Resumen Conta V - Prof Mucelli

F.C.E. – U.N.L.
P – CONTABILIDAD V (Sistemas de Información Económica y Contable)
CONTABILIDAD V
– SISTEMAS DE INFORMACIÓN ECONÓMICA Y CONTABLE -
CONCEPTOS TEÓRICOS
(Versión primera)
AUTOR: Cr. Umberto Mucelli – Profesor Titular
Julio de 2008.
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F.C.E. – U.N.L.P – CONTABILIDAD V (Sistemas de Información Económica y Contable)
3. Características de la Asignatura
3.1. Contenidos Mínimos – Plan VI

Sistemas de información. Concepto, objetivos y componentes.
Relevamiento, planeamiento, diseño y ejecución del sistema de información.
Tecnología del procesamiento de datos.
Evolución. Sistemas computarizados. Soporte lógico y físico.
El sistema de información contable de la empresa. Planeamiento y diseño.
Métodos y medios para la organización contable de la empresa: selección de los
equipos, registros, manuales, formularios y diagramas.
Sistemas de información contable por áreas de responsabilidad.
3.2. Programa sintético
CAPITULO 01: Conceptos preliminares.
El sistema empresa. Evolución de los requerimientos informáticos. Contabilidad

Operativa y Contabilidad de Eficiencia. El sistema integrado de información
contable. Actitud profesional.
CAPÍTULO 02: Sistemas de computación.
Introducción a las computadoras. Funcionamiento. Programática para sistemas de

información. Utilitarios generales y específicos para usos contables.
CAPÍTULO 03: Introducción a la Teoría de la Decisión.
El modelo racional de toma de decisiones. Análisis de situaciones. Análisis de

problemas. Análisis de decisiones. Análisis de problemas potenciales. La inserción
de la información contable en las distintas etapas del proceso de toma de
decisiones.
CAPÍTULO 04: Teoría general de sistemas y Sistemas de información.
Aspectos fundamentales de la teoría de los sistemas de información. Los sistemas

de información en la empresa. Objetivo. Funciones. Tipos. Clasificación.
Componentes. Información económica e información contable. Valor de la
información.
CAPÍTULO 05: Sistemas de información en las organizaciones.

Sistemas de procesamiento de operaciones. Sistemas de información gerencial.
Sistemas de apoyo a las decisiones. Sistemas expertos. El sistema de información
como ventaja competitiva.
CAPÍTULO 06: Sistemas de información. Metodología de estudio.

Etapas. Objetivos. Actividades. Técnicas y herramientas. Documentación.
Participantes. Metodologías de estudio: Ciclo de vida y del Desarrollo de
prototipos. Diseño Estructurado.
CAPÍTULO 07: Administración de la información.
Archivos y procesamiento de archivos. Técnicas de validación de entradas de
2
datos. Administración de bases de datos. Modelos y diseño. Comunicación de

datos.
CAPÍTULO 08: Sistemas de información contable (S.I.C.).

La empresa y el sistema de información contable. Sistemas de información
contable y Sistema de información económica. El S.I.C. como Sistema de
procesamiento de operaciones. El S.I.C. como Sistema de información gerencial.
El S.I.C. como Sistema de apoyo a las decisiones. El sistema integrado de
información contable.
CAPÍTULO 09: Metodología para el Estudio del sistema de información

contable.
Análisis de necesidades del usuario. Principios e ideas básicas que debe satisfacer
el S.I.C. Desarrollo e implantación. Técnicas y herramientas usuales. Diagramas
de procedimientos. Diagramas de flujo de datos. Diseño de documentación.
Organización de archivos.
CAPÍTULO 10: Sistema de información contable por responsables.

Objetivos. Requisitos para su implantación. Tipos. Precios de transferencia.
Herramientas para la evaluación del desempeño.
3.3. Bibliografía
1. HERRSCHER, Enrique G., Contabilidad Gerencial, Ed. Macchi, Bs.As. 1979.
2. POZO NAVARRO, Fernando, La dirección por sistemas, Ed. Asoc. para el
Progreso de la Dirección. Madrid, 1974.
3. HORNGREN, Charles T., Contabilidad Administrativa, Ed. Prentice Hall. México,
1983.
4. BERTOLETTI, Mario, Economía de la información, Rev. Adm. de Empresas, 1º
II-B Pág. 1057. Ed. Contabilidad Moderna. Bs. As.
5. RAMIREZ PADILLA, David, Contabilidad Administrativa, Ed. McGraw-Hill.
México, 1983.
6. KEPNER, Ch. y TREGOE, B., El nuevo directivo racional, Ed. McGraw-Hill.
México, 1983.
7. BROJT, David, El sistema de información contable en mercados competitivos,
Ed. Tesis. Bs. As., 1990.
8. BACKER, M., JACOBSEN, L y RAMIREZ PADILLA, D., Contabilidad de Costos.
Un enfoque administrativo. Ed. McGraw- Hill. México, 1988.
9. BEYER, Robert, Contabilidad de eficiencia para planeamiento y control, Ed.
Cont. Moderna. Bs. As., 1971.
10.LANGEFORS, Bórge, Teoría de los sistemas de información, Ed. El Ateneo. Bs.
As., 1976.
11.FAGA, Héctor A., La información contable útil para la dirección superior, Ed.
Tesis. Bs. AS., 1990.
12.FRESCO, Juan Carlos, El plan de cuentas como sistema integral, Ed. Macchi.
Bs. As., 1978.
13.FRESCO, Juan C. y FLIGUER, Luis B., Los circuitos y otras herramientas de
gestión, Ed. Macchi. Bs. As. 1974.
14.SENN, James A., Sistemas de información para la administración, Ed. Grupo
Iberoam. México, 1990.
3
15.PEREZ, Rodolfo, Cómo decidir, Ed. Cangallo. Bs.As.

16.DAVIS, Gordon B. y OLSON, Margrethe H., Sistemas de información gerencial,
Ed. McGraw- Hill. México, 1993.
17.GANE, Chris y SARSON, Trish. Análisis estructurado de sistemas, Ed. El
Ateneo. Bs. As., 1992.
18.ANTHONY, Robert N., La contabilidad en la administración de empresas, Ed.
UTEHA. México, 1976.
19.VOLPENTESTA, Jorge R., Estudio de sistemas de información, Ed. Buyatti. Bs.
As., 1993.
20.MAGDALENA, Fernando G., Sistemas administrativos, Ed. Macchi. Bs. As.,
1994.
21.MURDICK, Robert G. y MUNSON, John C., Sistemas de información
administrativa, Ed. Prentice Hall, 2a. Edición. México, 1988.
22.PEREL, Vicente y otros, La administración al alcance de casi todos, Ed. Macchi.
Bs. As., 1980.
23.SCOTT, George M., Principios de sistemas de administración, Ed. McGraw- Hill.
México, 1988.
24.AUTORES VARIOS. El replanteo de la técnica contable, Ed. Macchi. Bs. As.,
1980.
25.AUTORES VARIOS. Colección TECNOLOGÍA INFORMÁTICA. Ediciones
Informáticas. Bs. As., 1983.
26.AUTORES VARIOS. Colección ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Ed. Cont.
Moderna. Bs. As., 1971 a 1987.
Bibliografía incorporada a posteriori:
27.AMAT, J.M. (2000), Control de Gestión. Una perspectiva de dirección, Gestión

2000, Barcelona. Capítulo4.
28.LAUDON LAUDON, K.C. Y LAUDON, J.P. (2000), Administración de los sistemas
de información, Prentice Hall, 3ra. edición, México.
29.LEARDEN
30.FOWLER NEWTON, E. (1999), 'Información Contable por Segmentos', en:
Revista Enfoques de Contabilidad y Administración, La Ley, Buenos Aires, 9
31.HERRSCHER, Enrique G. y colaboradores. Contabilidad y Gestión, Ed. Macchi,
Bs. As, 2002.
32.PUNGITORE, J.L. (1994), Sistemas Administrativos y Control Interno, Editorial
Club de Estudio, Buenos Aires.
33.
4
5.2. Mapa conceptual de la asignatura

Un mapa conceptual marca las carreteras de estudio, de búsqueda conceptual,
de investigación básica y aplicada, de prácticas y usos, por las que deben transitar
los alumnos, para pasar de un estadío (ciudades) a otro del conocimiento,
entrelazando los mismos hasta alcanzar el conocimiento integrado que se pretende.
Un esquema representativo de ese mapa conceptual para esta asignatura es el
siguiente:
CONCEPTOS PRELIMINARES:
• CONTABILIDAD • DECISIÓN • PROBABILIDAD
• EMPRESA • INFORMACIÓN • CONTROL
• SISTEMAS • INCERTIDUMBRE • PLANEAMIENTO
• ECONOMÍA • COSTOS • ADMINISTRACIÓN
MODELOS REQUERIMIENTOS:
TEÓRICOS: • USUARIOS EXTERNOS:
o ESTADO
• NORMAS OBJETO: o ACCIONISTAS
• LEGALES: ESTUDIO DEL o PROVEEDORES
• PROFESIONALES SISTEMA DE o CLIENTES
• SISTEMAS DE INFORMACIÓN o ACREEDORES
• ADMINISTRACIÓN CONTABLE o INVERSORES
• DECISIÓN • USUARIOS INTERNOS:
• VALOR o ADM. GENERAL
• DESEMPEÑO o ADM. FINANCIERA
• COSTOS o ADM. PRODUCCIÓN

CONDICIONES GENERAL DEL S.I.oC.:ADM. MARKETING
OBJETIVO - CUALIDADES DE LA INFORMACIÓN
o ADM. R. R. H. H.
PERSPECTIVAS - IDEAS BÁSICAS.
CONDICIONES PARTICULARES DEL S.I.C.

PARA EL PLANEAMIENTO Y PARA EL CONTROL
(ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS)
Si tuvieramos que enunciar las razones de los fracasos de empresas, sistema

organizado o de cualquier tipo de emprendimiento que puedan llevar a cabo los
hombres, podríamos decir, sin pretender ser exhaustivos ni mucho menos, que
indicaríamos las siguientes causas:
Causas Generales Causas Financieras

• Exceso de optimismo. • Insuficiente capital inicial.
• Dirección inadecuada. • Escasez de capital para crecer y
• Nepotismo. expandirse.
• Incapacidad de delegar. • Alta dependencia del endeuda-miento.
• Neligencia en formar • Deficiente administración de fondos.
colaboradores. • Priorizar inversiones por volúmen y no por
• Incapacidad en reconocer la rendimiento.
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escencia del propio negocio. • No contemplar la relación

• Subestimación de efectos riesgo/rendimiento.
económicos. • Excesiva extracción de fondos de la firma.
• Dejarse absorber por temas • Deficiente planeamiento financiero.
agradables. • Confundir ganancia neta con ingresos de
• Falta de adaptación al caja.
crecimiento de la firma. • Deficiente administración de los fondos de
• Mala elección de socios. maniobra.
• Falta de controles y
correcciones oportunas.
Podríamos agregar muchas causas más si ahondáramos la búsqueda en las

presentaciones judiciales para solicitar la apertura de un concurso preventivo o la
declaración de la propia quiebra, por parte de empresas unipersonales o con
distintas personerías jurídicas.
En un análisis más profundo de cuantas relaciones causa-efecto podamos

encontrar, podremos concluir que la problemática se centra en la falta de detección
temprana de problemas reales o potenciales, que permitiera enfrentarlos en forma
oportuna para evitar el daño consecuente o, al menos, reducirlo o atenuarlo de
forma tal que no peligre la escencia del sistema.
En este orden de razonamiento , se puede concluir entonces, que la causal

primaria que tiende a producir un fracaso empresario o de otro tipo es la de contar
con un deficiente sistema de información contable.
A partir de lo dicho ut-supra, nuestra misión ha de consistir en establecer las

bases para la construcción de sistemas de información eficientes. Las mismas se
han de referir a los principios a respetar, a las metodologías y modelos a aplicar y
a los recursos a utilizar o generar.
Un sistema de información eficiente es aquel que alcanza el máximo co-

nocimiento posible sobre las variables involucradas en toda actividad o
desempeño, con economía de medios.
A partir de esta definición primaria, cabría preguntarnos, conocimiento para

quién? Por lo tanto, tendríamos que definir el universo de usuarios interesados en
“conocer” aspectos relativos a una unidad-sujeto informativo, cualquiera sea su
denominación (empresa, organización, entidad con o sin fines de lucro, etc.).
Cuáles son los grupos de interés en las actividades de una empresa

(stakeholders)?: Accionistas, Administradores, Trabajadores, Sindicatos, Gobierno,
Comunicadores, Investigadores, Acreedores, Inversores, Proveedores, Clientes,
Funcionarios, Consumidores, Otros Grupos de Intereses Especiales. Cada uno de
ellos genera un conjunto de necesidades que un buen sistema de información
contable debe satisfacer en tiempo y forma. El grado de satisfacción que un
sistema informativo produce en los sistemas-objeto (usuarios), determina la
eficacia con que desarrolla su actuación y si lo logra con economía de medios, es
eficiente.
6
Para poder cumplir con nuestro cometido, debemos iniciar este proceso
formativo de conocimientos en el dominio específico que nos reúne, conciliando con
los estudiantes los conocimientos y conceptos básicos para un adecuado estudio de
sistemas de información como nos proponemos. Ello implica reafirmar las nociones
sobre sistemas, empresa, proceso de toma de decisiones, información, devengado,
percibido, economía, administración, ámbito de control, control, planeamiento,
costos, incertidumbre, probabilidad, etc.
Seguidamente, orientaremos los esfuerzos en el desarrollo de una metodología

que nos permita el estudio de sistemas de información que alcancen la máxima
eficiencia posible. El objetivo es capacitar al estudiante en la optimización de su
capacidad de relevamiento, diseño e implementación de sistemas con el objeto de
satisfacer al máximo las necesidades de los grupos de interés en su conjunto.
No hay posibilidad de alcanzar el mejor resultado en este cometido, si no

logramos que el profesional responsable del estudio del sistema, desarrolle cada
una de las etapas y fases con la mayor capacidad técnica y ética posible, con una
actitud aptitud orientada a generar el máximo posible de información, de
contabilidad (capacidad de relatar, contar) del sistema de información.
Justamente es aquí, en los sistemas informativo-contables que debemos volcar

todos los aprendizajes; intentaremos puntualizar todas aquellas características,
particularidades (principios), ideas básicas, que deberán respetarse
inexorablemente en todo diseño de sistemas de información contable. Todos
aquellos atributos cuantitativos y cualitativos, muchos de ellos asimilados por las
normas profesionales nacionales e internacionales de contabilidad y plasmados en
normas legales en ambos contextos.
Como elemento coadyuvante a alcanzar esa calidad de conocimiento necesario

para emprender con pericia la labor profesional, es que esta asignatura se
encuentra integrada con un conjunto de módulos de conocimientos específicos que
proveen al estudiante de las herramientas básicas a utilizar en el estudio de
sistemas de información contable: un conjunto de modelos que la ciencia, la
investigación y la experimentación han desarrollado y son de aplicación para los
requerimientos informativos que generan los procesos de toma de decisiones
clásicos en la administración de los negocios. Ejemplos de modelos que se
incorporarán a lo largo de la matrícula son: contable, probabílisticos, de decisión,
de creación de valor, matemáticos, financieros, organizacionales, administrativos,
económicos, costos, tributarios, societarios, presupuestarios, estratégicos, etc.
Un plomero que contratamos para una reparación en nuestro hogar,

habitualmente llegar acompañado de una caja de herramientas; ¿qué contiene la
misma? El conjunto de elementos que de sólito requiere en sus trabajos: llave
francesa, llave pico de loro, cinta de teflón, soldadura y demás elementos que en
general se aprovisiona en una ferretería y/o en una casa de sanitarios. ¿Qué
contiene la caja de herramientas que lleva consigo un contador formado en el
estudio y diseño de sistemas de información contable? El conjunto de modelos que
hemos enunciado más arriba que han sido provistos por la facultad que lo ha
formado en su época de alumno.
7
Lo que nosotros debemos imponerle al alumno que transita por nuestras aulas
(virtuales o no) es que en ningún momento debe olvidar los elementos que le han
provisto y le proveerán las asignaturas respectivas, y nuestra misión es que tenga
la capacidad de integrarlos, amalgamarlos de manera tal, que pueda cumplir con
su objetivo de generar sistemas informativos con máxima capacidad de suministrar
información útil a la toma de decisiones y la administración eficiente para las
operaciones.
El eje principal que debe seguirse en este campo del conocimiento es “dar lo
máximo de si mismo” y lograr lo mismo de los sistemas de información que deberá
crear y luego administrar el profesional.
El éxito en el estudio de esta disciplina se alcanza cuando se logra eliminar la

mezquindad profesional: está arraigandose de manera muy fuerte en el ejercicio
de muchos profesionales, la interpretación de las normas legales y profesionales,
tanto nacionales como internacionales como directrices de máxima y no de mínima
como en esencia, es el espíritu con que han sido generadas.
El hoy alumno, mañana profesional, debe partir de la base que su objetivo

opertativo es reducir la incertidumbre, hacer que tienda a cero. Ello impone un
desafío con dificultades crecientes, frente a un futuro hipercompetitivo, al
desarrollo “violento” de la tecnología informática, a la intensificación de los efectos
de la globalización, a la atomización de la cadena de valor y otras que se irán
añadiendo de manera tal que los campos de conocimiento (variables exógenas y
endógenas) a relevar, descubrir, diagnosticar, planificar, serán cada vez más
amplios e intensos.
“La certeza se encuentra siempre un paso delante de donde estamos

transitando.”
Este panorama de búsqueda creciente de conocimientos que enfrentamos con la

construcción de sistemas de información, el alumno debe asimilarlo con la visión de
lograr que tal sistema se transforme en una ventaja competitiva en sí mismo; en
lograr que él sea la piedra basal que imprima al sistema organizado al que apoya,
la mayor velocidad de respuesta/reacción/anticipación posible ante las alteraciones
que se produzcan tanto en el dominio externo como interno de las variables
influyentes.
La tecnología informática (TI) y sus aportes representan un engranaje

imprescindible, insoslayable en el estudio de los sistemas de información contable;
hoy resulta muy difícil de imaginar uno de ellos sin una PC aunque más no sea, aún
en sistemas organizados incipientes. Ello impone a los estudiantes traer
incorporados elementos de computación que, sin necesidad que sean muy
sofisticados, deben permitirle discernir entre lo que representa un hardware y/o un
software suficiente, satisfactorio, adaptativo y económicamente conveniente; ebe
posibilitarle tener un lenguaje común con programadores y diseñantes de sistemas
de computos.
Tampoco podemos dejar de considerar que el gran aporte histórico que ha
8
realizado la TI se ha centrado en el procesamiento electrónico de datos, alcanzando

nivel admirables de los distintos sistemas de procesamiento de operaciones; áun le
quedan asignaturas pedientes –que seguramente se cubrirán a futuro- en lo que
respecta al apoyo a los sistemas de toma de decisiones. Las perspectivas son
óptimas y el estudiante debe estar permanentemente “a la pesca” de los progresos
tecnológicos orientados a dotar a todos los sistemas informativos de los elementos
más sofisiticados al servicio de la calidad de la captación, generación, validación,
almacenamiento, transporte, reproducción, clasificación, análisis, manipulación,
síntesis y utilización de la información.
9
5.3. Objetivos específicos del programa

El sistema empresa. Evolución de los requerimientos
5.3.1.
informáticos. Contabilidad Operativa y Contabilidad de
CAPITULO 1:
Eficiencia. El sistema integrado de información contable.
Actitud profesional.
Conceptos Preliminares.
• Brindar al alumno un panorama general del contexto mediato e inmediato

donde ha de actuar el sistema informativo contable.
• Concienciar a los alumnos en la importancia de la información en los sistemas

vivos, humanos o no, individuales o grupales, con actividades lucrativas o no;
• Hacerle comprender que la información es la base de medida de la eficiencia y

de la eficacia; de la satisfacción o insatisfacción en los resultados.
• Enmarcar el campo de actuación profesional en la especialidad que se

desarrolla, orientado a la descripción objetiva y completa de las consecuencias
pasadas y/o futuras relevadas y evaluadas, de la operatoria organizacional.
• Incorporarle la idea que la materia prima del ejercicio profesional del contador
es la información; sin ella no hay nada medible y sin medida no hay nada
evaluable.
Pautas de Desarrollo
Sistema Empresa:
“El esquema básico de la actuación del sistema, debe su existencia y

funcionamiento a la información. Todo sistema puede ser definido en función de
unas necesidades de información, es decir, de la cantidad y clase de aportes
informativos que le son precisos, procedentes de otros componentes, para cumplir
con su objeto. Igualmente el sistema queda definido por su producto informativo,
que representa el resultado de la elaboración realizada por su parte. Puede, por
tanto señalarse la existencia de un sistema de información definido por el conjunto
de todas las necesidades y productos informativos que aparecen entre los diversos
subsistemas entre sí y entre ellos y su entorno.) Pozo Navarro F., Dirección por
sistemas, 1974.
CONTEXTO
Alimentación Alimentación
SISTEMA DE INFORMACIÓN
PRODUCTOS
INSUMOS
SISTEMA DECISIONAL
SISTEMA OPERACIONAL
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
Realimentación
10
INSUMOS
PROCESO PO- MACROES-
LÍTICO TRATÉGIA
INFLUENCIA
CONTROL
C O N T E X T O
INSUMOS PLANES PRO-
PROCESO DI- GRAMAS
RECTIVO PROCEDIMIEN-
INFLUENCIA TOS
CONTROL
INSUMOS
PROCESO
ACCIONES
OPERATIVO
INFLUENCIA
CONTROL
INFLUENCIA RESULTADOS
Fig. 1.2.3.: Vinculaciones entre procesos organizacionales.
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS REQUERIMIENTOS

CONCEPTO INFORMACIÓ ELEMENTO
PERÍODO
IMPERANTE N REQUERIDA PREPONDERANTE
Siglo XV: Luca Pacciolo con Cuadro de

Rendición de ¿Cuánto
1 resurgimiento del comercio Ganancias y
Cuentas Ganamos?
marítimo Pérdidas
Siglo XVI: Desarrollo comercio

terrestre: crece el uso del Intercambio y ¿Cuánto nos
2 Cuenta Corriente
dinero y de instrumentos de Crédito deben?
crédito.
Siglo XVII: la contabilidad

Prenda común
como garantía de orden ¿Cuánto
3 de los Activo y Pasivo
público (obligación del tiene?
Acreedores
inventario)
Siglo XVIII: De negocio

accidental por combinación de
Negocio en ¿Cómo nos
4 recursos, como medio para Balance dinámico
marcha fue?
consecución de objetivos a
empresas en marcha
Siglo XIX: Producción en

masa, con preponderancia de Expansión ¿Cuánto
5 Datos operativos
la cantidad como factor industrial hicimos?
esencial
1910: dirección científica de la Sistemas y

6 Racionalización ¿Cómo?
capacidad física de elaboración Métodos
11
1920:Retorno a los resultados

a partir de maximizar lo
7 Productividad ¿A qué costo? Costos
producido con minimización de
costos
1930: Medición de los

¿Cuán buena
resultados de acuerdo a lo Análisis de
8 Rentabilidad es la
invertido. Punto de vista del estados
inversión?
propietario.
1940: Segundo nivel de

institucionalización
¿Cuán buena
9 empresarial. Desarrollo de Eficiencia Control Superior
es la gestión?
sistemas de control. Punto de
vista del administrador.
1950: Determinación de
estándares como objetivos, ¿Hacia
10 metas o puntos de referencia, Planeamiento adonde Presupuesto
como medidas de dirección y vamos?
control.
1960: Aparición de actividad

¿Cómo
potencial, cursos de acción Investigación
11 Estrategia hacerlo
alternativos, costo de operativa
mejor?
oportunidad.
1970: Desarrollo pleno de

¿Información Procesamiento
12 sistemas de procesamiento de Sistematización
integrada? de Datos
datos.
Tendencias generales de cambio contextual (mundial)
a. De mercados cerrados. a Globalización de mercados.
Producción con requerimientos cre-

b. De producción masiva y en escala. a
cientes de diferenciación.
De políticas individualistas para ganar merca- Políticas de integración y de com-
c.
dos. a plementación.
d. De los movimiento físicos a Los movimientos virtuales.
Organizaciones de los Recursos

e. Organizaciones de los propietarios. a
humanos.
Éxito asociado al desarrollo de la
f. Del éxito asociado al crecimiento a
capacidad de competir.
Fortalecimiento del conocimiento y
g. Del fortalecimiento de técnicas de producción a
de la información.
Del rendimiento de los activos Fijos y tangi- Rendimiento de los activos intangi-
h. a
bles bles y de la información.
Tendencias particulares del cambio (nacionales desde los ‘90)
a. Existencia de una moneda (no resultados ni impuestos inflacionarios).
b. Existencia de un presupuesto (delimitación legal del comportamiento del gasto público).
c. Generación de una “ciudadanía fiscal”.
d. El proceso de privatizaciones (redefinición del papel del Estado).
e. Apertura de la economía.
f. Proceso de desregulación (del ámbito nacional, provincial etc.)
g. Consolidación de las reglas “macro”.
Redefinición de las reglas de comportamiento, de la comunicación, de la información y

h.
de la información contable.
12
DE A
ASPECTOS
EVOLUTIVOS CONTABILIDAD CONTABILIDAD DE SO-
TRANSACCIONAL PORTE A LA DECISIÓN
Registro Histórico - Sistema Integrado de In-
Conceptos
exclusivo - formación.
Orientados al control Orientados a la toma de de-
Principios
patrimonial. cisiones.
Análisis de los estados Análisis de los estados pro-
Contenidos
históricos. yectados
Objetivo Principal Valuación y registro. Planeamiento y Control.
Enfoque Principal Patrimonio. Gestión.
Criterio Principal Seguridad. Eficiencia.
Orientación Pasado. Pasado - Presente - Futuro.
Monetario y Operativo.
Básicamente moneta-
Valuación Realización o utilización
rio. Costo o realización
económica.
Frecuencia Periódica. Continua.
Usuarios Básicamente externos. Básicamente internos.
Verificable / Compara-
Atributos Oportuna / Eficaz.
ble.
Normas contables ge- Características operativas
Guía básica
neralmente aceptadas. de la empresa.
Transacciones / Hechos Sobre base jurídica. Sobre base económica.
ACTITUD PROFESIONAL: REQUISITOS

Conciencia de los objeti- Tener en claro que el responsable de la contabilidad
vos de su función concebida como sistema integrado de información y su
función responde a tal objetivo a través de: cuantifica-
ción, motivación, coordinación, previsión, etc.
Conciencia de sus limita- Atención con rutina, inercia, ineficiencia planeada, etc.
ciones
Madurez profesional Debe: Buscar causas.
Diferenciar lo importante.
Objetividad.
Personalidad.
Vender su servicio.
Para completar el tema de la actitud profesional y el perfil del contador en su rol

de responsable del sistema informativo contable, les mostraré algunas citas de
autores prestigiosos sobre el perfil de este “moderno” contador, indicadas por E.
Herrscher en el libro citado en la bibliografía.:
C. V. HEIMBUCHER en su informe internacional titulado “The task and training of
13
de accountant of tomorrow” (Informe de París, pág. 368) expresa:

El profesional contable es como un catalizador; le corresponde una función
especial, semejante a la de un agente catalítico. Se halla entre su cliente y los
grupos externos (propietarios, instituciones estatales, sindicatos, acreedores,
compañías asociadas y demás). También se halla entre su cliente y grupos internos
(gerentes de producción, auditor interno, director de comercialización, director de
investigación y demás). En cada caso… crea, motiva y facilita ciertas reacciones
entre personas, organizaciones y disciplinas.
L. A. ROBINSON Y M. J. ALEXANDER en “Are accountants adjusting to change”
(Management Accounting, nov. 1971), describen la evolución de la imagen del
contador y señalan cáusticamente cuánto camino hay aún por recorrer:
Examinemos lo que fuimos y en que nos convertimos. Recurriendo a cualquier
buen texto de contabilidad obtendremos una lista semi-secuencial y sincrónica de
funciones contables tales como preparar, analizar, clasificar, registrar, procesar,
sumarizar, almacenar, informar e interpretar transacciones económicas. Estas son
funciones tan legítimas hoy en día como lo fueron en tiempos de nuestros remotos
antecesores. Estas funciones continuarán siendo la piedra angular de todo sistema
informativo mientras el hombre considere necesario medir los resultados de su
perfomance económica. Sin embargo, inherente en cuanto uno de estos términos,
está el síndrome de la transacción “muerta”. Asignar al contador solamente estas
funciones, en cuanto referidas a transacciones completadas, es representarlo como
amable empresario de pompas fúnebres del mundo de los negocios, tratando de
embalsamar el cuerpo difunto de las actividades del período pasado con el propósito
de presentar a diversos públicos interesados en un cadáver con apariencia natural.
El típico contador interno ha quedado tan hipnotizado por la dimensión monetaria
o de costos de las transacciones comerciales, que ha dejado de cumplir sus
obligaciones hacia la administración en cuanto a mostrar la condición global de la
empresa. La función de control gerencial sólo puede ser ejecutada parcialmente
sobre la única base de cifras de costos. De esencialmente igual importancia para la
administración es la información referida a cantidad, calidad, características y
tiempo. De tal forma, las obligaciones básicas del contador hacia la administración
empresaria resultan invalidadas en virtud de una miope concentración en la sola
área de costos.
14

Introducción a las computadoras. Funcionamiento.
5.3.2. Programática para sistemas de información. Utilitarios
CAPITULO 2: generales y específicos para usos contables.
Sistemas de computación.
• Comprender la necesidad procesamiento electrónico de datos como soporte

físico del sistema de información.
• Identificar los componentes del hardware de un sistema de computación.
• Describir la forma en que representa y procesa la información en un sistema

de computación
• Contrastar las capacidades de los diferentes tipos de computadoras
• Describir los principales medios para almacenar datos y programas en un

sistema de computación
• Comparar los principales dispositivos de entrada y salida y los enfoques de

entrada y procesamiento.
• Conocer los multimedios y las tendencias futuras en tecnología de la

información
Esta unidad se desarrolla exclusivamente en los trabajos prácticos y con la

apoyatura del Seminario de Computación.
Un sistema de información basadado en las computadoras esta compuesto por

hardware, software, base de datos, telecomunicaciones, personas y procedimientos
específicamente configurados para recolectar, manipular, almacenar y procesar
datos para ser convertidos en información.
HARDWARE
PERSONAS
SOFTWARE
S. I.
BASE DE DATOS TELECOMUNICACIONES
PROCEDIMIENTOS
Hardware:
Un sistema de computación es un subsistema especial del sistema general de

información. Es el equipo físico y sus dispositivos asociados para desarrollar las
actividades de entrada, procesamiento, almacenamiento, comunicación y salida.
15
Sus seis principales dispositivos son:

Unidad de procesamiento central (C. P. U.): Es el componente más
importante del sistema computacional. Contiene una sección de control que
coordina los componentes y regula la secuencia en la ejecución de las instrucciones
del programa que están siendo procesadas por la unidad aritmética y lógica (ALU),
su otra parte.
Almacenamiento primario: Guarda temporalmente los datos e instrucciones
de programa durante el procesamiento, requeridos por la sección de aritmética y
lógica, bajo la superivisión de la sección de control. Junto con el CPU conforman la
llamada unidad del sistema de computación. Todos los demás dispositivos se
conectan directa o indirectamente con esta unidad. La memoria puede ser de
acceso aleatorio (RAM, random access memory) que es temporal y volátil; de solo
lectura (ROM, read only memory) que generalmente es no volátil y constituye el
almacenamiento permanente de datos e instrucciones inmutables, como programas
y datos provistos por el fabricante; la memoria caché que representa un tipo de
memoria de alta velocidad a la que un procesador puede acceder más rápidamente
que a la memoria principal.
Almacenamiento secundario: Son discos magnéticos y ópticos, cinta
magnéticas, cd-rom, cd-rw, unidad y medios de DVD. Es la parte de la
computadora que almacena grandes cantidades de datos, instrucciones e
información de manera más permanente que la memoria principal; también se le
llama almacenamiento permanente. Las vías de acceso posibles a estos dipositivos
son mediante acceso directo, pudiendo obtener los datos sin necesidad de recorrer
secuencialmente otros y el acceso secuencial, que es el proceso de captura de
datos en el mismo orden en el que se les almacenó.
Dispositivos de entrada: Convierten datos e instrucciones a una forma
electrónica para introducirlos a la computadora. Junto con los dispositivos de
salida, forman parte de la interfaz general del ususario y posibilitan la interacción.
Los tipos de dispositivos son numerosos, pudiendo citar: teclado, ratón de
computadora, dispositivos de reconocimiento de voz, cámaras digitales, escáner,
lectores ópticos de datos, dispositivos de puntos de venta, de cajeros automáticos,
pantallas sensibles al tacto, escáneres de código de barras, lápices ópticos,
dispositivos de reconocimiento de caracteres de tinta magnética.
Dispositivos de salida: Convierten los datos electrónicos que el sistema de
computación produce y los exhibe en una forma que las personas puedan entender.
La forma de salida puede ser visual, auditiva o digital, pero siempre operando en
función del suministro de información correcta a la persona indicada en el formato
adecuado y en el momento justo. Monitores, pantallas de cristal líquido,
impresoras, trazadoras o plotters, dispositivos de salida en microfilm y dispositivos
multiusos son algunos de los dispositivos de salida disponibles en la actualidad.
Telecomunicaciones:
Se desarrollan mediante dispositivos de comunicación. Los mismos crean

conexiones entre la computadora y las redes de comunicaciones y controlan las
transferencias de información entre ellas. Las telecomunicaciones son la
transmisión electrónica de señales de comunicación que permiten a las
organizaciones conectar entre sí sistemas de computación para integrar redes.
Telecomunicaciones y redes posibilitan la ainterconexión de personas mediante el
correo electrónico y el correo de voz, facilitando los procesos de integración
16
operativa. La Internet es la red computacional más grande del mundo, siendo ni

más ni menos, que un conjunto de miles de redes que intercambian información
libremente. La Intranet es una red interna mediante la cual los miembros de una
organización intecambian información, participando en proyectos comunes, aun a
distancia.
Software:
Consiste en el conjunto de instrucciones detalladas que controlan el

funcionamiento de un sistema de computación. Las funciones del software son:
a) administrar los recursos de computación de la organización, 2) proporcionar
herramientas a los usuarios para aprovechar dichos recursos y 3) actuar como
intermediario entre las organizaciones y la información almacenada.
Hay dos tipos principales de software:
Software del sistema: es un conjunto de programas generalizados que
administran los recursos de la computadora (CPU, dispositivos periféricos y enlaces
de comunicación). Ej.: programas de arranque y de impresión. Tambien se lo
denomina sistema operativo y sus funciones especificas son: repartir los recursos
a los trabajos de aplicación, asignar espacio para los datos y programas en
memoria primaria, control de los dispositivos periféricos, programar los trabajos
presentados, coordinar la programación de actividades en las diversas áreas de la
computadora y monitorear las actividades del sistema de computación. (Ej.:
Windows 95, 98, NT, CE, XP, UNIX, Linux, Macintosh y DOS).
Software de aplicación: Se ocupa principalmente de realizar las tareas de los
usuarios finales. Algunas de las herramientas de software más populares,
generadores de productividad y de propósitos generales, son los desarrollados para
PC y en especial los procesadores de texto, hojas de cálculo, paquetes de
administración de datos, gráficos de presentación, paquetes de software
integrados, correo electrónico, navegadores de Web.
Base de datos (BD):
Es un conjunto de datos e información organizado de forma tal que sirva a

muchas aplicaciones con eficiencia, centralice los datos y minimize la redundancia.
Es un conjunto integrado de datos almacenados en diferentes registros. Registro
es un conjunto de datos relacionados pertenecientes a una misma entrada.
El concepto de base de datos implica:
Agrupar todos los datos relevantes para el SI de una empresa en un único lugar
(BD).
Evitar redundancias (reiterar un dato existente provocando inconsistencias).
Estructurar los datos de manera única y “natural” de acuerdo a las perspectivas
del SI y de acuerdo a las necesidades de los usuarios.
Proporcionar accesos a los datos de manera ágil, cómoda y “natural”.
Tal concepción ha permitido:
Exigir disciplina en el proceso de definición de las colecciones de datos
necesarias tanto para la decisión como para la operación.
Incorporar una visión única y global del conjunto de datos de la empresa, donde
los distintos involucrados deben intervenir, y
Facilitar la estructura del SI alrededor de la BD, lo cual aporta un sentido lógico
al diseño.
17
Personas:
El personal de sistemas de información incluye a todos los individuos que

administran, operan, programan y mantienen al sistema. Son los operadores de la
computadora, los analistas de sistemas, programadores, personal de preparación
de datos, administradores de datos, personal de mantenimiento del sistema.
Procedimientos:
Son las estrategias, políticas, métodos y reglas para el uso de los sistemas de
información basados en la computadora. Son componentes físicos en razón que
existen en una forma física como manuales o libro de instrucciones. Hay tres clases
principales de procedimientos:
Instrucciones para el usuario (reglas para el usuario para el grabado de
datos, uso de terminales para entrar o recuperar datos o utilizar resultados, etc.)
Instrucciones para la elaboración de las entradas por parte del personal
de preparación de datos.
Instrucciones de operación para el personal operador del computador.
18

El modelo racional de toma de decisiones. Análisis de
5.3.3. situaciones. Análisis de problemas. Análisis de decisiones.

