Equipos multiculturales ¿Cómo manejarlos y qué tener en cuenta?

Diego Santander Choquecota

Es innegable que la globalización ha alcanzado el Perú, y las libres fronteras ha

permitido el ingreso al territorio nacional de miles, incluso millones de extranjeros, por lo

tanto, es importante para nuestra economía, que cuente con las herramientas necesarias para

la inserción de estos en las empresas y compañías tanto privadas como estatales. A

continuación, en el presente ensayo, se dará luces de como liderar equipos multiculturales,

definiendo la cultura organizacional y relacionando con el modelo OCAI, también

realizando un análisis de las dimensiones de Hosftede, para luego identificar la clase de

liderazgo que debería ejercer el líder y además, el conjunto de actividades y lineamientos

necesarios para llegar a conformar equipos de alto rendimiento. Así también, se construirá

patrones de comportamiento de los miembros del equipo y del líder encargado de dirigir

dichos equipos, que serán evaluados y analizados. Es importante recalcar que las

principales y más exitosas organizaciones del mundo, presentan una gran multiculturalidad

de miembros a lo largo de todas sus filiales, esto es una evidencia clara que la diversidad

laboral es un punto a favor para llevar a la empresa a todo nivel y ser más competitivo

dentro del mercado, y notar el papel del gerente como clave en el juego.

La globalización es proceso dinámico, integrador y tiene como propósito eliminar

fronteras y romper esquemas de que el mercado no es local, sino mundial. Es necesario,

iniciar el ensayo recalcando la importancia del fenómeno de la globalización, y su efecto

que tiene en la economía global, enfocándonos en el capital humano multicultural que

genera este fenómeno. En una entrevista para América Economía, el Lic. Armando

Ramírez (2012), menciona dos características importantes sobre la tendencia de la

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globalización, que es un proceso que se viene dando a nivel mundial y que afecta a todos, y

que gracias a la tecnología de hoy en día, avanza a pasos gigantescos y paulatinamente

llegará al lugar más recóndito del mundo. Es por ello que las empresas peruanas deben estar

preparadas para recibir capital humano de todo el mundo, y ahora mas que nunca del vecino

país de Venezuela, por la dura crisis que vienen pasando, inmigrantes venezolanos cada día

llegan al Perú con la intensión de insertarse en la sociedad y principalmente a través de la

empleabilidad. Según la Organización Internacional de Migraciones (OIM), en la

publicación en El Universal, menciona que son 635 mil venezolanos que ingresaron al país,

hasta el 2018 y se espera que lleguen al millón para el 2019. Ante la alarmante cifra, es

necesario tomar el liderazgo necesario para dirigir de la mejor manera los equipos

multiculturales que se formaran en la economía peruana.

Dentro de una organización, el tema cultural en los empleados es de vital

importancia para la consecución y logro de los objetivos propuestos. Para ello, es necesario

definir brevemente cultura organizacional, la cual S. Robbins (2013) en su libro de

Comportamiento Organizacional menciona que se trata de un sistema de características

comunes que diferencia y distingue una organización de otra. Y estas características son las

siguientes: innovación y toma de riesgos, atención a los detalles, orientación a los

resultados, orientación a la gente, orientación a los equipos, dinamismo y estabilidad. Un

ejemplo es Ursula Burns (2010) directora general de Zerox, define cultura organizacional

como una familia real “cuando estamos en familia, uno no tiene que ser tan amable como

cuando esta con otras personas, ella asegura, que quiere seguir siendo amable y cortes, pero

mas abiertos”. Por lo tanto, la aceptación de un equipo multicultural, es de gran ventaja

competitiva frente a otras organizaciones, es importante que estén definidos los patrones de
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actitud y comportamiento dentro de los miembros, para lograr construir adecuadamente

relaciones con el entorno.

Existe una herramienta que para sirve para identificar la cultura actual de la

organización, ver qué tipo de cultura preferir y una vez identificada la brecha, otorga el

camino a seguir para lograr el tipo de cultura preferible, dicha herramienta es el Modelo

OCAI (Organizational Culture Assestment Instrument), propuesto por Cameron y Quinn

(1999), el cual menciona que la cultura está constituida por tres elementos, primero el

sistema simbólico que involucra creencias, valores, ritos y presuposiciones, segundo está el

sistema instrumental que involucra los procesos, estructura y políticas de recursos

humanos y, finalmente el sistema psicosocial que involucra la conducta, relación, estilos de

dirección y trabajo en equipo. Sintetizando, estos elementos fluyen y constituyen la

ideología (maneras de pensar) y conducta (maneras de hacer) de un equipo multicultural, a

lo que llevará a la consecución de resultados y toma de decisiones. Cabe resaltar que se

genera un inconveniente el cual se debe tomar atención, y se trata de la aparición de

subgrupos y/o subculturas dentro de la organización, que al final de cuentas propician la

desunión y desintegración organizacional. Entonces el Modelo OCAI, menciona cuatro

tipos de cultural, los cuales son:

 Clan: altamente flexible y de orientación interna, donde se prioriza la lealtad,

cohesión y el ímpetu de colaborar.

