos clientes, sino a la consolidación de los clientes ya adquiridos, y cuya
lealtad puede ser conquistada (Kotler, 2004). En el mercado actual y en el entorno
occidental, el número de clientes de la gran mayoría de organizaciones empresariales está
alcanzando su techo, debido, entre otras cosas, a la maduración de las economías
occidentales, o la disminución de las tasas de crecimiento de la población en los países más
industrializados. Todo ello obliga a tener que aplicar un enfoque de mayor fidelización y
búsqueda de la lealtad de los clientes actuales. Siguiendo a Kotler (2004), la escasa garantía
ofrecida por los Estados del Bienestar está frenando el consumo privado en muchos países,
y provocando una tendencia cada vez más creciente al ahorro. Si a esto le añadimos, la
disminución de la tasa de crecimiento de la población en los países más industrializados,
nos encontramos con que el aumento del Producto Nacional Bruto (PNB) no pueda
alcanzar los incrementos observados en las economías occidentales a lo largo de las últimas
décadas.
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1.1.1. Cambios en el mercado
Por un lado, se habla de cambios en el mercado propiamente dicho. Frente a un
entorno comercial que se consideraba más o menos estable, conocido, con una
competitividad controlada, una demanda superior a la oferta, etc., se ha creado una
situación en la cual la oferta es mayor que la demanda; en la que se vende sólo lo mejor, y
en la que, por lo tanto, la calidad ha dejado de ser un lujo; en la que la competitividad
existente en los mercados es feroz y mayor conforme pasan los días; en la que hay una
segmentación cada vez más sofisticada de los productos y servicios que las organizaciones
empresariales ofrecen; en la que la globalización de la economía mundial afecta a la compra
y venta de productos y servicios que antes se consideraban nacionales o propios de una
comunidad; en la que los cambios tecnológicos, y la velocidad con la que éstos se propagan,
transforman los productos y servicios a un ritmo vertiginoso; en la que los clientes
demuestran un alto nivel de exigencia, y adquieren un mayor protagonismo en el proceso
de compra y venta; en la que, cada vez más, se venden productos creados ex profeso para
colmar la satisfacción del usuario; en la que, muy relacionado con lo anterior, en la mayoría
de los países desarrollados, han aparecido asociaciones que protegen y defienden los
intereses de los consumidores (Fama, 1999).
11
depender del fabricante a apostar por sus propias estrategias de distribución. En definitiva,
se ha provocado un cambio radical en la relación de fuerzas entre fabricantes y
distribuidores. Todo esto conlleva, por ejemplo, que los fabricantes se hayan visto
obligados a involucrarse en la fabricación de lo que se conoce como “marcas blancas”, pues
son productos y servicios que tienen condiciones ventajosas para el distribuidor (Rodríguez,
1996).
Como no podía ser de otra manera, la distribución del actual entorno comercial se
encuentra altamente influida por el creciente desarrollo de las nuevas tecnologías. Se está
produciendo una tendencia, en la gran mayoría de los sectores, a eliminar algunos de los
eslabones que durante las últimas décadas han conformado la cadena de distribución
(Lizieri et al., 2000; González, 2006). A modo de ejemplo, las grandes compañías aéreas
venden directamente los billetes de avión a los usuarios, sin que éstos tengan que acudir a
una agencia de viajes; u organizaciones empresariales que venden productos informáticos,
se han saltado a todos los intermediarios de su canal de distribución, mayoristas, tiendas
especializadas, etc., para servir directamente al cliente. De aquí se deduce, que el principal
objetivo de todos aquellos que se dedican a la distribución en el entorno comercial, debe
ser el de crear un valor añadido a su tarea, o si se prefiere, debe ser el de reinventarse.
12
1.1.3. Cambios en el consumidor.
Asimismo, también ha cambiado el comportamiento del consumidor actual y todo
indica que los cambios se acrecentarán en un futuro no muy lejano (Rocha y Birkinshaw,
2010). Por un lado, el consumidor por excelencia de los próximos años no será la población
juvenil como lo ha sido durante los últimos años. La cada vez más acentuada caída de la
natalidad, el hecho de que muchas personas están adelantando la edad de jubilación y que
están emprendiendo otras actividades después de ésta, supone un cambio de panorama en
la sociedad actual. Por otro lado, la evolución y consolidación de la participación de la
mujer en el mundo laboral, provoca que la mayoría de los hogares actuales dispongan de
dobles ingresos y que las responsabilidades de compra se compartan entre varios miembros
de la familia. Además, y dado el imparable desarrollo de las nuevas tecnologías, el actual
consumidor es alguien que está mucho más informado y formado que en años atrás, y por
supuesto, es alguien que se presenta como más selectivo y exigente.
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1.1.4. Cambios en el concepto de producto
Al mismo tiempo, también ha evolucionado de una manera considerable el
concepto de producto. Por decirlo de una manera resumida, éste se ha asociado de una
manera férrea al concepto de servicio. Tras la Segunda Guerra Mundial, gran parte de los
países europeos experimentaron un gran desarrollo industrial, debido, principalmente, a que
Japón y Asia tenían la mayoría de sus fábricas destruidas. Esta situación llevó a que los años
cincuenta fuesen años de una enorme producción en la gran mayoría de sectores. Dicha
realidad ocasionó que se empezara a sofisticar la venta con una tímida aparición del
marketing, entendido exclusivamente como publicidad y estudios de mercado (Mick et al.,
2004). Los años setenta fueron claramente los años dorados de los financieros: análisis de
balances, cash-flows, source and disposition of funds, etc. (Chopra, 2004; Webster et al., 2004). En
los años ochenta, se acrecentó la necesidad de fabricar más, pero sobre todo, mejor. Los
años noventa son los años de las técnicas de marketing cada vez más sofisticadas (García,
1980; Tena, 1998; Webster et al., 2004), años en los que se desarrolla el concepto de
“calidad de servicio” (Seto, 2003; Salvador, 2005), con una clara orientación a captar cuotas
más significativas de los mercados, y en consecuencia, con la necesidad de trabajar más la
satisfacción de clientes. En definitiva, nos encontramos en un entorno con una
competencia abrumadora de productos y servicios, con una menor diferenciación entre los
mismos, y con una mayor exigencia por parte de los clientes a la hora de hacerse con ellos.
Un producto y su garantía empiezan a concebirse como un binomio indisoluble.
14
información se conozca y se manipule en tiempo real (Zornoza et al., 1993; Ripoll et al.,
2004). Por otro lado, la creación de bases de datos digitales que están a disposición de un
mayor número de personas, dentro y fuera de las organizaciones empresariales, está
provocando que la transparencia sobre la realidad comercial aumente considerablemente.
Además, la información sobre los clientes que disponen las organizaciones empresariales,
gracias a las nuevas tecnologías, permite la realización de toda una serie de actividades de
marketing que hace años se planteaba como impensable (Webster et al., 2004; Chopra,
2004; Mick et al., 2004). Por último, el actual entorno comercial también permite que las
transacciones comerciales se realicen cada vez más por vía digital, permitiendo así acelerar
todas las fases de un proceso comercial tradicional. No son pocas las organizaciones
empresariales que están aumentando el número y la calidad de sus recursos digitales para
ofrecer a sus clientes un soporte informático que les permita comprar y/o gestionar
procesos de compra por sí mismos (Chamorro y Miranda, 2003; Luque y Castañeda, 2007;
Canals, 2011). Esta nueva realidad, está obligando a las organizaciones empresariales a
optimizar su tecnología digital para poder ser competitivas y estar al día, más si se tiene en
cuenta que el actual entorno comercial se encuentra en constante cambio y evolución,
como se ha señalado anteriormente. Además de lo mencionado anteriormente, no se puede
olvidar que las nuevas tecnologías facilitan a las organizaciones empresariales la reducción
de gastos, principalmente comerciales, hecho que está provocando una paulatina e
inevitable desaparición de intermediarios que hasta la fecha habían participado en el
proceso comercial (Chamorro y Miranda, 2003; Luque y Castañeda, 2007; Canals, 2011).
Por otra parte, el desarrollo de las nuevas tecnologías está provocando que las
organizaciones empresariales se estructuren de forma diferente, normalmente con más
eficacia y efectividad. Dicho desarrollo, permite, entre otras cosas, vincular la remuneración
a la productividad, ya que facilita datos de control en tiempo real con una exhaustividad
contundente. La actual digitalización y control tecnológico de muchas tareas está
provocando la sustitución de recursos humanos, o la reconversión de éstos para la
realización de tareas que requieren una calificación y unos conocimientos diferentes,
usualmente superiores a los de hace unos años (Pérez, 1992; González, 1998). Las
tecnologías de la información, por supuesto, también están llamadas a ser un recurso que
ayude a generar nuevos negocios y a descubrir nuevas estrategias empresariales.
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Ya a finales del siglo pasado todo parece indicar que estos cambios tecnológicos van a
tener repercusiones importantes en el marketing del futuro próximo (Kotler, 1999). Para
empezar, y como ya sucede actualmente, la gran mayoría de productos están disponibles en
Internet. Los pequeños comerciantes están llamados a ser más emprendedores y creativos,
es decir, a ofrecer un valor añadido a sus productos y/o servicios. Las grandes compañías
deberán presentar planes de producción on-line, sobre los cuales los consumidores podrán
diseñar los productos que necesitan o desean comprar. Cualquier organización empresarial
que se preste, deberá ideárselas para captar y retener a sus clientes, por lo tanto, deberá
pasar de concentrarse menos en el mercado para concentrarse más en el consumidor
(Palazón, 2005; Buil et al., 2007). Dicho de otra manera, las organizaciones empresariales
pasarán de una perspectiva de transacción a una perspectiva de desarrollo de la lealtad del
consumidor. No serán pocas las organizaciones empresariales que decidan asociarse con el
objetivo de mejorar su productividad y venta de productos y/o servicios.
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Respecto a éste hecho, algunos autores, como Kotter (1996), apuntan una serie de
recomendaciones que pueden ayudar a las organizaciones empresariales a efectuar un
cambio en profundidad en su manera de funcionar y de gestionarse. Entre otras cosas, se
señala la necesidad de desarrollar de un cierto sentido de urgencia, en el buen sentido de la
palabra, y en la que los trabajadores de cualquier organización empresarial estén
constantemente buscando problemas y oportunidades con la intención de disponer de la
máximo de información sobre clientes, de la situación de la competencia, de la de los
proveedores, accionistas, del estado de los resultados financieros, etc. El hecho de actuar de
una manera sistemática y con cierta presión positiva, ayuda a las organizaciones a cambiar
con mayor facilidad, y a enfrentarse mejor a un entorno que se caracteriza por estar en un
movimiento constante.
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los empleados a asumir sus responsabilidades de una forma correcta, y tras haber creado un
sistema de canales de información que les provea de la información que necesitan.
- Burocrática. - No Burocrática.
- Una Dirección General que gestione. - Una Dirección General que lidere y Directivos que gestionen.
- Escasos sistemas informáticos sobre rendimiento. - Diferentes sistemas informáticos sobre rendimiento y Clientes.
- Formación y sistemas de soporte solo para Directivos.- Formación y sistemas de soporte ofrecidos a muchos empleados.
Cultura Cultura
18
1.2. La reconsideración del factor humano en el entorno comercial de hoy.
En un entorno comercial como el que se ha descrito en el capítulo anterior, es
lógico pensar que no son pocas las organizaciones empresariales que encuentran ciertas
dificultades para vender sus productos y/o servicios, para competir con otras empresas del
mismo sector, en definitiva, para llegar a ser la empresa elegida por los clientes. Por todo lo
comentado a lo largo del apartado anterior, se puede pensar que la diferenciación entre
productos y/o servicios propiamente dichos es muy limitada, y que las empresas deben
ofrecer algo más, un valor añadido que las diferencia de sus competidoras directas. En este
sentido, el profesor Luis María Huete ilustra el concepto de “valor ofrecido”, concepto que
ordena las variables que influyen en un proceso de compra y venta de un producto y/o
servicio (Huete, 1997, p. 66).
ecuación de valor
QUE
producto + trato + marca
ME + proceso + detalles …
DAN
Según dicho autor, un cliente estará satisfecho con cualquier producto y/o servicio
en función de una ecuación que dicho cliente analiza mentalmente. En el numerador hace
referencia a la idea de lo que me dan cuando compro, y en el denominador se refiere a la
idea sobre lo tengo que dar yo a cambio. Dicha educación se analiza comparando ambos
factores con los que pudieran ofrecer otros competidores. Si el resultado de dicha ecuación
es mayor que uno, y por supuesto, supera a la ecuación de la competencia, el cliente estará
satisfecho con el producto y/o servicio adquirido.
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Como puede verse en la Figura 2, en la parte superior de la ecuación, la que se
refiere al “qué me dan”, se refiere a elementos tangibles e intangibles como puede ser el
producto en sí, o la parte tangible de un servicio, como por ejemplo el contrato de una
hipoteca. En dicha parte de la ecuación también se incluye el trato recibido, el proceso de
creación o entrega del producto y/o servicio, los detalles que la empresa pueda tener hacia
el cliente, las facilidades de financiación ofrecidas, la marca (muchos clientes son fieles a
una empresa sólo por la marca), la confianza o fiabilidad que percibe, etc. En la parte
inferior de la ecuación, en la que hace referencia al “qué me dan”, también confluyen
elementos tangibles e intangibles. Esta parte incluye el precio propiamente del producto
y/o servicio propiamente dicho, las incomodidades que la compra puede ocasionar como
son los desplazamientos, el tiempo dedicado y las inseguridades, como por ejemplo las que
experimenta una persona que no tiene conocimientos de mecánica cuando lleva su vehículo
a reparar, o el miedo que siente una persona antes de ser intervenida quirúrgicamente. En
esta parte de la ecuación es donde son eficaces las estrategias utilizadas para crear garantías,
pues el objetivo es el de reducir las inseguridades del cliente. Como es lógico pensar, la
ecuación presentada tiene un cierto carácter de subjetividad, es diferente para cada cliente,
es más, es diferente para un mismo cliente en momentos o circunstancias distintas. Todo
ello indica que gestionar eficazmente esta ecuación sea algo realmente complejo.
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niveles de calidad, no se puede olvidar que en todos los sectores comerciales hay productos
de calidad baja, media o alta, se puede afirmar que actualmente no existen casi diferencias
entre los productos y/o servicios (Pérez, 1992; Molina, 2003). Salvo sectores comerciales
muy concretos y específicos donde las patentes protegen los esfuerzos de la I+D+i de las
empresa (especialmente en las industriales, farmacéuticas y automovilísticas), se puede decir
que en la gran mayoría de los sectores dichas diferencias son escasas, y en caso de existir,
muchas veces son inapreciables por los clientes. Piénsese por ejemplo en sectores
alimenticios, textiles, bursátiles, etc.
La segunda variable es la que hace referencia a lo que se conoce como trato que recibe
el cliente. El trato recibido por parte de la persona que ofrece el producto y/o servicio es
una de las variables más difíciles de gestionar. Por un lado, es una variable que tiene un
marcado carácter subjetivo, es decir, depende de cada comercial y de cada cliente. Así por
ejemplo, un vendedor puede ser juzgado como alguien serio, profesional y amable por un
cliente y, sin embargo, ser tachado de poco profesional y antipático por otro cliente. Si bien
es cierto que un vendedor no puede tener un comportamiento homogéneo todos los días y
con todos los clientes, también es cierto que las percepciones subjetivas de los clientes
pueden ser diferentes ante la misma actuación de un vendedor. Por otro lado, es una
variable que la empresa no puede gestionar en su totalidad. El trato recibido por el cliente
no depende sólo de la empresa, sino también de la persona que ejerce la labor comercial y
trata directamente con los clientes. Estas personas, como es lógico, pueden estar más o
menos motivadas, manifestar personalidades más o menos atractivas (Altuzarra, 2005;
Carrillo-Rodríguez y Toca-Torres, 2008), tener un buen día o no, estar satisfechas o no con
su trabajo, etc. No obstante, y como veremos más adelante, el trato que recibe el cliente es
un factor crucial en el entorno comercial de hoy.