CAPITULO 3: Análisis de problemas potenciales. La inserción de la
información contable en las distintas etapas del proceso de
toma de decisiones.
Introducción a la Teoría de la Decisión.
• Desplegar la interfase entre el sistema de decisión y el sistema de información,

concebidos como sistema nexo y conexo respectivamente, servidor y usuario si
es que queremos denominarlo en términos de origen y destino de la información
• Comprender minuciosamente el proceso racional de toma de decisiones en todas

sus subprocesos y etapas.
• Establecer los puntos focales de intervención del contador y su sistema

informativo en cada una de las fases descriptas.
• Consolidar la idea del sistema de información al servicio de la toma de

decisiones.
SISTEMA OBJETO
SISTEMA DE (Sistema de Decisión)
INFORMACIÓN
(Usuarios)
El sistema de información como todo sistema, debe su existencia a la existencia

previa de un objeto: los usuarios. Éstos son los que a través de sus necesidades
determinan la estructura y las relaciones del sistema informativo. Necesidades
informativas simples generan sistemas de información simples; las complejas,
complejos. Tal circunstancia nos induce a comprender que no es posible concebir
un buen sistema de información, con índices de eficiencia y eficacia superiores, si
previamente no hemos estudiado exhaustivamente al conjunto de usuarios en
términos de sus necesidad, urgencias y demandas informativas para poder
optimizar “sus” tomas de decisiones. Es esto lo que nos obliga deternernos en el
estudio de los “decididores” y del proceso racional de toma de decisiones que ellos
19
utilizan; tener pleno conocimiento de sus patrones de conocimiento para ser –el
sistema de información- un pleno “apoyo” para optimizar dicho proceso.
En nuestro mapa conceptual mostrado previamente, diferenciamos dos tipos de

usuarios: los externos y los internos. Todos ellos toman decisiones respecto a un
sujeto que es común a todos ellos: la empresa. Los primeros toman decisiones
respecto de los actos a llevar a cabo respecto de la organización con la que se
vinculan; deciden sobre el conjunto de los aspectos relacionales extraempresa:
como pagar, como cobrar, como proveer, como conceder fondos, como invertir,
etc. Los segundos toman decisiones respecto de cómo administrar mejor los
recursos de la empresa, sean tales recursos los financieros, comerciales,
productivos, humanos, tecnológicos o de cualquier otra índole. Deciden sobre los
aspectos relacionales intraempresa: como producir, financiar, publicitar, distribuir,
procesar, etc.
Pero lo común es, además, que todos toman decisiones y requieren de la
información justa, oportuna, segmentada, precisa, confiable, etc. para hacer de ese
proceso el mejor de los posibles. He aquí la función principal de la etapa de
relevamiento en el estudio de los sistemas de información que veremos en el
Capítulo 6: descubrir las necesidades de “esa” información.
ESPECIFICAR
PROBAR LA OBJETIVOS Y
CRITERIOS
CAUSA MÁS PARA LA DE-
PROBABLE CISIÓN
DESARRO- VERIFICAR ENUNCIAR GENERAR Y

LLAR PO- LA VERDA- LA DECI- EVALUAR
DERA CAU- SIÓN ALTERNATI-
SIBLES
SA VAS
CAUSAS
ESTABLECER
ESPECIFI- ANÁLISIS LAS CONSE-
ANÁLISIS CUENCIAS DE
CAR EL DE PRO- DE DECI- ALTERNATIVAS
PROBLEMA BLEMAS SIONES
DEFINIR EL ANÁLISIS ELEGIR LA
PROBLEMA DE MEJOR AL-
TERNATIVA
SITUA-
CIONES
ANÁLISIS
DE PRO-
BLEMAS
POTENCIA-
LES
DISEÑO DE IDENTIFI-
SISTEMA DE CAR ÁREAS
ALERTAS CRÍTICAS
TEMPRANAS
IDENTIFI- IDENTIFICAR
CAR LAS PROBLEMAS
POTENCIALES
ACCIONES ESPECÍFICOS
CONTIN-
GENTES
IDENTIFICAR
CAUSAS PRO-
BABLES Y AC-
CIONES PRE-
VENTIVAS
PUNTOS A DESTACAR EN EL DESARROLLO TEMÁTICO:

• LA INFORMACIÓN CONTABLE EN CADA UNA DE LAS ETAPAS DEL PROCESO.
o En el Análisis de Situaciones:
Asimilar a un Diagnóstico Estratégico u Operativo.
Vincular con la matriz FODA.
20
o En el Análisis de Problemas:
Asimilar a Control Presupuestario.
La importancia del plan de cuentas para la causalidad de la información
contable
La importancia del plan de cuentas para la orientación analítica de la
información contable en la enunciación del problema
o En el Análisis de Decisiones:
Asimilar al proceso de Presupuestación y al nivel de decisiones tácticas.
Acentuar la importancia de la información contable en la Evaluación de
Alternativas.
RESISTENCIA AL
RENTABILIDAD
LIQUIDEZ
Criterios
CAMBIO
RIESGO
COSTO
C1 C2 C3 C4 Cj Cx
P1 P2 P3 P4 Pj Px Pj = 1
A1 m11 m12 m13 m14 … m1x m1j * Pj = M1
A2 m21 m22 m23 m24 … m2x m2j * Pj = M2
A3 m31 m32 m33 m34 … m3x m3j * Pj = M3
Ai … … … … mij … mij * Pj = Mi (1)
An-1 mn- mn-1,2 mn-1,3 mn-1,4 … mn-1,x mn-1,j * Pj =
1,1 Mn-1
An mn1 mn2 mn3 mn4 … mnx mnj * Pj = Mn
(1) El mayor Mi es el que indica la alternativa que mejor satisface el conjunto

de objetivos deseados.
Ai = Alternativas
Cj = Criterios
Pj = Valores de ponderación de cada criterio (Peso relativo). Varían entre 0 y 1.
mij = Puntuaciones de satisfacción de cada alternativa a cada criterio. Valores que
varían entre 1 y 10.
o En el Análisis de Problemas Potenciales:
Asimilar al proceso de proyecciones estratégicas.
Ubicar la importancia de Estados Proyectados (patrimoniales,
económicos y financieros) en la medición de los impactos.
• EL PAPEL DEL CONTADOR EN EL PROCESO DECISORIO.
21
ANÁLISIS DE SITUACIONES:
OBJETO: Diagnosticar la situación
Proceso: ANÁLISIS DE SITUACIONES

Objeto: Preparación de un punto de partida racional
Etapa Contenido Objeto
RECONOCIMIENTO DESVIACIONES
ENUNCIADO PRE-
DE SITUACIONES
AMENAZAS CISO DE LA SI-
(Actuales o Futu-
TUACIÓN.
ras) OPORTUNIDADES
DESCOMPONER SITUACIO-
NES AMPLIAS EN MÁS PE-
DESCRIPCIÓN ES-
PARTICIÓN DE LA QUEÑAS DE MAYOR DEFI-
PECÍFICA DE LA
SITUACIÓN NICIÓN.
SITUACIÓN Y SUS
ENUMERAR SITUACIONES
COMPONENTES.
ADICIONALES QUE DEBEN
SER RESUELTAS
SELECCIONAR EL CRITERIO
PRIORITARIO.
FIJACIÓN DE ORDEN DE ACTUA-
DECIDIR EL ORDEN DE AC-
PRIORIDADES CIÓN.
TUACIÓN EN SITUACIONES
SEGMENTADAS.
SELECCIONAR EL PROCESO
APROPIADO (AP, AD, APP)
PLAN DE COMO RESOLVER-
PLANEAR EL QUIÉN, QUÉ,
RESOLUCIÓN SE MEJOR
DÓNDE, CUANDO Y CUAN-
TO DE LA RESOLUCIÓN.
22
ANÁLISIS DE PROBLEMAS:
OBJETO: Encontrar la causa
ETAPA CONTENIDO OBJETO
DEFINICIÓN DEL ENUNCIADO

COMPARACIÓN DEL “DEBI- PRECISO DE LA
PROBLEMA ERA” CON LA “REALIDAD”. DESVIACIÓN.
DESCRIPCIÓN DEL PRO-

BLEMA:
IDENTIDAD: Qué, cuál?
ESPECIFICACIÓN
UBICACIÓN: Donde? IDENTIFICAR LO
DEL PROBLEMA TIEMPO: Cuándo? QUE EL PRO-
MAGNITUD: Cuánto? BLEMA NO ES.
IDENTIFICACIÓN DE BASES
DE COMPARACIÓN ES – NO
ES
BUSCAR DISTINGOS EN
EL PROBLEMA.
DESARROLLO DE ENUNCIAR LAS
BUSCAR CAMBIOS EN EL POSIBLES CAU-
POSIBLES CAUSAS PROBLEMA. SAS.
GENERAR POSIBLES
CAUSAS.
PRUEBA DE LA CAU- JUZGAR LA PROBABILI- IDENTIFICAR LA

DAD RELATIVA DE POSI- VERDADERA
SA MÁS PROBABLE
BLES CAUSAS CAUSA
VERIFICACIÓN DE OBTENER INFORMACIÓN EXPLICAR

LA VERDADERA ADICIONAL ÍNTEGRAMENTE
EJECUTAR UNA ACCIÓN EL
CAUSA PROBLEMA
ADICIONAL
23
ANÁLISIS DE DECISIONES
OBJETO : Elección del mejor curso de acción
INDICAR :
TIPO DE ACCIÓN, ENUNCIADO
ENUNCIADO DE LA RESULTADO ESPERA- PRECISO DEL
DECISIÓN DO PROPÓSITO.
NIVEL DE LA DECI-
SIÓN.
DIFERENCIAR OBJETIVOS:
ESPECIFICACIÓN DE OBLIGATORIOS IDENTIFICAR LO
QUE DEBE SATIS-
LOS OBJETIVOS / DESEADOS FACER EL NUEVO
CRITERIOS PARA LA CURSO DE AC-
DECISIÓN. DEFINIR LÍMITES. CIÓN.
VALORAR RELATIVAMEN-
TE.
MEDIR DESEM-
GENERACIÓN Y
EVALUACIÓN PASA-NO PEÑO DE CADA
PASA.
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVA
ALTERNATIVAS EVALUACIÓN DE GRADO SEGÚN CRITE-
DE SATISFACCIÓN. RIOS
DETECTAR CONSECUEN- IDENTIFICAR

CIAS ADVERSAS CONSECUENCIAS:
CONSECUENCIAS DE CALIFICARLAS SOBRE LA - DURACIÓN.
LAS ALTERNATIVAS BASE DE: - CAPACIDAD.
GRAVEDAD - DISPOSI-
CIÓN.
PROBABILIDAD
ELECCIÓN DE LA ELEGIR.
“GATILLAR”
MEJOR ALTERNA- INFORMAR LA ACCIÓN
TIVA
MOTIVAR.
24
ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES

OBJETO: Proteger el curso de acción elegido.
ANÁLISIS CRONOLÓGICO
DEL PLAN, PROYECTO,
ETC. DETERMINAR
IDENTIFICACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE IN- PUNTOS MÁS
DE ÁREAS CRÍTI-
NOVACIONES, TRASLA- VULNERA-
CAS
PES, CAMINOS CRÍTICOS, BLES.
PUNTOS RÍGIDOS, CON-
TROLES DIFÍCILES, ETC.
DESCRIPCIÓN DE LAS
AMENAZAS:
IDENTIFICACIÓN IDENTIDAD: Qué, DETERMINAR
DE PROBLEMAS PO- cuál? LAS AMENA-
TENCIALES ESPECÍ- UBICACIÓN: Donde? ZAS Y SUS
FICOS TIEMPO: Cuándo? CARACTE-
RÍSTICAS.
MAGNITUD: Cuánto?
MEDICIÓN DE LOS IMPAC-
TOS
ENUNCIAR CAUSAS PRO-

IDENTIFICACIÓN BABLES.
ELIMINAR LA
DE CAUSAS PRO- ASIGNAR PRIORIDADES. CAUSA DEL
BABLES Y ACCIO- ENUNCIAR ACCIONES PROBLEMA
NES PREVENTI- PREVENTIVAS. POTENCIAL.
VAS
ELABORAR PLAN PRE-
VENTIVO.
REDUCIR EL
IDENTIFICACIÓN
ENUNCIAR ACCIONES IMPACTO DE
CONTINGENTES.
DE ACCIONES UN PROBLE-
CONTINGENTES ELABORAR UN PLAN DE MA POTEN-
CONTINGENCIAS. CIAL.
PARA CONTROLAR PRO-

GRESOS DEL PLAN.
DISEÑO DE SIS- PARA “GATILLAR” ACCIO- “TABLERO DE
TEMA DE ALER- NES PREVENTIVAS. COMANDOS”
TAS
PARA “GATILLAR” ACCIO-
NES CONTINGENTES.
25
INSTALACIÓN DEL PROCESO
CONDICIONES BÁSICAS DE ÉXITO
1. LOS OBJETIVOS DEBEN SER CLARAMENTE DEFINIDOS, ENTEN-

DIDOS Y ACEPTADOS POR TODOS LOS MIEMBROS DEL SISTE-
MA.
2. EL PROCESO DEBE SER RECONOCIDO COMO:

BENÉFICO PARA LOS USUARIOS.
PERTINENTE A LA ACTIVIDAD Y,
DE ACCESIBILIDAD EN SU APLICACIÓN.
3. LA APLICACIÓN DEL PROCESO DEBE SER GUIADO POR UN PRO-
CESO DE APRENDIZAJE PARA SU USO COMO INSTRUMENTO
PRÁCTICO.
4. LOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN DE-

BEN CONTEMPLAR PLENAMENTE LA ESENCIA DEL PROCESO
HASTA TRANSFORMARSE EN UNA FORMA DE OPERAR.
5. DEBEN OTORGARSE RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTO A

QUIENES APLIQUEN Y ADMINISTREN EL PROCESO.
6. EL PROCESO DE APRENDIZAJE DEBE SER CONTINUO PARA EL

DESARROLLO Y PERFECCIONAMIENTO DE LAS CAPACIDADES
ADQUIRIDAS Y SU GENERALIZACIÓN.
7. DEBE EXISTIR UNA CONTINUA SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN

DE RESULTADOS DEL USO DEL PROCESO RACIONAL, REALI-
MENTANDO EL SISTEMA.
26

Aspectos fundamentales de la teoría de los sistemas de
5.3.4. información. Los sistemas de información en la empresa.

CAPITULO 4: Objetivo. Funciones. Tipos. Clasificación. Componentes.
Información económica e información contable. Valor de la
información.
Teoría general de sistemas y Sistemas de información.
• Encuadre de los conceptos sistémicos y su aplicación a los sistemas de

información.
• Introducción a la teoría de la información. Componentes primarios.
• El para qué de la existencia de los sistemas de información.
• El cómo del funcionamiento de los sistemas informativos.
• La integración de un sistema de información.
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS: (Muy brevemente puesto que es un repaso de

temas vistos en Administración)
Sistema:
Es un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada una de sus
partes esta conjuntada a través de una ordenación lógica, que encadena
sus actos a un fin común.
Objeto:
Todo sistema reconoce la existencia previa de un objeto, que es
determinante de su configuración y de su accionar posterior.
Componentes:
Son las distintas partes que lo integran y que se ordenan actuando
conforme a sus propiedades, dando lugar a la actividad propia del sistema.
Elementos de entrada. Recursos que fluyen hacia el sistema. Mecanismos
de alimentación desde el contexto.
Elementos de transformación. Mecanismo que procesa los recursos de
entrada hacia la salida por medio de mecanismos de procesamiento.
Elementos de salida. Comprenden los productos que lanzan a su exterior.
Mecanismos de alimentación al contexto.
Elementos de control. Valida y cualifica las salidas por medio de
mecanismos de realimentación al sistema.
Relaciones:
Son las reglas de actuación que definen el comportamiento de los
componentes del sistema. Un componente adquiere valor de acuerdo con
sus relaciones. Las relaciones son dinámicas por las exigencias impuestas
al sistema.
Relaciones intra-sistema (de decisión, de funcionamiento e
informacionales) e inter-sistemas.
Principios:
27
Subsidiariedad: Ningún sistema es completo en sí mismo. Es subsidiario –

en delimitación y aportes- de otros en virtud de los cuales actúa y que
forman su entorno.
Interacción: Todos los subsistemas están mutuamente relacionados en su
comportamiento, de manera que acciones desarrolladas en unos influyen
en los demás, trascendiendo sus efectos al sistema total.
Determinismo: Todo fenómeno de conjunto que actúe en, o a través de
los sistemas, es resultado de causas definidas y constatables.
Equifinalidad: El sistema debe estar diseñado de tal forma que pueda
alcanzar un mismo objetivo a través de medios y acciones diferentes entre
sí. Idea de flexibilidad.
Características:
Estabilidad: (Homeostásis). Cualidad que permite al sistema

permanecer en pleno funcionamiento frente a las acciones de los factores
externos al mismo. Se conserva estructuralmente apto (dentro de ciertos
márgenes razonables).
Adaptabilidad: Cualidad mediante la cual el sistema puede evolucionar
dinámicamente de acuerdo a su entorno, modificando estados pero
conservando su capacidad y orientación hacia el objetivo constituido en su
finalidad. (Decisiones adaptativas como conjunto evolutivo) (Empresa –
ganancia – evolución).
Eficiencia: Cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo con
economía de medios, por medio de procesos que le permitan adaptarse y
mantenerse equilibrado. Puede tomarse como medida de desempeño del
sistema.
Eficacia: Cualidad que le permite al sistema alcanzar sus objetivos en su
máxima expresión posible. Puede tomarse como otra medida de
desempeño del sistema.
Sinergia: Es la cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema
en su conjunto es superior a la de sus componentes sumados
individualmente. Efecto multiplicador de la capacidad individual.
Tipos:
SIMPLE COMPLEJO
Posee pocos componentes cuya Posee muchos elementos es-
relación o interacción es sencilla trechamente relacionados e
y directa. interconectados.
ABIERTO CERRADO
Intercambia información, mate- Son auto contenidos. No in-
riales y energía con su entorno. teractúan con el medio am-
biente.
PERMANENTE TRANSITORIO
Está diseñado para actuar du- Está diseñado para existir
rante un período relativamente durante un período relativa-
largo de tiempo. mente corto de tiempo.
DETERMINÍSTICO PROBABILÍSTICO
Puede predecirse su actuación, No se conoce con certeza su
su evolución y sus resultados comportamiento. Su actua-
con precisión. ción es probable, con error
de estimación.
28
VARIABLES DE SISTEMAS: Son cantidades o unidades susceptibles de control

por parte del responsable de la toma de decisiones
dentro del sistema.
PARÁMETROS DEL SISTEMA: Representa un valor, factor o cantidad no
susceptible de control por parte del órgano
decisorio del sistema.
MODELO DE UN SISTEMA: Es una abstracción o aproximación empleada para

representar la realidad. Permiten examinar
situaciones reales y obtener una mejor
comprensión de ellas.
TIPOS DE MODELOS:
FISICOS: Es una representación tangible, tridimensional de la

realidad.
NARRATIVOS: Es una descripción oral o escrita de una entidad. La misma
se comprende a través de la narrativa.
GRÁFICOS: Representa su entidad con una abstracción de líneas,
símbolos o figuras.
MATEMÁTICOS: Es una representación aritmética de la realidad. Cualquier
fórmula o ecuación matemática lo es.
INFORMACIÓN. CONCEPTOS:
DATO: Es una realidad concreta en su estado primario. Según LANGEFORS,

Börje, Dato es una representación de un término de un mensaje, en
forma digital, o sea mediante un conjunto finito de símbolos diferentes.
(conjunto de términos)
INFORMACIÓN: Es un conjunto de datos organizados de tal modo que

adquieren un valor adicional más allá del propio.
Es un dato que ha sido procesado en una forma significativa para el
receptor y su valor es real o percibido, actualmente o en acciones
prospectivas o en las decisiones.
Según Robert G. MURDICK (Sistemas de Información Administrativa)
La información consiste en estímulos que, en forma de signos,
desencadenan el comportamiento. Los datos se componen de símbolos
y experiencia-estímulos que no son relevantes para el comportamiento
en un momento dado.
Según LANGEFORS, Börje, Información es cualquier clase de
conocimiento o mensaje que puede usarse para mejorar o posibilitar
una decisión o acción.
Aprehensión: Es el acto exterior de adquisición de conocimiento y su

inmediata internalización.
Comprensión: Es el acto de identificación de tal conocimiento con

imágenes propias que permitan su contraste y
aceptación.
29
Lenguaje: El medio de expresión que da forma a la información, poniendo en

signos externos entendibles los conceptos teóricos que se pretende transmitir
(código mutuo o convencional, conjunto finito de fonemas o signos artificiales
elementales o símbolos). El lenguaje ofrece un conjunto organizado de signos
visuales y auditivos que transmiten información.
Signos: Vehículo de transmisión, de comunicación. Es una señal que se

origina en la experiencia real; es un símbolo que sustituye a otro signo o a una
experiencia- acto.
Sistema: Es una estructura simbólica (informática) reglada, un esqueleto

abstracto, artificial y arbitrario que sirve para formular modelos, con que se
representan objetos, y para diseñar los programas, con que se especifican las
tareas.
Semiótica: Ciencia de los signos.
Semiosis: Estudio de las relaciones entre tres conjuntos:

los objetos,
los signos y
las representaciones del sujeto procesador.
Relaciones funcionales:
Sintaxis: Relación formal de los signos entre sí, sin considerar su

denotación ni significado.
Semántica: Relación de los signos con los objetos que denotan.
Pragmática: Relación entre los signos y un procesador humano o mecánico

que habrá de emplearlos.
En los símbolos, en la información, pueden reconocerse tres aspectos:

1) surgen de ciertas reglas y no por casualidad, son signos artificiales y no
simples hechos naturales (dimensión sintáctica);
2) designan objetos, representan algo, son datos (dimensión semántica);
3) significan algo, tienen sentido para alguien (computador, administrador), son
mensajes (dimensión pragmática)
Los sistemas de información, como interfase entre un universo (natural o

artificial) y un sujeto procesador (humano, mecánico o institucional) presentan dos
posibles enfoques de estudio:
1) Enfoque analítico o declarativo: Destaca las características del sistema como
como interfaz entre el sujeto cognoscente y un objeto, poniendo énfasis en la
consistencia del conocimiento y en la validez del modelo emergente. (método
declarativo).
2) Enfoque sintético o procesal: Hace resaltar los aspectos que representan
30
al sistema como interfaz entre un sujeto procesador y una situación, destacando la

computabilidad de sus expresiones y la efectividad del programa resultante.
(método procesal).
Para informar acerca de la propiedad de un objeto se requieren cuatro términos:

o Identidad del objeto. (un valor del conjunto de objeto)
o Clase de propiedad. (atributo del objeto) (un valor del conjunto de
propiedades)
o Especificación de esa propiedad para ese objeto. (un valor del conjunto de
valores).
o El punto en el tiempo.
Estos términos componen un mensaje elemental(me), un registro elemental.
Ejemplo: Cuenta Caja: Saldo al 31.12.04 = $ 7.321,50
Objeto: Caja, dentro del conjunto de las cuentas.
Propiedad: Saldo, dentro del conjunto de las propiedades (débitos, créditos,etc).
Especificación de la propiedad: $ 7.321,50 dentro del conjunto de los posibles
valores de saldo.
Tiempo: 31.12.2004 dentro del conjunto de los puntos temporales.
Frecuentemente se denomina término a una sola representación de datos de un

atributo o valor, al que también se llama dato o rubro elemental. Respecto del
almacenamiento de un término o dato, se define como campo al espacio de
almacenamiento que se asigna a ese dato o término. Ese campo tiene una longitud
condicionada al tamaño del término. Este puede ser variable o constante de
acuerdo a los signos o conjuntos de signos que lo representen. La importancia de
estos elementos se verá en oportunidad de estudiar las capacidades de los
sistemas de información (entrada, salidas, almacenamiento, procesamiento, etc.)
31
ESTUDIO CIENTÍFICO DE LOS SIGNOS: Como entrada de los sistemas de información
LENGUAJE
Modalidad frecuente de entrada de información
SEMIÓTICA LINGÜÍSTICA
Ciencia de los Signos Estudio científico

• Humano o animal del lenguaje
• Lenguaje o no lenguaje hablado
• Verdadero o falso
• Sano o patológico)
• Adecuado o inadecuado
SEMÁNTICA
Estudio del significado
de los signos.
EJ.: RELACIONES ENTRE LAS PALABRAS
Y LAS COSAS.
SINTAXIS
Estudio de la forma en que
las clases de signos se com-
binan para producir signos
compuestos.
.
FONÉTICA
Estudio de los sonidos del habla
PRAGMÁTICA
Estudio de las relacio-
MORFOLOGÍA
nes entre los signos y un
procesador humano o Estudio de las combinacio-
mecánico. nes significativas de los so-
EJ.: RELACIONES ENTRE LAS nidos
PALABRAS Y UN PROCESADOR
ETIMOLOGÍA
Estudio de la historia, evolu-
ción y origen de las palabras
32
SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA:
CONCEPTO:
Podemos definir al sistema de información como un tipo especializado de

sistema, esto es, un conjunto de componentes interrelacionados que reune
(entrada), manipula (proceso), almacena (archivo de datos) y distribuye (salida)
conocimientos en términos de mensajes para apoyar la toma de decisiones
empresarias, coordinar y controlar sus operaciones.
Consecuentes con esta definición podemos hacer una representación del

sistema de información en la empresa como en el gráfico N° 1:
Este gráfico se circunscribe, tal cual orienta la definición dada, a la función de nexo
del sistema de información entre los sistemas decisorio y operativo. En ella se
observa como actúan los diferentes sistemas y como se relacionan entre si:
o El sistema de decisiones emite su salida clásica: decisiones. Estas pueden

ser de nivel estratégico, táctico u operativo; pueden ser decisiones
corporativas o sobre segmentos estratégicos y/u operativos; de influencias
en el corto, mediano o largo plazo. Lo que si es importante destacar es que
tales decisiones, tal cual emanan del sistema generador, no son operables
en si mismas; deben transformarse en operables, aplicables,para que el
sistema operativos sepa que se pretende de él.
o El sistema de información capta esas decisiones y las traduce, transforma en
normas, planes, programas y procedimientos que han de ser los
determinantes de las conductas de los sistemas operativos. Todos esos
documentos determinativos de comportamientos se traducen en
expectativas (estándares de comportamiento) que serán la alimentación
para desarrollar la acción.
o A partir de esas pautas de comportamiento predefinidas, los sistemas
operativos proceden a desarrollar la acción ejecutiva propiamente dicha y la
misma culmina en la generación de resultados que podrána expresarse en
términos físicos, monetarios y temporales. Tales resultados son puestos a
disposición del sistema de información.
o El sistema de información recolecta toda la información pertinente a los
resultados obtenidos de la gestión (sea estratégica como operativa) y
procede a interpretar la actuación, el desempeño, la conducta del sistema de
operaciones. Genera información interpretativa valorando la actuación
mediante informes de desempeño que han de servir a los órganos decisorios
para ratificar o rectificar sus decisiones mediante la realimentación.
o El sistema de decisión recibe toda la información de entrada procesada por
el sistema de información que contiene todos los elementos de actuación de
los factores endógenos y exógenos a la organización, como para reiniciar el
proceso en forma ininterrumpida e ininterrumpible.
Gráfico N° 1:
33
DECISIONES SISTEMA DE REALIMENTACIÓN
F.C.E. – U.N.L.P – CONTABILIDAD V (SistemasDECISIÓN
de Información Económica y Contable)
SISTEMA DE INFORMACIÓN
INFORMACIÓN DETERMINATIVA INFORMACIÓN INTERPRETATIVA
ESTÁNDARES SISTEMA DE
OPERACIÓN RESULTADOS
OBJETIVOS:
El objetivo del sistema de información es el de optimizar el proceso de toma de

decisiones; el medio por el cual lo logra es el de la reducción de la incertidumbre
hasta los niveles económicamente convenientes.
Otro objetivo que coexiste en el anterior es aquel que establece que el sistema de
información debe minimizar el tiempo de respuesta de la organización ante las
alteraciones de los factores exógenos y endógenos.
Cuando se pretende optimizar el proceso de toma de decisiones, ¿qué se busca?

