Caso Estudio

Universidad Tecnológica Equinoccial
Gerencia de Proyectos de TICS
Ferreterías y Pinturerías “TODO” Antecedentes del Proyecto de Reingeniería

Situación actual
La cadena de ferreterías y pinturería “TODO” cuenta con 3 locales en Quito (El Condado,
Conocoto y Cumbayá, donde está su sede central) y 3 en Guayaquil (Las Peñas, Bastión
Popular y La Garzota).
Actualmente cada local de la cadena se rige por los procedimientos que determina el
responsable de cada local salvo para la codificación de productos, la respectiva lista de
precios y los registros contables que son definidos centralmente.
En cada local hay una copia de un mismo sistema informático que permite al vendedor
consultar precios, registrar las compras y emitir la factura, y al cajero llevar un control de
la caja. Este sistema fue desarrollado en el año 1990 y trabaja sobre una plataforma
informática obsoleta.
En la sede central existen sistemas informáticos que unifican las contabilidades de cada
local, calculan y emiten los sueldos de todos los empleados y brindan facilidades para
generar la lista de precios y unificar –a demanda de la gerencia– los stocks de los distintos
locales.
El Socio mayoritario y el Gerente General está finalizando las formalidades relacionadas

a la compra de una cadena de ferreterías competidora “BBB” que tiene 4 locales en Quito,
en zonas comercialmente muy interesantes (Centro, La Floresta, Bicentenario y
Quitumbe). Los estudios efectuados indican que si se trabajan bien, estos locales podrán
triplicar la facturación actual.
En base a los resultados de los locales en Quito, la directiva planea agregar para la próxima
temporada turística 2 nuevos locales en el departamento de Quito: uno en Tumbaco y
otro en La Gasca.
Teniendo en cuenta que la duplicación del volumen de locales y el incremento esperado

en la facturación actual de la cadena (del orden del 150%), el socio mayoritario de la
cadena ha planteado al resto de la directiva la necesidad de mejorar los procesos para
mantener el negocio bajo control y aumentar su rendimiento. Los puntos destacados por
el socio fueron:
 “Debemos mejorar la gestión del stock minimizando la necesidad de existencias

mediante el uso de la información en tiempo real sobre la situación y necesidades
de todos los locales. Salimos a comprar productos para un local que otros de la
cadena tienen en exceso.
Como consecuencia tenemos invertidos en productos inmovilizados montos
importantes”
 “No estamos comprando de la mejor manera; las urgencias de un local nos obligan
a pagar un precio que sería menor si compráramos mayores cantidades en base a
la previsión sobre las necesidades globales, basadas en el conocimiento de
nuestras ventas anteriores y de los requerimientos estacionales”
 “No estamos explotando la información sobre nuestros principales compradores.

Podríamos ofrecerles condiciones especiales para los productos vinculados a su
actividad que no están comprando en nuestra cadena.”
 “Es necesario planificar y controlar nuestros móviles. Además de ser esenciales

para una gestión de stock mínimo, los costos vinculados a la gestión de los envíos
entre locales y a los clientes son altos y van a crecer significativamente.”
 “El departamento de personal nos indica que es muy difícil administrar la rotación
de personal entre los distintos locales porque cada uno de ellos tiene
procedimientos de trabajo distintos. Cuando se manda una persona a hacer una
suplencia es poco efectiva porque tarda en aprender las particularidades del
nuevo lugar. Además su eficiencia está demasiado vinculada a las características
organizativas del responsable del local. Necesitamos responsables con muy buena
capacidad comercial, proactivos y con excelente gestión de recursos pero no sería
necesario que se destaquen por su capacidad organizadora si tuviéramos
procedimientos preestablecidos y probados.”
 “La integración del personal de BBB a nuestra firma nos traerá dificultades ya que
han trabajado mucho tiempo sin motivación y no disponen del conocimiento
actual respecto al trato con el cliente. Tenemos que buscar los mecanismos
necesarios para introducirlos en nuestra cultura organizacional en breve plazo.”
Situación esperada
La directorio de “TODO” comprende que es necesario mejorar la gestión del negocio para
mantenerse competitivos y obtener mayores beneficios.
Pretende extender la cadena para cubrir los principales barrios de Montevideo y quisiera
instalarse en los departamentos de mayor movimiento del país.
Combinando una formalización de los procesos de negocio en cada local y la optimización

de recursos se espera disminuir los costos luego de 6 meses de implantado en nuevo sistema
e incrementar las oportunidades de negocio luego de 12 meses de dicha implantación.
Las principales áreas que se espera brinden beneficios significativos son:

 Reducción del stock de productos de la cadena
 Gestión de los Responsables y del personal
 Información de marketing
 Gestión de la flota
Solución elegida
El directorio encomienda al Gerente General encontrar la solución al problema y éste
decide efectuar una reingeniería de los procesos de los locales e instalar un nuevo sistema
informático que, a través de una Intranet, centralice en tiempo real en la sede de
Cumbayá toda la información de los locales.
Para ello se contratará a la firma “Soluciones SA” quien será responsable de la re-
ingeniería y proveerá el software y hardware necesarios. En respuesta a lo exigido por el
responsable informático de la cadena “TODO”, el software a proveer deberá ser un
“paquete estándar del mercado” minimizando los desarrollos “a medida” a lo
estrictamente imprescindible.
Resuelve además, crear una unidad de control de envíos que dispondrá de un sistema de
optimización de trayectos.
Consideraciones
 La reingeniería debe basarse tanto en las necesidades de eficiencia como en el
potencial del sistema informático seleccionado.
 El nuevo sistema, informático y administrativo, debe instalarse sin causar ninguna

interrupción en la atención de los clientes.
 Se deberá trasmitir la cultura organizacional a los nuevos empleados y capacitarlos

en atención a clientes.
 El personal debe ser formado en el nuevo sistema antes de su puesta en marcha

en el local respectivo.
 Es necesario proveer de un mecanismo al personal de “TODO” para responder sus

preguntas sobre el nuevo sistema de trabajo.
 Se deberán establecer los indicadores y el proceso de medición de la satisfacción

de los clientes, diferenciándolos por categoría.

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El Socio mayoritario y el Gerente General está finalizando las formalidades relacionadas

Teniendo en cuenta que la duplicación del volumen de locales y el incremento esperado

 “Debemos mejorar la gestión del stock minimizando la necesidad de existencias

 “No estamos explotando la información sobre nuestros principales compradores.

 “Es necesario planificar y controlar nuestros móviles. Además de ser esenciales

Combinando una formalización de los procesos de negocio en cada local y la optimización

Las principales áreas que se espera brinden beneficios significativos son:

 El nuevo sistema, informático y administrativo, debe instalarse sin causar ninguna

 Se deberá trasmitir la cultura organizacional a los nuevos empleados y capacitarlos

 El personal debe ser formado en el nuevo sistema antes de su puesta en marcha

 Es necesario proveer de un mecanismo al personal de “TODO” para responder sus

 Se deberán establecer los indicadores y el proceso de medición de la satisfacción

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