21
empresas de un mismo sector (Rajgopal et al., 2000; Smith et al., 2001). Dicho de otra
manera, la venta asistida ha dado paso al autoservicio (self-service) en la gran mayoría de
sectores comerciales, por no decir en todos. Nuevamente, diferenciarse por el proceso de
compra y venta es ciertamente difícil, especialmente cuando no hay patentes que los
protejan y dificulten su rápida copia o mejora por parte de la competencia.
Otra variable que merece ser tenida en cuenta es la que tiene que ver con la marca de
un producto y/o servicio. Se trata de una variable que condiciona el proceso de decisión de
compra por parte de no pocos clientes. Es más, en determinados sectores, o para algunas
empresas, dicha variable resulta decisiva para que un consumidor adquiera el producto y/o
servicio que éstas ofrecen (Sriram et al., 2004; Batra y Homer, 2004; Keller y Webster,
2004). Piénsese en productos como los refrescos, la ropa deportiva o los perfumes. En
ocasiones la marca vale por sí sola. La marca de un producto y/o servicio, incluso puede
llegar a transmitir valores como calidad, fiabilidad, confianza, seguridad, etc., que el cliente
considera relevantes para tomar la decisión de comprarlos. Este hecho ocurre, por ejemplo,
cuando alguien que tiene miedo a volar confía en una determinada compañía aérea porque,
por los motivos que sea, le ofrece seguridad, y prefiere gastar más dinero volando con dicha
compañía que hacerlo en una compañía de bajo coste aunque pueda ahorrarse mucho
dinero; o también se constata cuando alguien no se fía de una entidad bancaria aunque ésta
le ofrezca un interés muy elevado, mayor incluso que aquella otra entidad que le transmite
más seguridad y confianza. Sin embargo, vale la pena decir que cuando las empresas se
dirigen a segmentos (targets) que pueden ser más sensibles al precio, la marca constituye una
variable de segundo orden en el proceso de decisión de compra. Así, por ejemplo, las
marcas blancas o marcas del distribuidor constituyen ya un considerable tanto por cierto de
las ventas en las grandes superficies de alimentación. También la marca pasa a ser una
variable secundaria cuando el cliente compara entre dos productos y/o servicios que
provienen de diferentes marcas con credibilidad o imagen.
Otra variable a tener en cuenta es la que tiene que ver con las incomodidades que el
proceso de compra le puede ocasionar al cliente. Éstas hacen referencia, entre otras cosas, a
la lejanía de los puntos de venta y/o su difícil acceso, a los horarios que no se adaptan a las
necesidades del cliente, a las complejidades y dificultades derivadas del proceso de compra,
etc. En general, las empresas se están preocupando cada vez más por facilitar el proceso de
22
compra del cliente. Por ejemplo, existen empresas que pagan el parquing más cercano a los
clientes cuando éstas no disponen de aparcamiento, que se mantienen abiertas durante las
24 horas de día, que entregan los productos y/o servicios a domicilio, etc. (Gutiérrez y
Rodríguez, 1996; Bódalo, 2003).
23
1.2.2. El factor cliente y su influencia en el entorno comercial
Algunos autores (Heskett et al., 1994) establecieron un posible modelo que trata de
establecer una clasificación de tipos de clientes en función de sus niveles de satisfacción y
de fidelidad, tal y como se ilustra en la siguiente figura:
100 %
“Apostol”
Z. de aprecio
80 %
% “Rehén”
R 60 %
E
T Zona de
E 40 % Zona de deserción indiferencia
N
C 20 % “Terrorista”
I “Mercenario”
O
N
1 2 3 4 5
Muy insatisfecho Muy satisfecho
GRADO SATISFACCION
El cliente catalogado como “rehén” es aquel cliente que, aun siendo fiel a una empresa o
compañía, se encuentra insatisfecho con ésta. No cambia porque las condiciones no se lo
permiten, por ejemplo con contratos de permanencia, con garantías que sólo son válidas si
se hacen en la misma empresa, etc., o porque las alternativas de las que dispone no son
cómodas para él, por ejemplo la lejanía, los horarios, etc. También puede ser debido a que
la rutina de compra no le ha llevado a plantearse cambio alguno. El cliente catalogado
como “terrorista” es aquel cliente que está insatisfecho con una empresa, y que además
tiene un comportamiento infiel hacia la misma. Por su parte, el cliente “mercenario” es el
cliente que, aun siendo infiel, se diferencia del anterior porque está satisfecho con la
empresa a la que le ha sido infiel. Es decir, son clientes que buscan la mejor opción entre
todas las posibles, usualmente debido al precio, al descuento o al complemento que pueda
24
recibir sin pagar por él. En un entorno comercial inundado de promociones, éste es el
cliente mayoritario que tienen la gran mayoría de empresas, y el que más crece en la mayoría
de sectores. Por último, el cliente “apóstol” es el cliente satisfecho que, además, manifiesta
un comportamiento fiel hacia la empresa en cuestión. Se llama “apóstol” porque predica las
bondades de la empresa, y porque atrae a nuevos clientes. Son los grandes valedores de los
denominados procesos de referencia en marketing o marketing viral (Toubia, Stephen y
Freud, 2009). No obstante, vale la pena señalar que en el entorno comercial actual, que se
caracteriza por ser un alud continuo de ofertas y promociones en la gran mayoría de
sectores, los clientes “apóstoles” tienen cada vez más tentaciones para probar productos o
servicios de la competencia.
sensibilidad
al precio
costes
operativos
venta cruzada
referencias
margen
coste
captación
0 1 2 3 4 5 6
25
El margen implica que un cliente se considere fiel, y que por lo tanto, repite sus
compras en una compañía dada. Dicha circunstancia supone un beneficio para la empresa
porque cada vez que adquiere un producto o servicio la empresa gana el margen de la venta
en cuestión. La venta cruzada conlleva que un cliente satisfecho que adquiere un producto,
y que es fiel a la empresa, puede adquirir otros productos o servicios comercializados por la
misma empresa. Tal proceso hace referencia a que un cliente satisfecho y fiel recomendará
la empresa a otros clientes potenciales, algunos de los cuales, quizá, se convertirán en
clientes de la empresa. Los costes operativos señalan que los clientes habituales de una
empresa requieren menos tiempo de atención para explicar el proceso de compra, las
condiciones, formas de pago, etc. Asimismo, son clientes que también pueden ofrecer
sugerencias que mejoren los procesos y reduzcan los costes para la empresa en cuestión. La
sensibilidad al precio de un cliente satisfecho y fiel, y que por lo tanto se siente vinculado a
una empresa, es menor, no nula pero sí menor, hecho que influye a la hora de buscar
mejores precios en empresas de la competencia.
ecuación de valor
racional emocional
26
Las variables que los clientes o consumidores analizan desde un punto de vista más
racional son el producto, el proceso, el precio y las incomodidades. Las variables que se
analizan desde un enfoque más emocional son el trato, la marca y las inseguridades. Los
clientes que se han catalogado como “mercenarios” son aquellos que toman sus decisiones
de compra basándose fundamentalmente en variables racionales, producto y precio
especialmente. Sin embargo, los clientes que hemos denominado “apóstoles”, los más
deseados por las empresas, tienen en consideración las variables emocionales y deciden
comprar un producto o servicio por la marca, la seguridad y el trato.
Si se analizan con detalle los diferentes elementos que configuran esta ecuación,
además de lo mencionado anteriormente, se puede concluir que el resultado de dicha
ecuación depende de las políticas y metodologías con las que trabaje una compañía, pero
sobre todo, depende de las personas que trabajan en la misma. Son éstas las que piensan,
crean, entregan los productos o servicios, atienden a los clientes y, en definitiva, las que
aportan un valor. Son las personas, por encima del resto de variables, las que pueden crear
las mayores diferencias con respecto a la competencia. En el nuevo entorno comercial,
cualquier cosa es susceptible de ser replicada, cualquier cosa menos las personas y sus
formas de actuación. Por este motivo, las personas que atienden a los clientes constituyen la
27
principal diferencia entre dos empresas que ofrecen sus productos al mercado. La actitud
de las personas representa, pues, algo fundamental, ya que el mejor o peor servicio ofrecido
dependerá de sus actitudes (Küppers, 2004).
Algunos autores (Tracy, 1998) argumentan que el valor profesional de una persona
viene determinado por la siguiente fórmula: conocimientos sumados a habilidades y
multiplicado todo ellos por las actitudes. La actitud, pues, es el factor que diferencia a dos
personas, pues el factor que multiplica su valor en tanto que profesional y persona. Los
conocimientos y las habilidades son ciertamente importantes para el desarrollo de algunas
tareas, pero no parecen ser suficientes. En el entorno comercial actual, los conocimientos
son importantes, y todo es susceptible de ser aprendido de una forma o de otra. Las
habilidades, que también son valoradas en el entorno comercial contemporáneo provienen
28
de la experiencia de la que se disponga en dicho entorno, y por lo tanto, son susceptibles de
ser adquiridas en un determinado tiempo y en un nivel más o menos razonable (Basir et al.,
2010). En ambos casos, podemos hablar de personas que saben y saben hacer o personas
que no saben tanto y no saben hacer tantas cosas. Sin embargo, si contemplamos el factor
de la actitud, debemos hablar de personas que quieren y personas que no quieren tanto
(Basir et al., 2010). En este caso, la gran diferencia entre dos personas está en su actitud, en
sus ganas de movilizar sus mejores esfuerzos y dimensiones actitudinales, más que sus
conocimientos y sus habilidades.
Algunos autores como Pinker (2003), sostienen que al nacer arrastramos una carga
genética que condicionará de forma muy importante nuestros comportamientos,
capacidades y motivaciones. Pinker (2003) defiende que dicha variable genética tan sólo
explica el treinta por ciento de nuestro comportamiento. El resto de variabilidad, se apunta
de una forma insistente que depende de cada persona y, sobretodo, de su esfuerzo personal.
En definitiva, las personas no son una tabla rasa, cuando nacen ya tienen grabadas algunas
capacidades, pero quedan otras muchas por adquirir, capacidades que se forjan mediante el
uso de la libertad, el esfuerzo y la adaptación a las circunstancias de cada momento y lugar.
En palabras del Dr. Luis Rojas Marcos: “Los factores genéticos no controlan más del 30%
de lo que somos, y nuestra verdadera herencia es la propia capacidad para hacer de nosotros mismos, no los
esclavos de un destino labrado en nuestro ADN, sino sus forjadores.” (Rojas Marcos, 2006, p. 198).
Nuestro comportamiento, añade dicho autor, viene determinado por tres factores: nuestras
cualidades genéticas, los hábitos que hemos adquirido y nuestros principios y valores. Las
cualidades genéticas con las que nacemos configuran nuestro temperamento. No lo
29
podemos cambiar pero lo podemos gestionar y modelar. Así por ejemplo, aquellos
vendedores que genéticamente sean nerviosos, tenderán al nerviosismo en determinadas
circunstancias, pero eso no significa que tengan que serlo en todas las circunstancias,
incluso no significa que no puedan aprender a controlarse. Dicho de otra manera, excepto
el temperamento, se pueden gestionar el resto variables que configuran nuestra
personalidad, nuestros comportamientos, y especialmente nuestras actitudes (Schdmit et al.,
2002).
Algunos autores (Robbins, 1986) sostienen que el origen de las actitudes está en los
pensamientos y los sentimientos, y que ambas dimensiones humanas se alimentan
mutuamente. Ambas dimensiones condicionan, también en el ámbito comercial, que los
vendedores interpreten las diferentes situaciones que viven de una manera positiva o
negativa. Sus percepciones de la realidad comercial y sus expectativas personales están
determinadas por lo que piensan y también por lo que sienten. Finalmente, es esta
interpretación la que determina la actitud de un vendedor cualquiera, y la que por lo tanto,
determina su comportamiento en el proceso de venta (Salgado, 2005; Srivastava y Owens,
2010).
Las variables analizadas desde diversos puntos de vista, sitúan al vendedor en una
posición de protagonismo indiscutible. El vendedor será un elemento clave en la
introducción de lo que se conoce como “valor añadido” del proceso comercial de la gran
mayoría de organizaciones empresariales (Kircher, 2010). Además, y una vez analizada su
30
nueva realidad en la que éste se encuentra, parece ser que el vendedor que aporta un nuevo
valor a su quehacer diario, y por lo tanto a la empresa en la que desarrolla su trabajo, no es
un vendedor ataviado solamente ataviado de conocimientos y habilidades. La actitud parece
convertirse en un factor tremendamente importante a la hora de entablar procesos de venta
exitosos. Ya no se trata de pensar únicamente en un nuevo perfil competencial de los
futuros vendedores, hecho que afectaría, entre otras cosas, a la formación profesional y
universitaria (Ruíz, 2011). No obstante, y sin quitarle importancia a esta dimensión más
formativa, consideramos tras lo dicho en este apartado, que el asunto también debe
enfocarse desde un punto de vista actitudinal.
Para ello, de ahora en adelante, vamos a centrarnos en las aportaciones del profesor
Stephen Covey. La razón de centrarnos en este autor y no en otros es doble: Por un lado,
se trata de un autor que enfoca el tema desde esta perspectiva y profundiza en ella de una
manera considerable como demuestra su bibliografía; por otro lado, se trata de un autor
cuya influencia en el ámbito comercial de los últimos años ha sido ciertamente
considerable. Además, sus principios teóricos son los que nos van a permitir diseñar un
instrumento de recogida de datos para realizar el estudio empírico, estudio que se presenta
en el tercer bloque de este trabajo de investigación.
31
CAPÍTULO 2. LA IMPORTANCIA DE LAS ACTITUDES PERSONALES EN EL
ENTORNO COMERCIAL: ALGUNAS APORTACIONES RELEVANTES DE
LA PSICOLOGIA.
A principios del siglo pasado, Galton (Herguenhahn, 2005; Saíz, 2009) fue uno de
los primeros investigadores que se interesó por el estudio sistemático de las diferencias
individuales en la capacidad mental. Convencido de las características innatas de la persona,
le interesaban aquellos factores que hacen que éstas sean diferentes, y que de una manera o
de otra, les permiten evolucionar (Bandura, 1987).
32
desde el imaginario social. En definitiva, se consolida la idea que las personas,
psicológicamente hablando, son algo más que un único cociente intelectual traducido en un
número.
33
2.2. Influencias teóricas en el pensamiento de Stephen Covey.
El pensamiento de Stephen Covey está influenciado por las aportaciones de
principalmente dos autores que vamos a tratar de una manera resumida en este apartado.
Estos son: Viktor Frankl y Carl Rogers.
Los principios en los que se basa la logoterapia, se pueden resumir como sigue. La
vida tiene sentido en cualquier circunstancia, por muy trágica que ésta sea; El hombre es
dueño de una voluntad de sentido, y se siente frustrado o vacío cuando deja de ejercerla; El
hombre también es libre, dentro de sus diferentes manifestaciones, para consumar el
sentido de su existencia. Frankl (Frankl, 1996) también explica la neurosis colectiva que
caracteriza a las sociedades que considera enfermas. Dichas sociedades se caracterizan por
el fatalismo, es decir, por la creencia de que existe un destino inexorable que encierra al ser
humano en los límites de un determinismo del que no es posible escapar. También se
encuentran condicionadas por el fanatismo o el reduccionismo de creencias, valores y
comportamientos que alejan al ser humano de su racionalidad, y que lo impulsan a la
exclusión, los prejuicios y el autoritarismo. Dicho fanatismo se manifiesta en la política, la
religión, la cultura, el deporte y en muchos de los ismos segregacionistas de la época actual.