¿Cuál es el estado pretendido? Desde el punto de vista del proveedor de
información, del responsable del sistema de información de la empresa, lo que se
busca es que el decididor pueda encontrarse en el mejor ambiente informativo
posible como para tomar la decisión eficiente; esto es, elegir el mejor curso de
acción que satisfaga al conjunto de objetivos deseados de la mejor manera al
menor costo posible: decisión eficiente.
¿Cómo puede el responsable del sistema informativo lograr ese ambiente

decisorio? Aportando al usuario la mejor información posible con el menor esfuerzo
de entrada, proceso y salida.
¿Cuál es la mejor información? Aquella que haga tender a cero el grado de

incertidumbre. ¿Incertidumbre sobre qué? Sobre el comportamiento de cada
variable.
¿Cuáles son los clásicos estadíos en los que se encuentran los gerentes o
decididores en general? Estos ambientes decisionales se caracterizan por el grado
de conocimiento que tienen los decididores sobre el comportamiento de las
variables que influyen en sus elecciones. El conocimiento nulo implica encontrarse
en un estado de ignorancia; el conocimiento pleno implica estar en estado de
certeza. En la figura siguiente podemos observar el transito entre uno y otro
estadío:
0 (nulo) Nivel de conocimiento (total) 1
E0 = Ignorancia E1 = Incertidumbre E2 = Riesgo E3 = Certeza
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E0 = Ignorancia: Este estado ambiental decisorio se caracteriza por el

desconocimiento de la existencia del la variable. El conocimiento sobre una variable
es nulo.
Ei = Incertidumbre: Es el estado en el cual se encuentra el decididor cuando toma

conocimiento de la existencia de la variable y no ha incorporado información sobre
el comportamiento de la misma. Sabe que existe pero no está en condiciones
informativas que le generen capacidad de inferencia o de pronóstico alguno; no
puede establecer si tal variable representa una oportunidad o amenaza (si es del
contexto), o si puede resultar una fortaleza o debilidad (si es una variable
endógena). No tiene la capacidad de medir sus impactos y mucho menos de
evaluarlos.
Ej = Riesgo: En este estadío el decididor ha incorporado información sobre los

distintos estados de la naturaleza (valores de variable) que pueden producirse y
sobre la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos. Puede establecer valores
esperados de ocurrencia y otras medidas posicionales de valor conjuntamente con
la capacidad de determinar el grado de dispersión (concentración) con que pueden
darse los diferentes valores de variable. Puede construir una tabla de distribución
de probabilidades y puede construir un modelo de comportamiento de la variable.
En este estado de conocimiento es donde satisfactoriamente debe, el sistema de
información, ubicar a los puntos focales de decisión; lograr decidir en estas
condiciones implica tener la posibilidad de dar racionalidad al proceso decisorio.
El hecho de poder generar un modelo de comporamiento de la variable en cuestión,
permite informarle al decididor cual es el riesgo implícito que tiene la elección que
pretende realizar, como impacta ese riesgo en la esperanza de resultados
económicos o en términos de fluir de dondos o quizás, en la determinación del
valor actual del negocio que va a llevar a cabo.
Para aquellos estudiantes que ya han incorporado conocimientos de Estadistica
Descriptiva e Inferencial (probabilistica) las explicaciones sobre tablas y
distribuciones de probabilidad resultan redundantes. Para aquellos que no lo han
hecho, les recomendamos la consulta a bibliografía sobre Principios de Estadística,
lo cual resultará imprescindible para el estudio de cualquier proceso informativo
que genere estados proyectados de cualquier índole: estos estados y los
presupuestos que ellos demandan requieren todos información probabilistica,
esperanzas matemáticas y grados de dispersión implícitos.
En = Certeza: Alcanzar este ambiente decisorio implica, luego de haber salido del
desconocimiento de la existencia de la variable, pasar por descubrirla, luego
establecer su modelo de comportamiento y llegar finalmente a establecer el valor
que ha de tener la variable en el momento requerido.
Como se ha dicho en la introducción a esta carpeta de trabajo “la certeza se

encuentra siempre un paso delante de donde estamos transitando”. Esta
expresión pretende reflejar el hecho que la certeza es practicamente inalcanzable,
que siempre coexisten factores generadores de incertidumbre que provocan la
necesidad de búsqueda de nueva información para volver al estado de riesgo y
aproximarnos nuevamente a esa certeza inalcanzable.
Una forma de aproximación a la certeza en el comportamiento de las variables es
35
definirla con un atributo, con una escala más genérica que la que nos produce
riesgo; un ejemplo simple sería el de conocer la cantidad de habitantes de la
tercera edad que habrá en el país en el próximo decenio. Si quisieramos conocer la
cifra esperada, aplicando modelos actuariales, tasas de mortalidad y de crecimiento
vegetativo, tasas de vida media probable, podríamos determinar la cantidad de
habitantes esperada para ese período, bajo condiciones de riesgo. Lo que sí
podemos indicar con certeza que la cantidad de habitantes de la tercera edad para
el próximo decenio crecerá. El riesgo aparece cuando debemos determinar el
quantum de ese crecimiento. Generalmente las especificaciones en el
comportamiento de las variables son las que impiden aproximarnos a la certeza.
Los administradores pretenden aproximarse a ese estado de ambiente decisorio
cuando buscan el “anclaje” de las variables. Esto consiste en lograr, mediante
instrumentos de diversa índole, acotar la volatilidad de las variables; los contratos
de prestaciones de servicios, las opciones, las comercializaciones de comodities a
término, el uso de tasas fijas a cambio de variables, leyes o normativas que limiten
nuevas radicaciones, etc. son elementos que pretenden determinar de antemano,
el valor de las variables o al menos limitarlo; pero todos esos instrumentos tienen
excepciones, cláusulas de abandono, resquicios que no pueden asegurar
absolutamente un comportamiento, con lo cual tan sólo podemos hablar de
aproximación a la certeza, pero nunca de certeza en sí.
Pasamos a analizar el segundo objetivo enunciado. ¿Qué implica minimizar el

tiempo de respuesta de la organización ante cambios de variables internas o
externas? Implica tener capacidad de anticipación, estar preparado para enfrentar
los cambios propuestos por los factores previsibles y los no tanto.
¿Cómo se logra esa capacidad de anticipación en la preparación para la decisión?

Dotando a los órganos de decisión de sistemas de información que generen alertas
tempranas. Cuánto mayor capacidad de anticipación genere (a un costo razonable),
mejor podrá prepararse respecto de la volatilidad de las variables clave; cuanto
mayor anticipación relativa obtenga respecto de los competidores, mayor ventaja
competitiva producirá para aprovechar las oportunidades del marcado o eludir y/o
atenuar sus amenazas.
Aquí podrían reiterarse todos los conceptos vertidos en el capítulo anterior respecto
al proceso de análisis de problemas potenciales.
Lo que si podemos resaltar aquí, es que la capacidad de anticipación que genere un
sistema de información minimizando el tiempo de reacción de la organización ante
los cambios en las variables, incorpora valor al sistema produciendo flexibilidad
estratégica y operativa en todo cuanto atañe al planeamiento y control de los
negocios y de las operaciones.
FUNCIONES:
Un sistema de información recolecta (entrada), manipula (procesa) y distribuye

(salida) datos e información y prove un mecanismo de control (realimentación)
orientado hacia su objetivo. Esto explica las cuatro funciones básicas que el mismo
desarrolla:
Entrada: Esta actividad consiste en la recolección, generación y captura de datos

primarios, en bruto, que provienen del interior de la organización (datos
36
corporativos o de segmentos estratégicos u operativos) o de su exterior (contexto

general o específico).
Procesamiento: Supone la conversión o transformación de datos en salidas
útiles, con formatos y presentaciones que tengan significado para los receptores.
Este proceso comprende el análisis, clasificación, comparación, conjunción,
cálculos, diseños gráficos, adopción de acciones alternas e incluye el
almacenamiento para usos ulteriores.
Entre las funciones de procesamiento podemos encontrar:
• Procesar transacciones.
• Mantener archivos maestros
• Producir informes
• Procesar consultas
• Procesar aplicaciones interactivas de soporte
Salida: En sistemas de información, la salida transfiere información procesada a
las personas que la usarán o a las actividades en las que será usada. En general
aparecen en forma de documentos e informes. Los informes típicos que se emiten,
a título enunciativo son:
• Informes a nivel superior:
• Informes de apoyo: contienen información sobre situaciones actuales y
niveles de logros obtenidos; permite determinar rendimientos alcanzados,
comparación con expectaativas en factores de interés.
• Informes de avance: Informan sobre problemas presentes y factores críticos,
grado de aprovechamiento de oportunidades por falta de reacción.
• Informes de advertencia: Son informes sobre oportunidades o amenazas
(problemas potenciales) que afectan a la organización en el mediano o largo
plazo.
• Informes de planeamiento: Informan los principales programas e hipótesis
de trabajo, con fortalezas y debilidades.
• Informes de operaciones internas: Incluyen indicadores de productividad y
niveles de eficacia y eficiencia. Se utiliza el criterio de informar por
excepción.
• Informes confidenciales: Informes sobre las actividades en el contexto
específico de la organización, sobre los agentes de frontera: proveedores
clientes, fluctuaciones económico financieras y político sociales.
• Informes para terceros: Informes sobre la situación patrimonial, económica y
financiera impuesta por normas técnicas y para uso de los titulares o los
accionistas.
• Informes a nivel medio y operativo:
• Informes factuales: informes númericos incorporados a programas
operativos
• Informes textuales: informes narrativos como memorandum, esperiencias
personales, descripción de expectativas.
Realimentación: Son salidas que se utilizan para modificar actividades de entrada

o de procesamiento. La presencia de errores o problemas, podrían generar la
necesidad de corregir datos de entrada o de proceso.
Otra forma de mostrar funciones de procesamiento: (Murdick)
37
ALMACENAR RECUPERAR
CLASIFICAR
ANALIZAR
GENERAR EVALUAR
Y/O
CAPTURAR
UTILIZAR
MANIPULAR
SINTETIZAR
DESTRUIR
REALIMENTAR
COMPONENTES:
(Ver Capítulo 2)
TIPOS:
Tal cual se vió, el sistema de información se diseña a partir de las necesidades de
los usuarios. Esto quiere decir que, función a las características y particularidades
que tengan las diferentes demandas de información, deberemos construir sistemas
informativos con estructuras y procesos acordes con esas particularidades. Tal
aseveración nos induce – aparentemente- a entender que existen diferentes
sistemas de información en las organizaciones. No es la concepción a la que nos
adherimos. En las empresas los sistemas de información son únicos, con bases de
datos únicas, que, en virtud a los diferentes intereses, especialidades y niveles que
apoyan se encuentran conformados por un conjunto de subsistemas que, algunos
autores denominan tipos o categorías de sistemas de información, pero cada uno
de ellos se interrelaciona con los otros componentes y todos contribuye al objetivo
común que hemos definido en páginas anteriores. Propiciamos la idea que un
sistema de información sea integrado, esto es cuando un dato ingresa en él una
sola vez y es utilizado la cantidad de veces que sea necesario. Esta unidad es la
que determina la unicidad del sistema de información.
Tal cual se representó oportunemente, el sistema de información actúa como

nexo, en su esencia, de los sistemas de decisión y de operación y por ende lo hace
apoyando las actividades de ambos. A partir de esa concepción podemos definir los
componentes de un sistema integrado de información en la empresa:
38
Sistema de pro-
cesamiento de
operaciones
Sistema de apoyo
(SPO)
a las operaciones
Sistema de in-
formación para
oficinas (SIO)
Sistema de in-
Sistema de formación geren-
Información cial (SIG)
Sistema de apoyo
a las decisiones
Sistema de So-
porte a las Deci-
siones (SSD)
Sistemas expertos (SE)
Sistemas
SPO - SIO SIG SSD SE
Perspectivas
Rutina MAS MENOS

Estructuración MAS MENOS
Entradas y sali- MAS
MENOS
das
Sofisticación MENOS MAS
Complejidad de
MENOS MAS
procesamiento
Apoyo a la deci-
MENOS MAS
sión
DATOS INFORMACIÓN
39
VALOR DE LA INFORMACIÓN:
Se hadejado como final de este segmento conceptual sobre teoría de los sistemas
de información el tema referente al valor de la información. La razón para
detenerse en este tema consiste en el hecho que, tal cual hemos concebido la
función del contador, éste debe, por encima de sus multiples actividades,
administrar eficientemente la información. Y solamente alcanzará ese nivel de
satisfacción si agrega, genera, procesa, emite y distribuye información, en la
medida que la misma sea creadora de valor.
La información es el recurso esencial para los procesos de toma de decisiones y

para las actividades de operación de la organización. El comportamiento de la
empresa depende de la realidad objetiva pero, más que de ella, de la
representación existente en la base de datos del sistema de información
organizacional; tal base tiene, en general una analogía imperfecta y abstracta de la
realidad. Por ello, el valor de la información deriva del efecto que tiene sobre el
comportamiento de sus usuarios; todo incremento de información ha de tener valor
si:
• afecta la representación análoga del mundo real, preexistente en la base de
datos.
• tal enriquecimiento de la base de datos produce una alteración en la toma de
decisiones realizada en función a la base, por medio de una ratificación o
rectificación de la misma.
• Tal cambio decisional produce un incremento en la utilidad derivada.
Observemos que lo indicado hasta aquí, se refiere en forma indirecta, que el valor
se fundamenta en la capacidad que tiene la información para reducirnos la
incertidumbre; esto es, la información actúa sobre nuestro conocimiento del
comportamiento de la o las variables que influyen en una determinada decisión. En
otras palabras, cuando aseveramos que una información es útil partimos de la
noción que ha contribuido a conocer más analógicamente el modelo de
comportamiento de la variable involucrada, expresado en términos de distribución
de probabilidad de ocurrencia de cada uno de los pertinentes valores de variable.
Utilidad de la información = Valor de la Información – Costo de la

Información
Valor de la Información = Resultados a posteriori de utilizar la información

– Resultados a priori del uso de la información.
De la ecuación anterior podemos determinar con suficiente precisión el costo de

obtener una información, por cualquiera de los medios técnicos que pueda disponer
el analista. En general, este tipo de estudios se llevan a cabo mediante un análisis
marginal, lo cual implica sostener la necesidad de determinar el incremento que
produce una determinada información, y ese ha de ser el patrón con el cual
compararemos el valor de la información.
El centro de preocupación es medir el valor de la información y la dificultad principal

se centra en la medición de los resultados esperados a posteriori de utilizar la
información.
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Como presentación de un modelo teórico tentativo para la determinación del valor

de la información, recomendamos la siguiente lectura: EMERY, J.C., Sistemas de
planeamiento y control en la empresa, 1972, Capítulo 4.
El modelo que se expone en la lectura recomendada anterior tiene importantes

dificultades en su aplicación, lo cual no lo invalida en absoluto; lo que nos sugieren
sus limitaciones es que debe aplicarse en ciertas y determinadas circunstancias.
Una de ellas es la dimensión económica del problema: cuando obtener una
información necesaria requiere asumir un costo muy elevado, significativamente
alto para la organización, se impone la medición del valor, por más sofisticado que
resulte.
Otra circunstancia a considerar es el grado de incertidumbre que rodea al análisis

del problema y de la decisión. Cuando el nivel de conocimiento sobre una variable y
su comportamiento es muy bajo, el valor de la información crece y puede justificar
un proceso de terminación de valor para actuar en términos eficientes. Igual
consideración debe hacer para el caso en que el problema nos enfrente a un alto
riesgo económico.
Concluyendo podemos indicar que hemos establecido un sinnúmero de atributos de

la información para asegurarnos la calidad de la misma: volumen, selectividad,
precisión, tiempo de respuesta, generalidad, flexibilidad, pertinencia, confiabilidad,
comparabilidad, esencialidad, neutralidad, integridad, claridad, sistematicidad, etc.
Lo que tenemos que aprender a determinar que cada incremento en uno o varios de
estos atributos implica un esfuerzo, un costo; ese costo debe ser menor que el
valor producido por la mejora en cada uno de las características cualitativas que
indicamos. Este es el principio fundamental para garantizar el funcionamiento
eficiente de los sistemas de información en las organizaciones.
El costo como criterio de evaluación de sistemas
Valor de la información
A2
Costo
$ A1
Costo de procesamien-
Analizar con cam- to de la información
bios en valor, co-
sto y de ambos
Capacidad de información
41

Sistemas de procesamiento de operaciones. Sistemas de
5.3.5. información gerencial. Sistemas de apoyo a las decisiones.
CAPITULO 5: Sistemas expertos. El sistema de información como ventaja
competitiva.
Sistemas de información en las organizaciones.
• Identificar las actividades básicas comunes a todos los sistemas de

procesamiento de información y a los sistemas de apoyo a las decisiones.
• Elaborar un listado de características diferenciadoras de cada uno de los
sistemas de información en las organizaciones y analizarlas.
• Establecer los objetivos de cada uno de los sistemas presentados.
• Describir específicamente las entradas, procesamiento y salidas de cada tipo
de sistemas.
• Hacer comprender al alumno el impacto del concepto de cadena de valor en
el sistema de información.
• Especificar los componentes de cada subsistema de información, para su
consideración en los futuros estudios, diseños e implementaciones.
• Diferenciar claramente la información de entrada y salida de cada uno de
ellos.
• Integrar los sistemas de apoyo a la toma de decisiones a los sistemas de
información que procesan operaciones.
LA CADENA DE VALOR EMPRESARIA Y EL SISTEMA DE INFORMACIÓN:

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor
de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan. El margen es el valor que los
productos y servicios de la empresa tienen para los clientes y usuarios en general
menos los costos agregados para su generación.
Se entiende por ventaja competitiva a toda diferencia positiva de la

organización, perceptible por el cliente o usuario, correspondiente a un atributo
clave, que requiere de un esfuerzo extraordinario para ser igualada por un
competidor.
El conjunto de actividades que crean valor en una empresa pueden diferenciarse

en:
Actividades de valor primarias: son las asociadas directamente con la creación
de valor; son las vinculadas al desarrollo del producto o servicio, su producción, la
logística, su comercialización y los servicios de post-venta:
Logística de entrada o interna: recepción, almacenaje, manipulación de entradas
(es decir manejo de materiales, depósito, control de inventario, programación de
vehículos, y devoluciones a proveedores).
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Operaciones: Transformación de las entradas en forma de producto o servicio

final (es decir, mecanizado, empaque, montaje, mantenimiento del equipo,
verificación, etiquetado, y operaciones de la instalación).
Logística salida o externa: Distribución del producto terminado (es decir,
almacenaje de las mercancías, manejo de materiales, operación de los vehículos de
reparto, procesamiento de pedidos y programación).
Comercialización y venta: Inducir y facilitar a los compradores al acceso del
producto o servicio (es decir, publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de
canales, relaciones canal y precios).
Servicio post-venta: Mantener y aumentar el valor del producto después de la
venta (es decir, instalación, reparación, entrenamientos, suministro de repuestos,
ajuste del producto).
Actividades de valor de soporte: Tal cual su nombre lo indica, son las asociadas
indirectamente con los bienes o servicios generados, que se desarrollar para
apoyar las actividades primarias
Infraestructura de la empresa: Comprende el marco organizacional, estructural
y normativo y los sistemas nexo como son el sistema de comunicación y el de
información.
Gestión de recursos humanos: Refiere a todas aquellas actividades orientadas a
la administración y control del personal de la firma, de todos los niveles, como así
también todo lo atinente a su desempeño.
Desarrollo de tecnologías: Incluye todas las actividades de captación y
aplicación de tecnologías a ser aplicadas a todas las otras actividades, tanto
primarias como de apoyo (tecnologías de desarrollo de productos, procesos e
informáticas).
Suministros: Comprende las actividades que se ocupan de la obtención de los
recursos (materiales y equipos), requeridas por la organización toda y por las
actividades primarias en particular.
Estas dos categorías de actividades que agrupan a las nueve subcategorías
genéricas indicadas puede representarse de la siguiente manera:
ACTIVI-
INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL
DADES GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DE DESARROLLO DE TECNOLOGIAS
1.- LA SO- SUMINISTROS
PORTE
CADENA
DE VALOR
EN LA EM-
LOGÍSTICA OPERA LOGÍSTICA MARKETING SERVICIO
PRESA ACTIVI- INTERNA CIÓN EXTERNA Y VENTAS POSVENTA
DADES
PRIMA-
RIAS
2.- EL SISTEMA DE CREACIÓN DE VALOR
Cadena de pro- CADENA DE Cadena de Cadena de

ducción de va- PRODUCCIÓN producción de producción
lor de los pro- DE VALOR DE valor de los de valor de
veedores LA EMPRESA distribuidores los compra-
dores
VALOR DE LA EM-
PRESA
43
La cadena de creación de valor de la empresa opera en forma interrelacionada

con un sector determinado conformando una cadena de orden superior denominada
sistema de producción de valor.
¿Cómo y dónde ubicar al Sistema de Información dentro de los distintos

eslabones de la cadena de valor de la empresa?.
Antes de localizarlo y para evitar provocar confusiones conceptuales al lector,

profundizaremos sobre la comprensión de lo que entendemos por Sistema de
Información adhiriéndonos a la definición propuesta por ANDREU, R., RICART, J.E. Y
VALOR, J., (1996), en el libro titulado Estrategia y Sistemas de Información,

McGraw-Hill/Interamericana de España S.A., Madrid., :
Entendemos por sistema de información en una empresa al conjunto formal de

procesos que, operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con
las necesidades de la empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y
control correspondientes, apoyando los procesos de toma de decisiones necesarios
para desempeñar las funciones de negocio de la empresa de acuerdo con su
estrategia. Las partes de la definición subrayadas deben profundizarse un poco
más. (Desmenuzar esta definición en sus componentes)
Con esta definición extendida, podemos entender que, invariablemente el

sistema de información debe integrar la infraestructura empresaria. En la misma
actúa como soporte a todas las actividades primarias como a las otras actividades
de creación de valor comunes y de apoyo a las actividades directas. Ellas, sin
exclusión necesitan y generan información. El sistema de información capta
información generada en los diversos eslabones que es requerida por otros, a los
cuales distribuye de acuerdo a sus demandas; ello le genera una función de
coordinación entre actividades de la cadena de valor a todo nivel. El sistema
informativo se transforma en el centro neurálgico en las interacciones de los
segmentos generadores de valor dentro de la empresa.
No menos importante resulta su trascendencia en la vida empresaria, al ser el
nexo de interacción con el contexto. Su labor consiste en detectar aquellas
actuaciones que permitan reconfigurar la propia cadena de valor, integrarse con el
sistema de creación de valor todo, de manera que puedan desarrollarse las
ventajas competitivas que permitan repensar los negocios.
De lo analizado hasta aquí, se desprende como natural que el sistema de
información se integre a la infraestructura empresaria; la base de datos
estructurada pertenece a la empresa en su totalidad, pudiendo ser utilizada por
cada una de las actividades productoras de valor.
Es posible que coexistan subsistemas informativos circunscriptos a actividades
concretas (programas basados en las computadoras que administran equipos de
plantas productivas, por ejemplo); los sistemas ERP (enterprise resource planning)
(planeamiento de recursos de la empresa), que operan mediante una base de
datos integrada para dar soporte a todas las funciones de la empresa. Supervisan
en tiempo real funciones básicas de la empresa en temas atinentes a calidad,
disponibilidad, satisfacción del cliente, desempeño y rentabilidad. Es un excelente
software para proporcionar apoyo a las decisiones operacionales, que permite a las
44
compañías brindar mejor servicio y respaldo al cliente, fortalecer relaciones con los
otros integrantes del sistema amplio de creación de valor y producir nuevas
oportunidades de negocio. Aunque estos sistemas ofrecen muchas ventajas al
modernizar el sistema de procesamiento de operaciones de la empresa, lo que
debemos mantener como estandarte principal la integridad del sistema de
información, fortaleciendo la estructura principal de la base de datos, que será un
generador de eficiencia en cada una de las operaciones de administración de la
información, en cualquiera de los niveles en los que se opere.
Una visión del sistema de información integrado a la infraestructura empresaria
dentro de la cadena de generación de valor, puede mostrarse como sigue:
INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL SI
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
SUMINISTROS
LOGISTICA OPERACIÓN LOGÍSTICA MARKETING SERVICIO
INTERNA EXTERNA Y VENTAS POSVENTA
FLETES PROCESAMIENTO MANIPULEO FUERZA VENTAS INSTALACIÓN
MANIPULEO MONTAJE ALMACENAMIENTO PUBLICIDAD CAPACITACIÓN
ALMACENAMIENTO CONTROL CALIDAD FLETES PROMOCIÓN MANTENIMIENTO
ADMINISTRACIÓN ENVASADO ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DEVOLUCIONES
MAT. PRIMAS PROVEEDORES PRODUCTO CUENTAS POR REPUESTOS

PROVEEDORES PROD. PROCESO TERMINADO COBRAR A COBRAR
ALMACENES PLANTA Y ALMACENES COMUNICACIONES TRANSPORTE

EQUIPAMIENTO EQUIPO EQUIPAMIENTO EQUIPOS DE EQUIPO
TRANSPORTE TRANSPORTE APOYO
INTERACCIONES CON MERCADOS INTERACCIONES CON MERCADOS

TECNOLÓGICOS Y DE ABASTECIMIENTO DE CONSUMO
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LA CADENA DE VALOR
45
SISTEMAS DE APOYO A LAS OPERACIONES.
Los sistemas de apoyo a las operaciones son aquellos respaldan y registran las
transacciones diarias, rutinarias, totalmente estructuradas, requeridas en todo
sistema operativo.
En las organizaciones, sus elementos componentes, personal, estructura,

procedimientos operativos, políticas y cultura se ensamblan y armonizan hacia el
logro de los objetivos. De tales componentes, al efecto de integrar los sistemas de
apoyo a las operaciones, podemos caracterizar los siguientes:
Un sistema de procedimientos operativos estándar que representa un conjunto

de reglas formales que se han ido construyendo a lo largo del tiempo para la
realización de las tareas; son guías para la realización de diferentes procesos
operativos. Los mismos se formalizan y ponen por escrito mediante manuales y
otros son simples prácticas de trabajo informales.
Los trabajadores de conocimiento, entre las diferentes personas que interactúan

en la empresa, desarrollan nuevos procesos, bienes o servicios, generando nuevos
conocimientos (ingenieros, científicos, arquitectos, consultores,etc.).
Los trabajadores de datos (secretarias, registradores, oficinistas) que procesan

todos los documentos que circulan y efectuan todo tipo de registro y archivo.
Los trabajadores de producto o servicio son los que efectivamente generan los
bienes o servicios de la empresa (maquinistas, operarios, fresadores,
empacadores).
Cada uno de estos componentes tiene perspectivas diferentes que generan

conflictos. El sistema de información debe captarlos de manera tal que de la
resolución de conflictos surgan los planes de crecimiento y expansión que la
organización requiere.
• SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE OPERACIONES.
Una transacción (operación) es todo aquel suceso que , generado interna o

externamente, implica o afecta a una organización o empresa.
Las transacciones son operaciones de negocios básicas, tales como pedidos de

clientes, solicitudes de compra, recepciones, tarjetas de registro de tiempos,
facturas y cheques de nóminas de personal de una organización.
Un sistema de procesamiento de operaciones es aquel que procesa los datos

detallados necesarios para actualizar los registros que tienen relación con las
operaciones de negocios fundamentales de las empresas. Se procesan con finalidad
de registro, clasificación, ordenamiento, cálculo, resúmen, almacenamiento,
visualización, etc.. Tienen una gran facilidad de manipular procesos perfectamente
estructurados y rutinarios, lo que impone la incorporación ineludible (en la
actualidad) de la computadora.
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Operan con una gran cantidad de datos de entrada, procesos con procedimientos
perfectamente definidos y salidas muy estandarizadas en forma de resúmenes o
estados de situación de variables o de conjuntos de ellas.
Ejemplos de ellos encontramos en sistemas de recursos humanos, de
procesamiento de pedidos, de programación de embarques, sistemas contables, de
control de inventario, de fijación de turnos, facturación, horarios de transportes,
compras, etc.
Sus objetivos y funciones están relacionados con:

Procesar datos generados por las operaciones y los relacionados con ellos.
Alcanzar un alto grado de exactitud.
Asegurar la integridad y precisión de datos e información.
Generar documentos y estados oportunos.
Aumentar la eficiencia de las actuaciones.
Colaborar con con el propóstio de brindar mayores y mejores servicios.
Colaborar en el logro de una ventaja competitiva.
La estructura de un SPO es simple y sus componentes son: entradas, procesos,

salidas y bases de datos, tal cual puede verse en la figura siguiente:
ENTRADA Y
SALIDA DE PROCESAMIENTO DOCUMENTOS E
DATOS INFORMES
TRANSACCIONES PRODUCI-
DAS EN FORMA INTERNA: DOCUMENTOS:
• Pedidos embarcados • Lista de envíos de productos.
• Ordenes de Compra • Cheques a proveedores.
• Tarjetas de registros de • Avisos a recepción.
tiempo de los empleados. • Cheques de nómina.
BASE DE
TRANSACCIONES PRODUCI- DATOS INFORMES OPERACIONALES:
DAS EN FORMA EXTERNA: • Situación del inventario de
• Pedidos de clientes. productos terminados.
• Facturas de proveedores. ACTUALIZACIÓN DE LA BASE: • Situación de inventarios de
• Pagos de Clientes. • Pedidos de clientes. materias primas, materiales
• Inventario. de envase y piezas de re-
• Ordenes de Compra. puesto.
• Clientes.
• Proveedores.
¿Qué se entiende por procesos estructurados de operación o de decisión? Son

aquellos en los cuales los requerimientos informativos son conocidos de antemano
y puede elaborarse un procedimiento o rutina perfectamente previsible.
Por ejemplo: Si debemos decidir el volumen físico de la producción en un
período determinado, cuáles han de ser los requerimientos informativos?
Volumen de producción = Saldo Final requerido de Productos Terminados +
Volumen físico de ventas del período - Saldo Inicial de Productos Terminados.
En este caso se observa que el administrador de la producción, para decidir
cuantas unidades producir en el período debe contar con un Programa de
Inventario de Productos Terminados, con el Plan de Ventas y con el Informe de
Stock al inicio del período bajo análisis.
Veamos algunos ejemplos combinando diversos niveles de decisión con distintos
niveles de estructuración informativa.
47
Niveles de estructura informativa
Estructurada Semiestructurada No estructurada

Localización de Innovación de
almacenes. productos.
Adquisición de negocios.
Calendarización Innovación de
Alto Fusiones.
presupuestaria. mercados
Políticas presupuestarias.
Decisiones en Planes de Investigación
aplicaciones financieras. y desarrollo.
Decisiones Administración de
Niveles Pronostico de Ventas.
presupuestarias. Recursos Humanos.
de Fijación de precios en
Procesamiento de Administración de
Decisión Medio licitaciones.
órdenes de venta. Recursos de la
Decisiones sobre variables
Aprobación de créditos a Promoción.
relativamente controlables.
clientes.
Fallas intermitentes de
Operación del Equipo.
Modificación del programa de
un equipo.
Bajo Embarque de
trabajo. Selección de
mercadería.
vendedores.
Ejemplos de Diversos Niveles De Decisión Con Distintos Niveles De Estructuración Informativa
Las actividades básicas de procesamiento de datos que desarrolla este sistema

son (nos remitimos a los detalles del capitulo anterior):
Generación y/captura. Recuperación. Análisis.

