Gamboa PJ PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE POSGRADO
La planificación financiera en la mejora de la gestión

administrativa en las facultades de las universidades
públicas del Ecuador: caso Universidad Estatal de
Milagro - 2013 - 2016
TESIS
Para optar el Grado Académico de Doctor en Ciencias

Administrativas
AUTOR
Jinsop Elias GAMBOA POVEDA
Lima – Perú
2017
ii
DEDICATORIA
“A Dios por la gracia de la vida que me ha dado, a mis

padres por ser el combustible que ha movido el motor
de mi vida, a mis hijos porque fueron y son el ímpetu
en mi vivir, y a la sociedad a quien me debo y quiero
servir”.
JINSOP GAMBOA POVEDA.
iii
AGRADECIMIENTO
Al profesor Doctor Pablo Mauricio Pachas por su

excelente labor incondicional, profesionalismo y gran
calidad humana.
A la gloriosa Universidad Nacional Mayor de San
Marcos que por intermedio de sus directivos, selecto
cuerpo de profesores y todo su personal de logística,
cedieron sus valiosos aportes, orientaciones al estudio
científico durante mi formación profesional en el
Posgrado, así como sus oportunos consejos para el
logro del Grado de Doctor.
iv
ÍNDICE GENERAL
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS ..........................................i

DEDICATORIA ............................................................................................................... ii
ÍNDICE GENERAL..........................................................................................................iv
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................vi
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................... viii
RESUMEN......................................................................................................................... x
ABSTRACT ......................................................................................................................xi
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 1
1.1 Situación problemática ..................................................................................... 3
1.2 Formulación del problema ............................................................................... 3
Problema general: .......................................................................................................... 3
Problemas específicos: .................................................................................................. 3
1.3 Justificación teórica ........................................................................................... 4
1.4 Justificación práctica ........................................................................................ 4
1.5 Objetivos............................................................................................................. 6
1.5.1 Objetivo General ............................................................................................ 6
1.5.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 6
1.6 Hipótesis ............................................................................................................. 6
1.6.1 Hipótesis General ........................................................................................... 6
1.6.2 Hipótesis Específicas ...................................................................................... 7
1.7 Variables e indicadores ..................................................................................... 7
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ................................................................................. 8
2.1 Marco filosófico o epistemológico de la investigación .................................... 8
2.2 Antecedentes de investigación ........................................................................ 12
2.3 Bases teóricas ........................................................................................................ 18
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA ................................................................................. 74
v
3.1 Tipo y diseño de la investigación .................................................................... 74

3.1.1 Tipo de investigación .................................................................................. 74
3.1.2 Diseño de la investigación ........................................................................... 75
3.2 Unidad de análisis ............................................................................................ 75
3.3 Población de estudio ........................................................................................ 75
3.4 Muestra ............................................................................................................. 75
3.5 Técnicas de recolección de datos .................................................................... 76
3.6 Procesamiento y análisis de datos .................................................................. 82
CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN .......................................................... 83
4.1 Análisis, interpretación y discusión de resultados ........................................ 83
4.2 Presentación de resultados ........................................................................... 107
CAPITULO V: IMPACTO ......................................................................................... 109
5.1 Propuesta para la solución del problema .................................................................. 109
5.2 Costos de implementación de la propuesta .............................................................. 110
5.3 Beneficios que aporta la propuesta .......................................................................... 110
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 111
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 111
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 112
vi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Distribución de la opinión sobre la planificación financiera .............................. 83