También son sociedades en las que la masificación o la pérdida del sentido de la
individualidad convierten al hombre libre en un hombre masa (Ortega y Gasset, 1937). Los
totalitarismos de cualquier signo político engendran este tipo de personalidad básica.
También incorporan la existencia provisional de la inseguridad que permite que el
horizonte de vida del hombre se reduzca al momento presente, y se olvide el valor que
tiene la acción presente para la realización de un futuro de esperanza y desarrollo. Es una
respuesta a la falta de esperanza y sentido de vida.
Frankl también presentó los males de nuestra época contemporánea, y los clasificó en
tres grupos (Frankl y Villanueva; 1980; Vargas-Mendoza y Aguilar Morales, 2006):
34
- La depresión, una de las enfermedades psiquiátricas de mayor gravedad, que tiene
incidencia y prevalencia mundial en constante aumento. Se manifiesta también bajo la
forma de desaliento, desánimo y desesperanza en la vida y por la vida.
- Las adicciones, que en los últimos años no solamente se han agravado, sino que
inclusive han aparecido nuevas formas con el desarrollo tecnológico. Se trata de un
problema mundial que tiene hondas y dramáticas repercusiones psicológicas, sociales,
culturales, legales, económicas y políticas (Baron y Byrne; 2005, Pattakos, 2010).
Como veremos más adelante, esta manera de pensar ha tenido una enorme influencia
en las aportaciones de Stephen Covey, y en su configuración de las relaciones comerciales o
de compra y venta.
35
lleve a ser y crecer. La personalidad del mañana también es una personalidad que tiene
capacidad de amar, deseoso de brindar ayuda a otros cuando realmente la requieren. La
persona del mañana es gentil, sutil, aguda, no-moralista, no-juez y está preocupada por los
demás.
Por otro lado, es una personalidad que se muestra amante de la naturaleza y tiene una
conciencia ecológica que le permitirá el placer de aliarse con la naturaleza en lugar de luchar
o tratar de conquistarla. También es anti institucionalidad. Tiene antipatía por las
estructuras inflexibles, altamente estructuradas o burocratizadas, piensa que la existencia de
instituciones se justifica sólo si sirven a las personas y no a la inversa. Propone una
personalidad con cierta autoridad interna. La persona del mañana tiene confianza en su
propia experiencia y desconfianza de las autoridades externas impositivas, es libre para, de
acuerdo con sus propios juicios morales, desobedecer las leyes que considera injustas.
Por último, Rogers plantea una personalidad del mañana que siente desapego de bienes
materiales. El dinero y el estatus social no son los objetivos de esta persona que valora más
el ser que el tener. Una personalidad, por lo tanto, que tiene tendencia al desarrollo
espiritual. La persona del mañana desea encontrar el significado y propósito de la vida, que
va más allá de lo humano; examina los caminos por los que el hombre ha encontrado
valores y fuerzas que le permiten trascender y vivir en paz interior.
36
cierto punto emocional, una es la inteligencia interpersonal, y otra es la inteligencia
intrapersonal.
Daniel Goleman, autor que trataremos más adelante con mayor profundidad,
interpreta estas dos capacidades como "la capacidad de discernir y responder apropiadamente a los
estados de ánimo, temperamentos, motivaciones y deseos de las demás personas" (Goleman, 1995, p.
110), en referencia a la inteligencia interpersonal, y como "la capacidad de establecer contacto con
los propios sentimientos, discernir entre ellos y aprovechar este conocimiento para orientar nuestra conducta",
en referencia a la inteligencia intrapersonal (Goleman, 1995, p. 115).
37
Gardner, y además les da un enfoque menos cognitivo, pues añade un componente
emocional que Gardner parece obviar (Mayer y Salovey, 2000). La inteligencia emocional
propuesta por los autores mencionados, también incluye el hecho de que son
metahabilidades que pueden ser categorizadas en cinco competencias o dimensiones (Mayer
y Salovey, 1993; 2000):
- La capacidad para controlar las emociones, es decir, la conciencia de uno mismo que
permite controlar los propios sentimientos y adecuarlos al momento.
La inteligencia emocional, lejos de lo que pueda parecer, también parece tener una
base biológica considerable tal y como muestran los estudios de Ledoux (Ledoux, 1990). La
amígdala funciona como un nexo de unión entre el cerebro emocional y el racional. Este
autor, también se explica el papel que juega la amígdala durante la infancia, y señala la
importancia que tienen las interacciones entre el niño y sus cuidadores (padres y
educadores) durante los primeros años de vida, pues dichas interacciones constituyen un
verdadero aprendizaje emocional, tal y como también observó Leuner (Leuner, 1996).
38
una incidencia más que considerable en las relaciones que se establecen en el entorno
comercial. Dicho juego de palabras, que aparece por primera vez en el año 1990 en un
escrito de los profesores norteamericanos de la Universidad de Yale, Peter Salovey y John
Mayer (Mayer y Salovey; 2000; Weisinger, 2001), se considera de absoluta relevancia para
enfocar de una manera diferente las relaciones comerciales, relaciones que vienen
condicionadas por el nuevo entorno comercial que ha sido descrito en el primer apartado.
La publicación del libro La Inteligencia Emocional de Daniel Goleman, en el año 1995,
difundió rápidamente la idea de dicha inteligencia. A este libro, le siguió otro del mismo
autor, que lleva por título: La práctica de la inteligencia emocional, y que fue editado en el año
1998. Desde entonces, la literatura en torno al asunto se ha multiplicado exponencialmente,
incluso en su ámbito más práctico o de investigación psicológica (Brockert y Braun, 1997).
En el siguiente apartado, nos centraremos en aquellos autores que han tenido mayor
influencia en el pensamiento de Stephen Covey, y que vale la pena tratar de una manera
diferenciada.
Según afirma Goleman respecto a la idea de emoción: "Utilizo el término emoción para
referirme a un sentimiento y sus pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una
variedad de tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones, variables,
mutaciones y matices. En efecto, existen en la emoción más sutilezas de las que podemos nombrar"
(Goleman, 1996, p. 121). Este mismo autor define la inteligencia emocional como “la
capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las
emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones" (Goleman, 1996, p. 135). En su primer
libro, (Goleman, 1996) Goleman desarrolla, tanto desde el punto de vista fisiológico como
social, la importancia de utilizar positivamente las emociones y orientarlas hacia la eficacia
39
del trabajo personal y las relaciones con otras personas. En su segundo libro, (Goleman,
1998), el propio autor realiza un análisis exhaustivo de lo que denomina las competencias
emocionales, sin olvidar su férrea defensa a favor de la inteligencia emocional como factor
clave de éxito, en contraposición con el concepto tradicional de inteligencia racional que se
ha señalado más arriba: Así las cosas, según su opinión: "Resulta paradójico que el CI sea tan
mal predictor del éxito entre el colectivo de personas lo bastante inteligentes como para desenvolverse bien en
los campos cognitivamente más exigentes" (Goleman, 1998, p.68). Las normas que gobiernan el
mundo laboral están cambiando. En la actualidad, no sólo se juzga a las personas por lo
más o menos inteligentes que puedan ser, ni por su nivel de formación o experiencia, sino
también por el modo en que éstas se relacionan con ellas mismas o con los demás.
Esta es la gran apuesta de Goleman. Desde todos los ámbitos posibles, también el
comercial, debería empezar a considerarse la inteligencia emocional y sus competencias
como claves para el éxito personal y profesional. Los argumentos más convincentes y
poderosos de dicha defensa, tienen presentes tanto la racionalidad como la emocionalidad.
La relación entre el pensamiento y el sentimiento es posible gracias a algo que se puede
concebir como una red cerebral, como un conjunto de neuronas que conectan los lóbulos
prefrontales, (el centro ejecutivo cerebral), situados detrás de la frente y que se ocupan de la
toma de decisiones, con la región profunda del cerebro que alberga nuestras emociones.
40
pericia se adquiere mediante el aprendizaje cotidiano y permite comprender los entresijos
de una determinada profesión, un conocimiento real que sólo puede ser fruto de la práctica.
Por último, una competencia emocional es una capacidad adquirida basada en la inteligencia
emocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente.
1. Autoconocimiento.
El autoconocimiento consiste en conocer los propios estados internos, preferencias,
recursos e intuiciones. Este autoconocimiento comprende, a su vez, tres
competencias emocionales: la conciencia emocional en tanto que reconocimiento
de las propias emociones y sus efectos. La autoevaluación precisa, en tanto que
conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y límites; y por último,
la confianza en uno mismo, en tanto que certeza sobre el propio valer y facultades.
2. Autorregulación.
La autorregulación, según Goleman, consiste en manejar los propios estados
internos, impulsos y recursos. Esta autorregulación comprende, a su vez, cinco
competencias emocionales: el autodominio que significa mantener bajo control las
emociones y los impulsos perjudiciales; la confiabilidad que consiste en mantener
normas de honestidad e integridad; la escrupulosidad, que significa aceptar la
responsabilidad del desempeño personal; la adaptabilidad, en tanto que flexibilidad
para reaccionar ante los cambios; y la innovación, que significa estar abierto y bien
dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.
3. Motivación.
41
La motivación son las tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de
las metas. Esta motivación comprende, a su vez, cuatro competencias emocionales:
el afán de triunfo, afán orientador de mejorar o responder a una norma de
excelencia; el compromiso para alinearse con los objetivos de un grupo u
organización; la iniciativa o disposición para aprovechar las oportunidades; y el
optimismo o tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos.
4. Empatía.
La empatía es la captación de sentimientos, necesidades e intereses. Esta empatía
comprende, a su vez, cinco competencias emocionales. Comprender a los demás,
percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus
preocupaciones; ayudar a los demás a desarrollarse, percibir las necesidades de
desarrollo de los demás y fomentar su capacidad; la orientación hacia el servicio,
prever, reconocer y satisfacer las necesidades del otro; aprovechar la diversidad,
Cultivar las oportunidades a través de personas diversas; y por último, la conciencia
política, interpretar las corrientes sociales y políticas.
5. Habilidades sociales.
Las habilidades sociales son las habilidades para inducir en los otros las respuestas
deseadas. Estas habilidades sociales comprenden, a su vez, ocho competencias
emocionales. La influencia, la implementación de tácticas de persuasión efectiva; la
comunicación: escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes; el manejo
de conflictos, manejar y resolver desacuerdos; el liderazgo, inspirar y guiar a
individuos o grupos; ser un catalizador de cambios, iniciar o manejar los cambios;
saber establecer vínculos, alimentar las relaciones instrumentales; estar dispuesto a
la colaboración y cooperación, trabajar con otros para alcanzar objetivos
compartidos; adquirir habilidades de equipo, saber crear sinergia para trabajar en
pos de las metas colectivas.
42
Esta es la anatomía de las competencias emocionales, tal y como la concibe Daniel
Goleman (Goleman, 1996; 1998). Sin embargo, otros autores tienen otra manera diferente
de comprender la estructura de las competencias emocionales en el competitivo y actual
entorno comercial. Boyatzis presenta un modelo de la inteligencia emocional sustentado en
cuatro pilares: el conocimiento emocional, la aptitud emocional, la profundidad emocional
y la alquimia emocional (Boyatzis, 2002). A su vez cada uno de estos pilares de la
inteligencia emocional tiene cuatro aptitudes emocionales, lo que arroja un total de dieciséis
aptitudes emocionales. El análisis de ambos modelos de inteligencia emocional, entre otros
que hayan podido aparecer, permite comprender que, en gran medida las competencias
emocionales son entendidas de maneras similares, sino iguales, pero denominadas de una
manera diferente. Este tema, seguramente, será todavía objeto de muchas controversias y
debates, pero de momento la propuesta de Goleman parece tener a día de hoy un número
de seguidores considerable.
43
CAPÍTULO 3. STEPHEN COVEY: PLANTEAMIENTO TEÓRICO SOBRE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL E INCIDENCIA EN EL ENTORNO
COMERCIAL DE HOY.
3.1. Stephen Covey: la persona
Antes de entrar en la teoría de Stephen Covey, consideramos interesante señalar
algunos aspectos de su vida personal con el objetivo de conocer su relación con el mundo
de las organizaciones empresariales y la influencia que sus aportaciones han tenido en el
mismo.
Stephen Covey es uno de los grandes referentes internacional del mundo de las
organizaciones empresariales contemporáneas, como lo demuestra la venta de millones de
copias de su libro “Los 7 hábitos dela gente altamente efectiva”. Nace el 24 de Octubre de
1932 en el Estado de Utah (EEUU), en la ciudad de Salt Lake City. Obtiene la Licenciatura
en Administración de Empresas por la Utah University, y posteriormente unos estudios de
Máster sobre la misma área disciplinar en la Harvard University. Más tarde obtiene el
Doctorado en la Brigham Young University en la especialidad de Historia y doctrina de la
Iglesia.
44
Stephen Covey funda el Covey Leadership Center en el año 1992. Se trata de un centro
pionero que se dedica a la atención, mediante cursos y seminarios especializados, a
diferentes y múltiples organizaciones empresariales. Dicho centro fue adquirido en el año
1997 por la compañía FranklinQuest, que lo pasa a denominar Franklin Covey Company.
Su producción en tanto que escritor es ciertamente amplia, y sobre todo, hay que
señalar que ha tenido una influencia internacional considerable. Así, su primer manual de
referencia se convirtió en un best seller al poco tiempo de ser editado. Nos referimos al libro:
The Seven Habits of Highly Effective People, que se publica por primera vez en 1989, y que es
traducido a un gran número de lenguas. Dicho libro, encabeza durante más de dos años la
lista semanal de libros más vendidos del Publishers Weekly. En el año 1997 publica el libro
Dayly reflections for highly effective people, en el que plantea su teoría desde el punto de vista de la
efectividad humana, y en el año 2004 publica el libro The 8th Habit, que no deja de ser una
actualización de su best seller del 1989.
45
Byrne, 2005). El primero de ellos se conforma en torno al psicoanálisis (Carpintero, 2003,
Saíz, 2009). El segundo es el conductismo (Carpintero, 2003; Gardner, 1987); El tercer y
último paradigma es que se conoce como el humanismo de Abraham H. Maslow
(Herguenhahn, 2005; Saíz, 2009). Como es de suponer, cada uno de estos paradigmas se ha
ramificado en teorías y propuestas concretas, pero este tema no constituye propiamente un
motivo central de esta exposición.
Respecto a lo que hemos llamado el proceso de adentro hacia fuera, Covey concibe que
el proceso de cambio y desarrollo personal siempre se produce de adentro hacia fuera, y se
sustenta en los principios, la persona, teniendo en cuenta su carácter, paradigmas en los que
se ubica y motivaciones, y por último, los hábitos de la efectividad (Covey, 1989, 2008;
Northouse, 2010). Esto significa que los programas de cambio y desarrollo personal que
nos ayudan a ser realmente efectivos, tienen que ser asimilados primero internamente por la
persona traspasando las resistencias internas y las barreras externas (Covey, 1989; Moyson,
2001).
46
la capacidad, que responde al cómo hacer; y el deseo, que responde al querer hacer o la
motivación. Estos tres elementos son necesarios para convertir algo en un hábito
propiamente dicho.