Validación. Reproducción. Manipulación.
Almacenamiento /Destrucción. Evaluación. Síntesis.
Trasnporte. Clasificación. Utilización.
STAR, R.M. Y REYNOLDS, G.W.,(2000), en su libro Principios de Sistemas de

Información, (páginas 347 y ss.),(Internacional Thomson Editores, México),
muestran una serie de sistemas de procesamiento de operaciones comunes que
integran los procesos de pedidos, compras y contabilidad.
• SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA OFICINAS.
El sistema de información para oficinas es un sistema automatizado cuyo

objetivo es hacer que los trabajadores del conocimiento sean más productivos,
cambiando la estructura y las actividades de oficina. Utilizan un conjunto de
tecnologías informáticas que facilitan la preparación de la información, su
almacenamiento, recuperación y comunicación.
Como indicamos en el capítulo anterior, es un sistema de procesamiento de
operaciones que complementa las actividades de procesamiento de datos con
teletrasmisión de los mismos y con procesamiento de palabras destinadas a
automatizar el manejo de información en las oficinas. Incluye el manejo de
correspondencia, reportes y documentos. Generalmente obtienen los datos
almacenados a partir de un procesamiento de información, utilizado sistemas de
comunicación o correos electrónicos.
48
EC, VM, EM, EC, DP,,

EC, EM WP
WP IR, WP
Otras Uni- Unidades Superiores

Entorno dades Ope- de apoyo
rativas interno Vocero
EC, VM, EC, EM WP

WP EM, EC, DP,,
IR, WP
Enlace Monitor LÍDER
AC, DP, EC,

FX, IR, WP
Subordi-
AC, EC, FX, EC, VM, AC, EC, WP nados
VM, WP WP IR, WP
Diseminación
Control de Empren- Asignación de la Infor- AC, EC, FX,
perturba- de Negociador DP, IR, WP
dedor mación
ciones recursos
Leyenda de aplicaciones: AC: Audioconferencias; CC: Conferencias por computadora;

DP: Autoedición; EC: Agenda electrónica; EM: Correo electrónico;
FX: Transmisión de facsímil; VC: Videoconferencias; VM: Correo de voz;
WP: Procesador de textos; IR: Recuperación de imágenes VX: Videotex.
SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES.
De la misma forma que los SPO tienen su centro de preocupación en las

operacione, en el aspecto operativo de las actividades de una organización, los SAD
son aquellos que centran su atención en la toma de decisiones, en los aspectos
tácticos y estratégicos de la empresa. Están destinados a servir de apoyo a las
actividades de planificación, gestión y control, sirviendo a los procesos de toma de
decisiones estructurados, semiestructurados y no estructurados como los que
ejemplificamos más arriba. Estos apoyos puede diferenciarse funcionalmente como
comercialización, producción, finanzas, administracion de recursos humanos pero
siempre delineados alrededor del concepto de integración que enunciamos
oportunamente, respondiendo al diseño organizacional clásico.
Podemos establecer que los sistemas de apoyo a las decisiones aparecen a

partir del desarrollo de las necesidades informativas que se han esbozado en el
capítulo I y a la evolución de la tecnología informática. Aparte de ello, han
contribuido a su crecimiento las ciencias empresariales enriqueciéndose con las
herramientas matemáticas que conformaron un modelo lógico de actuación; la
ergonomía, que estudiando intensamente las interacciones humanas con su
entorno físico ha creado interfaces que minimizan el esfuerzo hacia el uso del
49
herramental computacional; la informática, que ha flexibilizado la gestión de bases

de datos desarrollando bases de datos relacionales y multidimensionales; el análisis
de decisiones que ha perfeccionado las metodologías de toma de decisiones para
enfrentar ambientes de alta incertidumbre con herramientas tales como los árboles
de decisión, los análisis multicriterio, etc.
GIL PECHUÁN, I., (1997), en su libro Sistemas y Tecnologías de la Información para la Gestión,
(pág. 61 y ss.) Editorial McGraw-Hill, Madrid, orienta a la conceptualización de los sistemas de
apoyo a las decisiones diciendo:
Dar una definición de algo que no tiene un marco teórico de referencia firme, puede resultar
sumamente complejo; sin embargo el trabajo de diversos autores a lo largo del tiempo (Keen,
Scott y Morton, Sprague y Watson, Finlay,…) han aportado aquellos elementos indispensables
que debe contemplar su definición, tal como considera la definición aportada por Freyenfeld en
1984:
Un SAD es un proceso de datos interactivo y un sistema de representación visual (entorno
gráfico) que es usado para ayudar en el proceso de toma de decisiones y debe reunir las
siguientes características:
Ser lo suficientemente sencillo para que lo pueda usar el decidor en persona.
Debe mostrar la información en formato y terminología familiar para el usuario.
Ser selectivo en su provisión de información (evitando sobrecargas al usuario).
Desde el punto de vista más genérico, podríamos completar esta definición añadiéndole la
funcionalidad de que el sistema deberá facilitar y apoyar el proceso de toma de decisiones,
tanto de un usuario como de un grupo de usuarios, a cualquier nivel de planificación (operativa,
táctica o estratégica).
Para cumplir estos objetivos, cualquier SAD deberá cumplir con las siguientes características:
Apoyar la toma de decisiones: Según Donovan y Madnick (1977) los SAD se pueden clasificar en
específicos (tratan con decisiones que son de naturaleza recurrente) y ad-hoc (se ocupan de
problemas no previsibles por anticipado y poco repetitivos en el tiempo).
Debe ser interactivo: la interface entre el sistema SAD y el usuario deberá permitir un diálogo
continuado, desarrollando en el usuario una sensación de confianza con los resultados
propuestos por el sistema.
Debe ser usado por los directivos directamente: el responsable de tomar la decisión debe
interactuar “directamente” con el sistema, ya que la secuencia de análisis de los datos que vaya
suministrando el SAD puede conducir a la necesidad de nuevas interrogaciones al sistema sobre
cuestiones no contempladas inicialmente.
Debe apoyar decisiones semiestructuradas o desestructuradas: Gorry y Scout (1971) definieron
un problema totalmente estructurado como un problema en el cual las tres fases que componen
el proceso de decisión –inteligencia, diseño y elección- son estructurados. Esto es, se pueden
establecer algoritmos o reglas de decisión que permitirán detectar el problema, diseñar
diferentes alternativas para resolverlo y elegir la mejor decisión. Por el contrario se define un
problema como estructurado, si se necesita mucho tiempo o tiene un costo muy alto la
obtención de la definición total del problema, y siendo necesario obtener una solución en menos
de este tiempo requerido, ciertas suposiciones son adoptadas de manera subjetiva.
Debe ser fácil de utilizar: la falta de cultura informática por parte de todavía demasiados
directivos (usuarios de SAD), convierte a la interface con el usuario en un factor clave de éxito,
requiriendo de ésta que sea muy atractiva y amigable, dejando transparente al usuario la
complejidad asociada a la gestión de cualquier sistema informático y no exigiendo de un
entrenamiento excesivo para su uso.
Debe ser flexible: la idiosincrasia de las decisiones a tomar por los directivos requiere
flexibilidad desde los siguientes puntos de vista:
Los SAD deberían ser útiles para resolver diferentes versiones de un mismo problema.
Los SAD deberán ser útiles para resolver un amplio abanico de problemas.
Los diseñadores de SAD deberán ser capaces de adaptarlos rápidamente a las nuevas
circunstancias y posibles cambios en los problemas a resolver.
Debe mejorar el modelo mental del usuario: la posibilidad de acceder de forma inmediata a la
información que se necesita y el poder contemplar los resultados de aplicar diferentes versiones
de un mismo problema, permite conocer mejor los factores claves de la organización y las
interrelaciones entre ellos.
Debe disponer de acceso a las bases de datos de la organización: dado que la mayoría de las
decisiones se basan en la obtención de datos, los SAD deben permitir el acceso a los datos de la
organización y ser diseñados con una arquitectura abierta.
Debe poseer capacidades de modelación y análisis: dada la complejidad del mundo real en que
se desenvuelven los procesos de toma de decisiones directivas, una capacidad de abstracción
del sistema real será necesaria. En este entorno, los SAD deberán suministrar herramientas que
permitan modelizar y analizar las posibles abstracciones realizadas por el decisor.
El método de diseño a aplicar en el desarrollo de un SAD debe ser evolutivo: permitiendo al
usuario involucrarse en el desarrollo del sistema y detectar desde el principio cualquier posible
fallo en el establecimiento de los requisitos a cumplir por el sistema. A este método de diseño se
50
lo conoce como “prototipado”.

Desde el punto de vista del usuario, el SAD es considerado como una caja negra que da
respuesta a una serie de preguntas, y donde es del todo irrelevante la complejidad de la
tecnología que incorpora. Los pasos que seguirá el directivo, en su interacción con el SAD son:
Decidir el contenido de la pregunta.
Decidir como realizarla.
Realizarla.
Interpretar el significado de la contestación.
Decidir que hacer en la próxima iteración. (Ej.: realizar otra pregunta o salir del proceso).
Este procedimiento de funcionamiento, desde el punto de vista de la herramienta SAD conlleva a

su vez los siguientes pasos:
Interpretar el significado de la pregunta.
Identificar el método de contestarla.
Aplicar el modelo pertinente para generar la contestación.
Decidir si la contestación tiene sentido (o volver al paso anterior).
Decidir como informar de la contestación.
Dar el informe con la contestación.
• SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL.
Tiene por objeto el mejoramiento de la toma de decisiones de tipo programado,

estructuradas y no paramétricas. Al ser posible la identificación de requerimientos
de información, el SIG dispone la elaboración de reportes con forma y contenidos
preestablecidos, con frecuencia requerida. En general desarrollan actividades de
evaluación, clasificación, análisis y síntesis más complejos que en el SPO.
Su misión es proveer conocimientos (brindar información correcta, a la persona

adecuada, en la forma requerida y en el momento oportuno) a los decididores
sobre las operaciones ordianrias de la empresa para que puedan planear,
organizar, coordinar y controlar como la mayor eficacia y eficiencia posible.
Base de Base de
Datos cor- Datos ex-
porativos ternos
Base de PROCESAMIEN- Base de

Datos de TO SUPERIOR Datos de
operaciones (SIG) Aplicaciones
válidas
PROCESAMIENTO DE
Informes de búsqueda
OPERACIONES Informes de excepciones.
(SPO)
Informes a solicitud.
Informes programados
Informes de indicado-
res básicos.
Base de
Datos ope-
racionales
51
Las entradas de un SIG provienen de fuentes internas y externas; las internas

tienen su orígen en el Sistema de procesamiento de operaciones, que extrae los
datos relevantes de su Base de Datos, seleccionando todos aquellos que resultan
relevantes para el objeto de administración que requiere de un procesamiento
superior por medio de un SIG, conformando una Base de Datos de Operaciones
Válidas (posiblemente integradas en un ERP, como hemos ya mencionado en el
apartado anterior). Otras fuentes internas de datos pueden surgir de las áreas
funcionales y de la Base de Datos corporativos que contiene todos aquellos
indicadores de gestión que se utilizan como base para el planeamiento y control de
gestión de cada centro operativo de responsabilidad, especialmente en lo atienente
a la medición y evaluación de los desempeños funcionales.
Las fuentes externas de datos incluyen aquellos provenientes de clientes,

proveedores, competidores, agentes de frontera, ambientes político-social,
económico-financiero y tecnológico, para insinuar las premisas bajo el formato de
informes predeterminados.
En lo que respecta a las salidas más características de un SIG, tal cual vemos
en la figura anterior, podemos indicar una serie de informes que clásicamente
emite el sistema:
Informes programados: Contienen aquella información de apoyo que es
requerida regularmente y con un formato predeterminado. Son elaborados en
forma periódica o de acuerdo con un programa temporal (día, semana, mes, año).
Estos informes preparados de manera regular, se utilizan normalmente en los
niveles operativos y de control de la organización, si bien algunos de ellos son
elaborados para los niveles intermedios o superiores. Puede ser confeccionados en
forma manual o por computadora. Ejemplos de ellos podemos encontrarlos en los
informes periódicos de ventas, cobranzas, producción, envíos, etc.
Informe de indicadores básicos: Son aquellos que contienen información de la

actividad bajo análisis con estándares históricos o proyectados (perspectiva
temporal) que se utilizan para las evaluaciones de desempeños. Pueden utilizar
unicamente información interna o incorporar informes de competidores
(perspectiva situacional). Tambien puede integrar información patrimonial,
económica y financiera (perspectiva operacional). Ejemplos de ellos podemos
encontrarlos en los tableros de control operativos o en los informes de actuación a
los distintos niveles operativos.
Informes ad-hoc: Se elaboran a partir de un requerimiento no programable por

parte de un usuario. Deben elaborarse a partir de relevar los requerimientos
formulados por el destinatario; tal relevamiento ha de determinar contenido,
formato, periodicidad, niveles de especificación, direccionamiento, etc.
Informes por excepción: Son aquellos que se elaboran a partir de una situación
inusual, de una salida de rango de control de una variable o cuando se requiere de
la intervención de la administración. Este tipo de informes requiere del
establecimiento previo de parámetros o reglas de decisión o de aceptación/rechazo.
Representan puntos focales de acción que deben ser determinado con conocimiento
adecuado del comportamiento de las variables y de sus consecuencias, obtenido
52
mediante procesos simulados de análisis de sensibilidad o mediante curvas de

aprendizaje de comportamientos. Los parámetros son establecidos por el usuario a
partir de la información que quiere recibir y aquella que quiere descartar.
Informes de búsqueda: Son aquellos cuyo contenido pretende mostrar en mayor

grado de detalle cada una de las situaciones informadas. Esto implica que para
cada informe situacional le puede acompañar un informe de búsqueda más
analítico y así sucesivamente hasta el punto tal que el costo de las especificaciones
resulta superior al valor provisto a los usuarios. El grado de búsqueda es
establecido a priori por el usuario
• SISTEMA DE SOPORTE A LAS DECISIONES.
Habíamos definido en el capítulo anterior al SSD como un grupo organizado de

personas, procedimientos, software, bases de datos y dispositivos con el propósito
de respaldar la toma de decisiones sobre un problema específico. Su dentro de
atención son los problemas de negocios semiestructurados o no estructurados, no
rutinarios y su actuación versa sobre las actividades de negocio que producen
incrementos de valor estratégico.
Los problemas que enfrentan los SSD cambian constantemente, ya sea porque
nuevos conjuntos de condiciones representan oportunidades o amenazas únicas,
situaciones no recurrentes o debido a que el problema se transforma a medida que
se amplía la experiencia de los responsables de la toma de decisiones. Los datos
contenidos en los informes son definidos, frecuentemente, al mismo momento en
que el decididor los requiere y no en forma anticipada; esto explica la necesidad de
un modelo evolutivo de diseño adecuándose a los factores cambiantes provocados
por el enriquecimiento de la curva de experiencia.
Algunas decisiones, como las de resolver una fusión o adquisición de una

empresa en particular no son repetitivas. Otras, como la presupuestación de un
centro de actividad o el financiamiento de un proyecto de inversión, se presentan
en diferentes oportunidades, pero su esencia se mantiene en semiestructuradas
puesto que sus rutinas no pueden conformarse definitivamente. Ello impone la
integración del juicio de los gerentes, los modelos de decisión y el análisis de
datos. A medida que se adquiera mayor conocimiento de las situaciones
enfrentadas, será necesario un nuevo cúmulo de información.
Sus características principales son:

• Ofrecen a sus usuarios flexibilidad en informes y presentaciones,
adaptabilidad y respuesta rápida.
• Los datos para el respaldo de los análisis pueden provenir de muchas
fuentes.
• Sus objetivos se logran mediante la recuperación de la información y la
generación de la misma.
• Estan compuestos de tres partes: mecanismos de interfase, subsistema de
datos y subsistema de modelos.
• Operan con poca ayuda de programadores profesionales.
• Apoyan decisiones y problemas cuyas soluciones no pueden especificarse por
adelantado.
53
• Dan apoyo a métodos de optimización, satisfacción y heurísica (según la

complejidad de los problemas que enfrentan).
El objetivo del SSD no es hacer el proceso de toma de decisiones lo más

eficiente que sea posible, sino la obtención de información adecuada para el
gerente; su tiempo es muy costoso y no se permite su desperdicio, con lo cual el
mayor beneficio del uso de un SSD es el de toma mejores decisiones.
Los elementos que componen un sistema de apoyo a las decisiones pueden

verse en la figura siguiente:
Base de Base de
datos modelos
Acceso a Inter- Software de Software de

net, Intranet, Administra- Administra- Acceso a
redes y otros ción de Base ción de Base base de datos
sistemas de de Datos de Modelos externa
computación
corporativos
Base de Gerente de diálogo

datos Base de
corporati- datos
vos externos
Usuarios
En ella podemos distinguir:
Base de modelos: Proporciona a los responsables de la toma de decisiones el

acceso a un conjunto de modelos que son facilitadores del proceso. Puede incluir
un software de administración de modelos que almacena, coordina y recupera los
modelos que son parte integral del apoyo a las decisiones. Tambien ayuda al
usuario en la elaboración de modelos. Como apuntamos, la base de datos de
modelos, con frecuencia llamada banco de modelos, los almacena designándole un
nombre único. El usuario los solicita proporcionando el nombre previamente
asignado, el subsistema lo localiza, recupera y a través del sistema de datos carga
los datos a ser procesados; incluye la capacidad de “correr el modelo” para
producir resultados.
Una de sus vantajas es su capacidad de enlazar diferentes modelos entre sí,
procesándolos en secuencia. Por ejemplo, al planear una nueva línea de producto,
se deben elaborar modelos separados para el control de materiales y la operación
de la línea de producción, así como de las ventas y la distribución. Un cambio en
una de las área funcionales puede obligar a que se procesen nuevamente todos los
modelos para establecer el impacto global del cambio. El enlace de modelo
54
permitirá que ello se ejecute de manera integrada.
Usualmente se incorporan modelos financieros que proporcionan análisis de

flujo de fondos, cálculo de valor actual de fondos descontados, tasas internas de
rendimiento, amortización de préstamos, cálculo de pagos, valores futuros, etc.
También se utilizan modelos de análisis estadístico que brindan estadísticas
resumidas, analisis de tendencias, correlaciones y regresiones, medidas de
variación y covariación, de posición, verificar hipótesis y utilizar todo tipo de
modelos probabilísticos. Otros modelos comunes son los modelos gráficos, los que
permiten administración de proyectos y los que desarrollan análisis de sensibilidad
(función “que pasa si”, “what if”).
Base de datos: El subsistema de datos incluye los medios para recuperar y

procesar los datos que se encuentran en las bases de datos formales seleccionados
como de operaciones válidas. También opera con una base de datos corporativos
(consideraciones sobre planificación estratégica, objetivos incorporados en la
acción estratégica). Otros datos se original en el contexto tanto general como
específico, describiendo comportamientos competitivos de los competidores
actuales, amenazas competitivas, poder negociador con agentes de frontera,
consideraciones económicas generales o proyecciones sobre el futuro de las
variables de una industria en particular.
Gerente de diálogo: Permite a los responsables del proceso de toma de

decisiones tener acceso y manipular con facilidad el SSD y utilizar términos y frases
de negocios comunes. . Le permite acceder a amplios almacenes de información
contenidos en las bases de datos indicadas más arriba, recuperando información
sobre stock, ventas, personal, producción, finanzas, contabilidad y otras áreas. El
acceso a Internet, redes y otros sistemas basados en computadoras le permite
enlazarse a otros sistemas de gran capacidad.
En el uso de un sistema de soporte a las decisiones se desarrolla un proceso

iterativo de cinco etapas:
1°.- Se examina el problema y se elabora una formulación que permita el
estudio del mismo.
2°.- Se identifican los parámetros y las variables pertinentes para que el usuario
comprenda la situación.
3°.- Se construye un modelo interrelacionando los parámetros y variables de
acuerdo a las pautas establecidas por el usuario. Puede resultar que el eje del
problema se centre justamente en el desconocimiento por parte del usuario de las
reglas de interrelación entre factores.
4°.- Se prueba el modelo asignándole datos a las variables que activan los
procesos y cálculos para determinar resultados.
5°.- Se lleva a cabo el refinado del modelo. Siendo problemas
semiestructurados o no estructurados, generalmente se identifican datos
adicionales u otros datos que alteran el estado de las variables, eliminando
algunas, agregando o modificando otras. Es importante recordar aquí que el objeto
del planteamiento del problema radica en la determinación de todas las variables
relevantes al mismo.
Este proceso iterativo puede repetirse un número de veces indeterminado hasta
que las situación sea descripta de manera satisfactoria y altamente comprensible
55
por parte del usuario. Ver la figura siguiente
Examinar Identificar Probar

y parámetros Formular El Mode- Refinar
y lo y de-
Formular El El
Variables terminar
el pertinentes modelo Modelo
Problema su ade-
cuación
A modo de conclusión, reiteramos las principales características de los SSD que

hemos ido enunciando a lo largo del texto:
• Manejan grandes cantidades de datos provenientes de diferentes fuentes:

• Proporcionan flexibilidad en informes y presentaciones.
• Ofrecen orientación tanto en forma de textos como de gráficos.
• Apoyan el análisis de búsqueda (más indagatoria).
• Realizan análisis y comparaciones complejas y sofisticadas mediante
paquetes de software avanzado.
• Dan apoyo a métodos de optimización, satisfacción, adaptabilidad y
heurística.
• Realizan análisis de simulación.
• Apoyan a las diferentes fases del proceso de toma de decisiones.
• Apoyan a diferentes estructuras de problemas.
• Apoyan a diferentes niveles de toma de decisiones.
• Se apoyan en una base de modelos (financieros, estadísticos, gráficos, de
administración de proyectos)
56

Etapas. Objetivos. Actividades. Técnicas y herramientas.
5.3.6. Documentación. Participantes. Metodologías de estudio:
CAPITULO 6: Ciclo de vida y del Desarrollo de prototipos. Diseño
Estructurado
Sistemas de información. Metodología de estudio.
• Proveer al alumno de un proceso lógico de estudio de los sistemas de

información.
• Saber en que consiste una metodología de estudio de sistemas y para que
sirve.
• Lograr inculcarle a los estudiantes la trascendencia de contar con una
metodología para el diagnóstico de sistemas de información y su posterior
diseño, sin la cual resulta temerario asumir la responsabilidad de administrar
un sistema de información (contable).
• Desarrollar las habilidades de los alumnos para obtener de este proceso el
máximo provecho posible.
• Tener plena conciencia del arsenal de herramientas con que puede enfrentar
el estudio de sistemas.
• Conocer todas las técnicas disponibles para el análisis de necesidades,
planeamiento de proyectos de información, diseño de sistemas e
implementación de los mismos.
• Conocer la actuación del contador en cada una de las etapas del ciclo de
vida.
El estudio de los sistemas de información
Un sistema de información puede definirse como una unidad compuesta de

elementos sociales y tecnológicos. Su funcionamiento debe producir un resultado
acorde con las expectativas y necesidades de sus usuarios. Las disfunciones e
ineficiencias provocadas por sus elementos constitutivos, dan lugar a ineficiencias
que impiden el logro de las metas y los objetivos establecidos en toda
organización. El proceso de control permanente del estado del sistema de
información lo denominamos estudio del sistema de información. Su objeto es
determinar las necesidades de información y de procesamiento según lo establece
la teoría del control y establecer los medios estrucutrales y procedimentales para
satisfacerlas; debe poder contestar, en forma continua, las siguientes preguntas:
• ¿Es el sistema adecuado a la problemática presente y proyectada?
• ¿Está funcionando correctamente el sistema actual?
• ¿Está dando las respuestas cuantitativas y cualitativas que se esperaban de él?
• ¿Lo está haciendo de la manera más correcta?
• ¿Cuál es el grado de eficiencia y eficacia en su comportamiento?
• ¿Se generan las salidas oportunas para satisfacer los objetivos de operación y
decisión?
Las dificultades con las que habitualmente nos encontramos en un estudio de

sistemas de información se centran en el establecimiento de las necesidades de
57
información de los usuarios mediatos e inmediatos, individuales y colectivos. Sus

demandas son habitualmente complejas o cambiantes, con tiempos y costos que
normalmente se presentan “como adversarios a vencer”. Otra dificultad inherente a
las organizaciones mismas es la resistencia a cualquier tipo de cambio, sea
planificado como súbito.
Lo primero que debe hacerse al enfrentarse con un sistema de información

existente o con uno nuevo, es indagar sobre cuales son las demandas informativas
del conjunto de los usuarios consumidores de información y cuales son las
capacidades del sistema vigente para poder satisfacerlas. Con ello estaríamos
insinuando la problemática informativa: el establecimiento de la brecha entre
la información deseada y la que realmente suministra el sistema existente.
Esta brecha tiene dos partes perfectamente diferenciadas: una de ella es la

brecha informativa propiamente dicha (problema infológico) que consiste en las
diferencias específicas de información que no pueden ser abastecidas por el
sistema actual por carencias de proceso. La segunda parte consiste en la
incapacidad estructural del sistema vigente de proveer la información requerida por
problema de medios (problema datológico).
El problema infológico en el estudio de los sistemas de información consiste en la

brecha de información existente entre la información necesaria para satisfacer las
necesidades del conjunto de los usuarios reales y/o potenciales y la información
que en la actualidad provee el sistema.
PROBLEMA INFOLÓGICO: ∆I = ID - IR
Brecha de información = Información deseada – Información realizada.

El problema infológico se descompone en dos subproblemas:
• ¿Cuál sistema-objeto existe o existirá?
• ¿Cuáles son las necesidades o usos de información actual o futuro para cada
función o subsistema del sistema-objeto?
El problema datológico consiste en la brecha de estructura determinada entre
aquella requerida por un sistema de información de funcionamiento óptimo o
satisfactorio y la estructura existente en el sistema actual. Responde a la pregunta
¿cpomo será estructurado y operado el sistema aprovechando eficientemente la
tecnología de procesamiento de datos disponible?
PROBLEMA DATOLÓGICO: ∆ E = ED - ER
El problema datológico se descompone en tres subproblemas:

• ¿Cómo podría delinearse la arquitectura general del sistema de datos?
• ¿Cómo podrán construirse en detalle los diferentes componentes de la
arquitectura del sistema de datos?
• ¿Cómo podrá implementarse y operarse el sistema de datos?
Otra dificultad muy seria en estos estudios se encuentra en la determinación del

valor de los sistemas existentes o en proyecto. El valor de ellos se constituye en
componentes tangibles e intangibles de creación de valor. La subjetividad que
predomina en los determinantes intangibles hace que tales valuaciones sean
58
cuanto menos opinables o discutibles.
Todo estudio debe enmarcarse dentro de un planeamiento de los sistemas de

información. Esto es, todo desarrollo parcial o integral de los sistemas debe verse
imbuido de una visión estratégica, de un mapa orientador hacia el cual convergen
todos los desarrollos. El plan estratégico de los sistemas de información describen
las direcciones a largo plazo en el desarrollo del mismo y actúa como marco
referencial para los proyectos continuos a corto plazo, los cuales formas parte de
aquel en toda su esencia. El flujo de necesidades de estudio representa una
constante, salvo en aquellos casos en que se producen transformaciones
fundamentales (reingenierías, fusiones, absorciones, grandes innovaciones en
general).
Los estudios que vamos a considerar aquí son proyectos de sistemas, tienen una
temporalidad finita, estan acotados en el tiempo y producen transformaciones en
las habilidades y en las capacidades del sistema de información para el
cumplimiento de sus funciones en forma apropiada.
Para emprender el estudio de los sistemas de información partiremos del concepto

de ciclo de vida de los sistemas. Los sistemas, tal cual se indicó, nacen a partir de
un objeto; éste representa un conjunto de necesidades a satisfacer que impulsa el
ciclo de vida que, al decir de SENN, J.A., (1990), Sistemas de Información para la
Administración, Grupo Editorial Iberoamérica, México., consta de las siguientes
etapas:
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS SISTEMAS

ETAPAS PROCEDIMIENTOS
Formulación del plan maestro

Percepción de la necesidad.
Necesidad de los sistemas
Aclaración del objetivo.
Evaluación de la factibilidad técnica.

Evaluación de la factibilidad Evaluación de la factibilidad económica.
Evaluación de la factibilidad operativa.
Desarrollo de los sistemas

Desglose.
Determinación de las necesidades de información
del usuario.
Análisis de los requerimientos
Descripción de las necesidades del usuario.
Determinación detallada de los requisitos del
sistema.
Especificación de nuevos sistemas (funcional).
Especificación de los procedimientos.
Diseño lógico de sistemas
Especificación de entradas/salidas.
Especificación de archivos y bases de datos.
Codificación y estructuración del programa.
Desarrollo físico de los sistemas
Desarrollo de archivos y bases de datos.
Pruebas de programa.
Pruebas Pruebas de los procedimientos.
Pruebas de archivos y de espacio.
Puesta en marcha y evaluación Entrenamiento para la conversión.
Mantenimiento Evaluación del nuevo sistema.
Este ciclo de vida es un proceso evolutivo que se sigue al implantar un sistema o
59
subsistema de información; es una serie de tareas o actividades que siguen la

esencia del enfoque de sistemas. Sigue un patrón ordenado y también se lo conoce
como enfoque en cascada para la creación y uso de sistemas.
SECUENCIA DE RED PROGRAMA MAESTRO
DIVISIÓN DE TRABAJO
EJECUCIÓN
Plan
Actividad
Tiempo
OBJETIVOS
PRESUPUESTO
Importes
Acumulados
Tiempo
NECESIDADES
INSTRUCTIVOS
INFORME DE SISTEMAS Ordenes de actuación

INFORME DE PROYECTO
Velocidad Costo
Eficacia
Tiempo Tiempo
Razones para emprender un estudio de sistemas de información:

La actividad de estudio de sistemas es permanente. Las razones por las cuales se
activa pueden ser generadas por una necesidad de crecimiento o expansión
(planeadas), o simplemente por la detección de factores perturbadores de la
actuación tanto reales como potenciales (reactivas).
Si bien pueden encontrarse muchas razones para encaminarse hacia el proceso de

estudio de sistemas de información, delimitamos los objetivos que persiguen entre
dos tipos:
Objetivos de actuación: Se miden a partir de objetivos de rendimientos; tales

rendimientos dependen de factores tales como la calidad, cantidad y oportunidad
de las salidas. Las unidades de medición son siempre unidades físicas y unidades
de tiempo o ambas conjuntamente ( ej.: cantidad de unidades impresas en un
minuto). Tambien es cierto que, como ya se ha insinuado, ciertos indicadores son
de dificil determinación o medición (ej.: cantidad de clientes perdidos por una
atención demorada o inadecuada).
Objetivos de costo: Toda vez que se incorpora el concepto de costo como criterio
u objetivo de análisis de alternativas de proyectos de sistemas de información,
debemos referirnos a la relación valor/ costo como elemento de evaluación o
medición. Reiteramos hasta el hartazgo que, existiendo disponibilidad de fondos
frente a toda evaluación de proyectos, elegiremos aquella opción que maximice la
diferencia entre el valor generado y el costo ocasionado por ella. Siempre que
debamos medir el costo, no podemos soslayar ninguno de sus componentes a
saber:
• Costo del desarrollo: está representado por los honorarios del equipo de estudio
con más las erogaciones de movilidad y de elementos de trabajo requeridos
60
para el desarrollo de las fases del proceso.

• Costo específico de la aplicación del nuevo sistema: incluye el costo de puesta
en funcionamiento del sistema más los costos de programas de capacitación y
entrenamiento que deban realizarse para usuarios, operadores y demás
beneficiarios del sistema.
• Costo de inversiones fijas: Comprende las erogaciones en hardware y equipo
relacionado, instalaciones, adecuaciones edilicias si fueran requeridas y toda
otra aplicación de fondos en activos fijos.
• Costo de operación del sistema: Está constituido por las incorporaciones de
personal, insumos y el software de aplicación demandado.
Una enumeración meramente enunciativa de las causas de inician el proceso puede

ser:
• Detección de amenazas.
• Problemas en el sistema existente.
• Interés en aprovechar nuevas oportunidades.
• Desarrollo de una ventaja competitiva.
• Cambios en pautas oficiales o gubernamentales.
• Alteraciones tecnológicas.
• Competencia creciente.
• Interés en hacer un empleo más eficaz de la información.
• Crecimiento organizativo.
• Racionalización de procedimientos.
• Reingeniería de negocios.
• Administración de la calidad total.
• Fusión o adquisición.
• Cambio en el negocio ( mercado o entorno).
Pautas para el estudio de sistemas de información
Un estudio de sistemas debe llevarse a cabo en “terreno fértil”. Esto implica que
deben darse las condiciones necesarias para que pueda garantizarse (con un alto
grado de probabilidad) el éxito de su implementación. El profesional a cargo de un
proyecto de sistemas debe, imperiosamente, requerir que tales condicionantes
previos sean garantizados por el comitente, a través de los principales
responsables ejecutivos. A continuación reseñaremos algunos de los que, a lo
largo de la experiencia de los autores y de colegas que las plasmaron en sus
textos, son considerados como condicionantes previos ineludibles:
• Objetivos: Deben preexistir objetivos plasmados en un plan estratégico, para

que pueda establecerse un orden en el largo plazo que sea orientador del
estudio que debamos comenzar; tales objetivos deben ser posibles, progresivos,
graduables, coherentes (entre sí y con las condiciones externas), claros,
concisos y comunciados por escrito a los interesados del sistema. En orden a
objetivos, es de destacar la necesidad de tener muy en claro cual es el objetivo
del estudio: en algunas contrataciones, la finalidad consiste en obtener un
diagnostico situacional basado en el análisis de las necesidades de los usuarios y
el grado de satisfacción de las mismas por el actual sistema. En ese caso el
documento final consiste en proveer al comitente de las bases de la
investigación y análisis, del diagnóstico propiamente dicho y de la enunciación
61
de un conjunto de pautas para el mejoramiento del sistema. Ello implica

preparar el terreno para el diseño, construcción e implementación del nuevo
sistema pero no es el objeto del estudio el llevar a cabo dichas etapas. En otras
contrataciones el objetivo del trabajo que se planifica radica en llegar a la
instalación del nuevo sistema, a tenerlo perfectamente en funcionamiento,
siendo en este caso, el diagnóstico situacional una mera etapa hacia la meta
final.
• Consenso: Un factor determinante del fracaso de muchos estudios de sistemas,
o más precisamente la puesta en marcha e implementación del mismo, son
ocasionadas por el voluntarismo. El deseo de algunos o de muchos no es
condición suficiente para el éxito de un proyecto. Por ello, el profesional
actuante en esta disciplina debe exigir pleno consenso el el desarrollo del
proyecto de sistemas a través de:
• Apoyo a nivel superior: Los directivos del comitente o de la organización donde
se ha de desarrollar el estudio del sistema de información debe comprometerse
con el proyecto de una forma explícita hacia los responsables de la actividad
como hacia demás integrantes de la organización, sean ellos partícipes directos
o indirectos del estudio y de sus consecuencias. Deben hacerlo por escrito para
que toda la organización se predisponga al estudio a desarrollar.
• Identificación a nivel medio: El nivel gerencial es quien ha de tener el mayor
contacto con el sistema y con sus beneficios; ellos deben consustanciarse con el
proceso mediante su participación y su aporte en las fases de análisis y diseño,
sin escatimar esfuerzo alguno. Su compromiso es esencialmente táctico.
• Motivación a nivel inferior: Los sectores operativos de la organización son
aquellos “especialistas” sobre cada una de las actividades comprendidas en el
estudio. Ellos conocen los más minuciosos detalles de procesos, formularios,
documentos, demoras, contratiempos y demás realidades por la que atraviesa
cada etapa de todo proceso por convivir con ellos más tiempo –casi- que con
sus propios familiares; ellos son los que, pese a no tener un panorama
integrador de los sistemas informativos, pueden ser la llave de apertura de
muchas de las soluciones que a posteriori los analistas o especialistas diseñan y
plasman en la realidad. Son el apoyo operativo del proyecto. Sin ellos, como sin
ningunos de los otros niveles, sin su predisposición favorable hacia el estudio,
es practicamente inevitable, la propensión del proyecto hacia el fracaso.
• Trabajo en equipo: (Integración del personal de línea) El ejercicio profesional
que comprende el estudio de sistemas de información es esencialmente una
actividad para equipos de trabajo; dificilmente se pueda llevar a cabo en forma
individual. No es imposible de realizar pero los perjuicios que trae aparejado el
trabajo individual en estos casos lo hace desaconsejable absolutamente. El
principal inconveniente que produce es que se hace interminable para el
profesional y para el empresario; es posible que, al requerir demasiado tiempo
de actuación, al llegar al diseño del nuevo sistema, se hayan producido
variaciones endógenas y/o exógenas que puedan alterar el diseño conceptual.
• La idea de trabajar en equipo implica integrar al personal de línea para
participar en las distintas etapas del proceso. Ello promueve la integración de
los conocimientos conceptuales del equipo de analistas con la experiencia del
personal de línea que hace las veces de especialista en la problemática
focalizada. Además de ello, el poder compartir con la línea todo el proceso de
análisis y síntesis, logra integrar las pautas de construcción del nuevo sistema a
sus conocimientos, facilitando el proceso de capacitación y aprendizaje para la
62
implantación. Este es el principal camino que debe transitar el consultor para

generar consenso en los niveles medios e inferiores de la organización.
• Análisis crítico: Requiere, para el consultor, el cuestionamiento minucioso y sin
prejuzgamientos, sobre si los elementos del sistema se relacionan de la manera
más eficiente y eficaz. Tal sentido crítico por parte del analista, le provee de
criterios diferenciales sobre la mejor alternativa de encarar cada actividad
insinuando nuevas relaciones y otros elementos a disposición de las mismas.
• Enfoque integrador: El consultor debe concebir la idea que el sistema bajo
estudio forma parte de una estructura superior que le da coherencia y existencia
al sistema superior como tal. Toda acción que se desarrolle sobre un elemento
del sistema tendrá repercusiones en el comportamiento del sistema en su
conjunto. Esta concepción implica que todo cambio que se proponga, debe ser
comprendido con una visión integradora de todas los impactos que vaya a
generar en el sistema y sus interrelaciones, en otros sistemas o en el contexto.
Este condicionante en el consultor resulta tan indispensable que, el comienzo de
todo proceso de estudio de sistemas debe estar en el análisis contextual
(contexto mediato para el sistema de información) para continuar con el análisis
de la organización en su conjunto (contexto inmediato del SI).
Participantes
Como se ha dicho, el desarrollo de sistemas requiere del esfuerzo de un conjunto

de personas, de cuyos aportes no puede prescindirse de ninguno. Los componentes
de ese equipo de trabajo son:
• Beneficiarios: Son aquellos que reciben los beneficios del estudio, ya sea en
forma directa como a través de la organización o área de la organización a la
que representan.
• Usuarios: Son las personas que interactúan en forma regular con el sistema.
Puede tratarse de empleados, administradores, clientes o proveedores.
• Consultores en sistemas: Profesionales especializados en el análisis y diseño de
sistemas informativos empresariales.
• Programador: Persona responsable de modificar o desarrollar programas para
satisfacer los requisitos de los usuarios.
• Personal de apoyo: Incluye a especialistas técnicos, personal dependiente del
área de sistemas o consultores externos que, según la magnitud del proyecto de
desarrollo de sistemas, serán uno o varios.
Criterios para la evaluación de sistemas:
Ya hemos dado el marco de actuación del contador como consultor en el estudio de

sistemas de información. Antes de enunciar una metodología recomendable para
hacer frente a este tipo de requerimientos profesionales, nos queda por resaltar
cuales son los criterios de evaluación que deben prevalecer cada vez que nos
enfrentamos a un diagnóstico de capacidad de un sistema de información existente
o de cualquiera de las alternativas de sustitución que se encuentren disponibles.
Ya hemos establecido cuales son los atributos cualitativos y cuantitativos que debe
tener un buen sistema de información, sus funciones y las características para que
63
pueda desempeñarse con eficacia y eficiencia. El modelo teórico de funcionamiento

de un sistema de información es el patrón de comparación que tomaremos como
referencia primera para poder establecer en que aspectos pueda existir una
disfunción en términos de operación o una insatisfacción en términos de uso.
Los principales criterios a considerar en el estudio de sistemas son los siguientes:
• Capacidad: Es la aptitud de un sistema de información para que en su conjunto