Tabla 2: Distribución de la opinión respecto a la existencia de un Plan Financiero en su
institución ......................................................................................................................... 84
Tabla 3: Distribución de la opinión entre Planificación Financiera y la consecución de
objetivos ........................................................................................................................... 85
Tabla 4: Distribución de la opinión sobre la existencia sobre políticas de cumplimiento
de metas ............................................................................................................................ 86
Tabla 5: Distribución de la opinión sobre la toma de decisiones y la Planificación
financiera .......................................................................................................................... 87
Tabla 6: Distribución de la opinión respecto al aporte de valor y la Planificación
financiera .......................................................................................................................... 88
Tabla 7: Distribución de la opinión respecto a la consecución de objetivos y la
planificación financiera .................................................................................................... 89
Tabla 8: Distribución de la opinión respecto a la mejora de la gestión y planificación
financiera .......................................................................................................................... 90
Tabla 9: Distribución de la opinión respecto a la influencia de la planificación financiera
en la eficiencia de la gestión ............................................................................................ 91
Tabla 10: Distribución de la opinión respecto a la influencia de la planificación
financiera en la mejora de resultados ............................................................................... 92
Tabla 11: Distribución de la opinión respecto a la influencia de la planificación
financiera en la eficiencia del uso de recursos ................................................................. 93
Tabla 12: Distribución de la opinión de la relación de Gasto y aporte de valor .............. 94
Tabla 13: Distribución de la opinión de la relación entre presupuestos de inversiones y
desarrollo organizacional ................................................................................................. 95
Tabla 14: Distribución de la opinión de la relación entre presupuestos de inversiones y la
eficiencia en el uso de recursos ........................................................................................ 96
Tabla 15: Distribución de la opinión sobre el efecto de las Inversiones sobre los
objetivos de largo plazo y la creación de valor. ............................................................... 97
vii
Tabla 16: Distribución de la opinión sobre el efecto de la Planificación financiera y la

gestión administrativa ...................................................................................................... 98
Tabla 17: Distribución de la opinión sobre el efecto de la gestión del gasto sobre el
capital humano ................................................................................................................. 99
viii
LISTA DE FIGURAS
Ilustración 1 Esquema de la Planeación Financiera a corto plazo .................................. 10

Ilustración 2: Ficha técnica del experto ........................................................................... 77
Ilustración 3 Distribución de la opinión sobre la planificación financiera ...................... 83
Ilustración 4Distribución de la opinión respecto a la existencia de un Plan Financiero en
su institución .................................................................................................................... 84
Ilustración 5: Distribución de la opinión entre Planificación Financiera y la consecución
de objetivos ...................................................................................................................... 85
Ilustración 6: Distribución de la opinión sobre la existencia sobre políticas de
cumplimiento de metas .................................................................................................... 86
Ilustración 7: Distribución de la opinión sobre la toma de decisiones y la Planificación
financiera .......................................................................................................................... 87
Ilustración 8: Distribución de la opinión respecto al aporte de valor y la Planificación
financiera .......................................................................................................................... 88
Ilustración 9: Distribución de la opinión respecto a la consecución de objetivos y la
Ilustración 10: Distribución de la opinión respecto a la mejora de la gestión y
Ilustración 11: Distribución de la opinión respecto a la influencia de la planificación
financiera en la eficiencia de la gestión ........................................................................... 91
financiera en la mejora de resultados ............................................................................... 92
financiera en la eficiencia del uso de recursos ................................................................. 93
Ilustración 14: Distribución de la opinión de la relación de Gasto y aporte de valor ...... 94
Ilustración 15: Distribución de la opinión de la relación entre presupuestos de
inversiones y desarrollo organizacional ........................................................................... 95
ix
Ilustración 16: Distribución de la opinión de la relación entre presupuestos de

inversiones y la eficiencia en el uso de recursos .............................................................. 96
Ilustración 17: Distribución de la opinión sobre el efecto de las Inversiones sobre los
objetivos de largo plazo y la creación de valor ................................................................ 98
Ilustración 18: Distribución de la opinión sobre el efecto de la Planificación financiera y
la gestión administrativa .................................................................................................. 98
Ilustración 19: Distribución de la opinión sobre el efecto de la gestión del gasto sobre el
capital humano ................................................................................................................. 99
x
RESUMEN
La investigación trata la importancia de la planificación financiera en la gestión de las

Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador, Caso Universidad Estatal de
Milagro – Ecuador 2013 -2016 así como la influencia en el desarrollo de las
organizaciones dedicada a la formación de profesionales en administración.
Dado los permanentes cambios que se viene experimentando en el contexto socio

económico de todos los Países impuesto por la corriente de la globalización, se establecen
nuevas exigencias para los agentes económicos u organizaciones en general que tienen
que actuar con eficiencia y producir buenos resultados es decir adoptar una gestión
administrativa eficiente para ser competitivo y estar vigente, lo que conlleva a fijarse
objetivos y metas orientados al desarrollo institucional, expuesta por la planificación.
Se destaca los aportes de la planificación financiera en la gestión administrativa como

técnica que viabiliza el logro de los objetivos, mejora los procesos de desarrollo de las
organizaciones, que para el presente estudio, comprende a aquellas dedicadas a la
formación de profesionales de administración en las universidades públicas del Ecuador.
En el desarrollo de la investigación, se ha considerado un enfoque descriptivo no