47
de efectividad interpersonal sustentada en el principio de confianza, es decir en las
relaciones e interacciones con los demás; un tercer nivel de efectividad gerencial, sostenida
en la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinadas tareas con un claro
sentido de compromiso; y por último, el que hace referencia a la efectividad organizacional,
fundamentada en el principio de alineamiento, en la necesidad de organizar a las personas
en armonía con las líneas maestras de una organización dada (Covey, 1988; Moyson, 2011).
Veamos ahora, detenidamente, los hábitos de la gente efectiva según la teoría de Covey.
Existen tres grandes teorías que intentan explicar la naturaleza del hombre. El
primero es el conocido como determinismo genérico, y se fundamenta en que las personas
heredan el código genético (ADN) de las generaciones pasadas (Ayala, 1980; Tattersall,
1998). El segundo es el conocido como determinismo psíquico, y se refiere a la concepción
según la cual somos tal como nos crían (Ayala, 1980; Tattersall, 1998). Por último, está el
conocido como determinismo ambiental, y se fundamenta en que el ambiente es el
responsable del desarrollo humano (Ayala, 1980; Baron y Byrne, 2005). Según estos tres
determinismos, cada uno con su explicación, ante diferentes respuestas las personas están
condicionadas a un estímulo concreto, el del hábito. Mas entre el estímulo y la respuesta, se
encuentra la libertad, la libertad interior que permite elegir entre una acción o pensamiento,
u otros. Sirva de ejemplo, la experiencia de vida de Viktor Frankl, en la que después de
haber estado capturado por los nazis, haber sido enviado a un campo de concentración y
haber perdido a toda su familia, encontró la manera de escapar de esa realidad con su
libertad interior, decidiendo en su interior como le afectaba aquello que estaba viviendo
(Frankl, 1996).
48
Gracias a la autoconciencia encontramos la imaginación, la conciencia moral y la
voluntad independiente, que nos ayudan a formular nuevos planes de acción para nosotros
mismos, planes que son totalmente independientes de nuestros instintos y adiestramientos
(Covey, 1989). Sobre esta base, Covey trazar un mapa preciso del primer hábito de las
personas. Se trata de la proactividad, que significa que, en tanto que seres humanos, somos
responsables de nuestras propias vidas, de nuestras decisiones que, sean cuales sean, no
vienen fundamentadas por nuestras condiciones. La persona proactiva es aquella que
fundamenta su fuerza impulsiva en los valores, y no depende de factores externos, pues
esto significaría actuar de una manera reactiva. Una manera de actuar reactiva, es aquella
que está condicionada por los estímulos externos. En este sentido, lo que hiere o daña a las
personas no es lo que nos sucede, sino su respuesta a lo que les sucede (Covey, 1989;
Cullen, 2009).
Si los sentimientos controlan las posibles respuestas, ello se debe a que la persona ha
renunciado a su responsabilidad, y permite que los sentimientos le gobiernen. La persona
debe ser capaz de examinar en qué invierte su tiempo y su energía, y ser capaz de aislarse de
las circunstancias que no puede controlar, sobre las que no puede ejercer ningún tipo de
influencia, creando así un “círculo de preocupación” e identificando por otro lado esas
49
preocupaciones en las que realmente sí puede hacer algo, es decir, creando un “círculo de
influencia” (Covey, 1989). Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el “círculo de
influencia”, que es donde pueden lograr sus objetivos, mientras las personas reactivas se
centran en el “círculo de preocupación”, que es el lugar en el que no pueden actuar pues
están determinadas por los elementos exteriores, por aquellas circunstancias sobre las que
no tienen ningún control.
Dentro del círculo de influencia están los cambios de los hábitos, de los métodos de
influencia, y del modo en que se ven las dificultades que no se controlan. Al elegir una
respuesta ante determinadas circunstancias, se influye en dichas circunstancias. Las
personas proactivas se mueven por valores, interpretan la realidad y saben lo que necesitan,
saben cómo hacer crecer su círculo de influencia, y trabajar y centrarse en él. Las personas
reactivas, en cambio, tienden a desentenderse de toda responsabilidad, entre otras cosas
porque resulta más seguro pensar que no se es responsable a pensar que se es un
irresponsable. El hecho de pensar que uno no es responsable de lo que le sucede, conlleva a
convertirse en una víctima ante una situación negativa (Ryback, 1998).
50
tendencia a desmarcarse de controlarlo, mucho menos tratar de solucionarlo. El enfoque
proactivo, en cambio, consiste en enfocar las situaciones de adentro hacia fuera, es decir, en
intentar provocar un cambio positivo en lo que está allí afuera gracias a soluciones que
provienen desde dentro de la persona. Según Covey, es mucho más fácil culpar a los otros,
o a las condiciones externas de nuestra propia situación, especialmente cuando ésta no es
precisamente halagüeña (Covey, 1989). Mas la realidad es que sólo, y únicamente, las
personas son las responsables de controlar sus vidas y de influir poderosamente en sus
propias circunstancias. Dicho de otra manera, si una persona realmente quiere mejorar la
situación en la que se encuentra, puede trabajar en lo único sobre lo que tiene control: en
ella misma. La felicidad, por ejemplo, es una elección proactiva, cosas como el clima social,
en cambio, difícilmente estarán dentro de nuestro círculo de influencia, aunque una persona
proactiva puede llevar dentro de sí mismo su propio clima psíquico o social. Se puede ser
feliz, y aceptar lo que está más allá del propio control, mientras uno centra sus esfuerzos en
las cosas que puede controlar.
Dicho esto, se pueden considerar dos factores clave que merecen una atención más
profunda. Estos son: las consecuencias y los errores (Covey, 1989). Las personas somos
libres para elegir nuestras acciones, pero no lo somos para elegir las consecuencias de
dichas acciones. Las consecuencias están fuera del círculo de influencia, y se encuentran en
el círculo de preocupación. Las personas nos solemos regir por unos principios
determinados, y al elegir los principios por los que una persona quiere que su conducta sea
gobernada, hace una elección determinada, elección que acarrea unas consecuencias u otras.
Según Covey, para aquellas personas que se sienten arrepentidas de algo, el mejor
ejercicio es comprender que los errores pasados también están ahí afuera, en el círculo de
preocupación, que ya no podemos revocarlos ni anularlos. Lo importante, pues, consiste en
reconocer el error cometido, corregirlo, y por supuesto, aprender de ello (Covey, 1989;
2005).
51
del momento siguiente, es importante admitir y corregir de inmediato los propios errores
para que no tengan incidencia sobre el momento siguiente, y para que se vuelva a tener el
control de la situación (Covey, 2005; 2008).
Los compromisos que las personas asumen con ellas mismas y con los demás, y la
integridad con que éstos se mantienen son la esencia de la proactividad. Cuando se
reconoce y se utiliza la imaginación y la voluntad para actuar sobre percepciones negativas
que se tienen sobre uno mismo, se está adquiriendo la fuerza del carácter, aquello que hace
posible que se consigan diferentes cosas de orden positivo (Covey, 1989; Ares, 2004). Al
hacer y mantener promesas, poco a poco el honor personal pasa a ser más importante que
el estado de ánimo. El poder comprometerse con uno mismo, y mantener dicho
compromiso, es la esencia del desarrollo de los hábitos básicos de la efectividad. Así es
como se consigue adquirir fuerza de carácter, y se puede avanzar de modo equilibrado hacia
una progresiva efectividad en la vida personal. Este hábito de efectividad representa la
posibilidad de asumir los desafíos en un ambiente de libertad individual y de
responsabilidad social. Éste es el hábito de la responsabilidad, el que resulta determinante
para comprender las realizaciones humanas, sus éxitos y sus frustraciones, sus retos y sus
respuestas, sus ambiciones y sus logros (Covey, 1989; 1995; Pattakos, 2010).
Resulta ciertamente interesante la idea según la cual entre los estímulos, procedentes
del ambiente externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o
no, existe la libertad interior de decidir. Ésta es, evidentemente, una postura no
determinista de la condición humana, postura que el propio Viktor Frankl la señalara como
la última de las libertades humanas (Frankl y Villanueva, 1980; Pattakos, 2010). Al hombre
se le puede despojar de todo, salvo de su capacidad de elección de sus valores y actitudes
frente a las circunstancias de su propia vida. Una lección magistral de libertad interior de
elegir la dio el propio Frankl a raíz de su dolorosa experiencia durante sus años de
confinamiento (1942-1945) en cuatro campos de concentración nazi. Su extraordinario
libro: Un psicólogo en un campo de concentración, publicado después con el título de: El hombre en
busca de sentido, siempre perdurará como uno de los más valiosos legados de valor y
esperanza humanas, de capacidad de elección, incluso en condiciones infrahumanas
(Pattakos, 2010).
52
Algunas indicaciones ilustrativas sobre lo que constituye el hábito de la responsabilidad,
y vinculadas al entorno comercial, son las siguientes (Williams et al., 1999):
- Aceptar nuevos retos que desafíen a la persona a cuestionar y romper con su precaria
seguridad para desarrollarse cada vez con mayor profundidad.
- Superar con decisión y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar en
forma proactiva en el ámbito laboral.
- Reafirmar día a día la responsabilidad que se tiene sobre la propia vida laboral y
personal.
53
mercado, es después cuando se organizan todos los elementos para acertar. En este sentido,
la mayor parte de los fracasos empresariales comienzan en la primera creación, con
problemas como la mala comprensión del mercado o la falta de un plan establecido
(Hawkings, 2006; Rábago, 2010).
54
autoconsciente, con imaginación y conciencia moral, puede examinar los valores más
profundos, comprender que el guión con el que vive no está en armonía con esos valores y
que han dejado la primera creación en manos de las circunstancias y de otras personas. Esto
puede cambiar, para eso hay que definir unos nuevos valores acordes con el sentido que le
queremos dar a nuestra vida (Covey, 1989).
El cambiante entorno en el que vivimos, nos hace tener una mayor necesidad de
visión, una meta y una brújula. La efectividad en el entorno comercial depende que éste se
encuentre guiado por un buen liderazgo, y en la dirección correcta. El modo más efectivo
de empezar con un fin en mente consiste en elaborar un enunciado de la misión, filosofía o
credos personales. Dicho de otra manera, la efectividad exige centrarse en lo que uno
quiere ser (carácter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan
fundamento al ser y al hacer. A nivel individual y personal, un enunciado de la misión que
se pretende perseguir, basado en principios correctos se convierte en una constitución
personal, en una base para tomar las decisiones importantes acerca de la orientación de la
vida, y también de las decisiones cotidianas que tienen en cuenta las circunstancias y
emociones que nos afectan (Covey, 1989).
55
Cuando se trabaja en el centro mismo del círculo de influencia personal, éste se amplia.
Dicho trabajo influye significativamente en la efectividad de todos los aspectos de la vida.
Lo que haya en el centro de la vida será la fuente de seguridad, guía, sabiduría y poder.
Fuente de seguridad porque representa el sentido de la valía, de la identidad, de la base
emocional, la autoestima y la fuerza personal básica. Fuente de la guía, o fuente de
dirección en la vida, porque es donde se encuentran las normas, principios o criterios
implícitos que día tras día gobiernan las decisiones y acciones personales. Fuente de la
sabiduría, de la personal perspectiva de la vida, del sentido del equilibrio, de comprensión
del modo en que se aplican los diversos principios. Y por último, fuente del poder, o de la
capacidad o facultad de actuar, de la fuerza y potencia para realizar algo, porque es la
energía vital para elegir y decidir. También sirve, dicho sea de paso, para superar los hábitos
profundamente enraizados y cultivar otros superiores (Covey, 1989; 1993).
Según Covey, (Covey, 1993; 2004) existen varios centros alternativos en los aspectos de
la vida:
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las nuevas heridas, provoca que se recurra a todo lo que evite sacar a la luz la ternura
interior. En relaciones de este tipo, y aunque parezca que todo vaya bien, no hay más
que una falsa seguridad, es decir, actúan como guía las emociones del momento. La
sabiduría y el poder se pierden en las interacciones negativas contradependientes.
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- Centrarse en las posesiones: Las posesiones pueden desvanecerse rápidamente y sufrir
la influencia de innumerables fuerzas. Si el sentido de la seguridad reside en la
reputación o en las cosas que se poseen, se correrá el riesgo de perder esos bienes o de
sentirse inferior ante la fama o status de alguien con mayor patrimonio. En estos casos,
el sentido de la vida varía constantemente, carece de constancia y de autoconfianza.
- Centrarse en uno mismo: En el limitado centro de uno mismo hay poca seguridad, guía,
sabiduría o poder. Mas si uno se centra en uno mismo con el objetivo de ver cómo
desarrollarse mejor para servir, producir y realizar contribuciones a los demás, se
fortalecen espectacularmente estos valores (Covey, 1989; 2007).
Suele ser mucho más fácil reconocer el centro en la vida de otro que el de uno
mismo. Si se presta atención, detrás de las conductas puede verse el centro que las crea.
Para identificar el centro de vida de uno mismo, afirma Covey, lo mejor es examinar
atentamente los factores que sustentan la vida personal. La mayor parte de los individuos
son en gran parte el resultado de una variedad de influencias que inciden en sus vidas.
Cuando una persona fluctúa de un centro a otro no hay dirección consistente, ninguna
sabiduría persistente, ninguna fuente constante de poder, ni ningún sentido del valor y la
identidad personal (Covey, 1989; 2005).
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Al centrar la vida en principios correctos, se crea una base sólida para el desarrollo
de los cuatro factores mencionados. La seguridad depende de que los principios correctos
no cambien. El conocimiento y comprensión de los principios correctos están limitados
por la falta de conciencia respecto de la verdadera naturaleza y del mundo que nos rodea.
Las personas, son seres limitados, pero capaces de hacer retroceder los límites gracias al
aprendizaje. Los principios no cambian, la comprensión que tenemos de ellos sí. La
sabiduría y la guía provienen de mapas correctos, del modo en que las cosas son realmente,
han sido y serán. La única limitación real que uno puede encontrar en el poder está
constituida por las consecuencias naturales. Los principios siempre tienen consecuencias
naturales. Hay consecuencias positivas cuando se vive en armonía con ellos y negativas
cuando se ignoran (Covey, 1994a; 2008).
Cuando se consiguen ver los diversos modos en que puede aparecer un hecho único,
distanciarse de las emociones que podrían influir en el mismo, y evaluar las opciones para
llegar a la mejor solución, se tienen en cuenta todos los factores, y entonces se conseguirán
varios logros. Para empezar, se conseguirá que nadie ni las circunstancias actúen sobre uno
mismo, pues es uno mismo el que toma la decisión con inteligencia y conciencia. Además
se conseguirá que la decisión sea efectiva porque se basa en resultados predecibles a largo
plazo. También que lo que uno elige hace fortalecer los valores vitales más profundos. Se
conseguirá que uno sea efectivamente interdependiente, y por último, que uno se sienta
cómodo con su decisión, que se concentre en ella (Covey, 1989; Ford, 1992).
Para hacer posible la práctica del segundo hábito, imaginación y conciencia moral, son
primordiales las funciones del hemisferio derecho del cerebro. Éste se encarga de lo más
intuitivo y creativo, mientras el izquierdo es el más lógico y verbal, que todo sea dicho, es el
que predomina actualmente. La calidad de nuestra primera creación se verá influida
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significativamente por la aptitud que tengamos para utilizar nuestro cerebro derecho, el
creativo. Según la neurociencia, existen dos maneras de activar el cerebro derecho. La
primera consiste en ampliar la perspectiva, es decir, en identificarse con lo que en realidad
más importa en la vida, con lo que realmente se quiere ser y hacer. Así, el pensamiento
empieza a ir más allá del día a día. La segunda consiste en la visualización y la afirmación, es
decir, en mantener en mente la propia visión y los propios valores, y en organizar la vida
para que sea congruente con las cosas más importantes. Es otra aplicación posible de
empezar con un fin en mente (Gazzaniga, 2010).