(personas, equipos y procesos) pueda satisfacer los objetivos para los cuales ha
sido creado. La capacidad puede medirse en tres dimensiones: tiempo, volúmen
y calidad. Es un criterio que aporta al valor de la información generada a traves
de cualquiera de sus dimensiones o en conjunto.
• Tiempo: Indica la cantidad de unidades de tiempo en llevar a cabo una
determinada actividad. También puede definirse como velocidad de
procesamiento o de realización. Es determinante del grado de oportunidad en
que se lleva a cabo una determinada tarea. Las brechas de tiempo se
determinan estableciendo un tiempo estándar de realización o un tiempo
estimado o deseado y comparándolos con el tiempo efectivo que ocupa un
sistema en la realidad. Se aplica a todas las funciones que hemos enunciado en
el capítulo 1: captación, alamcenamiento, transporte, recuperación,
reproducción evaluación, clasificación, análisis, síntesis y manipulación de datos
de acuerdo a la complejidad requerida.
• Volúmen: Indica la cantidad de unidades de resultado de operación que
produce cada una de las actividades de entrada, procesamiento,
almacenamiento y salida en relación a un determinado tiempo. (Ej.:Cantidad de
informes emitidos/día, copias impresas/minuto, pedidos captados/en
simultáneo).
• Calidad: Es un criterio que tiene varias subdimensiones encerradas dentro de
tal concepto. La calidad se mide en términos de precisión, comparabilidad,
representatividad, seguridad, entre otros. En este caso deben establecerse
niveles de satisfacción y requerir que el sistema bajo estudio los supere.
• Costo: Este criterio es muy utilizado en este tipo de estudio, especialmente en
los casos que contamos con limitaciones presupuestarias o de disposición de
fondos. Pero en general es más conveniente la utilización del criterio del valor
tal cual lo hemos definido en el capítulo 4 al hablar del valor de la información.
Es aconsejable optar por aquella alternativa que genere un resultado diferencial
mayor.
• Control Interno: Este criterio se funda en la medida de integración del sistema
de información con el sistema de control interno que debe existir en toda
organización, cada vez más rigurosamente exigido por el sistema financiero en
los diferentes paises.
• Al decir de VOLPENTESTA, J.R. (1993), Estudio de Sistemas de Información para la
Administración, O.D.Buyatti Librería Editorial, Buenos Aires, en sus páginas 157
y ss. Un sistema de control interno puede definirse como un conjunto de
normas, directivas e instrucciones que los propietarios o rsponsables de una
organización determinan a fin de coordinar, dirigir y controlar a sus
subordinados en la ejecución de todas las tareas que realizan.
El ámbito de actuación del sistema de control interno se encuentra circunscripto
a los límites de la organización, orientado hacia los objetivos de protección de
los activos (salvaguarda de los bienes tangibles e intangibles de eventuales
64
errores o irregularidades), proveer información confiable (generar información

fidedigna en tiempo y forma) y promover la eficiencia operativa (realización
correcta de las tareas con economía de medios).
Los principios que rigen al sistema de control interno se dividen en tres grupos
claramente definidos: son los principios relativos a la estructura, a los
procedimientos y a las personas.
Metodología del ciclo de vida:
El diccionario de la Real Academia Española define como metodología a la “ciencia

del método” y a método como “modo de decir o hacer con orden una cosa” y
también como “el modo de obrar o proceder”.
El ciclo de vida de los sistemas es el método más antiguo para construir sistemas
de información y aún hoy se utiliza para proyectos de diferentes dimensiones, con
la particularidad que tiene sus mayores éxitos en los procesos más estructurados
de procesamiento de operaciones y de información gerencial. Esta metodología
consiste en un conjunto de etapas similares a las de la vida de cualquier
organismo, es decir, nacimiento, crecimiento, madurez y declinación. En los
sistemas de información más complejos incorporaremos a ella modelos de diseño
de prototipos, los que permiten interactuar de manera iterativa con los usuarios,
perfeccionando los diseños en forma progresiva hasta alcanzar el nivel de
satisfacción deseado.
La metodología del ciclo de vida tiene una división muy formal del trabajo entre
usuarios finales y los especialistas en sistemas de información. Especialístas
técnicos como consultores y programadores, se encargan de gran parte de la labor
de análisis, diseño e implementación de los sistemas; los usuarios finales se limitan
a indicar necesidades de información y revisar la labor del personal técnico. Se
requiere de una aprobación formal o un acuerdo entre los usuarios finales y el
cuerpo consultor al término de cada etapa.
Las sucesivas etapas de esta metodología pretenden contestar a los siguientes

interrogantes:
¿En qué consiste el problema? (Investigación).
¿Cuáles son las especificaciones del problema? (Análisis).
¿Cómo puede ser la solución? (Diseño conceptual).
¿Cuáles son los elementos de la solución? (Diseño detallado).
¿Cuáles son los efectos de la solución? (Construcción).
¿Produce consecuencias adversas la solución? (Prueba y operación).
¿Cuál es la sostenibilidad del sistema? (Mantenimiento y evaluación).
La estructura de esta metodología puede verse en la figura siguiente, tomada de

Saroka, R.H. , (marzo de 1978), Metodología para el estudio de sistemas,Club de
Estudio, Buenos Aires.
65
C I C L O D E V I D A D E U N S I S T E M A
EXPLOTA- E S T U D I O D E L S I S T E M A
CIÓN
IMPLEMENTACIÓN DESARROLLO ANÁLISIS
PUESTA EN
DISEÑO DISEÑO CON- ESTUDIO
MARCHA
DETALLADO CEPTUAL PRELIMINAR
OPERACIÓN PRUEBA Y
CONVER-
CONSTRUC- INVESTIGA-
SIÓN
CIÓN CIÓN
MAN-
TENI-
MIEN-
TO
EVALUACIÓN
POST-IMPLE-
MENTACIÓN PLANEAMIENTO DE LA IM-
PLEMENTACIÓN
CONTROL DE AVANCE DEL PROYECTO
AUDITORÍA DE SISTEMAS
Del esquema presentado podemos indicar, en forma sintética, los propósitos de

cada etapa con sus fases incluidas:
1. Estudio Preliminar: Pretende obtener una idea general del sistema bajo
estudio y establecer las motivaciones para el inicio del proyecto.
2. Análisis: Busca realizar un estudio de la situación actual y dar un conjunto
de pautas para el nuevo sistema que satisfaga los requerimientos de la
organización.
2.1. Investigación: Su objeto es evaluar el sistema actual y conocer sus
requerimientos, a través de relevar toda la información necesaria.
2.1. Diseño conceptual: Desarrollo de un conjunto de principios y pautas
conceptual que han de regir el diseño del sistema que ha de satisfacer los
requerimientos organizacionales, sin desconocer sus restricciones.
3. Desarrollo: Su propósito es traducir el diseño conceptual en términos que el
mismo sea operable.
3.1. Diseño detallado: Busca especificar, con el máximo grado de detalle, los
elementos del sistema proyectado.
3.2. Construcción: Su finalidad es el desarrollo de los procedimientos y
programas (de computación) que satisfagan las especificaciones enunciadas en 3.1.
4. Implementación: Su objeto es traducir en hechos la etapa anterior,
mediante:
4.1. Prueba y conversión: Pretende realizar las pruebas finales y las
conversiones de archivos al nuevo sistema que permitan su puesta en marcha.
4.2. Puesta en marcha: Da comienzo efectivo el uso y operatoria del sistema
diseñado.
66
Estas etapas y fases se encuentran ampliamente desarrolladas en la imagen que

se muestra a continuación. En ellas el proceso se divide en 5 etapas y 22 fases.
No pretendemos que el desglose tenga el grado estructurado tal cual lo estamos
planteando. Pretendemos que el alumno entienda, en forma desplegada, todo el
contenido de la actividad del estudio de sistemas de información, sus objetivos,
las tareas específicas contenidas en cada paso, las técnicas y herramientas que
se utilizan, la documentación con la que se trabaja y la que se produce y
aquellos participantes con los cuales debe interactuar en cada instancia. La
apertura tiene un sentido muy académico pero en la práctica, tal cual la
experimentaron los autores, ha resultado muy provechosa para ordenar y
sistematizar la labor del equipo de trabajo.
ETAPAS FASES
01. CLASIFICACIÓN 02. DEFINICIÓN

1. ESTUDIO
PRELIMINAR
04. PLANEAMIENTO 03. FACTIBILIDAD
2. ANÁLISIS 05. INVESTIGACIÓN 06. DISEÑO

DETALLADA CONCEPTUAL
09. DISEÑO DE
SALIDAS 07. DISEÑO DEL
SISTEMA TÉCNICO
3. DESARROLLO 10. DISEÑO DE
ENTRADAS
11. DISEÑO DE 08. ESPECIFICA-

ARCHIVOS CIÓN EQUIPOS Y
FLUJO DE INFOR-
12. DISEÑO DE MACIÓN
PROCESOS
13. PLANEAR LA 14. PROGRAMA DE

IMPLEMENTACIÓN ACTIVIDADES
16. ASIGNACIÓN DE 15. INSTRUCCIONES

PERSONAL DE IMPLEMENTACIÓN
4.
IMPLEMENTACIÓN 17. ENTRENAMIENTO
DE RESPONSABLES
18. PREPARACIÓN DE 20. PUESTA EN

RECURSOS FÍSICOS MARCHA
19. CONVERSIÓN DEL

SISTEMA
22. EVALUACIÓN POST

5.EXPLOTACIÓN - IMPLEMENTACIÓN 21. PUESTA EN
MARCHA
67
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ETAPA 1 ESTUDIO PRELIMINAR

FASE 01.- CLASIFICACIÓN
Lograr una idea preliminar del volumen de requerimien-
OBJETIVO: tos a efectos de determinar el esfuerzo necesario para
su solución.
1. Concretar una reunión con Directivos para definir naturale-

TAREAS za y aspectos generales del requerimiento.
A 2. Relevar, en forma general, a la organización y su entorno.
REALIZAR: 3. Preparar un informe incluyendo detalles del requerimiento,
análisis de magnitud y determinación global de tiempos.
TÉCNICAS Y 1. Entrevistas.
HERRAMIENTAS 2. Visitas y observaciones.
A UTILIZAR 3. Técnicas de Planificación.
1. Antecedentes de la organización.
DOCUMENTA- 2. Propuesta, Plan de Trabajo y Presupuesto.
CIÓN: 3. Informe de la clasificación del proyecto, incluyendo reco-
mendaciones de la consultora.
PARTICIPANTES: Directores, Gerentes y Consultores.
FASE 02.- DEFINICIÓN

Proveer una definición formal; fijar los objetivos del pro-
OBJETIVO: yecto a encarar y desarrollar soluciones alternativas que
satisfagan los objetivos.
1. Planear la etapa en detalle.

2. Relevar los hechos necesarios (organización, técnicas de
TAREAS
gestión, decisión e información gerencial.
A
3. Analizar los hechos y definir el problema.
REALIZAR:
4. Confirmar el objetivo del proyecto con los responsables.
5. Enunciar posibles soluciones alternativas.
TÉCNICAS Y 1. Entrevistas.
HERRAMIENTAS 2. Estudios de documentación.
A UTILIZAR 3. Técnicas de planificación.
4. Diagramas de estructura y funcionales
1. Requerimientos del usuario

2. Flujograma general del sistema existente y papeles de
DOCUMENTA-
trabajo.
CIÓN:
3. Definición escrita del problema y objetivos a satisfacer.
4. Diagramas general de las posibles alternativas de solución
Directores, Gerentes y Consultores.

PARTICIPANTES:
68
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES (continuación)
ETAPA 1 ESTUDIO PRELIMINAR (continuación)

FASE 03.- FACTIBILIDAD
Evaluar la factibilidad del estudio del sistema informativo-
OBJETIVO:
contable y elegir la mejor alternativa.
1. Estimar los párametros económicos (costos de instalación y

costos y ahorros operativos).
TAREAS
2. Evaluar beneficios tangibles e intangibles ( relación va-
A
lor/costo).
REALIZAR:
3. Evaluar la factibilidad técnica, operativa y organizacional.
4. Elegir lla alternativa más conveniente.
TÉCNICAS Y
1. Estudios de prefactibilidad.
HERRAMIENTAS
2. Técnicas de evauación.
A UTILIZAR
1. Documentos de análisis económico y otros datos usados pa-

DOCUMENTA- ra el análisis.
CIÓN: 2. Estadísticas de costos relativas a los diferentes estudios.
3. Comprobantes de constatación de costos.
PARTICIPANTES: Gerentes Operativos y Consultores.
FASE 04.- PLANEAMIENTO

Elaboración de un plan general de actividad que acompañe
OBJETIVO:
todo el desarrollo del sistema.
1. Revisión general de la alternativa elegida.

2. Convalidación de las ventajas respecto de las alternativas
TAREAS desechadas.
A 3. Reafirmación de los criterios de aceptación utilizados.
REALIZAR: 4. Elaborar una metodología de trabajo a aplicar.
5. Planear en general el proyecto.
6. Planear en detalle la etapa inmediata posterior.
TÉCNICAS Y 1. Estudios de documentación.

HERRAMIENTAS 2. Técnicas de planificación.
A UTILIZAR 3. Técnicas de estructuración de sistemas.
1. Plan de Trabajo de la alternativa seleccionada.

DOCUMENTA-
2. Asignación de tiempos estimados y calendario probable.
CIÓN:
3. Programa de trabajo de la Fase 05.
PARTICIPANTES: Gerentes Operativos y Consultores.
69
ETAPA 2 ANÁLISIS
FASE 05.- INVESTIGACIÓN DETALLADA
Obtener información detallada acerca del sistema objeto

OBJETIVO: del estudio. Identificar los elementos e interrelaciones del
sistema, Evaluar el sistema existente
1. Identificar el flujo físico y de información.

2. Relevar en detalle estructuras, funciones, tareas, procedi-
mientos, formularios, costos, registros, etc. del sistema ba-
jo estudio.
TAREAS
3. Obtener opiniones de los usuarios del sistema.
A
4. Identificar y evaluar los requerimientos del futuro sistema.
REALIZAR:
5. Verificar restricciones internas y externas del sistema.
6. Verificar la información obtenida con la realidad.
7. Analizar y evaluar la información recogida.
8. Evaluar efectividad y eficiencia de los sistemas actuales.
1. Entrevistas y cuestionarios.
TÉCNICAS Y
2. Estudios de antecedentes y documentación.
HERRAMIENTAS
3. Flujogramas y organigramas.
A UTILIZAR
4. Diagramas funcionales y generales de sistemas.
1. Carpetas de relevamiento (papeles de trabajo).

2. Documentación y antecedentes de la organización.
3. Flujogramas generales y detallados.
4. Organigramas, descripción de funciones y tareas.
DOCUMENTA-
5. Listados de formularios y registros con ejemplares de los
CIÓN:
mismos.
6. Diagramas funcionales y generales de sistemas.
7. Informe sobre la evaluación del sistema actual (Diagnósti-
co)
Los Consultores con activa participación de usuarios direc-

PARTICIPANTES:
tos y personal de línea del sistema.
70
ETAPA 2 ANÁLISIS (continuación)

FASE 06.- DISEÑO CONCEPTUAL
a) Definir la información final que generará el sistema

b) Fijar los principios técnicos en que se basará el siste-
OBJETIVOS: ma y la organización necesaria para hacerlo.
c) Definir el esquema general del proceso y,
d) Segmentar el sistema en subsistemas.
1. Ratificar o rectificar los objetivos del sistema definidos pre-

viamente.
2. Establecer las restricciones internas y externas del sistema.
3. Determinar las salidas de información
4. Determinar archivos, entradas y procesos de datos.
5. Especificar medios de procesamiento (hardware y softwa-
re).
6. Determinar cantidad y calidad de recursos humanos reque-
ridos.
TAREAS 7. Confirmar o rectificar los estudios de factibilidad anteriores.
A 8. Diseñar el nuevo flujo de información.
REALIZAR: 9. Identificar y dar prioridades a los subsistemas para su de-
sarrollo.
10. Elaborar el programa detallado para las etapas subsi-
guientes.
11. Planificar requerimientos humanos y materiales necesa-
rios para la implementación.
12. Proponer el diseño funcional.
13. Determinar criterios de control sobre la base de seguri-
dad, confiabilidad y privacidad de la información.
14. Estimar el desempeño del sistema.
TÉCNICAS Y 1. Diagramas de sistemas en bloque.

HERRAMIENTAS 2. Diagramas de interdependencia sectorial.
A UTILIZAR 3. Diagramas funcionales.
1. Propuesta general del nuevo sistema con justificación de la

relación valor/costo.
DOCUMENTA- 2. Flujograma general y diseño de salidas, entradas y esque-
CIÓN: mas de procesos.
3. Programa de trabajo y cronograma (con presupuesto) de
las etapas siguientes.
Principalmente Director de Proyectos y Gerencia Operativa.

PARTICIPANTES:
Con activa participación de usuarios directos y consultores.
71
ETAPA 3 DESARROLLO
FASES DISEÑO DETALLADO DE SISTEMA TÉCNICO Y ESPECIFI-

07 a 11.- CACIÓN DE EQUIPOS Y FLUJO DE INFORMACIÓN
Especificar y diseñar con el máximo grado de detalle cada

OBJETIVO:
uno de los subsistemas identificados en la fase anterior.
1. Especificar y diseñar salidas. Identificar medios.

2. Especificar y diseñar archivos. Identificar medios.
3. Especificar requerimientos de entrada. Identificar medios.
TAREAS 4. Especificar y diseñar flujo de procesamiento (manual y/o
A por computadora).
REALIZAR: 5. Especificar requerimientos de programación.
6. Especificar requerimientos de documentación.
7. Especificar requerimientos de capacitación y entrenamien-
to.
1. Diagramas lógicos.
2. Cursogramas (diagramas de procedimientos).
TÉCNICAS Y 3. Diagramas de flujo (de computación).
HERRAMIENTAS 4. Tablas de decisión.
A UTILIZAR 5. Diseño de Formularios.
6. Organización de archivos.
7. Técnicas de documentación.
1. Diseños de entradas, archivos y salidas. Tablas de deci-

sión.
DOCUMENTA- 2. Diagramas de flujo de procedimiento.
CIÓN: 3. Diagramas de lógica en bloque.
4. Informe de Avance con el Sistema Integrado en su total
detalle.
Tareas a cargo de los consultores con cierta participación

PARTICIPANTES:
del usuario y colaboración de programadores.
72
ETAPA 3 DESARROLLO (continuación)
FASE 12.- CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA.
Desarrollo y puesta apunto de los programas de computa-

ción.
OBJETIVO: Construcción de normas, instrucciones y formularios co-
rrespondientes a los procedimientos administrativos. (sea
como sistemas periféricos al procesamiento electrónico de datos o siste-
mas autónomos que no tengan relación con la sistema de cómputos)
1. Desarrollo de la lógica de programas.

2. Codificación y compilación.
3. Prueba de los programas.
4. Preparación de datos, archivos y resultados para la prueba
TAREAS del sistema.
A 5. Prueba primaria del sistema.
REALIZAR: 6. Documentar el proceso.
7. Elaboración de normas e instrucciones de procedimiento.
8. Diseño y prueba de formularios y de registros manuales.
9. Definición de métodos de archivos de formularios, registros
e informes diversos
1. Diagramación lógica.
2. Técnicas de programación
3. Técnicas de documentación.
TÉCNICAS Y
4. Técnicas de diseño de formularios.
HERRAMIENTAS
5. Técnicas de diseño, organización y estructuración de archi-
A UTILIZAR
vos.
6. Técnicas de diseño de registros manuales.
7. Normas de emisión de informes.
1. Programas en lenguaje fuerte. (especialistas)

2. Diagramas de lógica en detalle.
3. Programas objeto y cadena de programas.
DOCUMENTA-
4. Documentación de la prueba.
CIÓN:
5. Carpeta de formularios, registros e informes.
6. Manuales de normas y procedimientos.
7. Informes de programación de la implementación.
Tareas a cargo de los consultores con reducida participación

PARTICIPANTES: del usuario e intensa actividad (en su caso) de los progra-
madores.
73
ETAPA 4 IMPLEMENTACIÓN
FASES
PRUEBA Y CONVERSIÓN DEL SISTEMA.
13 a 19.-
Planeamiento y programación de las actividades de im-

OBJETIVO: plementación. Pruebas finales del sistema y
conversión de los archivos para el nuevo sistema
1. Planificación, preparación y realizar la prueba operativa (fi-

nal) del sistema (prueba piloto)
2. Planificar la puesta en marcha y emitir las instrucciones de
implementación.
3. Definición de las personas responsables de la implementa-
ción.
TAREAS 4. Entrenamiento de los involucrados en la operatividad del
A sistema.
REALIZAR: 5. Preparación de los recursos físicos necesarios para la ope-
ratoria del sistema.
6. Planificar y concretar la conversión de los archivos al nuevo
sistema.
7. Fijar los puntos de control para evaluar la puesta en mar-
cha.
8. Fijar los criterios de aprobación para el usuario.
TÉCNICAS Y
HERRAMIENTAS 1. Técnicas de simulación.
A UTILIZAR
8. Plan de la prueba operativa.

9. Resultado de la prueba operativa.
DOCUMENTA-
10. Plan de conversión.
CIÓN:
11. Instrucciones de implementación.
12. Informe de resultados de la prueba piloto.
Tareas a cargo de los consultores, capacitadores y todos los

PARTICIPANTES:
usuarios involucrados con la operatividad del sistema.
74
ETAPA 4 IMPLEMENTACIÓN (continuación)
FASE 20.- PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA.
Comenzar la operación del nuevo sistema a partir del mo-

OBJETIVO:
mento definido como oportuno.
1. Iniciar la operación del nuevo sistema.

2. Mantener en funcionamiento del sistema a reemplazar has-
ta el pleno funcionamiento del nuevo. (en paralelo).
3. Control de la puesta en marcha.
TAREAS 4. Evaluación de los primeros resultados.
A 5. Identificación y producción de los ajustes necesarios al
REALIZAR: nuevo sistema (seguimiento y ajuste).
6. Llevar a cabo la prueba de aceptación.
7. Revisión y perfeccionamiento de los manuales de procedi-
miento y de toda otra documentación pertinente.
8. Entrega del nuevo sistema al comitente.
TÉCNICAS Y 1. Técnicas de documentación.

HERRAMIENTAS 2. Entrevistas.
A UTILIZAR 3. Observación personal.
1. Manuales.
DOCUMENTA-
2. Acta de recepción del sistema.
CIÓN:
3. Informe final.
Alto grado de participación de los usuarios directos y de los

PARTICIPANTES: consultores. Intervenciones de todo el equipo de acuerdo a
la cantidad y calidad de los ajustes y revisiones.
75
Análisis Estructurado
Para comprender todas las ventajas que reporta esta herramienta en el estudio de
sistemas podemos sintetizar que es un método utilizado ampliamente para definir
entradas, proceso y salidas de un sistema, y dividir los sistemas en módulos que
muestren un modelo gráfico y lógico de flujo de información.
Se vale de un diagrama de flujo de datos (DFD) que ilustra gráficamente los
procesos componentes del sistema y el flujo de datos entre ellos. Se vale de cuatro
símbolos básicos:
1.- Procesos:
1X Número de identificación de proceso
Actividades manuales o com-
putarizadas realizadas por Conciliar Ban-
personas y procedimientos Identificación de función
cos
que actúen sobre datos. Re-
Referencia física
presentan procesos que trans-
Tesorero
forman un flujo de datos.
Se identifican:
2.- Flujo de datos: Represen-

Comisiones Bancarias
tan un dato individual o un
conjunto de ellos que se tras-
ladan de un proceso a otro
por algún medio físico. Se
identifican:
3.- Fuente o destino de da-

tos: Representan una entidad Banco Velox
externa al sistema.
Se identifican:
4.- Almacenamiento de da-

tos: Representan un lugar A.1 Bancos
donde se guardan los datos.
Se identifican:
También se vale de un diccionario de datos que es un listado de detalles y

descripciones de datos que conforman los procesos, los almacenamientos de datos
y los flujos de datos de un sistema. Constituye la documentación lógica
centralizada donde pueden encontrarse todas las definiciones relacionadas a los
datos referidos y cada uno de ellos, datos de procesos, almacenamientos y flujo de
datos constituirá una entrada en el diccionario de manera tal que cualquier usuario
pueda encontrar detalles adicionales a ellos en forma rápida.
Otra técnica analítica muy interesante a aplicar en estos procesos de estudios de

sistemas es la del análisis de sistemas estructurado, desarrollado por EXXON.
La diferencia fundamental entre el análisis de sistemas estructurado con otras
técnicas para el análisis y especificación de requerimientos reside en su
orientación. Ella se aplica desde el punto de vista de la empresa, mientras que las
otras (análisis y diseño estructurado de SOFTECH, análisis estructurado de
YOURDON, análisis de sistemas estructurado de SARSON y GANE y el sistema para
el desarrollo y optimización de sistemas de la Universidad de Michigan), lo hacen
desde la perspectiva del procesamiento de datos. Estas técnicas, cuyos
representantes elegidos por la cátedra son Gane y Sarson (ver bibliografía), se
76
circunscribe a analizar el flujo informativo, mientras que el análisis de sistemas

estructurado permite integrar tales flujos al diagnóstico general de la empresa y
su funcionamiento.
El análisis de sistemas estructurado es una técnica analítica utilizada para
interpretar operaciones de la empresa por medio de aplicaciones computarizadas.
Sus propósitos son utilizar modelos, documentar y comunicar a los usuarios los
requerimientos de las aplicaciones y establecer las capacidades del sistema
recomendado en sus distintos aspectos. Consiste en un lenguaje gráfico
(vocabulario de notación precisa y conjunto de diagramas que representan las
actividades) y un proceso (método de pasos sucesivos para construir y verificar los
modelos). Esos componentes generan un enfoque formal para la etapa de análisis
en el desarrollo de sistemas. El lenguaje gráfico es un medio de apoyo para la
recolección y análisis de la información. El proceso ayuda a construir el modelo
operativo tal cual se lleva a cabo en ese momento, a partir del cual se van
desarrollando modificaciones que reemplazan el original.
El lenguaje gráfico se presenta mediante estos diagramas, entidades representadas
y definiciones:
Medio de repre-
Definición Contenido
sentación
Es una descomposición funcio-

Modelo global nal mediante una estructura FUNCIONES
jerárquica de diversos niveles

Vincula la organización lógica
Matriz de Funcio- del modelo global con el dia- RESPONSABILIDADES
nes grama de la estructura u orga-
nigrama
Es una representación a modo
Diagrama de Flujo de red, que muestra el flujo de FLUJO DE INFORMACIÓN

la información en la empresa
y/o en algunas de sus áreas.
Diagrama detalla- Describe las relaciones entre

actividades y condiciones en ACTIVIDADES
do de actividades
las que ellas se desarrollan
Es una descomposición de da-
Diagrama de estos en orden jerárquico, que

puede anotarse con estadísti- INFORMACIÓN
tructura de datos
cas sobre volumen y frecuen-
cias.
Glosario de térmi- Es la base de entendimiento TERMINOLOGÍA
nos usuales entre usuarios y analistas.
El proceso del análisis de sistemas estructurado es una técnica de aproximaciones

sucesivas que orienta al consultor y al usuario en todo su transcurso.
Una representación esquemática del proceso donde se aprecia la secuencia que se
sigue en el diseño de los diagramas es como sigue:
77
OPERACIÓN DEL SISTEMA
MODELO
GLOBAL
DIAGRAMA
DE FLUJO
ANALISTA USUARIO
DIAGRAMA
DE ACTIVI-
DADES
ESTRUCTU-
RA DE DA-
TOS
MODELO DE
ESPECIFICACIÓN DE
LOS REQUERIMIENTOS
DISEÑO
Los párrafos precedentes son una síntesis de lo indicado por MENDES, K.S. (1983)
en su artículo Análisis de sistemas estructurado, en Revista Administración de
Empresas T° XIIIB, Contabilidad Moderna, Buenos Aires, 933 a 947, que haré
digitalizar en lo inmediato para que se encuentre disponible para todos ustedes.
Ampliar especialmente en prácticos
Diseño Evolutivo (Prototipos)
Un prototipo es “una versión de trabajo preliminar de un sistema de información,

para fines de demostración y evaluación”.
El uso de prototipos consiste en recurrir a un método iterativo en el proceso de

diseño de los sistemas. En cada iteración se identifican y analizan soluciones
opcionales del problema, se diseñan nuevas soluciones y se pone en operación una
parte del sistema. Luego se insta a los usuarios a probar el prototipo y proprcionen
retroalimentación.
El proceso se inicia con la creación de un modelo preliminar de un subsistema

principal o una versión a escala del sistema completo (Ej.: desarrollo de un
prototipo que presente formatos de informes de muestra y pantallas de entrada de
datos). Una vez que se desarrollan y mejoran los prototipos, se utilizan como
modelos para el sistema real desarrollado en el lenguaje del usuario final. El primer
modelo preliminar se mejora para producir modelos mejorados en forma sucesiva
hasta desarrollar el sistema completo.
78
Inicio del Desarrollo de Sistemas
Investigar y analizar el problema en grado suficiente para desarro-

llar una solución funcional
Necesidades básicas.
Alcance de la aplicación.
Costos aproximados.
DESARROLLAR EL PROTOTIPO
Prototipo
Inicial
PONER EN OPERACIÓN EL PROTOTIPO
Satisfacción de
SI usuario / diseñador
Realimentación
NO
Prototipo Prototipo de ba- Prototipo

Operacional se (fundamental) Básico mejorado
Uso según especificaciones para

el desarrollo de la aplicación.
Uso según la aplicación.
Mejorar y modificar el prototipo
Búsqueda de nuevas aplica-

ciones operativas mayores.
Conviene aplicar el método de construcción de prototipos cuando:
Alto riesgo. El problema no está bien estructurado. Alta tasa de cambios en el

tiempo y requisitos de datos inciertos (no anticipables).
Considerable interacción con el usuario. El sistema entabla diálogos sostenidos

y en línea entre usuario y procesador.
Gran número de usuarios. Dificultad de lograr acuerdo en detalles de diseño sin
experiencias previas.
79
Necesidad de entrega rápida.