 Ad –hoc: alto grado de flexibilidad y de orientación externa, donde se alienta

la innovación, desarrollo y la idea es crear.

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 Burocracia: de característica estable y orientación interna, donde se pregona

los sistemas y jerarquías, con el propósito de controlar.

 Mercado: de característica estable pero de orientación externa, donde se

prioriza la competitividad y consecución de resultados.

Una vez identificado el tipo de cultura actual y la cultura a la que se quiere adoptar,

es importante trabajar la estrategia para eliminar las brechas, un primer ejemplo es, si se

quiere adoptar la cultura de Clan, se prioriza la defensa agresiva de un producto o servicio

de alta diferenciación, que logrará ser muy competitivo en el mercado, de precios más altos

que los del sector. Como segundo ejemplo de estrategia es defensores de bajo coste, que se

relaciona con las culturas de Burocracia o Jerarquía, el cual es de baja flexibilidad, ofrece

estabilidad, y raramente está a la vanguardia de los cambios que requiere el mercado, pero

se esmeran en tener la forma más eficiente de producción. Un tercer ejemplo, es el Ad-hoc,

cuyas organizaciones buscan lanzar al mercado nuevos productos, de alta innovación y

tecnología, superando las expectativas del mercado, quiere decir que son de alta flexibilidad

y personalizados. Como cuarto ejemplo de estrategia, es para una organización cultural tipo

Mercado, de característica seguidor, y que busca enfocarse en mercados concretos y aporta

productos o servicios con mayores beneficios a un precio bajo; la competitividad es

constante y orientado a resultados.

Otra herramienta potente para el manejo de equipos multiculturales es el Modelo de

las cinco dimensiones culturales de Hosftede, antropólogo y escritor holandés, que después

de un largo estudio puedo identificar una serie de patrones culturales de acuerdo a cada

país, y que son permanentes en el tiempo. Cabe señalar la participación de Fons

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Trompenaars, para hallar la quinta dimensión. Para empezar la primera dimensión, es la

distancia de poder, y es representada por la desigualdad social desarrollada por la jerarquía

de los arriba con los de abajo, aquí hay una dicotomía entre poder y desigualdad. Los países

en la que existe una alta distancia, son las naciones árabes, países sudamericanos e incluso

España, los cuales se habla de una pirámide organizacional, y que existe limitación de

poder y negociación. Mientras que los países con baja distancia de poder, favorece a la

descentralización, mayor autonomía en el subordinado, dependencia baja con el supervisor,

los países que practican son Australia, Suiza y Suecia. La segunda dimensión consiste en

diferenciar Individualismo vs Colectivismo, por ejemplo, en la primera se valora el logro

personal y además se reconoce al líder y este es capaz de tomar decisiones de acuerdo a su

juicio, los países que pertenezcan a este grupo son Estados Unidos, Gran Bretaña, Canadá,

Francia y Alemania. Sobre el colectivismo, se caracteriza por el pensamiento de equipo de

trabajo, sinergia y responsabilidad en conjunto. Además, se evidencia un retraso en la toma

de decisiones, y de igual manera un respeto por la antigüedad; los países que lo practican

son Singapur, Indonesia y las naciones africanas. La tercera dimensión se refiere a equipos

que presentan características de masculinidad vs feminidad, el primero se refiere que viven

para trabajar, decisivos y asertivos, muy competitivos y cuando surgen conflictos, se

discute. Encontramos en los países de Japón, México, Austria, Italia, Alemania y Estados

Unidos. Mientras que en un equipo de carácter feminidad, se trabaja para vivir, se usa la

intuición y se busca el consenso, solidaridad y cuando surgen conflictos se soluciona con

compromiso. Los países del norte de Europa lo pregonan, como Suecia, Dinamarca,

Noruega y Finlandia. La cuarta dimensión se refiere a la evasión a la incertidumbre, los

equipos de grado alto, tienen la necesidad de cumplir reglas, tiempo muy valioso y se

prefiere la rutina, resistencia a la innovación y precisión, es decir se trabajan con

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aproximados. Los países que engloban estos patrones son Japón, Rusia, Argentina, Perú,

Grecia, Portugal, Italia y Francia. Por otro lado, equipos de carácter baja incertidumbre, no

están pegados a reglamentos, el tiempo fluye y propicia para que fluyas las ideas

innovadoras. Los países como Singapur, Hong Kong, Dinamarca, y Suecia están en este

grupo. Finalmente, la quinta dimensión relacionada a la orientación al largo plazo, en el

cual los equipos priorizan la planificación de la vida a largo plazo en contraste a las

preocupaciones inmediatas. Los países como Alemania y Suecia se practica, y Perú y toda

sudamericana como el otro extremo.