experimental o transversal, describiéndose los resultados entre la relación de la
planificación, programación, eficiencia financiera y gestión administrativa de una
organización y la importancia en la mejora de la Gestión Administrativa de las Facultades
de las Universidades Públicas del Ecuador.
xi
ABSTRACT
The research is the importance of financial planning in managing the faculties of public
universities of Ecuador, Case Milagro State University - Ecuador 2013 -2016 and the
influence on the development of organizations dedicated to professional training in
administration.
Given the constant changes that has been experiencing in the socioeconomic context of
all countries imposed by the current globalization, new requirements for operators or
organizations in general they have to operate efficiently and produce good results are set
ie adopt an efficient administrative management to be competitive and be in force, leading
to set goals and targets aimed at institutional development, exposed by planning.
the contributions of financial planning in the administration as a technique that makes

possible the achievement of the objectives highlighted, improving development processes
of organizations, which for this study, includes those dedicated to the training of
management professionals in the Ecuador's public universities.
In the course of the investigation, it was considered a non-experimental or cross

descriptive approach, describing the results between the relationship of planning,
programming, financial efficiency and administrative management of an organization and
the importance in improving the Administrative Management faculties of public
universities of Ecuador.
1
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
El presente proyecto de investigación pretende examinar la compleja problemática que

existe en el desarrollo de las organizaciones profesionales de administración en las
Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador. Caso Universidad Estatal de
Milagro – Ecuador 2013 -2016. Para lo cual se presentará en detalle cada una de las
particularidades que caracteriza al ciclo y que concita la preocupación de los directivos de
estas unidades académicas, la búsqueda de una forma eficiente de la planificación
financiera implantando modelos de financiación interna que reúnan todas las exigencias
que necesita la academia a fin de obtener los resultados esperados que coadyuven al
desarrollo institucional a una mejor gestión administrativa.
La preocupación reside en la manera como se ha desarrollado la gestión administrativa de

acuerdo a la normatividad vigente en Ecuador que obliga a que las instituciones deben
tener una mejor calidad de servicio en la academia a fin de poder ser acreditadas.
El efecto deseado de la investigación es establecer un proceso alterno al descrito, que sea

ágil y tecnológicamente fundamentado cuyo impacto asevere un aumento en el desarrollo
administrativo de las facultades de las universidades públicas del Ecuador.
La tesis se inscribe en el marco de la planificación financiera, en este caso, mediante una

buena gestión administrativa, se propone estudiar la viabilidad de realizar una
retroalimentación y mejora de procesos del desarrollo de las organizaciones profesionales
de administración en las universidades públicas y específicamente en cada una de las
facultades de las universidades públicas del Ecuador.
2
El estudio de la solución, tiene como marco la normatividad de otros países, como los de
Latino América en que procesos de similar envergadura han sido transformados para
operar convenientemente, con una legislación que se renueva en base a los avances de las
nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.
El esquema de análisis de la presente investigación comprende seis componentes: i.

Introducción, ii. El marco teórico, iii. Metodología, iv. Resultados y discusión, v. Impacto
y vi. Conclusiones y recomendaciones.
El planteamiento del estudio, establecerá el marco de la problemática de la Gestión

Administrativa en las facultades de las universidades públicas del Ecuador, concretamente
en el proceso de la planificación financiera, planteando interrogantes, relaciones entre
variables, fines e interés en el tema.
El Marco Teórico, está dividido en tres partes: la primera, reúne y examina los resultados
alcanzados por investigaciones preliminares a nivel de pre y post grado en lo relativo a
los procesos a alguna de las variables en estudio; la segunda parte, desarrolla las Bases
teóricas, que reúne los aportes acerca de los planteamientos de la Planificación Financiera,
enunciados por destacados investigadores, así como documentos provenientes de
instituciones de prestigio en el campo de la planificación que permita medir el impacto y
establecer el logro de la excelente gestión administrativas en las facultades de las
Universidades Públicas del Ecuador y la tercera parte culmina con un precisión acerca
del sentido en que han sido empleados los términos en la investigación.
El tercer componente describe los alcances metodológicos, que se emplearán en la

investigación, los criterios, lineamientos de política para el diseño de la estrategia y el
sistema de intervención en el proceso en sí en las Facultades de las Universidades Públicas
del Ecuador. Caso Universidad Estatal de Milagro – Ecuador 2013 -2016.
El cuarto componente describe los resultados y las discusiones de las herramientas

utilizadas para el desarrollo de la investigación. Análisis e interpretación de las hipótesis.
El quinto y sexto componente avocan el impacto las conclusiones y recomendaciones del

proyecto investigado.
3
1.1 Situación problemática
Las administraciones públicas en general y las instituciones universitarias en el