Fase de uso esperado del sistema limitada,breve.
Sistema innovador. Sistema de vanguardia por su capacidad de resolución de
problemas o por su forma de uso.
Comportamiento impredecible del usuario. El usuario no tiene experiencia
previa con sistemas de este tipo.
Un prototipo operativo es aquel que funciona; permite el acceso a archivos de

datos reales, edición de datos de entrada, realiza cálculos y comparaciones
necesarias y produce salidas reales.
Un prototipo no operativo es un modelo, posiblemente a escala. Es característico

que incluya los formatos y especificaciones de entrada y salida de datos. La
entrada incluye forma de capturar datos, comando a emplear por usuarios, forma
de acceso a distintos archivos de datos. La salida comprende informes impresos
para administradores, diseños en pantalla de informes desplegables. y su aplicación
más destacada es en la elaboración de ERP.
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Usuarios pueden probar el sistema y • Cada iteración se basa en una
proporcionar realimentación cons- previa y depura en forma
tructiva durante el desarrollo. aditiva la solución. Pueden
fortalecerse errores.
• Puede producirse un tipo operativo • No hay revisiones formales al
en semanas. fin de cada fase. No se con-
trola el alcance del prototipo
y puede resultar “el tejido de
Penélope”.
• Los usuarios adoptan una actitud • Puede carecerse de documen-
más positiva hacia la puesta en tación del sistema o sea in-
operación del sistema, a medida completa, por ser el método
que observan el surgimiento de la de desarrollo de prototipos.
solución que satisface sus necesi-
dades. • Pueden omitirse aspectos de
• El uso de prototipos permite la de- respaldo, recuperación, ren-
tección temprana de errores y dimiento y seguridad del sis-
omisiones. tema, en la prisa por des-
arrollar el prototipo.
80

5.3.7 Archivos y procesamiento de archivos. Técnicas de
CAPITULO 7: validación de entradas de datos. Administración de bases de
datos. Modelos y diseño. Comunicación de datos.
Administración de la información.
• Comparar las técnicas tradicionales de organización y administración de

archivos.
• Describir la forma en que un sistema de administración de bases de datos
organiza la información.
• Analizar los principales modelos de bases de datos y principios de diseño de
las mismas.
• Analizar necesidades gerenciales y de la organización para crear un entorno
de bases de datos.
Archivos y procesamiento de archivos
81

La empresa y el sistema de información contable. Sistemas
de información contable y Sistema de información
5.3.8. económica. El S.I.C. como Sistema de procesamiento de
CAPITULO 8: operaciones. El S.I.C. como Sistema de información
gerencial. El S.I.C. como Sistema de apoyo a las decisiones.
El sistema integrado de información contable.
Sistemas de información contable (S.I.C.).
• Aplicar el aprendizaje genérico realizado en las unidades previas respecto a

características de los sistemas de información organizacionales y a
metodologías para su estudio, al examen específico del Sistema de
Información Contable (S.I.C.).
• Explicitar que si bien el S.I.C. es único, se materializa en varios roles o
facetas que pueden ser identificadas y explicadas por separado.
• Que el alumno comprenda la dimensión y el poder de la herramienta que se
encuentra bajo su administración técnica representada por el sistema
informativo contable.
• Ilustrar a los estudiantes sobre las salidas clásicas que produce el sistema
de información contable concebido en sus subsistemas de procesamiento de
operaciones, de información gerencial y de soporte a las decisiones.
La Empresa y el Sistema de Información Contable

Parafraseando a otros pensadores podemos decir que creatividad es el proceso
psíquico de generación de ideas nuevas o de combinación de ideas preexistentes
con algún grado de originalidad. Decir proceso implica tiempo durante el cual el
pensador ha efectuado una búsqueda, una indagación sobre una determinada
cuestión. Decir psíquico, implica comprometer todo nuestro psiquismo, el ejercicio
de lo racional con uso activo del inconsciente en lo imaginario. Decir ideas nuevas
requiere grado de originalidad y no imitación. Combinación de ideas preexistentes
supone centrar la atención el las características combinatorias de algunas ideas. “El
juego combinatorio es la característica esencial del pensamiento creador” decía
Einstein.
Embarcarse en un proceso creativo significa haberse decidido asumir una actitud
dinámica de profunda transformación; para ello debemos estar preparados,
predispuestos. Nuestra búsqueda está más allá del hallazgo, fuente de todo
argumento innovador. Significa ser partícipe activo de la mutación (positiva)
permanente a la que está sometido el hombre, a semejanza del Creador. Este sería
el punto de partida para dejar de ser mediocres.
Esta retórica tiene el sentido de pretender lograr que mis alumnos sean más que
simplemente alumnos; que ustedes, como profesionales del mañana, sean mucho
más que simples profesionales: sean seres que han creado algo, que han
transformado algo que, otros, no han podido, querido o imaginado hacerlo.
El primer paso que hemos de dar es el de establecer o ampliar el vínculo
entre el sistema empresa y su subsistema de información. Al respecto y respetando
la concepción formulada por Herrscher E. en el libro citado como lectura
recomendada Contabilidad y Gestión, página 65, presentamos a la empresa como
un modelo desde el punto de vista de la información:
82
Acción Responsabilidad So-

Comunitaria cial de la Empresa
ÓRGANOS DE POLÍTICA
pios de control
sobre políticas
sobre princi-
Información
Información
Información de
perfomances
Información
Patrimonial
Información para
Estados toma de decisiones Oportunidades
ÓRGANOS ÓRGANOS
Contables y Restricciones
DE DE
CONTROL Información sobre obje- DECISIÓN
Normas Imagen
tivos, estándares y pro-
Técnicas
gramas de control
Información para
bre captación de
Información so-
coordinación e
bre el desempeño
Información So-
instrucción
De Actuación
Información
datos
ÓRGANOS DE ACCIÓN
Datos del Datos para

Mercado el Mercado
La empresa es un organismo en extremo complejo. Un organismo social, resultante

de la evolución del hombre, y por ende en permanente evolución. Una respuesta a
la pronta revelación, de la escasa o virtualmente nula capacidad del ser humano
para acometer en solitario las actividades que deseaba o necesitaba realizar. Es
decir, para desempeñarlas solo, con los recursos que poseía o podía coordinar
individualmente, sin la concurrencia de otros individuos y sus recursos en forma
combinada.
En el Capítulo 1, definimos a la empresa como una organización humana y como

tal, un sistema social con actividades interdependientes que interactúa
dinamicamente con los sistemas que la rodean y que forman su contexto. Dijimos
que se conforma con un conjunto de subsistemas caracterizados por un alto grado
de dirección racional adaptativa de la conducta hacia los fines comunmente
aceptados.
Ahora bien; qué es lo que direcciona a los subsistemas que forman la organización,
hacia los fines que antes simplemente definimos como comunmente aceptados?. O
puesto de otra manera, qué es lo que lleva a la aceptación de esos fines comunes,
en un espacio en el que constantemente compulsan motivaciones integradoras,
83
surgidas de las ventajas del uso conjunto y coordinado de los recursos, con
motivaciones disgregantes encarnadas en la persecución del interés individual de
cada propietario de los recursos? Como se combina ese fin común con el fin
individual encarnado en el deseo de los individuos de obtener el mayor beneficio
para sí, aún si es en desmedro de lo que obtienen otros propietarios de recursos de
la organización? Qué es lo que mantiene el equilibrio de fuerzas y nos permite
hablar de fines comunmente aceptados?.
Basícamente dos condiciones. La primera, que el beneficio de la utilización conjunta

de los recursos (la empresa actuando como sistema capaz de producir por encima
de las posibilidades de producción de sus subsistemas considerados
individualmente) realmente se materialice, tenga entidad, sea significativo. La
segunda, que los recursos sean remunerados en una forma justa, lo cual significa
que sean remunerados sobre una base que correlaciona razonablemente, lo que
aporta cada uno a la producción conjunta y lo que recibe luego como
remuneración.
“El sistema” informativo de una organización debe dar cuenta entonces del
cumplimiento o no de estas dos cuestiones vitales, ya que sin una razonable
expectativa respecto a su cumplimiento, los recursos no aceptan participar o seguir
participando de ese complejo social llamado empresa, y por ende esta como
organismo no sobrevive, se disgrega y muere. A diferencia de una concepción de la
organización como mera estructura jerárquica, que analogiza la empresa a un
organismo superior viviente en el que todos los órganos funcionan bajo el mando
del sistema nervioso central (la dirección), la característica de organismo social
mencionada a la que adherimos, da cuenta de múltiples órganos autónomos. Estos
actúan en forma conjunta y siguen la misma dirección en tanto sean concientes de
los beneficios que esta conducta les reporta, siendo una precondición que exista un
sistema que les informe sobre ello.
“El sistema” de información de la empresa debe revelar entonces dos cuestiones:

(1) En cuanto la función de producción del organismo supera las funciones de
producción individuales de los miembros.
(2) Como se reparte entre los miembros dicho excedente.
Estas cuestiones, medulares, centrales, dificilmente las podría revelar un sistema

de información, que no exprese sus salidas en lo que es la unidad de cuenta que
utiliza el sistema económico, es decir en dinero. Cualquier sistema que exprese las
cuestiones mencionadas en el párrafo anterior, en una unidad distinta del dinero,
no sería útil para que los indviduos comparen y tomen decisiones conforme a sus
objetivos y preferencias personales. Este supuesto suele ser criticado, pues es
sabido que los recursos (o subsistemas tal como los estamos considerando ahora),
concurren a la empresa con motivaciones y expectativas propias, distintas y
subjetivas, no siempre asimilables a la mera maximización del monto de dinero que
perciben. Tal realidad sin embargo, no invalida el supuesto respecto a que el
sistema debe informar en dinero como única forma de convertirse en un sistema
útil, sino que por el contrario lo refuerza. Si bien es claro que el bienestar del
individuo se mide a través de una función de utilidad compleja, y que en la misma
intervienen tanto el consumo de bienes tangibles como el de no tangibles
difícilmente cauntificables en dinero (consumo de ocio en el trabajo, felicidad del
84
empresario que resigna utilidades para poner a su hijo menos lúcido pero mas
querido al frente de la empresa, etc.), también es cierto que la medición en dinero
es la única que permite ordenar las preferencias interindividuos e intraindividuos.
El brindar información expresada en la unidad de cuenta de la economía, es el
único mecanismo que permite poner los resultados en términos comparables, en
términos de equivalentes de bienes para consumo (de una canasta de consumo), y
esto es vital para la toma de decisiones de los individuos respecto a la empresa. El
expresar en dinero los resultados, permite por ejemplo revelar al empleado
perezoso cual es el costo en términos de bienes, de su decisión de consumir ocio
en el trabajo (por comparación con lo que gana de mas un empleado que realiza
mayor esfuerzo), proporcionando asi una pauta organizadora de preferencias
interindividuos. Permite también por ejemplo, revelar al empresario cuantos bienes
deja de comprar para si, para su esposa u otros hijos por poner a su hijo incapaz
pero preferido al mando de la empresa, proporcionando en este caso una pauta
organizadora de preferencias intraindividuo.
Establecemos entonces, que la reducción de la información a una expresión en

dinero, lejos de dejar de considerar las motivaciones subjetivas de los individuos,
permite expresar la consecuencia de decisiones que responden a tales
motivaciones, en una medida homogenea, comparable. Permite expresar el costo
de una decisión intangible en términos de una medición tangible, que es la canasta
de bienes que se dejan de consumir por esa decisión particular que responde a la
motivación subjetiva. Asumimos entonces como condición necesaria, que “el
sistema” informativo de la empresa debe necesariamente expresar sus salidas en
dinero, ya que lejos de ignorar tal expresión las decisiones subjetivas de los
individuos, permite cuantificar sus consecuencias en forma objetiva. Establecido
esto, cabría preguntarse entonces si es suficiente para que un sistema informativo
de la organización se convierta en “el sistema”, con que informe en unidades
monetarias sobre las dos cuestiones apuntadas (excedente de la función de
producción conjunta y forma de su reparto). Es decir si es suficiente esto, para
permitir la supervivencia del organismo empresa.
La respuesta es que estas características aisladas son insuficientes. Aun teniendo

“el sistema” de información como salida, una medición en dinero del excedente de
la función de producción conjunta y su forma de reparto, esto “per se” no
aseguraría la concurrencia de los recursos a la empresa (o dicho de otra manera
que los subsistemas que forman el sistema empresa trabajen en dirección al
objetivo común).
Los subsistemas que conforman ese complejo social que es la empresa, tienen que
contar con información respecto a ventajas relativas de formar parte de ese
organismo social y no de otro. Deben saber no solo que la función de producción
conjunta supera a las funciones de producción individuales, sino que la función de
producción conjunta supera a la suma de las funciones individuales por mayor
margen en esa organización que en otras (o volviendo al caso del empresario en
cuanto menos supera su organización a otras producto de poner al mando al hijo
menos lúcido pero mas querido). Deben saber asimismo los recursos que
participan de la empresa, no solo que están recibiendo una remuneración justa
(correlacionada con el esfuerzo que comprometen en la función de producción
conjunta de esa organización en particular). También deben saber, que dicho
85
esfuerzo no se vería mejor recompensado en otra organización a la que aportaren

los recursos que manejan (sea que esta produzca mas o menos excedente total), y
de este modo, que no se justifica en la persecución del bienestar individual salir de
la organización actual para entrar en otra nueva. Debe entonces “el sistema” de
información de la organización, no solo expresar en dinero el valor del excedente
total y como se reparte, sino expresarlo en una forma estandarizada y homogenea
con respecto a otros organismos empresa, de manera que los individuos que
forman un organismo social complejo empresa en particular, puedan comparar y
convencerse de:
a) Que es en esa organización y no en otra donde el producido de excedente de la
función de producción total se maximiza y por ende hay mas para repartir entre
todos.
b) Que es en esa organización y no en otra, donde la porción que les toca de
reparto del excedente, los satisface y consideran justa (teniendo en cuenta no solo
la remuneración en dinero que reciben sino el consumo de otros bienes tales como
ocio en el trabajo, poca o mucha presión laboral, felicidad por ver al hijo al mando
de la organización, prestigio por ser gerente de una empresa importante, etc.).
Si estas son las cuestiones que aseguran la supervivencia de la empresa, las que
encolumnan hacia la aceptación de una misma dirección, las que llevan a compartir
un fin, las que mantienen aglutinados a los subsistemas en el sistema total, sobre
ellas y no otras debe informar “el sistema” de información de la empresa. “El
sistema” de información debe entonces ya no solo informar en dinero sobre el
excedente y su reparto, sino que debe hacerlo compartiendo una lógica y formato
común a otras organizaciones, de modo que la información producida por el
sistema sea comparable con la de otras organizaciones. Para ello, debe haber un
regulador o varios que obliguen a todas las organizaciones a seguir en el
funcionamiento del sistema informativo reglas similares y a adaptar las salidas a
standares comunes.
Queda claro, que el único sistema que cumple estas condiciones (medición en
dinero del excedente, de su reparto y presentación homogenea que permita
comparar una organización con otra) es el sistema informativo contable, y por ende
es “el sistema” de información de la empresa en el sentido en que utilizamos aquí
el término. Un “sistema” de información no perfecto, con las carencias en especial
relativas a la producción de información homogenea hacia fuera de la organización
(carencias imputables básicamente a la incapacidad de los reguladores a responder
a los cambios del medio), que apuntáramos en el punto 1.4. de la primer unidad,
pero no superado aún por otro “sistema” ni amenzado en su rol por “sistema”
alternativo alguno. Un sistema que abarca o integra todas las necesidades
informativas del organismo social llamado empresa, y que por ende podrá ser
llamado en adelante en esta unidad, ya no sistema de información contable
(S.I.C.), sino también indistintamente sistema integrado de información contable
(S.I.I.C.). Un sistema, que cual un prisma podrá ser analizado en lo que sigue,
distinguiendo distintas caras. Caras que no son sino expresiones de las diferentes
necesidades informativas que cubre, para que el organismo empresa al que sirve
se mantenga vivo (sus subsistemas no se disgreguen) y crezca (mas se produzca y
nuevos subsistemas quieran integrarse al organismo).
Estas necesidades o caras del prisma, serán estudiadas a la luz de los tres sistemas
86
informativos descriptos en la unidad 3, integrando conceptos y exteriorizando de

que manera el S.I.I.C. si bién es unico, también es al mismo tiempo un sistema
de proceso de operaciones, de soporte a las decisiones y de información
gerencial.
Estructura del Sistema Integrado de Información Contable:
Contabilidad Gerencial
S. I. G. S. S. D. Sistema de Información
(Sistema de (Sistema de Contable como Sistema de
Información Soporte a las Apoyo a las Decisiones
Gerencial) Decisiones)
Resultados
(Históricos
y Sistema de Información
Contable como Sistema de
S. P. O. Procesamiento de Tran-
(Sistema de Procesamiento de sacciones
Operaciones)
Contabilidad Tradicional
INFORMES ESTRATÉGICOS:
• Evaluación de Proyectos.
INFORMES GERENCIALES: • Planes de Negocios.
• Rendimiento s/Inversión • Tercerizaciones
• Contribución Marginal • Reingenierías
• Presupuestos Flexibles • Reestructuraciones
• Información por Responsa- • Alianzas estratégicas.
bles • Valor de negocios.
• Gestión de Costos • Adquisiciones y Fusiones.
• Innovaciones tecnológicas
• Administración de Recursos
• Evaluación de Desempeños
• Estados Contables Proyecta-
ESTADOS CONTABLES:
dos
• Principios contables.
• Etc.
• Modelos Contables.
• Inventarios de Recursos.
• Determinación de Resultados.
• Control Interno.
• Estados Históricos.
Aquí se recomienda hacer una explicación somera de cada tipo de informe,

los que se han visto o se han de ver en profundidad en asignaturas subsi-
guientes.
87

Análisis de necesidades del usuario. Principios e ideas
5.3.9. básicas que debe satisfacer el S.I.C. Desarrollo e

CAPITULO 9: implantación. Técnicas y herramientas usuales. Diagramas
de procedimientos. Diagramas de flujo de datos. Diseño de
documentación. Organización de archivos.
Metodología para el Estudio del sistema de información contable.
• Describir los usuarios principales del S.I.C., sus necesidades informativas, y

el tipo de salidas de las que se sirven para tomar decisiones.
• Explicar por que el S.I.C., es completo respecto a la organización (en el
sentido de cubrir parte sustancial de las necesidades informativas de la
misma).
• Explicar por que la existencia de un S.I.C. como sistema informativo
organizacional, se convierte en condición necesaria para la existencia misma
de la organización, al ser una pieza insustituible del mecanismo por el cual
los participantes de la empresa, deciden su permanencia en la misma y
aceptan o no hacer propios los fines comunes que plantea la organización.
• Desarrollar las habilidades de los alumnos en lo atinente al proceso de
relevamiento de las necesidades de los usuarios para la construcción de un
verdadero sistema de apoyo a las operaciones y a las decisiones.
• Desarrollar las habilidades de los futuros profesionales en lo que respecta a
la elaboración de los informes operativos, gerenciales y estratégicos que un
buen sistema integrado de información contable debe producir.
Análisis de las necesidades del usuario

En el Capitulo anterior definimos los objetivos básicos del sistema de
información contable. Dijimos que es “el sistema” informativo de la organización y
no uno mas, pues es funcional a la existencia misma de la empresa humana. Cubre
las necesidades informativas de todos los subsistemas, y da las señales para que
estos permanezcan unidos o se disgreguen según sea una cosa o la otra lo que
convenga. Permite que los subsistemas que forman la organización, acaten los
fines comunes a partir de demostrarles o revelarles que esto es lo que maximiza
los fines individuales (asimilando el objetivo de maximización individual a una
maximización en términos de dinero o unidad de cuenta de la economía). Ahora
bien, con igual claridad, dejamos sentado que el sistema no opera en vacío. Solo
puede completar su lógica de funcionamiento si ofrece señales a otros sistemas
organizacionales, y toma de estos, señales que permitan la toma de decisiones a
los usuarios. Puntualizaremos aquí en una forma mas ordenada, y estructurada, lo
que ya desarrollamos, al analizar particularmente las salidas del S.I.C. en tanto
sistema de soporte a las decisiones (informes estratégicos), de información
gerencial (informes gerenciales) y de proceso de operaciones (estados contables de
presentación). Lo haremos especificando ahora quienes son los grupos de usuarios,
que necesidades puntuales tienen, que necesidades se toman y resuelven en el
S.I.C. de la empresa y que necesidades se resuelven por el contrario en otros
sistemas decisionales (S.I.C. de otras empresas o análisis de decisiones
individuales).
88
Grupos de usuarios:
Previamente, tal cual definimos al estudiar la metodología para el estudio de los

sistemas de información, debemos resaltar la importancia que reviste el
relevamiento de las necesidades del usuario para caracterizar lo que hemos
definido en clases anteriores como el problema infológico, en sus dos
componentes:
• ¿Quiénes son los usuarios de la información actual o potencial que debe proveer
el sistema (sistema objeto)? y
• ¿Cuáles son las necesidades actuales o potenciales que todos y cada uno de
ellos han de requerir?
Parafraseando a Peter Drucker, no hay respuestas correctas a preguntas
incorrectas. Sin no sabemos efectivamente que pretenden realmente nuestros
consumidores, bien poco podremos satisfacer sus necesidades.
Cada vez que un cliente ha de acercarse a nosotros para que seamos sus
proveedores de información en forma sistemática, deberemos concentrar nuestros
esfuerzos en relevar exhaustivamente sus necesidades y las de los demás
stakeholders (participantes) del sistema empresa.
Si aceptamos que el S.I.C. es el sistema que da señales a los subsistemas que

forman la organización respecto a la conveniencia de seguir en ella, o de
disgregarse hacia otra organización, queda claro que el conjunto de usuarios
potenciales del S.I.C. son los propietarios de todos los recursos que hoy están
formando parte de la organización o que tienen una expectativa mas o menos
cercana de formar parte de la misma.
Definido esto podemos decir que una buena forma de clasificar a los usuarios o
subsistemas es en función del tipo de recursos de los que son propietarios,
surgiendo a priori la siguiente (aunque no única posible) categorización:
Operarios técnicos o administrativos no calificados (dueños como recurso de su

fuerza laboral).
• Operarios técnicos calificados (dueños como recurso de su fuerza laboral,
pero aportantes a su vez del dominio de la tecnología específica necesaria
para desarrollar la actividad de la firma).
• Proveedores de materia prima, vendedores de maquinarias, equipos etc.
(dueños de los bienes y servicios que ofrecen vender a la empresa).
• Managers (dueños como recurso de su fuerza laboral, aportantes de las
capacidades de monitorear a los otros recursos y direccionar su uso en la
organización).
• Acreedores financieros (dueños de capital, dispuestos a aportarlo a la
empresa en carácter de préstamo a cambio de una remuneración fija o tasa
de interés).
• Accionistas (dueños de capital, dispuestos a aportarlo a la empresa en
carácter de participación permanente a cambio de una remuneración variable
que es el resultado residual, y que equivale al valor de la función de
producción conjunta luego de detraer lo que va en pago a otros propietarios
de recursos).
89
Necesidades genéricas y particulares de cada grupo de usuarios:
Como necesidad genérica, común a los distintos grupos, podemos apuntar la de

obtener información a través del S.I.C. y otras fuentes, respecto a si está ese
grupo maximizando su bienestar individual. Ello recordemos es lo que lo mantendrá
dentro de la organización, lo que lo hará acatar el objetivo común. También
recordemos que la función de bienestar no solo se logra con dinero, pero el mismo
en tanto unidad de cuenta, proporciona una buena medición de la canasta de
bienes a que equivale cualquier decisión que se tome (por ejemplo como habíamos
mencionado el costo medido en bienes que se dejan de consumir por tomar la
decisión de consumir ocio en el trabajo). En este sentido diríamos que la primer
necesidad a satisfacer por todos los tipos de recursos, sean estos del grupo que
sean, es adquirir información respecto a si están siendo adecuadamente
remunerados en la organización y si pueden obtener una mejor remuneración en
otra organización.
Este concepto de remuneración adecuada (ya lo profundizaremos en la próxima

unidad) tiene dos expresiones íntimamente relacionadas: riesgo y rentabilidad.
Todos los recursos buscan la máxima rentabilidad y el mínimo riesgo, o al menos
una rentabilidad en relación al riesgo que supone la actividad, debiéndoles el S.I.C.
proveer información respecto a las dos variables.
Veamos ahora las necesidades específicas de cada grupo de usuarios en relación

al S.I.C.:
a) Operarios técnicos o administrativos no calificados (dueños como

recurso de su fuerza laboral): La rentabilidad que obtienen, deriva de relacionar su
remuneración con el esfuerzo de trabajo (horas e intensidad) que comprometen.
Su trabajo es del tipo standard y por ende puede ser en general rápidamente re-
alocado en otra organización, si esta en la que trabajan hoy, no funciona
adecuadamente o no los remunera competitivamente. Los riesgos que enfrentan
son los propios de su trabajo (falta de seguridad laboral, riesgos de accidentes y
enfermedades profesionales), la posibilidad de pérdida de empleo (que es un riesgo
sistemático, pues en general para ellos lo importante es la posibilidad de reubicarse
en otra rápidamente si la empresa actual no funciona adecadamente), y el riesgo
de impago de sus tareas (quedarse con un crédito laboral si la empresa entra en
crisis). No son usuarios intensivos del S.I.C.. Si bien en un esquema de
remuneración por desempeño podrían ser usuarios de salidas del S.I.C. como
sistema de información gerencial, y a través de un esquema de incentivos obtener
parte de su remuneración, lo cierto es que no tienen el mayor compromiso con la
generación de excedentes por esta vía. Su referente no es la información contable,
sino la información externa del mercado laboral. Su trabajo sin ser exáctamente un
commodity se parece a el, y por ende su referencia es cuanto ganarían en otra
empresa por el mismo trabajo. Nadie mejor que ellos para conocer los riesgos
laborales (accidentes, enfermedades) que enfrentan por lo que es poco lo que el
S.I.C. les puede brindar en este sentido. En general el nivel de remuneración que
obtienen, no justifica que inviertan demasiado en el monitoreo de la situación
financiera, económica y patrimonial de la firma para tomar noción del riesgo de
impago de sus remuneraciones. Vale mas en este sentido un atraso en el pago o un
rumor de dificultades financieras en la empresa en la que trabajan, que el análisis
90
de las salidas del S.I.C.. En ciertos esquemas de gobernancia empresaria (que no

son comunes en la Argentina) existen representantes que forman las juntas
directivas (alta dirección) y en beneficio de todos los trabajadores, monitorean
salidas del S.I.C. para tomar idea sobre la situación patrimonial, financiera y
económica y reclamar mayor participación en el excedente o cuidar los créditos
laborales que los trabajadores tienen con la empresa a partir de remuneraciones
devengadas.
b) Operarios técnicos calificados (dueños como recurso de su fuerza

laboral, pero aportantes a su vez del dominio de la tecnología específica necesaria
para desarrollar la actividad de la firma): A diferencia de los operarios no
calificados, son propietarios de un recurso diferenciado, que en algunos casos es
fácilmente realocable en otra organizaciòn y en ciertos casos no. Su rentabilidad
deriva nuevamente de una adecuada remuneración en relación a las horas y
esfuerzo puesto en dichas horas, pero también perciben que deben ser
remunerados por la inversión que han efectuado en formarse como operarios
técnicos calificados (muchos a través de formación terciaria, universitaria, de
postgrado y actualización permanente), y en una forma correlacionada con lo que
esa formación aporta a la empresa. Direccionan recursos técnicos hacia una mayor
formación de excedente general. Su riesgo deriva ya no de accidentes y
enfermedades profesionales en el trabajo como causa principal, sino de su
inversión específica en la empresa (al contrario del operario no calificado las
tareas que hacen no son exáctamente replicables en otra empresa y el know how
que hoy poseen en esta empresa para ellos vale) asi como de perderse el valor de
las mejoras que introduzcan en la función de producción conjunta que pueda ser
apropiada por la empresa y no remunerada para ellos (lo hechan por ejemplo sin
reconocer el valor de sus innovaciones). El riesgo entonces de discontinuidad de la
empresa es mayor, asi como el de no pago de los créditos laborales. Para este tipo
de propietarios de recursos, entonces el S.I.C. es una fuente de información
importante. En especial el S.I.C. como sistema de información gerencial, que les da
cuenta de cuanto generan, el S.I.C. como sistema de soporte de decisiones que
monitorea el nivel del excedente de producción y el S.I.C. como proceso de
operaciones en menor término. A diferencia del operario no calificado, que tenía su
principal referencia en el mercado laboral, el operario calificado combina en sus
decisiones información del S.I.C. de su propia organización, con información que
pueda adquirir de la situación de operarios calificados comparables en
organizaciones comparables. Tiene en cuenta obviamente la situación y
perspectivas de estas organizaciones en las que podría trabajar, para tomar
medida respecto a si está o no siendo bien remunerado, pero no lo hace en general
usando los estados contables de la organización con la que se quiere comparar.
Usa información de colegas, de proveedores, de clientes, etc. como herramienta
mas habitual de comparación y algunas referencias al mercado laboral genérico,
que puedan dar la pauta de cuanto gana un técnico calificado en organizaciones
pertenecientes a otras actividades que puedan requerir sus servicios.
El término inversión específica, que usamos aquí y seguiremos usando en
adelante, da cuenta de una inversión que tiene valor en esta organización, pero que
fuera de ella tendría valor cercano a cero. Un ingeniero que conoce al detalle el
proceso productivo de una fábrica, tiene en ese conocimiento de detalle una inversión
específica, en tanto en otras fábricas los procesos se organicen en forma diferente. Su
conocimiento general de la industria y los procesos será una inversión genérica de
91
futura utilidad en otra organización, pero su conocimiento de las secuencias

productivas de esa fábrica en particular, será una inversión específica. Un ejemplo por
demás ilustrativo es el del matrimonio. La mujer que acompaña al marido criando a
los hijos y gestionando el hogar eficientemente mientras este progresa
profesionalmente en su temprana juventud, realiza una inversión específica. Tiene
valor lo que la mujer invierte, mientras el marido no rompa el contrato marital y siga
trayendo el dinero a la casa. Si rompe el contrato el marido, la buena carrera
profesional queda en su propiedad, y la mujer no verá recompensada su inversión
específica de tantos años en ese hombre. Esto que puede parecer una referencia
superflua, está estudiada como una de las principales justificaciones a las elevadas
pretensiones de reparación económica por parte de las mujeres, en los complicados
juicios de divorcio que suelen sobrevenir cuando se rompe el pacto matrimonial.
c) Proveedores de materia prima, vendedores de maquinarias, equipos

etc. (dueños de los bienes y servicios que ofrecen vender a la empresa):
Son en general usuarios periféricos del S.I.C. de la empresa. Suelen tener la
referencia inmediata del mercado de los bienes y servicios que ofrecen a la
empresa cliente, para obtener parámetros precisos sobre si la rentabilidad de la
operatoria comercial que encaran con la empresa cuyo S.I.C. estamos estudiando
es o no adecuada, no debiendo recurrir para ello al S.I.C. de la misma. Sin
embargo, no son pocas las ocasiones en las que la relación comercial que
establecen con la empresa compradora, adquiere características tales, que
justifican generar una fuerte demanda de uso de las salidas del S.I.C. de la cliente.
Estas ocasiones, suelen corresponderse con la existencia de importantes montos
vendidos a crédito y/o con una actual o potencial importancia (medida en términos
relativos) de la empresa cuyo S.I.C. se está estudiando como cliente. Cada una de
estas condiciones, presupone la existencia de un riesgo mayor que el que
correspondería a una operación de contado y a un contexto de ventas atomizadas a
clientes. El mayor riesgo genera un requerimiento de mayor rentabildad en la
operatoria comercial y/o un incremento en las demandas de monitoreo (en especial
a través del uso de las salidas del S.I.C. del cliente). La concurrencia de la primera
condición (ventas a crédito) coloca a este grupo de propietarios de recursos
(proveedores comerciales) como usuarios del S.I.C. en tanto sistema de proceso de
operaciones (analizan a partir del los estados contables de presentación a terceros
el riesgo crediticio de la empresa cliente). La segunda condición (carácter
estratégico del cliente) suele dar lugar no solo al uso de salidas del S.I.C. en tanto
sistema de proceso de operaciones (uso por ejemplo de los estados contables para
analizar globalmente la capacidad operativa de la empresa cliente), sino también al
uso de salidas del S.I.C. en tanto sistema de soporte de decisiones y sistema de
información gerencial. No haremos un análisis detallado del tema pues nos excede,
pero referimos a lo explicado en su momento en esta unidad sobre informes de
alianzas estratégicas (como informes del S.I.C. en tanto sistema de soporte de
decisiones) y sobre informes de gestión de costos o de presupuestos flexibles
(como informes del S.I.C. en tanto sistema de información gerencial). Estos
informes dan pautas, de cómo una empresa proveedora de bienes y servicios,
puede convertirse fácilmente en usuario de informes estratégicos o gerenciales de
su cliente, en la búsqueda de maximizar la función conjunta de ambas
organizaciones y de coordinación operativa con la empresa a la que vende (análisis
de cadenas de valor, just in time, anticipación de pedidos, etc.).
92
d) Managers (dueños como recurso de su fuerza laboral, aportantes de