Cada persona tiene cierto número de roles diferentes en la vida, diferentes áreas o
capacidades en las que puede ejercer cierta responsabilidad. Es mucho más fácil trabajar
con la misión personal cuando se divide en las áreas de rol específicas de la vida, y en las
metas que se quiere alcanzar en cada área. Redactar el enunciado de la misión en los
términos de los roles importantes de la vida proporciona equilibrio y armonía. Los roles y
metas proporcionan estructura y dirección organizada a la misión personal (Lopes et al.,
2003; Baron y Byrne, 2005). Así por ejemplo, cuando en la familia aparecen ciertos
problemas, cambios o situaciones de crisis, se puede ver que lo verdaderamente importante,
y por lo tanto lo que no cambia, es el núcleo de toda la familia, aquello que siempre estará
allí porque representa el conjunto de valores compartidos familiares. Al redactar un
enunciado de la misión de la familia, se da expresión a los verdaderos cimientos. Cuando
los valores individuales se armonizan con los de la familia, todos sus miembros trabajan
juntos con fines comunes profundamente sentidos (Covey, 1998; 2001). El enunciado de la
misión se convierte en el marco de referencia para pensar y gobernar la familia. Cuando
llegan los problemas y las crisis, allí está la constitución que recuerda a los miembros de la
familia cuáles son las cosas más importantes, y orienta la resolución de problemas y la toma
de decisiones basadas en principios correctos.
Del mismo modo, los enunciados de misión son también vitales para la buena
organización de la empresa. Todos los implicados deben participar de un modo
significativo. Se pueden encontrar empresas con enunciados de misión consolidados y bien
elaborados, pero existe una diferencia real y considerable entre la efectividad de un
enunciado de misión creado por todos los miembros de la organización, y la de otro
redactado por unos pocos ejecutivos de nivel superior (Pryor y Bright, 2007; Rábago, 2010).
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Uno de los problemas fundamentales de las organizaciones consiste en que las personas no
están comprometidas con las determinaciones de otras personas para con sus vidas. Crear
un enunciado de la misión organizacional cuesta tiempo, paciencia, participación,
habilidades y empatía, no obstante se demuestra que dicho enunciado se basa en principios
correctos y da resultado. Un enunciado de la misión organizacional crea una gran unidad y
un férreo compromiso. Por decirlo de algún modo, no se necesita que nadie dirija, controle,
critique o registre infracciones, porque todos los implicados comparten el núcleo invariable
de lo que la organización persigue (Ares, 2004; Covey, 2008).
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administrar bien la realidad en la que se vive, determina la calidad e incluso la existencia de
la segunda creación. Además, a la autoconciencia, la imaginación y la conciencia moral, se
añade la voluntad independiente, que es lo que realmente hace posible la
autoadministración efectiva, la capacidad para tomar decisiones y elegir, y después actuar en
consecuencia (Topa y Palací, 2005).
Los dos factores principales que definen una actividad son la urgencia y la importancia.
La urgencia requiere una atención inmediata, especialmente a aquellas situaciones que son
muy visibles, que presionan, y que reclaman la atención. Vale la pena decir, que a menudo
complacen a otros, que suelen ser agradables, pero que carecen de importancia. La
importancia, por su parte, tiene que ver con los resultados. Ésta realiza una aportación a la
misión, a los valores, y a las metas de alta prioridad. La importancia de las situaciones
requiere más iniciativa, más proactividad. En este sentido, se tiene que actuar para no dejar
pasar las oportunidades, para provocar que las cosas sucedan (Covey, 1989; Ares, 2004).
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Las personas, según Covey, deben ser capaces de liberarse de sus problemas más
urgentes y dedicarse a los importantes, a los que realmente llenan. Los problemas urgentes
nunca finalizan y acaban dominando a la persona, mientras que los problemas importantes
hacen que ésta sea efectiva, porque no se orienta hacia los problemas, sino hacia las
oportunidades (Covey, 1989; Casales, 1996). En este sentido, es preciso decidir cuáles son
las prioridades más altas, y tener valor de discernir entre éstas y las que no lo son (Russell,
2001). Según Covey, hay que tener un “sí” dentro de nosotros. Cotidianamente, la persona
dice sí o no a muchas cosas, más un centro de principios correctos, y un objetivo en nuestra
misión personal, nos otorgan sabiduría para emitir juicios con efectividad en esos casos
(Covey, 1989; 2008).
- Acatar la dimensión humana: Tener siempre en cuenta a las personas que nos rodean.
- Flexibilidad: La herramienta de planificación debe trabajar para ti, hay que hacerla a
mediad de uno mismo.
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- Ser portátil: Transportable por si se quiere revisar el enunciado de la misión personal o
descubrir nuevas oportunidades.
Siguiendo con las herramientas útiles para realizar nuestra planificación semanal, ésta
organización implica cuatro actividades clave (Covey, 1997; 2004):
- Identificación de roles: Poner por escrito los roles clave. Limitarse a considerar la
semana y poner por escrito las áreas en las que uno se ve dedicando tiempo durante los
próximos siete días.
- Selección de metas: Pensar dos o tres resultados importantes que uno cree que tiene
que lograr en cada rol durante los siete días siguientes, que serán registrados como
metas.
- Programación temporal: Ahora que se puede considerar la semana que se tiene, con las
metas en mente, se puede programar el tiempo para alcanzarlas. Se traslada cada meta a
un día específico de la semana, sea como prioridad o con una asignación horaria
concreta. Se transfiere al programa semanal lo que se decide mantener, y las otras se
reprograman o cancelan.
Cuanto más exhaustivamente vincule una persona las metas semanales a un marco de
principios correctos, y a un enunciado de la misión personal, mayor será el aumento de su
efectividad. Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la
administración del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con
respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las notas y listas de tareas; pasando por
la segunda, apoyada en las agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administración del
tiempo (Northouse, 2010; Covey, 1988). Covey, ha propuesto una cuarta que encuentra su
sustento en la matriz de administración personal, en la que cada actividad puede ser
clasificada según dos criterios: Por un lado, la urgencia, que incluye aquellas actividades que
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requieren una acción inmediata; y por otro lado, la importancia, que incluye aquellas
actividades que tienen que ver con los resultados. Así, cada actividad es susceptible de
clasificarse en los siguientes cuadrantes: Lo urgente e importante, o la administración del
tiempo en momentos de crisis; Lo no urgente e importante o la administración proactiva; lo
urgente y no importante o la administración reactiva; y por último, lo no urgente y no
importante o la administración inefectiva. Según Covey, resulta obvio que es el segundo
cuadrante el que resulta clave para el logro de la efectividad (Covey, 1989).
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métodos y las hace responsables de los resultados. Supone una comprensión mutua de lo
que hay que lograr. También supone, identificar los parámetros dentro de los cuales debe
operar el individuo, señalando lo que no hay que hacer pero sin decir que hay que hacer,
identificar los recursos humanos, económicos, técnicos u organizacionales, y establecer las
normas de rendimiento que se utilizarán en la evaluación de los resultados obtenidos
(Marín-García y Zárate-Martínez, 2008; Rábago, 2010). De esta manera, se consigue que el
encargado se convierta en su propio jefe, gobernado por una conciencia moral que contiene
el compromiso con ciertos resultados deseados. Pero también libera su energía creadora y la
orienta hacia lo necesario, en armonía con principios correctos, para lograr esos resultados.
Así pues, el hábito de efectividad interpreta la idea de la administración personal, y su
aplicación inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo
importante y lo urgente si lo que se pretende es que sean más efectivas. Éste es el hábito de
la segunda creación o creación física, el que resulta básico para comprender la calidad de las
decisiones y acciones en el día a día del entorno comercial, y también personal (Covey,
1989; Fray, 2003).
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Según Covey, en la sociedad actual, y en el entorno comercial de una manera particular,
encontramos los seis paradigmas de interacción humana anunciados, y que ahora
describimos de una manera más exhaustiva.
- Pierdo/pierdes: Cuando se reúnen dos personas del tipo gano/pierdes, es decir, cuando
interactúan dos individuos resueltos, y obstinados, el resultado será pierdo/pierdes. En
dicha situación lo lógico es que ambos perderán. Algunas personas se concentran tanto
en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas
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del todo, salvo a su deseo de que esta persona pierda, incluso aunque esto signifique
que pierdan los dos, es la filosofía de la guerra. Se trata de personas desdichadas y
piensan que todos los demás también deben serlo.
Puede parecer difícil decir cuál es la mejor opción de todas las presentadas, en parte
porque la mejor opción dependerá de la realidad. El desafío es interpretar esa realidad con
exactitud, y no aplicar automáticamente a todas las situaciones un paradigma de
gano/pierdes u otra programación interior. Sin embargo, la mayoría de situaciones forman
parte de una realidad interdependiente, y entonces ganar/ganar es en realidad la única
alternativa viable de las cinco, alternativa que incluye la escucha al otro, y en la que se
alcanza una solución con las que ambas partes se sientan conformes. Gano/pierdes no es
viable porque, aunque parezca que gano, es una confrontación con los demás, con sus
sentimientos y actitudes respecto a mí y nuestra relación siempre quedará afectada (Covey,
1995; Granados, 2001).
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Sin la alternativa de “no hay trato”, muchas de esas empresas sencillamente se
deterioran y quiebran. Desde luego hay algunas relaciones en las que el “no hay trato” no es
viable, pero en muchos casos es posible entrar en negociaciones con una actitud tajante de
ganar/ganar o no hay trato. Y la libertad que proporciona esa actitud es ciertamente
considerable (Moyson, 2001; Hawkins, 2006). Ganar/ganar es el hábito del liderazgo
interpersonal. Implica el ejercicio de las dotes humanas más singulares en las relaciones con
los demás. Supone aprendizaje recíproco, influencia mutua, beneficios compartidos. El
liderazgo interpersonal efectivo requiere la visión, la iniciativa proactiva y la seguridad, la
guía, la sabiduría y el poder que proviene de un liderazgo personal centrado en principios.
Este hábito está relacionado estrechamente con las seis dimensiones que tratamos a
continuación, y que a su vez tienen una serie de rasgos caracterológicos esenciales (Covey,
1989):
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persona tendrá el valor de mis convicciones, pero poca consideración con las
convicciones de otros. Con una puntuación alta en consideración y baja en coraje la
persona pensará en pierdo/ganas, tendrá tanta consideración por las convicciones y
deseos del otro, que le faltará coraje para expresar y actualizar las suyas propias. El
equilibrio entre coraje y consideración, en cambio, hará que la persona escuche y
comprenda al otro (Weisinger, 2001).
- Relaciones: Sobre la base del carácter, se construyen y se conservan relaciones del tipo
ganar/ganar. Si la cuenta bancaria emocional de una persona dada es rica, la credibilidad
ya no representa un problema. Como confía en el otro, dicha persona está abierta a
todo. Ambas personas, la que confía y en la que se deposita la confianza, se
comprometen a tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a
trabajar juntos a favor de la tercera alternativa, de la solución sinérgica, que será una
respuesta mejor para los dos (Perlow, 1999). Las relaciones eliminan la energía negativa
normalmente centrada en las diferencias de personalidad y posición, y crea una energía
positiva, cooperativa, centrada en la comprensión plena de los problemas y en su
resolución recíprocamente beneficiosa. Pero, para ganar/ganar es necesario abordar
problemas profundos y diferencias fundamentales. El reto es negociar con una persona
gano/pierdes, en la que para lograr el éxito, se ha de hacer un depósito en la cuenta
bancaria emocional por medio de la cortesía, el respeto y el aprecio hacia la otra
persona y su punto de vista. Cuanto más fuerte es uno, mayor será la influencia sobre la
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otra persona. Se puede hacer comprender a la mayor parte de personas que ganarán
más de lo que quieren si procuran obtener lo que tanto ellas como el resto quieren
(Covey, 1989; Parra, et al., 2008).
- Acuerdos: De las relaciones derivan los acuerdos que dan definición y dirección a
ganar/ganar. Se trata de pasar de la diferencia de posiciones a la asociación en el éxito.
En el acuerdo ganar/ganar intervienen cinco elementos. Primero, los resultados
deseados, es decir, la identificación de lo que hay que hacer y cuándo. Segundo, las
directrices, es decir la especificación de los parámetros que enmarcan los resultados que
se deben alcanzar. Tercero, los recursos, es decir la identificación del apoyo humano,
económico, técnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a
alcanzar los resultados. Cuarto, la rendición de cuentas, es decir, el establecimiento de
las normas de rendimiento y el momento de la evaluación. Quinto y último, las
consecuencias, es decir, la especificación de lo bueno y lo malo que sucede y sucederá,
como resultado de la evaluación. En la medida en que se posee un acuerdo inicial
ganar/ganar, y se sabe exactamente lo que se espera, el rol a representar es ser fuente de
ayuda (Covey, 1989; Van der Brink, 2002).
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- Sistemas: Si se quieren lograr metas y reflejar los valores del enunciado de la misión, el
sistema de recompensas debe ser congruente con tales metas y valores. Para que el
paradigma ganar/ganar dé resultado, los sistemas tienen que brindarle sustento. Nos
referimos a los sistemas de adiestramiento, planificación, comunicaciones, al sistema
presupuestario, al informativo y al sistema de recompensas. Todos ellos tienen que
basarse en el principio ganar/ganar. Muy a menudo el problema reside en el sistema, no
en la gente. Si se sitúa a buenas personas en malos sistemas, los resultados serán
inevitablemente malos. Los sistemas ganar/ganar crean el ambiente que sustenta y
refuerza los acuerdos de desempeño ganar/ganar (Covey, 1989).
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Destaca muy especialmente en este hábito la importancia de la escucha empática en
el proceso de la comunicación humana. Si bien todos los hábitos de la efectividad se
encuentran muy relacionados con la inteligencia emocional, este hábito lo está en un grado
mayor por sus propias connotaciones emocionales. Se ha comprobado a través de diversos
estudios que la escucha activa resulta para el supervisor una aptitud crítica para obtener el
éxito en su gestión (Covey, 1988; 1994a). Esta escucha se lleva a cabo con la intención
sincera de comprender profunda y realmente a la otra persona. La aptitud para la
comunicación es ciertamente importante en las relaciones humanas. Si se quiere ser
realmente efectivo en el hábito de la comunicación interpersonal, se tiene que desarrollar la
técnica de la escucha empática, basada en el carácter, que suscita apertura y confianza.
Sin embargo, cuesta situarse en el quinto nivel, en la forma más alta de escucha, la que
Covey concibe como escucha empática (Covey, 1989; Codina, 2004). Este tipo de escucha
se basa en habilidades, es limitada desde el punto de vista del carácter y la relación. En este
caso, se escucha con la intención de comprender, con la intención primera de comprender
al otro. Se intenta, así, ver las cosas tal y cómo las ve la otra persona, comprender su
paradigma, comprender lo que siente. La esencia de la escucha empática consiste en
comprender profundamente y completamente, tanto emocional como intelectualmente.
Los expertos en comunicación estiman que, en realidad, sólo el 10% de lo que comunican
las personas está representado por palabras, otro 30% se vehiculiza a través de diversos
sonidos, y el 60% restante es lenguaje corporal (Berlo, 1999). En la escucha empática, uno
73
escucha con los oídos, pero también con los ojos y el corazón. Se escuchan los
sentimientos, los significados, y también se escucha la conducta. Las personas abordan la
realidad que está dentro de la cabeza y el corazón de la otra persona, se concentran en la
recepción de las comunicaciones profundas de otra alma humana. La escucha empática es
un depósito enorme en la cuenta bancaria emocional, porque el otro percibe los esfuerzos
que uno hace para comprenderlo y ponerse en su papel (Covey, 1989; Codina, 2004).