Finalmente, la comunicación intercultural es importante para la integración de los

equipos multiculturales, por lo tanto, Robbins (201 3) acuña los términos de culturas de alto

y bajo contexto, entonces es necesario conceptualizar el termino contexto, que es la

información que rodea a la comunicación y ayuda a trasmitir el mensaje. Por lo tanto, las

culturas de alto contexto son aquellas que dependen, en gran medida, de la comunicación

no verbal y en ligeras señales situacionales. Mientras que las culturas de bajo contexto son

aquellas que dependen, en demasía de las palabras para transmitir significado en la

comunicación. Así mismo, menciona cuatro reglas para lograr un match dentro de los

equipos multiculturales, como primer paso es asumir las diferencias hasta que se determine

algún parecido; el segundo paso es enfocarse en la acción y dejar en segundo plano la

interpretación del actuar; como tercer paso es practicar la empatía, esto nos llevara a ser

más sensible con la otra persona y apertura el tema de comunicación; finalmente como

cuarto paso es tratar de congeniar y vincular lo máximo que se pueda.

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Las comunicaciones interculturales de bajo contexto tienen como características ser

directas, exigentes, personales e instrumentales; mientras que las de alto contexto son

indirectas, concisas, afectivas. A continuación, una lista de culturas, que van desde Alto

contexto hasta Bajo contexto, chino – coreano – japonés – árabe – latinoamericano – griego

– español – italiano – ingles – norteamericano – suizo.

En conclusión, el rol del gerente ha variado, porque dentro de la función de

administrar el talento humano, es importante mantener y tener estrategias para mantener un

buen comportamiento organizacional dentro de equipos multiculturales. Y mientras más

grande es la compañía, crece la tendencia de contar con personal de diferentes países,

entonces el gerente juega un papel de motivador para todos, con el propósito de lograr una

comunicación más eficaz y trabajo de alta calidad. Es importante enfatizar en la igualdad de

género que el líder debe promover en toda la organización, evitando diferenciaciones que se

traducen en ineficiencia en el trabajo. Se toma como ejemplo lo sucedido con McDonald’s

en el 2006, que a cargo de Patricia Harris, directora de diversidad global, que obtuvo el

premio de “Freedom to Compete”, en reconocimiento a las iniciativas de la empresa en

cuanto a la diversidad e inclusión, ya que ofrece empleos para todas las personas, sin

distinción se credo, raza o religión. Y esta tendencia de diversidad cultural se va a mantener

en el futuro próximo. Se mencionó herramientas y modelos que nos ayudan a proponer

estrategias para administrar adecuadamente la diversidad, y es a través del comportamiento

organizacional para lograrlo. Por lo tanto el gerente tiene la responsabilidad de promover la

selección y reclutamiento del talento humano que ingresará a la compañía, y promover la

idea de empleados diversos. Existen programas efectivos para la diversidad, según S.

Robbins (2013), que se tratan de brindar conocimientos y aptitudes en tres aspectos: en

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primer lugar, inculcar en los gerentes el marco legal para la igualdad de oportunidades en la

organización, y fomentar un trato justo; como segundo lugar, es colocar el chip a los

gerentes, que la fuerza laboral diversa podrá atender mucho mejor a los clientes, ya que

estos son tan diversos por efecto de la globalización y la eliminación de fronteras; y como

tercer lugar, enseñar a los gerentes en poner a ejecución prácticas de desarrollo laboral, en

el cual se capacite al personal en los aspectos orientados al alto rendimiento en su puesto de

trabajo.

Añadiendo a la conclusión, el término que se relaciona directamente con lo

mencionado en el párrafo anterior es competencia transcultural, que según D. Hellriegel

(2009) se trata de las diferencias o similitudes en habilidades y/o conocimientos que existen

entre naciones o culturas, y su efecto en el campo laboral, con el fin de idealizar estrategias

para abordar aquellos temas con una mete abierta. La competencia transcultural toma como

base los valores culturales, que son las creencias profundas que definen lo que es correcto e

incorrecto. El uso adecuado de la competencia transcultural es importante para poder

relacionar a las personas de distintas culturas. Sin embargo, cabe recalcar que siempre

existirán reacciones que son propias de cada cultura y que se da en la vida real. Y el mejor

consejo para los gerentes es evitar colocar estereotipos a las personas de acuerdo a su

cultura.
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Referencias

Cameron, K., Quinn, R. (1999) Diagnostico y cambio de cultura organizacional (3ra.

Edición). California, Estados Unidos: Jossey-Bass.

Hellriegel, D., Scolun, J. (2009) Comportamiento Organizacional (12va. Edición). México

DF, México: Cengage Learning.

Hosftede, G. (1999) Cultures and Organizations: Software of the Mind. Revised and

expanded (3rd Edition). New York: McGraw-Hill USA.

Robbins, S., Judge, T. (2013) Comportamiento Organizacional (15va. Edición). México

DF, México: Pearson Education.

Redacción América Economía (2012, 08 de noviembre). La globalización y el impacto en

el mundo empresarial. Recuperado de:

https://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/la-globalizacion-y-el-

impacto-en-el-mundo-empresarial

Redacción El Universal (2018, 22 de diciembre). Estiman que cifra de venezolanos en Perú

podría llegar a un millón en 2019. Recuperado de:

http://www.eluniversal.com/politica/28906/oim-unos-635-venezolanos-han-

ingresado-a-peru