las capacidades de monitorear a los otros recursos y direccionar su uso en
la organización): Los usuarios sin duda mas integrales del S.I.C.. En tanto altos
directivos, se sirven de sus salidas para determinar que actividades serán las que
desarrollará la empresa y en tanto gerentes como direccionarán y coordinarán los
recursos complejos que administran para llevar a cabo esas actividades. Como todo
el resto de los recursos quieren ser remunerados en relación al riesgo que asumen.
A diferencia de la mano de obra no calificada y de los operarios técnicos, que
enfrentan mercados laborales mas simples, los managers enfrentan un mercado
laboral mucho mas complejo, que no les da una señal clara respecto a si están o no
siendo adecuadamente remunerados. Un buen operario puede ser examinado a
través de unos cuantos días de prueba, un buen técnico a través del mismo
procedimiento y/o de algunas referencias y pruebas de conocimiento, un buen
manager solo puede ser juzgado y por ende remunerado a través de los resultados
obtenidos en su gestion. Es por ello que los managers no usan los recursos que
manejan en la organización en beneficio propio y lo hacen en cambio
mayoritariamente en beneficio de los accionistas (y en menor medida de los
acreedores). Si los usaran en beneficio propio (sin quebrantar la ley obviamente
pero excediéndose por ejemplo en los gastos de representación, lujosas oficinas,
en bonitas secretarias y caros autos) lo podrían hacer, pero comprometerían su
futuro laboral pues serían desplazados por los accionistas y caerían en un ràpido
desprestigio que les impediría volver a acceder a una buena remuneración. Están
compelidos entonces a enviar muestras a los accionistas y acreedores respecto a su
eficiencia (y en especial eficiencia relativa con respecto a otros managers). Saben
que no se verán usualmente en situación de explicar en detalle el funcionamiento
de la empresa, y que serán juzgados mayoritariamente por accionistas y
acreedores, por la información que estos reciban del S.I.C. en tanto sistema de
proceso de operaciones (es decir serán juzgados básicamente por lo que muestren
los estados contables de presentación a terceros). Como hemos explicado
largamente, ello los convierte en usuarios del S.I.C. en tanto sistema de proceso
de operaciones, pero no porque necesiten sus salidas para coordinar y asignar
recursos en la empresa (para lo cual recordamos es vital en cambio la información
estratégica y gerencial), sino porque estas salidas constituyen la principal señal
para los dueños de los recursos financieros respecto a que las cosas marchan bien.
Su riesgo, está dado por la altísima inversión específica que tienen en la empresa
en la que actúan. Su conocimiento de las estructuras, personas, actividades y
recursos de esa empresa en particular, presupone un enorme riesgo si la empresa
fracasa o si son separados del equipo (por ejemplo por un despido) pues ese
conocimiento valdrá cerca de cero en otra empresa. Su paso por la empresa puede
incluso hasta generarles valor negativo, si en el mercado son vistos como
responsables del fracaso de la empresa o de un área de la misma o si la empresa
fracasa estrepitosamente. Ello los lleva a actuar a favor de los dueños de los
recursos financieros y no en beneficio propio aún cuando a partir la potestad en el
manejo de recursos de la empresa que detentan, podrían hacerlo casi libremente.
Sucede con ellos algo parecido a lo de los operarios técnicos. Cuando su
responsabilidad es mas alta en la estructura y su función mas general, mayor es la
inversión específica en esa organización, y por ende mayor su riesgo en caso de
fracaso y su interés en trabajar en pos de buenos resultados para los accionistas y
seguridad de pago para los acreedores.
93
e) Acreedores financieros (dueños de capital, dispuestos a aportarlo a

la empresa en carácter de préstamo a cambio de una remuneración fija o
tasa de interés): Usuarios en general exclusivamente del S.I.C. en tanto sistema
de proceso de operaciones. Su necesidad está en determinar en base a los estados
contables de la empresa y de información que toman del contexto como referencia,
si la tasa de interés que cobran a la empresa está en relación al riesgo que
asumen. El riesgo está definido por el no pago en las condiciones acordadas del
crédito otorgado. En algunos casos, suelen usar puntualmente al momento de
otorgamiento del crédito salidas del S.I.C. como sistema de soporte de decisiones
(ejemplo cash flow proyectados u otros análisis solicitados ad-hoc), pero luego de
otorgado el préstamo en general se limitan a usar el S.I.C. en tanto sistema de
proceso de operaciones. No están interesados en la rentabilidad a largo plazo de la
empresa, sino mas bien en que esta puntualmente pueda pagar su deuda para con
ellos. Una vez que han fijado una tasa de interés para prestarle a la empresa, les
interesa que la empresa cumpla, por lo que usarán los estados contables para
monitorear que el riesgo permanezca parecido al que había cuando le prestaron a
la empresa. No son maximizadores de utilidad y valor. De hecho su mejor negocio
sería que una vez que fijaron una tasa de interés para prestarle dinero a la
empresa, esta se vuelva menos riesgosa. En algunos paises (europa continental y
en especial Alemania) tienen un rol mas activo como prestamistas e integran la alta
dirección o efectúan un monitoreo mas de detalle, lo cual los convierte en usuarios
de información estratégica y gerencial del S.I.C.. En nuestro país no es común,
excepto en situaciones de crisis de empresas en las que los montos prestados sean
significativos, que acreedor financiero se involucre de otra manera con la empresa
y con su S.I.C. que no sea a través del S.I.C. como sistema de proceso de
operaciones (análisis de estados contables de presentación a terceros).
f) Accionistas (dueños de capital, dispuestos a aportarlo a la empresa

en carácter de participación permanente a cambio de una remuneración
variable que es el resultado residual, y que equivale al valor de la función
de producción conjunta luego de detraer lo que va en pago a otros
propietarios de recursos): Son usuarios casi exclusivamente del S.I.C. como
sistema de proceso de operaciones, esto es de los estados contables de
presentación a terceos. Son los beneficiarios residuales del excedente de la función
de producción conjunta de la empresa. Toman idea de si la rentabilidad es
adecuada o no comparando con otras empresas. Ya lo desarrollaremos en detalle
en la próxima unidad, pero adelantamos aquí que tienen en cuenta para esta
evaluación de suficiencia de la rentabilidad el riesgo que involucra invertir en la
empresa (el cual también conocen básicamente con los estados contables y la
información de las demás empresas). Tal como hemos dicho el S.I.C. en tanto
sistema de proceso de operaciones genera las salidas suficientes para que ellos
tomen sus decisiones. Las decisiones si son accionistas minoritarios, en general
pasan por llevar sus recursos financieros a otra organización (vender sus tenencias
accionarias si las cosas marchan mal) o poner mas recursos financieros en esta
organización (comprar una mayor tenencia accionaria si las cosas marchan bien).
Si son accionistas importantes, sus decisiones pasan por mantener a la dirección
actual o cambiarla y eventualmente por ceder el paquete de control si hoy son
mayoritarios o tomar el control del paquete mayoritario si hoy son minoritarios. En
este último caso suelen valerse de los estados contables de presentación solo para
detectar una oportunidad, pero para concretarla suelen acceder en forma
94
complementaria a información estratégica y gerencial de la empresa objetivo

(preparada ad-hoc). Debe quedar claro que no estamos diciendo que el accionista
pequeño no tenga derechos a votar en la designación de los directores, sino que en
general el monto de su tenencia es tan chico que no se justifica una inversión en
participar en la asamblea, estudiar a los directores, a los grupos en pugna, etc.. El
accionista pequeño expresa su descontento en general vendiendo su participación
lo cual hace caer el precio, hasta un punto en el que un accionista importante,
detecta una oportunidad y decide comprar el paquete de control (lo cual implica el
tan temido desplazamiento del managment actual).
Si tuvieramos que ordenar lo descripto y hacer una síntesis y clasificación de la

información que integran en sus modelos decisorios los distintos usuarios
descriptos, sería útil el siguiente cuadro que describe que:
En un plano temporal usan información pasada (descriptiva) e información
futura (prospectiva).
En un plano situacional información interna (de la empresa) y externa inmediata
(sector, principales competidores) o mediata (económica).
En un plano funcional intentan con esta información planean, ejecutan o
controlan.
En un plano operacional intentan visualizar si la situación financiera, económica
y patrimonial es adecuada, sin olvidar que el término adecuado supone (como
veremos en la próxima unidad mas en detalle) evaluar siempre si se corresponde
con el riesgo implícito en la decisión.
Cualquiera de las decisiones que describimos en detalle necesitan tomar los

usuarios del S.I.C., utilizan uno o varios de estos planos informativos. A modo de
ejemplo tomemos el caso de un accionista que está evaluando una posible
adquisición del paquete de control de una empresa. Este propietario de recursos
financieros, está efectuando como función planeamiento (está planeando donde
coloca sus recursos). Para ello usarà información pasada (descriptiva) interna de la
empresa (sus estados contables) y externa (de otras empresas y de la economía).
Detecta una oportunidad al visualizar que el estudio arroja falencias a nivel
financiero y/o patrimonial y/o económico que podrían a priori ser revertidas si el
aporta sus recursos financieros (lo cual recordemos le daría derecho a cambiar el
managment). Intentará generar luego generar información prospectiva de cómo
ser comportaría la empresa con su aporte de recursos y el nuevo managment en
los escenarios externos mediatos e inmediatos que cree se darán (evolución
sectorial y económica proyectada). Si cree que es suficiente con la información con
la que cuenta para tomar la decisión pasará a la etapa de ejecución. Si cree que es
insuficiente intentará tener acceso a las salidas del S.I.C. en tanto sistema de
soporte de decisiones y sistema de información gerencial. Si lo logra generarà
información prospectiva de cómo cree que se desenvolverán las unidades
estratégicas de negocios (u.e.n.) y los centros operativos de actividad (c.o.r.) en
los distintos escenarios externos. Revisará el riesgo involucrado y los resultados
esperados y si le parece satisfactoria la ecuación, pasará a la decisión de ejecución.
Si repitiéramos el ejercicio para cualquier otra de las decisiones descriptas
cuando analizamos los distintos usuarios, veríamos que con mayor o menor
intensidad toda la informacíón utilizada correspondería los planos mencionados
(temporal, situacional, funcional y operacional) y a una o mas opciones dentro de
los mismos.
95
PERSPECTIVAS INFORMACIONALES
CONTEXTO GENERAL Global, Región, País
0. -
SITUACIONAL ESPECÍFICO PARA CADA
EMPRESA U. E. N.
F. - D.
C. O. R.
ECONÓMICA Resultados, Ventas, Costos,

Utilidades, Pérdidas
FINANCIERA Uso Fondos: Ingresos, Egresos,

OPERACIONAL Superávit, Déficit
Visión estática: Activos,

INFORMACIÓN PATRIMONIAL Pasivos y Patrimonio
CONTABLE
COYUNTURA
HISTÓRICA
(Descriptiva) TENDENCIA
TEMPORAL
FUTURA Por U. E. N.
(Prospectiva)
Por C. O. R.
Planes, Programas, Presu-

Para PLANEAMIENTO
puestos
FUNCIONAL Diagramas de flujo, Están-

Para GESTIÓN
dares
Informes de Actuación
Para CONTROL
IDEAS BÁSICAS:
Planeamiento de la utilidad:
El sistema se centra en resumir los resultados del planeamiento en un

plan de utilidades integrado, sobre el cual pueda medirse la eficacia y
eficiencia en la actividad, informado las variaciones respecto de lo
planeado.
Administración por excepción:
El sistema enfoca su atención en las desviaciones “significativas”

respecto de lo planeado, intentando determinar los factores limitativos del
crecimiento y o expansión. Impone generar la categorización ABC y
establecer niveles de significatividad.
Contabilidad de la Contribución Marginal:
Los ítems de resultados positivos y negativos han de segregarse en fijos

y variables, de acuerdo a su comportamiento según el nivel de actividad de
la empresa. Los costos no sólo se estudian por su monto sino por su
comportamiento.
96
Análisis del Rendimiento sobre la Inversión:
La información resultante debe permitir medir la rentabilidad de los

recursos utilizados en las diversas actividades y/o centros de
responsabilidad en la empresa; de igual forma debe medir la conveniencia
relativa de las distintas alternativas de inversión.
Administración por responsables:
La información compilada por el sistema, debe ser presentada en

agrupamientos o clasificaciones correspondientes a divisiones de
responsabilidad operativa y/o estratégica de la firma; esto incluye
ingresos, costos y demás datos operativos.
Desarrollar con cierta amplitud cada uno de los cuatro primeros puesto que el
quinto se despliega en el último capítulo.
97
DECÁLOGO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN *

Planeamiento – Gestión - Control
1.- Proveer adecuados instrumentos para el planeamiento, información
oportuna para la gestión y medios eficaces para el control empresario.
Objetivos – Responsabilidades – Resultados
2.-
Inducir, explicitar y desarrollar objetivos, responsabilidades y resulta-
dos que permita administrar por los mismos.
Metas – Hitos – Pautas
3.- Servir a la determinación y uso de metas (subobjetivos), hitos (res-

ponsabilidades temporales) y pautas (niveles de perfomance), para
transformar planes en acción.
Oportunidades – Problemas – Alternativas
4.- Permitir la valuación y evaluación de oportunidades, los problemas

potenciales que dificulten su concreción y las acciones preventivas o
contingentes (alternativas) a adoptar para su superación.
Estrategias – Limitaciones – Prioridades
5.- Suministrar datos y modelos de búsqueda sistemática de alternativas

estratégicas, de estudios de factibilidad y viabilidad de planes y de de-
terminación de criterios para priorizar cursos de acción.
Factor Humano – Responsabilidad Social – Ética
Aportar bases cuantitativas y conceptuales que asistan al usuario a vi-

6.-
sualizar la empresa como un conjunto de personas aunadas, como
una comunidad con responsabilidad social, como un agente de cambio
sobre bases éticas.
Ganancia – Costo – Riesgo
7.- Brindar información por segmentos para determinar su valor agregado

al desarrollo armónica de la empresa, en términos de resultado, costo
y riesgo.
Productividad – Eficiencia – Eficacia
Contribuir a la productividad (productos buenos respecto a insumos

8.- aplicados), eficiencia (hacer lo que hay que hacer) y eficacia (calidad
de proceso y resultado) de las organizaciones optimizando todos los
procesos y cadenas de valor de las mismas.
Organización – Motivación – Financiación
Asegurar, mediante datos, circuitos y procedimientos adecuados, una

9.- buena organización, una ambiente de motivación y una sólida base fi-
nanciera, que faciliten el accionar de la empresa en base a su tamaño,
características, contexto y objetivos.
Información – Decisión – Acción
10.- Ofrecer en forma permanente una razonable relación valor - costo, di-
seminar información para dar bases objetivas a las decisiones y gene-
rar, impulsar y controlar la acción.
* Enrique G. Herrscher – Contabilidad y Gestión – Ediciones Macchi - 2002
98

5.3.10 Objetivos. Requisitos para su implantación. Tipos. Precios de
CAPITULO 10: transferencia. Herramientas para la evaluación del
desempeño.
Sistema de información contable por responsables.
• Que el alumno internalice la idea básica que todo diseño de un sistema de

información, por simple que sea, debe construirse para generar información
tendiente a la evaluación del desempeño de los integrantes del sistema
organizado.
• Que comprenda que la estructura y los procesos de dicho sistema, deben
generar información por segmentos, de los cuales, obviamente, desde el
punto de vista organizativo/operativo, debe haber un responsable.
Objetivos del sistema de información por responsables

De acuerdo a lo que se ha concebido como Sistema Integrado de
Información Contable, se pretende hacer olvidar esa vieja dicotomía entre
contabilidad interna y externa, contabilidad financiera y administrativa,
contabilidad patrimonial y contabilidad de gestión. Hoy en día todos los usuarios de
la información referida a un determinado sistema organizado para fabricar,
comercializar, financiar un determinado bien o servicio, unidad de negocio o unidad
operativa, requieren y en ciertos casos “exígen” que los datos útiles de cada uno de
los centros de actividad sean cada vez más completos y que permitan la evaluación
de la calidad de dichos negocios.
El Sistema Informativo (SI) que aquí se presenta, revitaliza el concepto

sistémico de la empresa a partir del estudio de sus “partes interrelacionadas”. Esto
se plasma en el concepto de la empresa como una cadena de valor, en la cual esas
partes interrelacionadas deben tener la capacidad de generar valor, contribuir al
resultado integrado de la organización. Para ello los administradores deben
concetrarse en los segmentos (áreas de responsabilidad) tanto estratégicos
(unidades estratégicas de negocios) como operativos (centros operativos de
responsabilidad). La preocupación del SI radica en evitar que esos segmentos se
transformen en un “cuello de botella”, limitando el crecimiento y/o expansión de la
organización.
El sistema de información por responsables, actividades o segmentos,

tiene por objeto brindar información de calidad suficiente como para que
pueda evaluarse la “performance” de cada unidad estratégica y/u
operativa de la organización, mediante la comparación de sus resultados
con algunos indicadores con información esperada o proyectada. Busca
determinar el resultado empresario a partir de la integración de los
resultados de sus segmentos componentes.
Cuando se pretende implantar un sistema de información por segmentos se

centra la perspectiva informativa no precisamente en el funcionamiento conjunto e
integrado del sistema organizado; metafóricamente, utiliza una lupa de aumento
de una graduación adecuada a las circunstancias, que permita ver el
99
funcionamiento y sus consecuencias, en todos los aspectos, de cada uno de los

componentes de tal sistema organizado, centrando el foco de atención en ese nivel
de detalle pero sin dejar de tener presente la visión de conjunto.
El sistema pretende informar permanentemente sobre la relación resultado de la

actuación-responsable para comunicar lo que en ella ocurre (el quantum de tal par
ordenado), el como y el por que (evaluación) para actuar en consecuencia (premios
y castigos) como medio de motivación, crecimiento y desarrollo. La realimentación
que el sistema provoca en estas circunstancias favorecerá la calidad del
planeamiento convalidando la idea que este sistema integrado de información por
responsables esta orientado hacia el planeamiento y control empresario, en su
integridad y en sus elementos componentes.
Requisitos para su implantación

Hemos reiterado que siempre que pretendamos tener éxito en el estudio e
implementación de un sistema de información en las organizaciones debe tenerse
en cuenta un conjunto de condiciones previas insoslayables: vincular el proyecto de
sistema de información con el plan de negocios de la empresa, consenso en los
niveles alto, medio y bajo de la organizaciòn, trabajo en equipo, participación de
usuarios y operadores, análisis creativo, selección del ciclo de vida de desarrollo de
sistemas adecuado, acatamiento del mismo en forma rigurosa y uso de la
tecnología de información apta para el caso, entre otros.
Particularmente, cuando pretendemos implantar un sistema de información
contable por responsables de segmentos (estratégicos y/u operativos) debemos
ocuparnos de haber satisfechos los requisitos específicos a saber:
1. Factibilidad de indentificar cada segmento de la cadena de valor.
2. Claridad Organizativa.
3. Tipificación de los centros de responsabilidad.
4. Generación de un sistema de precios de transferencia.
5. Establecimiento de una estructura de compensaciones (premios y castigos).
6. Identificación de valores, costos y activos y análisis de sus
comportamientos y volúmenes.
7. Flexibilidad de la informaci[on prospectiva
8. Adecuado sistema de información (plan de cuentas, estándares de
desempeño, sistema de informes.
En ausencia de estos , es muy poco probable que el sistema que pretende

implantarse funcione exitosamente. Intentamos orientar al estudiante para que, al
momento de desarrollar esa futura actividad profesional, tome los recaudos para
que el terreno de la organización sea lo suficientemente fértil como para que el
sistema informativo tenga la máxima eficiencia y eficacia para los usuarios.
1. Factibilidad de identificación de cada segmento de la cadena de valor

del sistema organizado.
Si bien es cierto que el centro de precupación es saber quien genera, manipula

y decide sobre valores, costos y activos, la organización debe aportar una
estructura funcional y de actividades claramente definida. Esto implica que el
ámbito de actuación e influencia de cada individuo debe estar perfectamente
100
delimitado. La responsabilidad y autoridad de cada uno debe ser explícita, conocida

y entendida por todos los participantes.
Cada segmento de un sistema organizado, considerado como un eslabón de una
cadena de valor, debe caracterizarse en función a su jerarquía, funcionalidad,
responsabilidad , recursos humanos, relación con otras unidades, mecanismos de
coordinación.
Un segmento es definido como una parte del sistema

organizado que desarrolla una actividad diferenciable que
implica una creación/pérdida de valor claramente
identificable.
Tecnología de la
Gestión de
Información
Recursos Humanos
Logística Proceso Fun- Logística Relación con

de damental de Marketing Administradores
Abastecimien- De Produc- y Postventa
to ción
Gestión Financiera Innovación
Resúmen de impulsores de valor: cadena de valor.
Los límites de cada eslabón deben distinguirse nitidamente, no debiendo

generar “zonas grises” ni en la actividad, responsabilidad ni autoridad. Ello ha de
reportar una claridad consecuente con la capacidad de cada responsable de
administrar un activo, un costo o un valor. El organigrama es un elemento muy
necesario para esta tarea pero no suficiente. Puede ilustrarnos sobre el quién pero
no nos brinda especificaciones suficientes para el qué, cómo, cuándo y donde.
2. Claridad organizativa.
Justamente, el complemento de la capacidad de segmentación que explica los

cuestionamientos que nos hacíamos en el punto anterior, es el cuerpo normativo
que debe acompañarla, integrado por manuales de misiones y funciones, de
procedimientos, que precisan la capacidad de actuación de cada responsable, sus
límites y su ámbito de decisión. Existiendo un buen sistema de control interno y
garantizando su eficiente aplicación, lograremos, practicamente una plena
identificación de los ámbitos de actuación de todos los responsables.
La claridad pretendida, facilita:

• las relaciones entre segmentos, su comunicación y su capacidad de
negociación,
101
• la focalización de iniciativas y factores motivantes al concentrarse en sus

actividades creadoras de valor.
• El ordenamiento de las articulaciones informativas inter e intraniveles.
• La evaluación de la performance de cada uno por haber podido mejorar la
calidad del análisis de problemas al tener, el sistema informativo, mayor
“causalidad”.
3. Tipificación de centros de responsabilidad.
¿Cúal puede ser el criterio que nos permita tipificar los centros de
responsabilidad o segmentos de actividad? Necesariamente tal criterio debe tener
una naturaleza informativa en virtud que, no debemos olvidar, estamos
construyendo un sistema de información. Al mismo tiempo, recordar, que la
información tiene como función la medición de los resultados de la actuación y
como objetivo la evaluación del desempeño.
La repercusión de la actividad que desarrolla todo responsable de un sector se
refleja en los insumos utilizados (costos), los valores generados (bienes o servicios
producidos y/o vendidos) y los activos (y pasivos en casos excepcionales) aplicados
a dicha actividad. El sistema informativo debe medir el quantum de cada uno y
evaluar mediante las relaciones que puede establecer entre los mismos. El poder
de decisión del responsable tiene definidas esas tres mismas áreas y es por ello
que reconocemos que una tipología adecuada es la siguiente:
• Centros de Costos.
• Centros de Resultados.
• Centros de Inversión.
Otros autores (Ramirez Padilla, Amat, entre otros) incorporan a estas otros tipos
(centros de gastos discrecionales, centros de ingresos) que de acuerdo a nuestra
experiencia profesional, no son de mayor aplicación y se encuentran virtualmente
contemplados dentro de los tres tipos indicados. En el apartado siguiente
analizaremos en detalle cada uno de ellos.
4. Fijación de un sistema de precios de transferencia.
Podría definirse un precio de transferencia como aquel valor que se

determina a un bien o servicio que es trasladado internamente de un centro a otro:
Centro Gene- TRASLADO INTERNO Centro Recep-

rador de un tor del bien o
bien o servicio servicio
PRECIO DE
TRANSFERENCIA
VALOR COSTO
Un sistema de precios de transferencias es un conjunto de valores asignados a

las operaciones de intercambio entre segmentos de una organización que
responden a principios delineados a partir de la concepción de empresa como
cadena de valor.
102
Joan M. Amat en su libro Control de Gestión, 5ª Edición, Ed. Gestión 2000,

Barcelona, 2000. pag. 95 dice:
“La definición de los precios de transferencia debe:
• Favorecer la autonomía de cada centro para mejorar su eficacia.
• Incentivar el logro de los objetivos del centro.
• Facilitar que las diferentes unidades se orienten hacia objetivos globales.
• Permitir conocer la contribución económica de cada centro al resultado global.
• Permitir una evaluación objetiva de la actuación de cada responsable.
Los precios de transferencia pueden ser determinados:
Anualmente, o pueden requerir ser fijados por cada operación específica (si las
operaciones son poco frecuentes o cada operación es sensiblemente diferente de las
anteriores).
Por la dirección, o pueden ser sujetos a la negociación entre las unidades que realizan las
operaciones internas.”
En otras palabras el sistema de precios de transferencia tiene por objeto

establecer, con la mayor precisión y trasparencia posibles, la capacidad neta de
creación de valor de cada segmento operativo o estratégico de la organización. Ello
impone que el sistema de información por responsables mida apropiadamente los
resultados generados por cada segmentos. El gran peligro que se corre en una
fijación incorrecta de un precio de transferencia consiste en ocultar ineficiencias,
imputar resultados en forma indebida y generar una base falsa para la estructura
de premios y castigos.
La fijación de precios de transferencia intenta trasladar las condiciones

existentes en un mercado (algunas veces hipotético) donde los valores se regular
en función a las ofertas y demandas de sectores y las fuerzas que ellos generan.
Los precios de transferencia que se citan en la bibliografía que trata el tema,

son los siguientes:
• Precio de Mercado.
• Costo Standard total de producción.
• Costo Total Estimado más un Márgen.
• Costo Variable Standard más un monto fijo (Costo Fijo más márgen).
• Precio de transferencia mínimo.
• Sistema dual de precios.
• Precio Negociado.
Algunos de ellos mostraremos en el apartado 6.4. intentando que el estudiante
determine claramente las propiedades de cada uno y sus limitaciones.
5. Establecimiento de una estructura de premios y castigos.
Todo sistema de control, acompañado de un sistema de planificación, tienen

como base la búsqueda del mejoramiento de las actuaciones, de alcanzar
adecuados niveles de eficiencia, de no volver a tropezar con la misma piedra, de
crear valor y de observar cuánto y cuándo de los objetivos hemos alcanzado.
Va con ello que todo se hará con mayor fervor y ahínco cuando hay un estímulo,
una motivación, un incentivo. También lo hará con mayor prudencia, cuidado,
esmero cuando hay un castigo, una punición, un perjuicio.
Es indudable que el hecho de controlar y/o sentirse controlado puede generar
103
situaciones irritantes o resistidas y la tendencia es rechazar cualquier sistema de

información que tenga por objeto medir y evaluar el desempeño.
Un sistema de premios y castigos debe ser construido con bases sicológicas y

sociológicas insoslayables. No es nuestro objeto ni nuestra competencia ahondar
sobre esos aspectos pero no podemos eludir la responsabilidad de resaltar el hecho
que en el estudio, diseño e implementación de sistemas de este tipo, debe
participar un equipo interdisciplinario en el cual el contador no puede ser excluido
pero tampoco sobreestimarse y ser excluyente. Ello implica que los parámetros de
evaluación no deben ser exclusivamente físicos, monetarios, económicos y
financieros. Pero nosotros, los contadores, debemos ocuparnos de ellos y
establecer aquéllos que mejor representen la adecuada actuación de los
responsables. Luego veremos las herramientas de medición y evaluación del
desempeño.
Con las salvedades que hemos indicado en cuanto a los aspectos a tener en
cuenta al diseñar un sistema de compensaciones, podemos enunciar algunos que
necesariamente deben considerarse y sobre los que no se generan
cuestionamientos:
• El sistema debe elaborarse mediante un proceso participativo, en los
estándares, en los procesos de medición y evaluación y en el conocimiento
de los resultados.
• Los estándares de comparación deben ser considerados equitativos y justos
por parte del controlado y el controlante.
• El proceso de comunicación debe ser transparente, para todos los miembros
de la organización.
• El proceso educativo del personal debe ser necesariamente contínuo y no
perder efectividad.
• El sistema debe ser concebido como instructor, motivante y no censurador o
destructivo.
6. Identificación de la generación, tipo y comportamiento de costos,

valores e inversiones.
A lo largo del capítulo, ya hemos orientado al alumno en muchos aspectos

referidos a la generación tipo y comportamiento de los elementos de medición y
evaluación del desempeño. Ahora no centramos en aquellos que definen el
ordenamiento de la información contable y forman la columna vertebral del sistema
informativo que se sintetiza en el plan de cuentas.
Partidas controlables y no controlables:
Al ser el objetivo de su aplicación la evaluación del desempeño de las personas

a cargo de un centro de responsabilidad, la esencia del sistema de información
contable por responsables radica en diferenciar la partidas controlables de las que
no lo son.
Una partida es controlable para una persona cuando la misma tiene autoridad y
responsabilidad sobre ella. Ello implica que hay capacidad para planear y
administrar su cuantía y su calidad.
El sistema debe previamente diferenciar las partidas en apropiables o no a un
104
determinado centro; esto se obtiene diferenciando las partidas en directas o

indirectas. Son partidas directas (Cuentas de Resultados Positivos y Negativos y
Activos) aquellas que se identifican plenamente con un segmento (en este caso de
acuerdo al objetivo definido). Luego si debemos separar, dentro de esas partidas
directas aquellas que son controlables y las no controlables.
Ej.: Una empresa comercial dedicada al rubro de indumentaria deportiva tiene

tres sucursales localizadas en Quilmes, La Plata y Morón. Tiene un centro
operativo responsable de las operaciones de compras (recibe las propuestas de
aprovisionamiento de cada sucursal para cada temporada de los productos a
vender en volúmen y surtido), administración general que, entre otras cosas fija
las retribuciones de cada responsable de sucursal y efectúa las contrataciones de
los alquileres de los locales de ventas.
Indentifiquemos, como ejemplo, algunos de los costos que se producen en esta
operatoria:
Costos No
Directos Controlables
Centros Controlables
Sueldo Gerente Sueldo Gerente
Sueldo Personal Admin. Sueldo Personal Admin.
Fletes Fletes
Operativo
Movilidad y Viáticos Movilidad y Viáticos
Com. y Gastos Bancarios Com. y Gastos Bancarios
Servicios (luz, tel. y gas) Servicios (luz, tel. y gas)
Sueldo Encargado
Sueldo Vendedores
Sueldo Vendedores
Alquiler Local Sueldo Encargado
Quilmes Servicios (luz, tel. y gas)
Expensas Local Alquiler Local
La Plata Productos vendidos
Servicios (luz, tel. y gas) Expensas Local
Morón Productos vendidos
Productos vendidos
Descuentos Tarjetas
Amortiz. Instalaciones
Descuentos Tarjetas
El sencillo ejemplo nos indica que lo primero que debemos elaborar es una
matriz de responsabilidades, la cual debe ser consensuada con los responsables de
los segmentos respectivos.
Otro aspecto a analizar es el correspondiente al comportamiento de las partidas
respecto de los distintos niveles de actividad, en su clasificación entre variables y
fijos o estructurales.
Estas categorías de partidas deben ser claramente establecidas desde el
momento en que se lleva a cabo el planeamiento por responsables, para que la
misma matriz sirva de base para la generación de los informes de actuación y
permita comparar partidas con igual concepción. El efecto de todas estas
definiciones conceptuales deberá materializarse en el plan de cuentas, elemento
vital en el funcionamiento del sistema informativo contable por responsables como
ejemplificaremos más adelante.
7. Flexibilidad de la información prospectiva.
Algunos autores entienden que el sistema de información por responsables tiene
105
por objeto el control administrativo, cuando en realidad, el sistema está orientado

al planeamiento y control empresario al servicio de la administración eficiente. Esto
quiere decir que para poder controlar por responsables, se debe previamente
planear por responsable, por segmento, por actividad.
Si bien todo el proceso de planeamiento y presupuestación son materia de otro
módulo, es importante dejar sentado aquí algunas particularidades para garantizar
el éxito del sistema.
La planificación debe ser flexible y variable. La flexiblidad presupuestaria implica
la capacidad de adaptación a características cambiantes en variables circundantes a
la actividad. (Ej.: Definir el nivel de producción y/o almacenamiento de un
segmento para el caso de producirse un desabastecimiento temporal)
La variabilidad presupuestaria comprende la estimación del comportamiento de
las variables involucradas en el proceso ante cambios en el nivel de actividad. Ej.:
Niveles de actividad
N.E. N.E.
(Ventas,Producción N.E. Nivel N.E.
- +20
u otra) -10% Estimado +10%
20% %
Variables
Valores en $, unidades y tiempo
Si bien Horngren, Ch. T. en su libro Contabilidad Administrativa (pág. 176)

utiliza los términos flexible y variable como sinónimos, dice “…el presupuesto
variable está basado eb el conocimiento de los modelos de comportamiento del
costo. Es preparado par un rango, en lugar de un nivel único de actividad; esto es
esencialmente un conjunto de presupuestos que pueden ser hechos a la medida de
cualquier nivel de actividad. Idealmente, el presupuesto flexible es compilado
después de obtener un análisis detallado de cómo cada costo es afectado por
cambios en la actividad.” …”Los presupuestos flexibles tienen las siguientes
características distintivas:
a) ellos son preparados para un rengo de actividad en lugar de un nivel único.
b) Ellos suministran una base dinámica para la comparación porque ellos están
automáticamente dispuestos para cambios en el nivel de volumen.”
Estas características del proceso de generación de información prospectiva

permite tener pautas de comparación que producen en si mismas causalidad al
entender que los desvíos que se determinan en la etapa de medición pueden tener
orígen en:
• una inadecuada presupuestación
• una inapropiada actuación y/o
• Una perturbación de factores no controlables ni previsibles.
8. Adecuado sistema de información.
La adecuación del sistema informativo de la empresa la circunscribimos a dos

aspectos elementales, la estructura informativa (plan de cuentas) y la calidad de
las salidas informativas del sistema (informes contables).
Estructura informativa:
106
Luppi, Hugo A. en su artículo Contabilidad por áreas de responsabilidad en la