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ha evaluado, sondeado o interpretado, y para comprender se necesita más. La segunda
consiste en parafrasear el contenido. Se trata de pensar en lo que se ha dicho, sobre todo
con el hemisferio cerebral izquierdo, el del racionamiento y la lógica. La tercera es la
demostración de sentimientos. No se presta tanta atención a lo que se dice, sino cómo se
dice, a los sentimientos. La cuarta y última se es la que se refiere a parafrasear el contenido
y reflejar el sentimiento. Dicha etapa emplea ambos lados del cerebro para comprender los
dos lados de la comunicación.
Ciertamente, hay personas que argumentan que la escucha empática conlleva demasiado
tiempo y dedicación. Obviamente es así en un principio, pero según Covey, es algo que se
reduce mediante su práctica. Según dicho autor, la gente quiere ser comprendida, y sea cual
fuere el tiempo que conlleve hacerlo, el tiempo ahorrado será mucho mayor cuando se
trabaje partiendo de una comprensión precisa de los problemas y cuestiones, y de la
cuantiosa cuenta bancaria emocional que se genera cuando alguien se siente profundamente
comprendido (Covey, 1989). Es más, cuando se aprende a escuchar profundamente a otras
personas, se descubren diferencias enormes en la percepción.
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Ahora bien, con todas nuestras diferencias, estamos tratando de funcionar juntos con el
objetivo de administrar los recursos y obtener resultados. La respuesta a dicha situación la
ofrece el quinto hábito. En realidad, es el primer paso en el proceso de ganar/ganar.
Incluso si la otra persona no comparte ese paradigma, primero hay que procurar
comprenderla. Saber ser comprendido es la otra mitad del quinto hábito, igualmente
esencial para alcanzar soluciones ganar/ganar. Procurar comprender requiere
consideración, procurar ser comprendido exige coraje (Covey, 1989).
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simple suma de sus integrantes, se da un alto grado de interdependiencia (Marín-García y
Zárate-Martínez, 2008). Según Covey, la sinergia es un producto resultante de la calidad de
las relaciones internas y externas de calidad singular. Así, la sinergia intrapersonal es
consecuencia de la práctica de los tres primeros hábitos que propician la victoria privada o
excelencia personal, mientras que la sinergia interpersonal es el resultado de la práctica de
los tres siguientes hábitos que generan la victoria pública o excelencia interpersonal. Otra
manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un producto de la
mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero
comprender. Un ejemplo notable de sinergia son los círculos de calidad comprometidos,
productivos y creativos (Northouse, 2010). El ejercicio del resto de hábitos, anteriormente
tratados, prepara a las personas para el hábito de la sinergia. Dicho de otra manera, la
sinergia es la verdadera puesta a prueba y manifestación de todos los otros considerados de
manera conjunta. La sinergia es la esencia del liderazgo transformador, cataliza, unifica y
libera las más grandes energías del interior de la persona.
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entusiasmo y aventura que mantiene el proceso en marcha (Lopes et al., 2003). Así las cosas,
las personas empiezan a interactuar entre sí de una manera diferente, se abren a mundos
enteramente nuevos de comprensión, nuevas perspectivas y nuevos paradigmas que
permiten elegir nuevas alternativas.
Después de haber experimentado una sinergia real, una persona no vuelve a ser la
misma. Sabe que existe la posibilidad de experimentar otra de estas aventuras que expanden
la mente. A menudo se intenta recrear una experiencia sinérgica particular, pero según
Covey, muy pocas veces se logra. No se trata de procurar imitar experiencias creadoras
sinérgicas del pasado, sino que se trata de aspira a experiencias nuevas de ese tipo, en torno
a propósitos nuevos, diferentes y a veces superiores (Covey, 1989; 1994a).
La sinergia también resulta ser estimulante. A través de la sinergia, según Covey, las
posibilidades de que se produzca una ganancia verdaderamente significativa, un progreso
importante, son ciertamente considerables (Covey, 1989; 1994a). Existe una relación muy
férrea entre la confianza y los diferentes niveles de comunicación. Respecto al nivel de
comunicación inferior, aquel que se da en las situaciones de baja confianza, y se caracterizan
por una actitud defensiva y autoprotectora, y a menudo por un lenguaje legalista que abarca
todas las bases, la sinergia parece estar ausente. En esta comunicación, la sinergia, en el
mejor de los casos, sólo produce gano/pierdo o pierdo/ganas, es decir, no es efectiva y crea
nuevas razones para defenderse y protegerse. En relación con la comunicación media, que
es la comunicación respetuosa, se trata de evitar la posibilidad de confrontaciones
desagradables, de modo que se da una comunicación diplomática, aunque exista empatía.
En este caso, no se tiene una visión profunda de los propios paradigmas y supuestos
subyacentes, ni tampoco uno se abre a nuevas posibilidades. Es una comunicación que
aparece en situaciones independientes e interdependientes, pero que no permite acceder a
posibilidades creativas. Las dos partes dan y toman, la comunicación es honesta, auténtica y
respetuosa, pero no es creativa ni sinérgica. Produce una forma devaluada del ganar/ganar.
La posición sinérgica de alta confianza produce soluciones mejores que cualquiera de las
anteriormente propuestas, además facilita la empresa creativa (Covey, 1989; Codina, 2004).
La tercera alternativa es concebida por Covey como: “el camino del medio”, lugar
en el que se transforman las propuestas entre uno y otro para encontrar una tercera vía que
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satisfaga y mejore las propuestas anteriormente tratadas (Covey, 1989). En ésta alternativa,
se solventa el problema de la sinergia negativa, que se produce cuando personas altamente
dependientes están tratando de tener éxito en una realidad interdependiente. Dichas
personas dependen de la fuerza que obtienen de su posición y procuran encontrar una
salida del tipo gano/pierdes, o bien ceden a su necesidad de ser populares, y su salida es del
tipo pierdo/ganas. Podrían emprender la técnica ganar/ganar, pero en realidad no estarían
dispuestas a querer escuchar, y sí a querer manipular. La sinergia, así entendida, no prospera
debido al ambiente descrito. No se alcanza a comprender que la fuerza misma de la relación
reside en que en ella se cuenta con otro punto de vista. La esencia de la sinergia consiste en
valorar las diferencias (Chopra, 2004).
Uno de los resultados más prácticos a la hora de centrarse en principios, es que las
personas, programadas con un pensamiento lógico, verbal, (hemisferio izquierdo),
descubren lo inadecuados que pueden ser sus planteamientos, especialmente para resolver
problemas que requieren creatividad. Para solventar dicho impedimento, deben tomar
conciencia e iniciar un nuevo guión con la incorporación del hemisferio derecho, que no se
estaba utilizando. Cuando una persona tiene acceso al hemisferio derecho, intuitivo,
creativo y visual, y también al hemisferio izquierdo, analítico, lógico, opera con la totalidad
de su cerebro. Dicho de otra manera, consigue sinergia psíquica en su propia cabeza, hace
uso de una herramienta que se adecua mejor a la realidad de la vida.
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En nuestra realidad, según Covey, actúan diferentes campos de fuerzas (Covey,
1989). Por un lado están las fuerzas impulsoras, es decir, aquellas que son positivas,
razonables, lógicas, conscientes y económicas. Por otro lado están las fuerzas restrictivas, es
decir, aquellas que son negativas, emocionales, ilógicas, inconscientes y psicológico-sociales.
Ambos conjuntos de fuerza son muy reales y deben tenerse en cuenta para abordar el
cambio. La intensificación de las fuerzas impulsoras puede dar resultados positivos, pero
por poco tiempo. Mientras subsistan las fuerzas restrictivas, tener éxito es cada vez más
difícil. La oscilación resultante, determina que, después de varios intentos, uno pueda
pensar que la gente es como es, y que cambiar dicha manera de ser es realmente difícil
(Covey, 1993; 2005).
En definitiva, cuanto más auténtico sea el compromiso, más sincera y sostenida será la
participación en el análisis y resolución de los problemas, mayor la liberación de la
creatividad de todas las personas implicadas, y mayor el compromiso con lo que se cree.
Según Covey, la sinergia da resultados, es un principio correcto (Covey, 1989). Se trata de la
realización suprema de todos los hábitos anteriores, o si se prefiere, es la efectividad en una
realidad interdependiente, es formación del equipo, trabajo de equipo, desarrollo de la
unidad y la creatividad con otras personas. Gran parte de la sinergia reside en el círculo de
influencia personal. Se pueden respetar los dos aspectos de la propia naturaleza: el analítico
y el creativo. Se pueden valorar las diferencias entre dichos lados, y utilizar dichas
diferencias para catalizar la creatividad. Enfrentados a dos alternativas, las personas pueden
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buscar una tercera alternativa sinérgica. Según Covey, casi siempre existe dicha alternativa, y
si se busca en la filosofía del ganar/ganar y se procura comprender a los otros, por lo
general se halla una mejor solución para todos los interesados (Covey, 1898; 1994a).
Covey denomina a este hábito “afilar la sierra” en referencia a la anécdota que relata
acerca de un leñador. Éste se encuentra en pleno bosque tratando, con mucho afán de
derribar árboles, con su hacha. Sin embargo, no se le ocurre que su hacha también requiere
ser afilada cada cierto tiempo para que recuperar su corte, y poder así seguir talando árboles
(Covey, 1989). Eso es precisamente lo que acontece con las personas cuando no son
capaces de hacer un alto en el camino de su vida, para recuperar nuevas energías con el
descanso reparador, la lectura de estudio, la ayuda solidaria al prójimo o la meditación.
Según Covey, las personas requerimos renovación en todas y cada una las dimensiones de
nuestra personalidad: física, mental, socio-emocional y espiritual. En cualquier caso, la falta
de una apropiada renovación en estas dimensiones puede tener un elevado coste para las
personas.
El séptimo hábito consiste en tomar tiempo para afilar la sierra, y engloba a todos
los otros hábitos del modelo de Covey, porque es el que los hace posible. Este hábito se
basa en preservar y realzar el mayor bien que uno tiene: uno mismo. Significa renovar las
cuatro dimensiones de la naturaleza: la física, la espiritual, la mental y la social/emocional.
Afilar la sierra significa, básicamente, dar expresión a los cuatro aspectos mencionados.
Dicho de otra manera, trabajar las cuatro dimensiones de la naturaleza humana, regular y
congruentemente, de manera sabia y equilibrada. Ésa es la inversión más poderosa que está
a nuestro alcance en la vida: la inversión en nosotros mismos, en el único instrumento con
que contamos para vivir y realizar nuestra aportación. Debe reconocerse, según Covey, la
81
importancia de dedicar tiempo regularmente a afilar la sierra en las cuatro dimensiones
(Covey, 1989).
82
enunciado de la misión personal. Si se tiene una comprensión profunda del propio
propósito, éste se puede repasar, y uno puede volver a comprometerse con él. En la
renovación espiritual cotidiana, una persona puede visualizar y vivir los acontecimientos del
día a día en armonía con sus valores y creencias (Covey, 1989; 1994b; Van der Brink, 2002).
Respecto a la dimensión social y emocional Covey defiende que tiene incidencia en los
hábitos cuarto, quinto y sexto. Las dimensiones social y emocional están ligadas entre sí
porque la vida emocional se desarrolla a partir de las relaciones con los otros, y además, se
manifiesta en ellas (Goleman, 1995). El éxito de los hábitos cuarto, quinto y sexto no es, en
lo esencial, una cuestión de intelecto, sino de emoción. Dicho éxito está altamente
relacionado con el sentido personal que se tenga sobre la seguridad propia. Si la seguridad
personal proviene de fuentes que están dentro de uno mismo, se tendrá la fuerza necesaria
para poner en práctica los hábitos de la victoria pública (Covey, 1989; 2008).
83
La seguridad intrínseca no proviene de lo que las otras personas piensan de uno mismo,
ni de cómo dicha persona es tratada, proviene de adentro. Dicho de otra manera, proviene
de los paradigmas precisos, y de los principios correctos profundamente arraigados en la
mente y el corazón. En este sentido, Covey considera que es importante llevar una vida
íntegra en la que los hábitos diarios reflejan los valores más profundos. Se alcanza seguridad
al saber que existen soluciones ganar/ganar, es decir, que casi siempre se cuenta con
terceras alternativas mutuamente beneficiosas (Covey, 1989).
Se alcanza paz mental cuando la vida está en armonía con los principios y valores
verdaderos, y no de otro modo. Las personas que dependen del espejo social, son personas
dependientes de opiniones, percepciones, paradigmas de la gente que les rodea. Sin
embargo, se puede optar por reflejar a los otros una visión clara y no distorsionada del
propio ser. Según Covey, las personas tienen mucho para poder invertir en las cuentas
bancarias emocionales de las otras personas. Se trata de pensar en los demás en términos de
su potencial inadvertido, sólo así se podrá emplear la imaginación en lugar de la memoria.
En este sentido, se puede ayudar a los demás a convertirse en personas independientes y
realizadas, personas capaces de mantener relaciones profundamente satisfactorias,
enriquecedoras y productivas (Fray, 2003).
En definitiva, cuanto más proactiva es una persona, más efectivamente puede ejercer el
liderazgo personal y la administración personal. Cuanto más efectivamente administra su
84
vida, en mayor medida podrá realizar actividades renovadoras. Cuanto más procure primero
comprender, con más efectividad podrá buscar soluciones sinérgicas del tipo ganar/ganar.
Cuanto más progrese en cualquiera de los hábitos que conducen a la independencia, más
efectiva será en las situaciones interdependientes. La victoria privada cotidiana es la clave
para el desarrollo de los siete hábitos aquí tratados, y forma parte del círculo de influencia.
Además, la victoria privada también es el fundamento de la victoria pública cotidiana, la
fuente de seguridad intrínseca necesaria para afilar la sierra en la dimensión
social/emocional (Covey, 1989). Según Covey, la renovación es el principio que permite
ascender en una espiral de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento continuo, y para
realizar un progreso significativo y sistemático a lo largo de dicha espiral, es necesario
considerar otro aspecto de dicha renovación: la conciencia moral. Dicha conciencia, percibe
la congruencia o discrepancia con los principios correctos y eleva hacia ellos cuando está en
buena forma. La educación de la mente es vital para la persona verdaderamente proactiva y
altamente efectiva, mas el adiestramiento y la educación de la conciencia moral exigen una
concentración aún mayor. Cuando ya se tiene una autoconciencia, se debe elegir los
propósitos y principios que más tarde se practicaran en la vida. Dicho de otra manera,
cuanto más coherentes sean las personas con los principios correctos, mejor será su juicio
sobre cómo funciona el mundo, y más precisos sus paradigmas, sus mapas del territorio
(Covey, 1994b; Van der Brink, 2002).
85
CAPÍTULO 4. LOS SIETE HÁBITOS DE COVEY Y SU
COMPLEMENTARIEDAD CON LAS COMPETENCIAS DE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Covey establece muy claramente que los hábitos de la efectividad personal y
organizacional deben ser aplicados de forma integral, interrelacionada y secuencial (Covey,
1989; Cullen, 2009). Entre otras cosas, porque si los siete hábitos de la efectividad personal
y organizacional se aplican de forma integral propician, precisamente, su sinergia. No
obstante, la secuencia de los hábitos que presenta Covey, establece, primero, el logro de la
victoria privada, básicamente a través de la práctica de los tres primeros hábitos de la
efectividad; y, después la victoria pública, fundamentalmente a través de la práctica de los
tres segundos hábitos. El séptimo hábito, por lo tanto, debe practicarse en tanto en cuanto
ayuda a mejorar sustantivamente todas las dimensiones de la personalidad: la física, la
mental, la socio-emocional y la espiritual.