Revista Administración de empresas T° II B, pág. 633, al referirse al ordenamiento
de la información contable nos apunta:
“La estructura sobre la que se compila la información, la que señala el tipo de
agrupamiento o apertura de datos, en síntesis, la columna vertebral del sistema
informativo, es el plan de cuentas. Su estudio no es motivo de este trabajo, pero para
poder completar el esquema del tema central no puede evitarse una breve caracterización
de esta herramienta administrativa.
A los fines de la contabilidad por áreas de responsabilidad, aparte de las funciones que
generalmente se enuncian, el plan de cuentas debe tender a los siguientes objetivos:
Concordar con el organigrama, para que la información, y por ende el control, puedan
reunirse para cada uno de sus casilleros que representan una división o sector de la
empresa.
Facilitar o posibilitar la compilación clasificada y ordenada de los diferentes tipos de
ingresos y costos (agregamos activos), que constituyen datos primarios de interés para la
gerencia
No obstaculizar la preparación de informes para el contexto, es decir, permitir una simple
integración con los datos de la contabilidad general.
La cita presentada obliga, a quien es responsable del diseño del sistema

informativo contable en cuestión, a relevar, previamente a la confección del
pertinente plan de cuentas elementos esenciales del sistema organizativo al que ha
de apoyar:
• Estructura organizativa.
• Procesos administrativos.
• Procesos operativos.
• Mercados de Abastecimiento.
• Mercados de consumo de bienes y servicios.
• Centros de Responsabilidad.
• Requerimientos informativos internos y externos. (cantidad, frecuencia,
calidad, nivel de análisis/síntesis.
La materialización de lo indicado se concreta en un plan de cuentas cuya
codificación reúne todos los requerimientos formulados. Una propuesta de
codificación que invitamos al alumno a discutir y perfeccionar puede ser:
x xx xx xx xx xxx
Capítulo de los Estados Contables
Cuentas Patrimoniales/Resultados
Rubros Patrimoniales/Resultados
Controlable – No Controlable
Centro de Responsabilidad
Fijo – Variable
107
Informes contables:
Tal cual hemos indicado cuando desarrollamos metodologías de estudio de

sistemas, en la etapa del diseño detallado hemos marcado un orden que no debe
alterarse: primero se diseñan las salidas informativas (informes), luego los
procesos y por último se definen las entradas. Esto implica que, de diseñar en
forma inadecuada un informe, se obliga al sistema informativo a llevar a cabo
procesos y captar, validar, clasificar, analizar y sintetizar elementos de entrada que
no permitirán que el sistema funcione eficazmente.
Cabe recordar que el sistema objeto del sistema de información es el conjunto
de los usuarios tanto internos como externos y son ellos, con sus requerimientos
que determinan las características (formales y de contenido) de los informes.
Los informes de desempeño como salida del sistema informativo contable por
responsables no escapan a estos conceptos, cuyo desarrollo hicimos en el capítulo
anterior y a él nos remitimos.
El diseño de cada informe de desempeño debe responder a las siguientes

preguntas:
¿A Quién se debe informar? Usuarios.
¿Qué se debe informar? Contenido.
¿Cuándo se debe informar? Frecuencia. Temporalidad
¿Cómo se debe informar? Medios de comunicación.
¿Dónde se debe informar? Lugar de destino.
¿Paraqué se debe informar? Objetivos.
Tipos de centros de responsabilidad

Centros de Costos:
En todas las actividades que desplegamos cotidianamente, por simple que sea,
podemos descubrir, distinguir y determinar (a veces sin mucha precisión ni
confiabilidad) los costos que generan, los sacrificios que imponen, sean éstos de
tipo económico, temporal, emocional, etc. En las actividades económicas con más
razón, podemos determinar cuales son los recursos económicos que utilizamos, en
forma directa o indirecta.
Dividir al sistema informativo contable por centros de costos implica que los
responsables de los segmentos deberán planificar, gestionar y emitir informes
sobre los costos en los que pueden ejercer influencia radical, es decir tomar
decisiones respecto a su dimensión, y no sobre aquellos que le son asignados .
Algunos autores diferencian los costos entre aquellos que son variables o
sensibles al nivel de actividad de la empresa y aquellos que no lo son. A los
primeros los denominan costos operativos y a los segundos discrecionales. En
función de ello, diferencian los centros de costos operativos (ej.: centros de
producción, fabricación, elaboración, montaje) y los centros de costos
discrecionales (ej.: centros de servicios, sistemas, investigación).
108
No compartimos plenamente esta clasificación, puesto que implica la

consideración de estándares de desempeño que utilizan una mezla de variables
propias del centro evaluado con otras (por ejemplo el nivel de ventas y/o
producción y/o creación de valor de la empresa como un todo) que no forman
parte del ámbito de actuación específica del responsable. Esto podría acarrear
desvíos cuya causalidad no sería imputable al controlado o evaluado.
La esencia del Sistema de Información por Responsables radica en el

concepto de generar, procesar y emitir información referida a un centro
bajo estudio o control, referida a las operaciones propias y específicas de
cada unidad operativa –valga la redundancia- o de cada unidad estratégica
de negocio. Ello permite la evaluación con la mayor objetividad posible.
La situación sería diferente si el sistema tuviera por objeto generar información

comparativa; en ese caso el orígen de los datos provenientes de diferentes
segmentos no invalida la capacidad comparativa. Al contrario, tiende a
enriquecerla. En definitiva, lo importante es analizar cuánto y como administró las
partidas de costos operativos, tanto variables como fijos, el responsable de cada
centro de costos.
Un sistema basado en centros de costos es, en principio, el de más sencilla

implementación. El nivel organizacional de clásica aplicación es el inferior, pudiendo
extenderse con menos dificultades todavía, al resto de cualquier sistema
organizado.,
Centros de Resultados
Algunos autores llaman a este tipo de centros centros de ganancias o de

utilidad. Evitaremos tales denominaciones simplemente para que se entienda que
su aplicación es perfectamente posible para organizaciones con o sin fines de lucro;
al existir una creencia generalizada que el concepto de ganancia o utilidad es
privativo de organizaciones con fines de lucro, respetaremos la denominación de
centros de resultados.
¿Cuál es la diferencia entre el fin de lucro y de no lucro? La diferencia radica en el destino

que se da a las utilidades. En las empresas con fines de lucro, éstas pueden distribuirse o no,
puede finalizar en el bolsillo de los propietarios, accionistas, socios o como se los denomine a
los dueños; al fin de la vida empresaria, en especial las personas jurídicas, debe llevarse a
cabo un proceso de disolución y liquidación legislado, que culmina cancelando todos los
pasivos y disponiendo libremente los propietarios, del resultado neto de tal proceso. En las
organizaciones sin fines de lucro, el resultado es de la organización en sí misma, no es
distribuible a socios bajo ningún concepto; en sus disoluciones y liquidaciones el producido
de las mismas es destinado a entidades de bien público en forma obligatoria.
Esto implica que ambas organizaciones generan utilidades, ellas son el producido de su
eficiencia; la diferencia está en que las utilidades generadas por entidades con fines de lucro
son bienes privados mientras que aquellas generadas por entidades sin fines de lucro son
bienes públicos y su destino final siempre debe ser la comunidad o parte de ella. Se
recomienda al alumno repasar la R. T. N° 11 para observar cuan cuidadosos han sido los
redactores de la misma al no mencionar intencionalmente la palabra utilidad o ganancia.
109
Se denomina centro de resultados a aquel cuyo responsable lo es tanto por las

partidas generadoras de ingresos por ventas externas o transferencias internas
como por aquellas generadoras de costos. Su desempeño será evaluado en función
del resultado que alcance, pero las causales de los desvíos tendrán su origen en la
administración de los resultados positivos y/o de los negativos.
Hemos incorporado otro campo informativo sobre la actuación de un

responsable;. Ya no sólo nos importa conocer como ha administrado sus costos,
sino que también nos interesa evaluar su capacidad de generar ingresos, su
capacidad de alcanzar los mismos ingresos con la menor cantidad de costos
posibles o con determinado nivel de costos obtener el mayor nivel de ingresos.
Justamente esto, radica la dificultad de la aplicación de la segmentación por
resultados: no siempre es claramente definible la capacidad de controlar las
partidas de resultado positivo, por lo que habitualmente se recomienda establecer
este tipo de centros informativos a nivel medio de la organización, donde el poder
de decisión sobre este campo de conocimiento resulta más claro y evidente.
En este caso –al igual que para los centros de costos- debemos entender que
los centros informativos generan bienes y/o servicios que se comercializan a
terceros ajenos a la empresa, o bien los transfieren internamente a otros
segmentos de actividad de la organización que los considera como insumos. Esto
trae aparejada una complicación informativa puesto que obliga a establecer un
precio de transferencia, que referiremos en el apartado siguiente. Tal precio ha de
representar un costo para el segmento receptor y a su vez un ingreso para el
emisor. La calidad en la determinación de ese precio permitirá que no se trasladen
ineficiencias y podamos determinar apropiadamente el resultado correspondiente a
cada segmento y medir su valor agregado al resultado general de la organización
en su conjunto.
La normativa vigente reconoce este tipo de segmentos en cierto tipo de

organizaciones (R.T. 18) al indicar que deberán informar sobre un determinado
segmento en forma diferenciada cuando “la ganancia o pérdida del segmento no es
inferior al 10% del mayor valor absoluto de sumatoria de segmentos con ganancia
y de los otros con pérdidas.”
Logicamente que el tipo de información que brinda este tipo de centros de

responsabilidad es más completa que la provista por los centros de costos y ello
predispone al profesional que estudia los sistemas de información a insinuar la
segmentación informativa por centros de resultados y no por centros de costos,
aunque pueden convivir sin ningún tipo de inconvenientes.
Centros de Inversión
Resulta evidente que en todo centro de actividad, tanto operativo como

estratégico, lo esencial es determinar con claridad la relación insumo-producto de
cada uno. De dicha relación, surge la ganancia o pérdida que cada uno aporta al
resultado general. Pero la descripción no se completa si no incorporamos a esa
relación insumo-producto, la responsabilidad en la utilización de los activos
necesarios para el desarrollo de la actividad específica de cada centro (inversión).
110
La palabra inversión tiene dos acepciones: en estricto sentido contable se

entiende que representa toda aplicación de fondos en actividades no operativas o
extraordinarias a las actividades de la organización. En sentido financiero
comprende toda aplicación de fondos que tenga por finalidad la recuperación de
los fondos aplicados con más un margen de ganancia.
En el caso de segmentación por centros de inversión el sistema de información

debe estar preparado para medir todos aquellos componentes que determinan la
rentabilidad de cada centro. Se entiende por rentabilidad a la utilidad
generada ponderada por la inversión aplicada para generarla. Va de suyo,
que precisamente el Índice de Rendimiento sobre la Inversión será el indicador que
se utilizará para la evaluación del desempeñode cada centro. Ello implica que la
información se orientará a las partidas de resultados positivos identificados con el
centro de responsabilidad, las de resultados negativos y la de los activos afectados
a las actividades de ese centro.
Indudablemente que este tipo de centros es el de más dificultosa aplicación. Ello

se debe a la relativa facilidad de relacionar un responsable con un costo, a la no
tan sencilla tarea de identificar los resultados positivos con ese mismo responsable,
a lo cual se agrega la dificulad en la apropiación de activos al área de
responsabilidad de un supervisor, administrador o gerente: en general, por ser
compartidos, otras por ser las bases de prorrateo arbitrarias, otras por las propias
dificultades de la valuación de los activos. Por esta razón es que este tipo de
centros se aplica, generalmente, a los niveles superiores de las organizaciones,
donde estas limitantes son menores o no existen.
Centros de Inversión Niveles Superiores

Centros de Resultados Niveles Intermedios
Centros de Costos Niveles Inferiores
Es posible la coexistencia de los tres tipos de centros con la precaución de no

definir centros de distinto tipo frente a igual nivel de responsabilidad; lo que
corresponde establecer en rigor técnico responde al siguiente esquema:
Centro de Inversión
Centro de Resultado “A” Centro de Resultado “B”
Centro de Centro de Centro de Centro de

Costos “1” Costos “1” Costos “1” Costos “1”
En lo referente a la apropiación de los activos es conveniente detenernos en

algunos aspectos particulares:
• Los criterios de apropiación.
• Los criterios de valuación.
Criterios de Apropiación: El criterio general indica que deben apropiarse a un

centro todos aquellos activos que se identifican concretamente, en su uso, con la
111
actividad de esa unidad informativa. Al decir todos los activos, hacemos referencia
tanto a aquellos que son propiedad de la empresa como los que no lo son
(alquilados, consignados, etc.).
También es un criterio general que, cuando hay dificultades ostensibles
para apropiar activos a un determinado centro o a varios, se proceda en una de las
dos maneras siguientes:
segmentando la organización o parte de ella en centros de resultados en el mejor
de los casos o
estableciendo un centro de inversión a un nivel superior al elegido hasta lograr una
identificación clara e indiscutible.
Ej.: Una empresa se dedica al transporte de pasajeros con coches de alquiler
(taxis); en su flota tiene vehículos de una marca y con la misma antigüedad (para
simplificar el ejemplo); algunos de ellos son adquiridos por la empresa y otros son
arrendados a particulares con diferentes modelos de contratos (mutuo, leasing,
alquiler propiamente dicho); cada unidad es asignada en responsabilidad a un
conductor que fija las modalidades de explotación, mantenimiento, revisión técnica,
equipamiento). La empresa se responsabiliza por los servicios de mantenimiento
(chapa, pintura, mecánica, electricidad, gomería); estos servicios se imputan a
cada unidad que los utilice mediante un sistema de precios de transferencia (lo
analizaremos en el apartado siguiente). La administración del negocio está a cargo
de un centro (centro de inversión 1) que tiene edificios, máquinas, equipos,
computadoras, personal, insumos, servicios a su cargo y demás elementos
componentes de activos claramente afectados y de resultados: sus ingresos a
través de los traslados internos que realiza y los costos por medio de los
aprovisionamientos que tiene. Igual situación ocurre con el Centro de
Mantenimiento (centro de Inversión 2). Los Centro de Explotación (Centros de
Inversión 3 a XX) tienen como activos a los vehículos todos valuados iguales
(porque dijimos eran de igual marca y modelo); como Resultados Positivos los
ingresos por transporte registrados en los relojes computarizados que elaboran un
ticket para el pasajero y una copia se remite a la administración; como costos
tienen los repuestos, reparaciones (a precios de traslado interno), el combustible,
los impuestos a los ingresos, patentes, tasas municipales de inspección,
verificación técnica, etc.
Nos preguntamos aquí: ¿el servicio de garage o estacionamiento de las unidades
de alquiler durante los períodos de descanso diario, semanal, mensual o anual,
debería cargarse en forma proporcional al uso a cada centro? ¿Sería prorrateable el
garage -como activo utilizado y compartido- por la superficie ocupada, por las
horas de uso, por una división proporcional al número de unidades o por cualquier
otro sistema arbitrario de distribución de costos? Indudablemente sería una
distribución de costos y de activos injusta. Lo lógico sería establecer el servicio de
estacionamiento como un centro operativo más, con sus costos, activos e ingresos
provenientes de los precios de traslado interno que “cobra” a cada unidad por
efectivo uso. Mantenemos el concepto de activos directamente afectados a una
actividad, sin distribuciones cuestionables y podemos medir y determinar
indicadores de evaluación consistentes con la perfomance que pretendemos
calificar. Luego volveremos sobre el ejemplo.
Criterios de Valuación: La determinación del valor adecuado de la inversión

aplicada a un negocio o actividad es imporante en los casos de comparar
rendimientos entre sectores dentro de la empresa o con semejantes de la
112
competencia, proveedores o clientes. Una subvaluación puede crear espejismos de

capacidades superiores, mientras que una sobrevaluación produce efectos
desmotivantes, y puede incitar a tomar una decisión de desinversión cuando ello no
es lo màs conveniente.
la inversión divisional se compone del conjunto de los activos necesarios para el
desarrollo de la operatoria de área. Tales activos pueden clasificarse en los que son
controlables por el responsable y los que no lo son. Esta división es importante
tenerla en cuenta al momento de diseñar los informes de desempeño de este tipo
de centros, para determinar el rendimiento sobre la Inversión Total y/o sobre la
Inversión Controlable.
Otro elemento de consideración general es medir la inversión del área por su valor
al cierre del período de estudio, a su inicio o a un promedio. Mucho se ha dicho al
respecto, pero lo importante es que se realize la medición en los mismos tèrminos
que los utilizados en los ratios que se han tomado como base de evaluación.
Buscaremos dar pautas generales de inclusión y valuación para cada uno de los
componentes de esa inversión divisonal.
La inversión tiene componentes del siguiente tipo: Activos de Trabajo, Activos Fijos
y Pasivos. Esta composición genera dos cuestiones conceptuales que conviene
revisar: inversión bruta o neta, activo bruto o neto.
Inversión Bruta es igual al total del Activo, sin tener en cuenta si los fondos son
originados en fuentes de terceros o propias (internas o externas); Inversión Neta es
aquella que tiene en cuenta las aplicaciones netas efectuadas con fondos propios. Activo
Bruto es aquel que se determina sin considerar la depreciación acumulada del mismo.
Activo Neto es el Activo Bruto menos la Amortización Acumulada.
Activos de Trabajo: Disponibilidades: Generalmente, se establece un saldo de

Caja/Bancos proporcional al volúmen de ventas y transferencias internas del
segmento. En este caso, si la política de saldo mínimo es fijada e nivel superior, el
monto de la inversión en este rubro sería no controlable por el responsable del área
y su inclusión podría considerarse como una falla de medición, lo cual es discutible
en función al principio de controlabilidad de los ítems considerados en la evaluación
del desempeño.
La manera de evitar tal cuestionamiento es excluir el Saldo de Caja Mínimo
Estimado y considerar solamente los excedentes atribuibles al segmento estamos
evaluando.
Otra manera es considerar al Saldo Mínimo de Caja estimado como inversión del
segmento no controlable y el excedente como inversión controlable.
Cuentas por Cobrar: Ocurre algo similar que en el rubro anterior. Si las políticas de
créditos y cobranzas son fijadas a nivel superior, este activo debe incluirse en el
Activo controlable por el área. En caso que las decisiones sobre créditos se hayan
descentralizado, entonces es razonable incluir el monto de este activo en la parte
de inversión controlable.
Inventarios: Si bien es cierto que hay diferentes tipos de inventarios, es común
encontrar que son de plena responsabilidad de los encargados del segmento
correspondiente; sólo cabrá diferenciar, entre controlables y no controlables,
cuando la política de Stock de Seguridad de los Inventarios es definida a nivel
centralizado. En ese caso, el tratamiento de tales stocks se considera Inversión
controlable y los excedentes como no controlable.
Es importante considerar dos variables en la valuación de las existencias: precio y
113
cantidad. Cuando los aprovisionamientos se realizan mediante una oficina de

compras centralizada, los beneficios de precios quedan en dicha oficina,
definiendose la responsabilidad y el monto de la inversión sobre las cantidades
estimadas y reales respecto de precios estimados.
Tambien es importante tener en cuenta si tales valuaciones son realizadas a PEPS
(primero entrado, primero salido), PEUS (primero entrado, último salido) UEPS
(ultimo entrado, primero salido) o PPP (precio promedio ponderado). Las
variaciones derivadas del método utilizado, serán significativas en aquellos
períodos de gran fluctuación de precios pero ello es evitable si utilizamos el criterio
del valor corriente de salida, el cual consideramos como el màs conveniente.
Para aquellos que entendemos que el costeo variable es el sistema de costos que
refleja en forma fidedigna el costo de productos vendidos o transferidos y el valor
de las existencias, aclaramos que cada vez que hablamos de valuación de
existencias para uno u otro fín, siempre estamos refiriéndonos a los costos
variables de producción y/o de comercialización.
Activos Fijos: No resulta un tema fácil de abordar. Hay opiniones controvertidas
entre los autores (pocos ellos) que tratan la valuación de estos activos,
componentes principales en general de las inversiones operativas de los segmentos
aquí analizados. Esas controversias se centran en cuatro aspectos que s’olo
mencionaremos, por entender que se profundizarán adecuadamente en otros
módulos:
• Métodos de Amortización (Depreciación) utilizados.
• Políticas de capitalización implementadas.
• Políticas de Ingresos y Resultados.
• Indices de crecimiento y/o expansión.
Sin petender ser exhaustivo, haremos un breve paneo a los distintos métodos de
valuación por ser la inversión un elemento determinante en el desempeño y
evaluación de responsables de área,
Valor de libros: Los elementos a tener en cuenta para la determinación del valor de
los activos fijos según este criterio son: Valor de costo (adquisición o construcción
y puesta en funcionamiento), depreciación del bien, reinversión y/o transferencia
de los valores reservados por esa depreciación. Es de fácil determinación a trav’es
de los registros contables.
Valores corrientes o valores recuperables: Aquí nos remitimos a las disposiciones

establecidas por la R.T. 17, de la cual invitamos al estudiante a leer las partes
pertinentes ( Sección 4.3.) y de la cual haremos una breve síntesis.
El valor asignado a los activos fijos no será superior a su valor recuperable,
entendiendo el mismo el mayor entre:
• el valor neto de realización determinado según lo indicado en la Sección 4.3.2.
(Determinación de valores netos de realización);
• su valor de uso (valor de utilización económica) definido como el valor actual
esperado de los flujos netos de fondos que deberían surgir del uso de esos
activos y de su disposición al final de su vida útil (o de su venta anticipada, si
ella hubiera sido resuelta) y determinado aplicando las normas de las Secciones
4.4.4. y 4.4.5.
114
Área de Interés del Centro de Resultados

PRECIO
VENTAS VOLÚMEN
MEZCLA
UTILIDAD
MÁRGEN
SOBRE
FIJOS
VENTAS
VENTAS COSTOS
RENDIMIENTO VARIABLES
SOBRE LA
INVERSIÓN
(R.O.I.) Área de Interés del Centro de Costos
ACTIVO DE
TRABAJO
CAPITAL DE
VENTAS TRABAJO
ROTACIÓN
DE PROVEEDORES)
ACTIVOS
ACTIVOS
INMUEBLES
ACTIVO FIJO MÁQUINAS

Áreas de Interés del Centro de Inversión
OTROS
Diagrama de Dupont. Áreas de interés de los diferentes tipos de centros de responsabilidad.
Precios de Transferencia
Hemos definido al sistema de precios de transferencia como “… un conjunto de
valores asignados a las operaciones de intercambio entre segmentos de una
organización que responden a principios delineados a partir de la concepción de
empresa como cadena de valor.” Tales valores deben contemplar, en lo posible:
• El tipo de mercado del producto o servicio en cuestión.
• La capacidad instalada existente.
• Las capacidades y habilidades del sector generador.
• La correcta determinación o asignación de costos estandard.
• El efecto del Impuesto al Valor Agregado.
• La disponibilidad de precios de mercado de referencia.
• La disponibilidad de procesos y procedimientos de generación de bienes y/o
servicios.
Tipos de precios de transferencia:
Precio de Mercado: Parte de la idea que el valor que prevalece para el bien o
servicio que se transfiere es aquel fijado en la relación exterior entre oferta y
demanda. Existiendo un precio de mercado, él es el pivote ideal sobre el que debe
girar el precio de traslado interno. No cabe duda que ese precio es una referencia,
porque debe ajustarse a las necesidades del sistema de información que lo
contiene. Esto consiste en detraer de los costos que forman ese precio, aquellos
que no se incurren en el caso del traslado interno. Ej.: CUPRUM S.A. tiene por
115
objeto la fabricación y comercialización de cables de cobre de diferentes espesores;

aprovisiona a una buena porción del mercado de cable de electricidad.
Paralelamente elabora cable enfundado de electricidad (utilizando el cable de cobre
del sector preindicado) comercializando el mismo a nivel nacional teniendo como
clientes una importante cuota de las fábricas de apliques, veladores y otros
aparatos lumínicos. Un tercer sector industrial de la empresa se dedica a la
fabricación y venta de artefactos de iluminación, el cual tiene como insumos tanto
el cable enfundado como el cable de cobre (para la descarga a tierra).
El precio de los dos productos (insumos) tiene la siguiente estructura:
Cable de Cobre Cable enfundado
(Kg.) (Kg.)
Precio de Mercado 100 200 .
Precio de Venta a Terceros 100 200
Costos Variables: 70 150
De Producción 45 95
De Comercialización 25 55 .
Contribución Marginal 30 50 .
Costos Fijos:
De Producción 15.000 18.000
De Comercialización 6.000 7.000 .
Total Costos Fijos 21.000 25.000
¿Es lógico que el Centro Cable de Cobre transfiera al Centro Cable Enfundado a $
100 el Kg.? Como es evidente el Centro emisor no ha incurrido en los costos
variables de comercialización y si lo transfiere al precio pleno de mercado,
transfiere costos que deberá soportar el Centro receptor; ello reporta un recupero
de costos no incurridos que distorsiona los resultados de ambos centros.
El precio de transferencia correcto se obtiene ponderando los costos evitables
efectivamente incurridos respecto de los costos evitables totales y esa razón
aplicarla al precio de mercado.
45/70 = 0,643 X 100 = 64,30
Con ello se conserva la capacidad de generar contribución económica proporcional
a los costos variables incurridos.
Este enfoque permite mantener latente la información necesaria para cualquier
análisis comparativo que tenga por objeto una tercerización o outsourcing. Se
utiliza generalmente para la medición y evaluación de centros de resultados, de
ingresos y de inversión.
Costo Standard Total de Producción: Cuando el precio de mercado se

desconoce y no se opera con precios negociados, es recomendable utilizar precios
de transferencia basados en el costo. Se recomienda no trabajar con costos reales
por las perturbaciones que ello produce al trasladar eficiencias e ineficiencias
originadas en el sector generador o emisor. En esos casos es conveniente
mantener el criterio de los costos predeterminados (standard o estimado).
El costo standard es conveniente utilizarlo en el caso de contar con la información
del sistema de costos. En caso contrario, deberá estimarse el costo del bien o
servicio transferido y mantenerlo durante el período de estudio, salvo
circunstancias significativas. Este criterio tiene la ventaja de impedir el traslado de
ineficiencias al segmento receptor, pero puede llegar a distribuir costos fijos en
exceso, en los casos de actividad superior a la considerada en el standard. Una
variante que acota este defecto ,es el cálculo del costo variable standard, de fácil
116
acceso cuando se tiene en vigencia un sistema de costeo variable. La limitación

general de este criterio reside en que al no conocer el precio de mercado (en
general el costo de oportunidad) es poco motivante para centros emisores y no es
conveniente utilizarlo en centros de resultados o en centros de inversión.
Costo Total Estimado más Márgen: Este criterio contiene los mismos elementos
del anterior; la diferencia radica en que al cálculo del costo se le adiciona el
margen de utilidad preestablecido (por el responsable del área o a un nivel
superior, pudiendo ser específico para el sector o proporcional al margen global de
la firma). Esta particularidad, permite que sea utilizado en segmentaciones por
resultados o de inversión. Conserva la limitación de distorsionar la distribución de
los costos fijos.
Costo Variable Standard más Margen Fijo: En este caso se evita el defecto de
poder incorrectamente los costos fijos en los casos de sub o sobreproducción
respecto del standard.
Precio Negociado: Este criterio no reune características técnicas especiales en
virtud que se rige por las capacidades negociadoras de los segmenos emisores y
receptores de bienes y servicios. Para su utilización se requiere:
• Un eje coordinador que siempre debe estar en un nivel superior de los
segmentos involucrados.
• Conocimiento pleno de las normas específicas que rigen en general en la
empresa.
• Nivel de responsabilidad acorde con las posibilidades negociadoras de cada
sector.
• Transparencia informativa interna y externa.
• Sistema preventivo de solución de conflictos y limitativo de subjetividades.
Herramientas para la evaluación del desempeño

Aquí nos centramos en el objetivo que tiene el sistema de información por
segmentos: la evaluación del desempeño.
Desde el punto de vista del herramental necesario para llevar a cabo esta fase del
estudio del sistema informativo, indicamos genericamente:
1. Estándares, resultados desados o esperados.
2. Presupuestos, proyección de cómo alcanzar los resultados esperados
3. Un sistema informativo que capte la información prospectiva e histórica en
forma oportuna, precisa y con idéntico nivel de detalle, midiendo la
contribución y actuación de cada segmento.
El tema crucial de la evaluación del desempeño es definir cuáles son los indicadores
adecuados para las comparaciones entre los objetivos iniciales de cada unidad de
actividad y la medida de la realidad de la actuación de cada responsable.
Se debe partir del reconocimiento de cuales son los factores claves del éxito de
una actuación. Una vez establecidos, se elabora (si es que no ha sido modelado o
creado) un indicador que represente plenamente el factor clave que pretendemos
medir o sobre el que fundamos nuestra evaluación.
Si bien es cierto que cada organización debe organizar el tablero de indicadores
que se adecúe a su visión y misión, en el proceso de evaluación de desempeño de
responsables de centros operativos la selección es muy sencilla. Los factores claves
del éxito de acuerdo a lo que hemos visto son según los casos los costos, los
117
ingresos y los activos aplicados. Sobre ellos girarán los indicadores que
seleccionemos, como lo observamos en el cuadro siguiente:
Tipo de
Criterio Herramientas Indicadores
Centro
• Costos Standard
• Costos
• Presupuestos
Costos Costos • Productividad
• Estadística de
• Valores físicos
producción
• Unidades Vendidas
• Presupuestos • Cuota de Mercado
Ingresos Ventas • Ventas estimadas absoluta
• Estadísticas de Ventas • Cuota de Mercado
Relativa
• Ventas estimadas
• Costos Standard • Margen Estimado
• Presupuestos flexibles • Utilidades Absolutas
• Estadísticas de insumos • Utilidades Relativas
Resultados Margen
y productos • Participaciones
• Relaciones costo – Relativas
volúmen - utilidad
• Ventas estimadas
• Costos Standard • Tasa de Rendimiento
• Presupuestos flexibles sobre la Inversión
• Estadísticas de insumos (R.O.I.)
y productos • Ingreso Residual
Inversión Rentabilidad
• Relaciones costo – • Valor Económico
volúmen – utilidad Agregado ( E.V.A.)
• Presupuestos de • Indices de Rotación
inversiones • Márgen Operativo
Indicadores clásicos para cada centro de responsabilidad
Es de recordar que desde el punto de vista del volúmen informativo el sistema de

información por responsables en una empresa segmentada por centros de inversión
sería la mejor alternativa. Si las dificultades de su implantación pueden ser
superadas por el profesional actuante es recomendable intentar este camino. Es
por ello que nos concentraremos en analizar la Tasa de Rendimiento sobre la
Inversión por ser la que nucléa practicamente todos los conceptos que se podrían
exponer para los otros indicadores.
El Rendimiento sobre la Inversión (ROI) (ROA) ha sido esquematizado en la figura
Dupont, en la cual se muestra la apertura del indicador en dos elementos
componentes: el margen sobre ventas o margen operativo y el índice de rotación
de los activos; a su vez, estos dos componentes pueden descomponerse en un
conjunto de indicadores operativos para poder establecer en cuales aspectos de la
actuación podemos encontrar las causales de las desviaciones.
118

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F.C.E. – U.N.L.

P – CONTABILIDAD V (Sistemas de Información Económica y Contable)

– SISTEMAS DE INFORMACIÓN ECONÓMICA Y CONTABLE -

AUTOR: Cr. Umberto Mucelli – Profesor Titular

3.1. Contenidos Mínimos – Plan VI

3.2. Programa sintético

CAPITULO 01: Conceptos preliminares.

El sistema empresa. Evolución de los requerimientos informáticos. Contabilidad

CAPÍTULO 02: Sistemas de computación.

Introducción a las computadoras. Funcionamiento. Programática para sistemas de

CAPÍTULO 03: Introducción a la Teoría de la Decisión.

El modelo racional de toma de decisiones. Análisis de situaciones. Análisis de

CAPÍTULO 04: Teoría general de sistemas y Sistemas de información.

Aspectos fundamentales de la teoría de los sistemas de información. Los sistemas

CAPÍTULO 05: Sistemas de información en las organizaciones.

CAPÍTULO 06: Sistemas de información. Metodología de estudio.

CAPÍTULO 07: Administración de la información.

Archivos y procesamiento de archivos. Técnicas de validación de entradas de

datos. Administración de bases de datos. Modelos y diseño. Comunicación de

CAPÍTULO 08: Sistemas de información contable (S.I.C.).

CAPÍTULO 09: Metodología para el Estudio del sistema de información

CAPÍTULO 10: Sistema de información contable por responsables.

15.PEREZ, Rodolfo, Cómo decidir, Ed. Cangallo. Bs.As.

Bibliografía incorporada a posteriori:

27.AMAT, J.M. (2000), Control de Gestión. Una perspectiva de dirección, Gestión

5.2. Mapa conceptual de la asignatura

• SISTEMAS • INCERTIDUMBRE • PLANEAMIENTO

• ECONOMÍA • COSTOS • ADMINISTRACIÓN

• NORMAS OBJETO: o ACCIONISTAS

• LEGALES: ESTUDIO DEL o PROVEEDORES

• PROFESIONALES SISTEMA DE o CLIENTES

• SISTEMAS DE INFORMACIÓN o ACREEDORES

• ADMINISTRACIÓN CONTABLE o INVERSORES

• DECISIÓN • USUARIOS INTERNOS:

• VALOR o ADM. GENERAL

• DESEMPEÑO o ADM. FINANCIERA

• COSTOS o ADM. PRODUCCIÓN

CONDICIONES PARTICULARES DEL S.I.C.

Si tuvieramos que enunciar las razones de los fracasos de empresas, sistema

Causas Generales Causas Financieras

escencia del propio negocio. • No contemplar la relación

Podríamos agregar muchas causas más si ahondáramos la búsqueda en las

En un análisis más profundo de cuantas relaciones causa-efecto podamos

En este orden de razonamiento , se puede concluir entonces, que la causal

A partir de lo dicho ut-supra, nuestra misión ha de consistir en establecer las

Un sistema de información eficiente es aquel que alcanza el máximo co-

A partir de esta definición primaria, cabría preguntarnos, conocimiento para

Cuáles son los grupos de interés en las actividades de una empresa

Seguidamente, orientaremos los esfuerzos en el desarrollo de una metodología

No hay posibilidad de alcanzar el mejor resultado en este cometido, si no

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Como elemento coadyuvante a alcanzar esa calidad de conocimiento necesario

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Este panorama de búsqueda creciente de conocimientos que enfrentamos con la

La tecnología informática (TI) y sus aportes representan un engranaje

Tampoco podemos dejar de considerar que el gran aporte histórico que ha