Resulta ciertamente interesante considerar las ideas propuestas por Covey, porque
pueden ayudar efectivamente en el propósito de contribuir al desarrollo personal y
organizacional del entorno comercial actual. ¿Son ideas difíciles de aplicar, quizá algo
costosas y, además, con resultados más mediatos que inmediatos? Es posible que la
respuesta a dicha cuestión sea afirmativa, sin embargo, en el tema de la efectividad personal
86
y organizacional, de la misma manera que en el de la inteligencia emocional, todavía no se
conocen atajos, caminos cortos o rutas fáciles (Covey, 1994a; 1998). De lo que no se
debería dudar, es que en los tiempos que corren se requiere impulsar en las empresas, de
una manera decisiva, programas que beneficien el desarrollo humano en el sentido más
profundo de la palabra. Sin éste, sin duda, difícilmente será posible lograr el desarrollo
organizacional de forma profunda y sostenida, más en un contexto mundial de creciente
competencia e incremento de competitividad (Covey, 1989). También vale la pena señalar,
tal y como señala Covey, que es necesario recuperar la extraordinaria importancia que
tienen los valores en el entorno comercial actual (Covey, 1989; Fray, 2003). Los valores
retratan, si se puede decir así, el patrimonio de la humanidad de los actores sociales en un
mundo esperanzador y convulsionado, y por qué no, necesitan expresarse en el entorno
comercial actual si éste quiere ser realmente efectivo.
Por esta razón, consideramos que los siete hábitos de Covey pueden cubrir
perfectamente esta laguna. Tal y como establece el propio Covey, los cinco elementos de la
inteligencia emocional en los que los principales autores se ponen de acuerdo, y que
representan la teoría de Daniel Goleman principalmente, están directamente relacionados
con los siete hábitos que él plantea (Goleman, 1995; 1998; Covey, 1994a). De este modo, se
muestra una compatibilidad total entre las teorías de la inteligencia emocional propiamente
dichas, y el modelo original de Covey. En este punto, vale la pena decir que utilizaremos
dicho modelo, para elaborar nuestro instrumento de recogida de datos que será presentado
en la segunda parte de nuestro trabajo.
87
persona puede tomar decisiones sensatas sobre sus circunstancias, y puede ser consciente
de que dispone de una fuerza creativa que gobierne su propia vida.
La empatía, según Covey, se corresponde con la primera mitad del quinto hábito, es
decir, con el hecho de procurar primero comprender, y después ser comprendido. Se trata
de aprender a trascender a la propia autobiografía y llegar a las mentes y corazones de otras
personas. Se trata de adquirir gran sensibilidad social y conciencia de la situación antes de
intentar que los demás lo entiendan a uno, de influir sobre ellos, de decidir o juzgar (Covey,
1989; 1994a; 2008).
Por último, las habilidades de sociales se corresponden con los hábitos cuarto,
quinto y sexto de la teoría de Covey. Si se piensa en términos de beneficio y respeto mutuo,
tal y como sugiere el cuarto hábito (ganar/ganar), la persona se esfuerza para conseguir el
entendimiento mutuo, que es la esencia del quinto hábito, es decir el procurar primero
comprender, y después ser comprendido. Mediante éste hábito, y con el objetivo de
propiciar una cooperación creativa es como se alcanza el sexto hábito, es decir, la sinergia
(Covey, 1989; 1994a; 2008).
88
A continuación se representa la equivalencia entre las cinco competencias de la
Inteligencia Emocional propuestas por Goleman y los siete hábitos de la teoría de Covey.
3 primero lo primero
autodisciplina
7 afile la sierra
4 ganar/ganar
6 sinergia
Figura 6. Equivalencia entre las competencias emocionales de Goleman y los Siete hábitos de Covey.
89
CAPÍTULO 5. CONSTRUCCION DEL INSTRUMENTO DE RECOGIDA DE
DATOS A PARTIR DE LA TEORÍA DE LOS SIETE HÁBITOS DE COVEY Y
EVIDENCIA EMPÍRICA.
Una vez expuestos los modelos teóricos, y analizado en detalle los presupuestos
conceptuales de Stephen R. Covey, a continuación, se defiende su aplicabilidad en el
mundo comercial mediante un análisis empírico.
Para realizar el estudio acerca de la relación que puede haber entre los resultados
comerciales de un profesional de las ventas y sus factores actitudinales, estudiaremos la
aplicación el modelo de los siete hábitos de Covey en un grupo de profesionales que se
dedican a funciones comerciales en el entorno financiero. Para poder realizar esta
demostración, se ha elegido el sector financiero, en particular el de las Cajas de Ahorro,
utilizando como muestra concreta a 200 Gestores Comerciales de Cajamar. Se ha elegido
este sector porque cumple una serie de requerimientos básicos que se consideran
relevantes. Éstos son los siguientes:
90
El instrumento de recogida de datos se presenta en los anexos del presente trabajo de
investigación. No obstante, antes de presentar la parte empírica, y analizar los datos
obtenidos, consideramos necesario explicar el sentido y significado del cuestionario que se
ha construido, a la luz de todo lo dicho anteriormente.
El cuestionario que hemos elaborado responde a una simplificación del modelo de los
siete hábitos de Stephen Covey. Dicha simplificación responde a dos motivos. Por un lado,
dicha simplificación facilita el diseño del cuestionario, y lo que resulta más importante, no
desvirtúa el contenido del modelo conceptual de Covey. Este hecho se explica porque
algunos de los hábitos presentados y analizados pueden unificarse, tal y como se detalla a
continuación. Por otro lado, dicha simplificación facilita el estudio de campo y el análisis de
posibles correlaciones que serán presentadas en la segunda parte del presente trabajo.
Las cuatro competencias actitudinales que engloban los siete hábitos del modelo de
Covey, y que conforman los cuatro bloques que forman parte del cuestionario son:
91
c. El vendedor está continuamente pensando y analizando fórmulas para
mejorar sus resultados comerciales.
d. El vendedor es responsable de su formación y de su crecimiento y
desarrollo personal y profesional.
92
cuestionario podía llevarse a cabo y el proceso de validación permitió corregir la redacción
de determinadas preguntas.
[N=134] [N=64]
93
Vale la pena señalar que de los 200 vendedores encuestados, 64 afirman que han logrado
los objetivos durante los últimos cuatro años de su vida laboral, el resto afirman que no lo
han hecho, o por lo menos, no durante los últimos cuatro años. En adelante compararemos
las características de la muestra de los 64 vendedores que han logrado los objetivos
marcados con respecto a aquellos que no lo han hecho.
En relación con la edad, es digno de mención que los vendedores que alcanzan los
objetivos de ventas tienen una media de 39,36 años, frente a los 38,10 años de media que
tienen los vendedores que no los han alcanzado. Si bien dicha diferencia no es
estadísticamente significativa, resulta un factor explicativo en el hecho de conseguir los
objetivos de ventas.
En relación con el sexo, se obtiene un 0,50 (0,50) de valor medio de varones que
consiguen objetivos, frente a un 0,62 (0,49) de varones que no los consiguen. De ahora en
adelante, reportamos la desviación entre paréntesis para su mejor comparativa. Dicha
diferencia entre ambos grupos es estadísticamente significativa al 10%, por lo que podemos
concluir, si bien a un nivel muy bajo de significación, que el sexo condiciona la consecución
de los objetivos de ventas.
En relación con los años que los vendedores llevan en la caja analizada, hemos obtenido
un valor medio del 9,33 (5,92) entre los que sí que consiguen los objetivos de ventas, frente
a un 7,31 (3,97) de los que no los consiguen. Dicha diferencia resulta estadísticamente
significativa. Es decir, los años de experiencia sí que condicionan la consecución de
objetivos. Resulta interesante recordar, como ya hemos apuntado unas líneas más arriba,
que si bien la edad no muestra diferencias estadísticamente significativas en la consecución
de objetivos, sin embargo, ahora podemos concluir que los años de experiencia en un
mismo lugar de trabajo sí que lo hacen. Dicho de otra manera, a la hora de conseguir los
objetivos de ventas planteados, no es tan importante la edad del vendedor como la
experiencia concreta acumulada en un mismo puesto laboral.
En relación con los años en el sector (ventas de productos bancarios), podemos señalar
que el valor medio de los vendedores que alcanzan los objetivos es de 13,64 (7,63), frente a
un 12,08 (5,98) de los que no los alcanzan. La diferencia entre ambos grupos no es
estadísticamente significativa. Resulta interesante señalar, y en relación con los datos
94
relativos a los años en la caja, que, a priori, los años en el sector influyen muy poco a la
hora de conseguir objetivos, es decir, la experiencia en la caja es mucho más determinante
para conseguir los objetivos de ventas que la experiencia general en el sector bancario.
Podemos suponer que las funciones del vendedor en caja están directamente relacionadas
con la venta de productos bancarios, mientras que otras ocupaciones del sector no lo están
tanto, y por lo tanto, no condicionan la consecución de objetivos de ventas de una manera
significativa.
95
puede concluir que: así como el conocimiento del producto no es determinante a la hora de
alcanzar los objetivos, sí que lo es el dominio de técnicas de venta, es decir, en este caso
tiene mayor relevancia el conocimiento de la forma y/o técnica que el conocimiento del
contenido y/o producto.
96
la hora de alcanzar los objetivos marcados influye más el dominio del cómo vender que
el conocimiento de aquello que se vende.
Antes de analizar de manera exhaustiva la relación que existe entre alcanzar los
objetivos de ventas y el desarrollo interpersonal, el intrapersonal y ambos de una manera
conjunta, señalamos algunos datos a nivel general. La siguiente figura refleja los datos
generales mencionados, y la que viene a continuación relaciona dichos datos generales con
las variables de género y nivel de estudios.
[N=134] [N=64]
97
Intrapersonal &
Interpersonal Intrapersonal
Interpersonal
98
es estadísticamente significativa, y por lo tanto, los vendedores que manifiestan disponer de
habilidades intrapersonales son más proclives a conseguir los objetivos marcados respecto a
los que no los consiguen.
Por otra parte, vale la pena señalar que a la hora de agrupar el desarrollo
intrapersonal con el interpersonal, encontramos que el valor medio de los vendedores que
alcanzan los objetivos de ventas es de un 0,83 (0,14), frente al 0,60 (0,19) de los que no los
alcanzan. Podemos señalar que existe una diferencia estadísticamente significativa entre
ambos valores. Este dato nos revela que aquellos vendedores que manifiestan un desarrollo
interpersonal considerable suelen ser los que manifiestan que también tienen un desarrollo
intrapersonal considerable, y que ambos, de manera conjunta, influyen positivamente en la
consecución de los objetivos de ventas marcados. Respecto a la variable sexo, las mujeres
presentan un valor medio de 0,72 (0,21), y los hombres un 0,64 (0,20). Dicha diferencia
resulta estadísticamente significativa. Nuevamente, las vendedoras presentan mayor
habilidad interpersonal e intrapersonal de una manera conjunta, hecho que las sitúa en
mejor posición que los hombres a la hora de alcanzar los objetivos de ventas. Respecto a
los estudios universitarios, los vendedores que no poseen estudios presentan un valor
medio de 0,69 (0,23), y los que sí poseen un 0,69 (0,23) es decir, no hay diferencia
estadísticamente significativa entre ambos grupos. Como ocurriera con anterioridad, los
estudios universitarios no parece que condicionen la adquisición de un desarrollo
interpersonal e intrapersonal conjunto.
99
5.2.1. Desarrollo intrapersonal.
Como ya hemos apuntado unas líneas más arriba, y ha quedado reflejado en el
marco teórico de nuestro proyecto, consideramos que el desarrollo intrapersonal incluye la
automotivación, la proactividad y el optimismo o entusiasmo. Dicho esto, hemos realizado
un primer análisis de los ítems de cada una de dichas capacidades personales por separado,
un segundo análisis comparativo entre los ítems que forman parte de cada una de las
capacidades mencionadas, y un tercer análisis del desarrollo intrapersonal en general. Todos
los análisis se han realizado en función de nuestro objetivo principal de investigación, a
saber: indagar en la incidencia que tienen dichos desarrollos personales en la consecución
de los objetivos de ventas, o dicho de otra manera, en la realización de un trabajo exitoso.
100
No consigue objetivos Consigue objetivos
[N=134] [N=64]
101
Con respecto al mantenimiento de un equilibrio satisfactorio entre la vida personal
y la vida laboral (preg3c), los vendedores exitosos presentan un valor medio de 4,64 (0,68),
y los no exitosos un valor medio de 3,83 (0,81). La diferencia que existe entre ambos
valores es estadísticamente significativa.
Los vendedores que sí que alcanzan los objetivos de ventas son personas que
encuentran un equilibrio sano entre la vida profesional y personal, hecho que les conduce a
un estado de motivación en el trabajo positivo. Por el contrario, aquellos que, por los
motivos que sean, perciben cierto desequilibrio entre su vida laboral y personal, son
vendedores que no alcanzan los objetivos propuestos.
4,4
4,3
4,2
4,1
4
3,9
3,8
3,7
3,6
3,5
3,4
preg3c
preg4c
preg5c
preg6c
preg3a
preg4a
preg5a
preg6a
preg3b
preg4b
preg5b
preg6b
102
personal y la profesional (preg3c) puntúa casi un 4.1. Estos datos nos revelan que los
vendedores exitosos encuentran su automotivación, principalmente, en el trabajo en sí
mismo, en las tareas que lo conforman y en los fines que éste persigue.
[N=134] [N=64]
103
estadísticamente significativa. Nuevamente, y como sucedía con el ítem anterior sobre la
fuerza de voluntad, la perseverancia influye de una manera determinante en el éxito
profesional, es decir, aquellos vendedores que no se muestran perseverantes en la caja están
inclinados a no conseguir los objetivos que se les plantean.
104
circunstancias adversas son factores determinantes en la consecución de los objetivos
planteados.
[N=134] [N=64]
105
vendedores exitosos, y un 3,84 (0,87) en los vendedores que no alcanzan los objetivos. La
diferencia entre ambos grupos es estadísticamente significativa. Como es de suponer, los
vendedores que alcanzan los objetivos planteados son aquellos que tienden a ver los
aspectos positivos de su práctica laboral, antes que los negativos. Podríamos decir, que el
éxito laboral en este sentido depende de la capacidad de ser optimista, especialmente en
situaciones complicadas o complejas.
106
5.2.1.4. Desarrollo intrapersonal: automotivación, proactividad y optimismo y entusiasmo.
En este aparado pretendemos presentar la capacidad desarrollo intrapersonal de una
manera general, y muy especialmente, enunciando las relaciones significativas que hemos
encontrado entre los ítems de las tres capacidades trabajadas. Vale la pena señalar que
hemos localizado ítems que correlacionan de una manera positiva, y otros que lo hacen de
una manera negativa. Ambos tipos de correlaciones nos parecen pertinentes para poder
extraer conclusiones sobre el desarrollo intrapersonal, o para reforzar algunas de las ya
encontradas, si bien las conclusiones son meramente referentes a los grados de asociación.
preg3a 1,0000
preg5c 0,2798 0,3298 0,3449 0,4644 0,1682 0,4211 0,4313 0,5030 1,0000
Figura 14: Correlaciones entre todas las dimensiones de las diferentes habilidades
107
dato interesante, y a tener en cuenta. Los vendedores exitosos son personas que han
encontrado un ámbito laboral que es de su agrado, y que eso es importante para su
motivación interna o intrínseca. Para éstos, los factores externos que están vinculados con
la motivación tienen una importancia relativa, pero no vinculante. El placer de poder
trabajar en lo que a uno le gusta y la motivación que despierta el trabajo per se, es
condición para obtener cierto éxito laboral. Dicho de una manera contraria, el desarrollo de
un trabajo que no es del agrado de uno, puede provocar la búsqueda de la motivación en
factores externos como son el sueldo, el puesto laboral o el reconocimiento social. La falta
de motivación intrínseca, y la fijación en factores externos para conseguir motivación
redunda de forma negativa en la consecución de los objetivos planteados, y en
consecuencia, en el desarrollo de una carrera laboral exitosa.
Los vendedores que manifiestan que les gusta el trabajo que realizan (preg3a),
también correlacionan de manera estadísticamente significativa (0,51), con aquellos que
afirman que no suelen quejarse ni lamentarse y que enfocan sus esfuerzos en las cosas que
dependen únicamente de ellos (preg4c). Parece lógico que el hecho de encontrarse a gusto
en un puesto laboral esté relacionado con la tendencia a no quejarse por cuestiones que
pueden condicionar dicho puesto. En cualquier caso, se trata de un dato importante, en el
sentido de que se correlaciona la capacidad de automotivación con la de proactividad. El
mundo laboral bancario no está exento de dificultades y circunstancias problemáticas, sin
embargo, los vendedores que se muestran más proactivos, los que se adelantan a los
problemas con los que se puedan encontrar, también son los más motivados. Los
vendedores que alcanzan sus objetivos de ventas no están liberados de situaciones
problemáticas, sino que las encaran de una manera diferente a los que no consiguen los
objetivos, y esta manera está directamente relacionada con la proactividad.
108
la persona en sí. El equilibrio emocional, y la motivación que de allí nace, se encuentran
directamente relacionados con el esfuerzo y la fuerza de voluntad, es decir, con la
capacidad de proactividad. A la luz de este dato, podemos concluir que los vendedores
exitosos mantienen un cierto equilibrio emocional, y por lo tanto un considerable nivel de
motivación, gracias a su propio esfuerzo y voluntad, no a las condiciones laborales o
tipología familiar. En definitiva, el esfuerzo personal y la fuerza de voluntad es un buen
aliado de la motivación intrínseca.
Por otra parte, los datos indican que las personas que se manifiestan de naturaleza
alegre y entusiasta (preg5a) correlacionan de una forma estadísticamente significativa (0,51)
con aquellas que, ante situaciones adversas, se muestran optimistas antes que pesimistas
(preg5b). Parece lógico pensar que la alegría y el entusiasmo correlacione con el optimismo
ante situaciones complicadas, ambos factores forman parte de la capacidad de entusiasmo y
optimismo. No obstante, pensamos que el desarrollo de un carácter alegre y entusiasta es
condición sine qua non para aprender a enfrentarse a las situaciones adversas desde su
óptica más positiva. Los vendedores exitosos afirman que ambos factores les ayudan en su
día a día, y que, podemos entender, les facilitan la obtención de los objetivos de ventas.
Podemos sospechar que éstos no se encontraran con menos situaciones complicadas que
aquellos que no alcanzan los objetivos, sin embargo sí que creemos que las encaran de una
manera diferente. Del mismo modo, suponemos que los vendedores exitosos también
sufren fracasos en la venta de determinados productos, pero a la luz de este dato, creemos
que dichos fracasos no sirven más que para seguir haciendo el trabajo diario con alegría y
optimismo. Sirva como complemento a esto, los vendedores que tienden a ver el lado
positivo de los problemas (preg5b), correlacionan de una forma estadísticamente
significativa (0,50) con aquellos que no se desaniman fácilmente (preg5c). En la línea de lo
que venía apuntando, los vendedores exitosos afirman no derrumbarse ante las situaciones
controvertidas y/o problemáticas que puedan vivir en su trabajo. Sin ahondar en los
motivos específicos y concretos que provocan que estos vendedores estén alegres la mayor
parte del tiempo, lo que sí que podemos afirmar es que dicha actitud de alegría y
entusiasmo correlaciona con una cierto éxito en la venta.
109
que afirman que les gusta el trabajo que realizan (preg3a) correlacionan de una manera
estadísticamente débil (0,27) con aquellos que afirman que tienden a ser optimistas antes
que pesimistas (preg5b). Este dato nos parece interesante, pues afirma que no es
compatible estar a gusto en un puesto laboral con una actitud de pesimismo, o si se
prefiere, una actitud sistemática y constante de pesimismo no suele coincidir con el hecho
de encontrarse cómodo y satisfecho en el trabajo que uno realiza. Lógicamente, esta
realidad redunda en la consecución, o no, de los objetivos de ventas marcados. A la luz de
este dato, podemos suponer que el hecho de no encontrarse a gusto en un puesto de
trabajo, sea por los motivos que sean, conduce al pesimismo y todo lo que ello conlleva, o
viceversa, cierto estado de pesimismo puede producir el descontento con la actividad
laboral. También resulta interesante señalar que los vendedores que no están a gusto en el
trabajo (preg3a) correlacionan de una manera estadísticamente débil (0,27) con aquellos que
han manifestado que no se desaniman con facilidad (preg5c), es decir, que suelen ser
aquellos que ante las adversidades o situaciones complejas caen más pronto que tarde en el
desánimo. Este dato no hace más que confirmar lo anteriormente apuntado: el hecho de no
estar a gusto en un trabajo, no sólo redunda en el pesimismo sino que también afecta al
estado de ánimo. Podemos suponer que esta cadena de factores relacionados dificulta de
una manera considerable el hecho de que los vendedores no alcancen los objetivos
marcados.
Respecto al estado de ánimo, también es interesante señalar que los vendedores que
manifiestan que no se desaniman cuando los resultados no son los esperados (preg4b),
correlacionan de una manera estadísticamente débil (0,16), con los que afirman que no se
desaniman con facilidad (preg5c). En la línea de lo que se venía apuntando, nos
encontramos con que los vendedores no exitosos son aquellos que, entre otras cosas, se
desaniman cuando no consiguen los resultados de ventas esperados. Nos parece un dato
interesante a tener en cuenta, pues de alguna manera correlaciona la proactividad y el
esfuerzo con el entusiasmo y el optimismo. Una falta de proactividad, o una proactividad
mal practicada, afecta al grado de entusiasmo y optimismo en los vendedores. El hecho de
no obtener los resultados esperados, que tiene una incidencia directa en la capacidad
preactiva de la persona, provoca desencanto hacia el trabajo, y consecuentemente, la no
consecución de objetivos de ventas. Podemos suponer que un factor interesante en esta
110
relación puede encontrarse en el considerable peso que tiene la motivación extrínseca en
algunos vendedores, es decir, la importancia que se le da a la consecución de objetivos de
ventas, en detrimento de la motivación intrínseca, es decir, de hacer las cosas bien aunque
ello no garantice el 100% de éxito en las ventas. Dicho de otra manera, poner todo el peso
en factores externos a la hora de desarrollar el trabajo en ventas, tiene el peligro de
provocar el desánimo y la desilusión cuando las cosas no funcionan como uno espera.
[N=134] [N=64]
111
alcanzan los objetivos de ventas tienen mayor tendencia a encontrar cierta satisfacción a la
hora de conocer gente, de tratar de ofrecerles la mejor solución para sus necesidades, y de
tener cierto trato con ellos. Parece lógico, los vendedores que consiguen los objetivos
deben ser aquellos que ofrecen buenas soluciones, y que además, lo hacen de una manera
empática.
Si analizamos los tres factores de una manera conjunta podemos afirmar que el
primero de ellos, la satisfacción en las relaciones personales (preg6a), es el que más puntúa:
4,2 puntos sobre 5. Las habilidades de relación personales (preg6b) se encuentra justo por
112
debajo de los 4 puntos, y la calidad de las relaciones con otras personas (preg6c) está en los
4 puntos. Estos datos no hacen más que confirmar lo que se ha apuntado con anterioridad,
a saber, las ganas de querer conocer a otras personas, de ayudarlas y comprenderlas, son
básicas para el desarrollo de la capacidad interpersonal, y para tener éxito en la venta.
Obviamente, las habilidades sociales y la calidad de las relaciones que el vendedor establece
con sus clientes son importantes, pero la actitud hacia otras personas es la principal
característica de un vendedor exitoso.
Habilidades de relación
preg6a 1,0000
113
con los clientes, el desarrollo de las mismas es negativo. Los vendedores que no mantienen
una actitud positiva hacia el cliente, tienden a presentar problemas en las relaciones con los
mismos, más allá de que estén capacitados con ciertas habilidades sociales, o no. Dicho de
otra manera, que las relaciones con los clientes sean buenas o no tan buenas, depende
básicamente de la actitud que los vendedores mantienen en dichas relaciones, y no tanto de
que sean más o menos capaces a la hora de establecerlas.
114
preg3a preg3b preg3c preg4a preg4b preg4c preg5a preg5b preg5c
preg3a 1,0000
preg5c 0,2798 0,3298 0,3449 0,4644 0,1682 0,4211 0,4313 0,5030 1,0000
preg6a 0,3370 0,2778 0,3320 0,3527 0,3440 0,3611 0,4435 0,4792 0,2696
preg6b 0,4045 0,3924 0,3366 0,2924 0,3943 0,3548 0,2933 0,2509 0,2468
preg6c 0,3476 0,2834 0,2000 0,2401 0,2687 0,2782 0,3230 0,2997 0,2067
Figura 17: Correlaciones entre las diferentes dimensiones de todas las habilidades
115
En la línea de lo dicho, los vendedores que consideran que no mantienen un
equilibrio satisfactorio entre su vida profesional y personal (preg3c), correlacionan de una
manera estadísticamente débil (0,20), con aquellos otros que afirman que las relaciones que
mantienen con otras personas no son del todo buenas (preg6c). La ausencia de una vida
equilibrada está directamente relacionada con la calidad de las relaciones humanas, o dicho
de otra manera, una vida equilibrada entre el trabajo y lo personal garantiza relaciones
humanas de calidad. En definitiva, la capacidad intrapersonal de la automotivación
correlaciona con la capacidad interpersonal, y muy especialmente, con la calidad de las
relaciones humanas que los vendedores llegan a establecer con sus clientes.
116
Por último, y en relación con la capacidad de optimismo y entusiasmo, nos
encontramos con que aquellos vendedores que no se desaniman fácilmente y suelen estar
contentos la mayor parte del tiempo (preg5c), correlacionan de una manera
estadísticamente débil (0,26), con aquellos que no disfrutan con las relaciones personales
con los clientes (preg6a), y también de una manera estadísticamente débil (0,20), con los
que no establecen relaciones humanas de calidad (preg6c). Dicho de otra manera, la
ausencia de ánimo y entusiasmo redunda de manera negativa en la capacidad interpersonal.
Los vendedores que encuentran dificultad en entusiasmarse con su trabajo diario, también
encuentran dificultades a la hora de tratar con sus clientes, y en consecuencia, a la hora de
alcanzar los objetivos de ventas planteados. El entusiasmo y el optimismo parecen ser de
una importancia considerable a la hora de realizar ventas exitosas.
117
(1) (2) (3)
118
119
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES.
6.1. Consideraciones generales.
La cuestión de las actitudes, la inteligencia emocional y otros temas afines son un
asunto recurrente durante los últimos años. La posmodernidad ha puesto en evidencia que
las personas tenemos algo más que inteligencia matemática, lingüística, artística, etc. La
cuestión actitudinal y emocional no sólo es un asunto eminentemente humano, sino que
condiciona las inteligencias antes mencionadas. Dicho de otra manera, el mito psicológico
del coeficiente de inteligencia (CI) ha sido apartado del protagonismo que ha tenido
durante la modernidad y parece estar en desuso. Además, el asunto de las actitudes y las
emociones han sido temas que han sobrepasado el terreno de la teoría o la reflexión y han
entrado de lleno en ámbitos prácticos y tan dispares como el laboral, el político, el
sociológico, el psicológico o el educativo.
Entre todas las aportaciones destacan por encima de todas las de Stephen Covey y
Daniel Goleman, sus escritos han sido Best Sellers mundiales y han tenido una influencia
considerable en los ámbitos señalados, entre otros. El presente trabajo, ante todo, ha
tratado de adecuar las teorías de estos autores al nuevo entorno profesional y comercial en
el que ahora nos encontramos. Dicho esto, destacamos las siguientes conclusiones
generales del trabajo de investigación realizado.
120
En segundo lugar, y como ya se ha señalado anteriormente, el trabajo se ha
centrado en el estudio de las teorías de Stephen Covey. La actitud personal, también las
condiciones psicológicas, de todas las personas implicadas en cualquier proceso comercial
resulta ser básico para alcanzar cierto éxito. Ya no resulta tan importante la acumulación de
conocimientos, la preparación universitaria o profesional, la experiencia adquirida, como la
actitud ante el trabajo y la vida.
121
Respecto a la dimensión intrapersonal, se ha llegado a la conclusión, gracias a las
aportaciones de las dos teorías analizadas, que se trata de una dimensión que engloba
diversas actitudes o habilidades emocionales. La primera de ellas es la proactividad, es decir,
la capacidad de afrontar los problemas o las situaciones controvertidas de una manera
positiva. Se puede concluir que se trata de una capacidad que incorpora la fuerza de
voluntad, la perseverancia o el esfuerzo y el hecho de considerar que los fracasos deben
trabajarse a partir de la mejora personal y no de la queja o el lamento. Todas estas ideas,
han sido incorporadas a la encuesta de nuestro trabajo, y han sido concretadas a partir de
las aportaciones que se han ofrecido en el marco teórico.
Dicho esto, y desde un punto de vista teórico, podemos resumir las conclusiones
generales como sigue:
122
- El entorno comercial ha cambiado enormemente durante los últimos años, y la gran
mayoría de cambios indican que el papel de la persona resulta ser de una importancia
considerable a la hora de alcanzar cierto éxito.
- Las aportaciones de Stephen Covey destacan que, en nuestros días, el éxito personal y
profesional no depende tanto de la inteligencia entendida de una manera clásica (CI)
sino de las actitudes y emociones.
123
no existe un perfil personal de vendedor exitoso si sólo se tienen en cuenta variables como
edad, sexo, experiencia o conocimiento del producto, por lo tanto, se deben tener en
consideración aspectos como las actitudes.
124
satisfactorio entre su vida personal y profesional son también los que alcanzan los objetivos
de ventas. En definitiva, la automotivación es determinante a la hora de alcanzar cierto
éxito profesional, es decir, de lograr los objetivos propuestos.
125
Dicho esto, las conclusiones generales a las que se llega son:
126
127
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136
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ANEXO 1. CUESTIONARIO
Años en empresa: Años sector: Logro objetivos comerciales en 4 de los últimos 5 años: 1) Si 2) No
iii. Automotivación:
iv. Proactividad.
a) Considero que soy una persona con fuerza de voluntad y capacidad de esfuerzo en el ámbito profesional.
c) En líneas generales, no me gusta quejarme ni lamentarme y enfoco mis esfuerzos en las cosas que dependen de mí.
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v. Optimismo y entusiasmo.
b) Ante las situaciones adversas, tiendo a ser más optimista que pesimista.
b) En general, tengo facilidad para relacionarme con las personas, más allá de que mi carácter sea extrovertido o introvertido.
c) Me llevo bien con las personas que me rodean tanto en mi ámbito personal como en el profesional.
1) Totalmente en desacuerdo
2) Mas bien en desacuerdo
3) Normal
4) Mas bien de acuerdo
5) Totalmente de acuerdo
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