Ecuador en particular, han sufrido cambios significativos en los modelos de gestión
propiciados por los cambios económicos, políticos, sociales y culturales de nuestra
sociedad, necesarios para la supervivencia de este tipo de instituciones y para la
adaptación, entre otros, a los modelos educativos, basados en el nuevo espacio
ecuatoriano de educación superior.
El primero de estos cambios llega con la transferencia de las competencias en materia

universitaria, convirtiéndose el sistema universitario en un sistema descentralizado,
transferencia que comenzó con el presidente de Ecuador, Rafael Correa, quien
introdujo 107 modificaciones en la Ley Orgánica de Educación Superior, que fue
aprobada por la Asamblea Nacional Ecuatoriana.
1.2 Formulación del problema
Atendiendo a la situación problemática, formulamos los siguientes problemas:
Problema general:
¿De qué manera la planificación financiera influye en la mejora de la Gestión

Administrativa en las Facultades de las Universidades Publicas del Ecuador. Caso
Universidad Estatal de Milagro - Ecuador 2013-2016
Problemas específicos:
1. ¿influye la planificación presupuestaria en la mejora de la gestión administrativa

en las Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador. ¿Caso Universidad
Estatal de Milagro - Ecuador 2013-2016?
4
2. ¿Incide la programación financiera en la mejora de la gestión administrativa en las

Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador 2013-2016?
3. ¿Contribuye la eficiencia financiera en la mejora de la gestión administrativa en

las Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador 2013-2016?
4. ¿Influye la evaluación de la inversión en la mejora de la gestión administrativa en

las Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador 2013-2016?
1.3 Justificación teórica
Hablando de la planificación financiera permitió ordenar en el tiempo la gestión de

las universidades públicas, podemos decir que el cambio de mentalidad de las
organizaciones respecto al valor del conocimiento ha evolucionado mucho en los
últimos tiempos, de tal forma que podemos afirmar que nos encontramos a las puertas
de la sociedad del conocimiento como evolución cualitativa de la sociedad de la
información.
1.4 Justificación práctica
En esta nueva fase, no es suficiente con tener acceso o poseer información, es

necesario, saber hacer un uso adecuado de esa información para la resolución de
problemas o situaciones reales y que esto se vea reflejado en resultados positivos para
las organizaciones. Se requiere poseer la capacidad de transformar en conocimiento
esa información inicial, dentro de espacios de tiempo y situaciones muy concretas.
Conocimiento es información en acción y desde esta perspectiva, su gestión actúa

como una capa superior de inteligencia que se superpone a los sistemas tradicionales
de Gestión de la Información.
5
El campo de la planificación es un campo propicio para ser aplicado a contextos

educativos y de organizaciones, en los que también se busca una mejora continua. De
esta forma, estos grupos de profesionales procedentes de entornos educativos, podrían
beneficiarse de unos modelos ya experimentados en las organizaciones (empresas
grandes medianas y pequeñas), y también de la investigación realizada en este campo.
Los beneficios claros de la planificación financiera conducen a un crecimiento tanto

personal, como del grupo o red en sí que genera dicho conocimiento, sobre todo en
campos tales como la competencia profesional, el trabajo en equipo y el grado de
satisfacción de los resultados obtenidos, además de la obtención de conocimientos e
información contrastada.
La planificación financiera necesita de la participación de los individuos, tanto en

forma de aportaciones, como en forma de opiniones. La toma de decisiones y la
deliberación en grupo son métodos utilizados a la hora de gestionar el proceso. Los
intercambios de ideas y opiniones sobre el conocimiento tratado ayudan en la decisión
sobre qué conocimiento es útil y no es útil para el grupo.
La Unidad de Análisis pueden ser las facultades de la Universidades públicas del

Ecuador, en este caso la Universidad Estatal de Milagro, pero se necesita de alianzas
estratégicas y convenios dónde desarrollar esta planificación, capacitaciones
continúas con temas innovadores de planificaciones financieras y estratégicas,
encargados de facilitar, entre otras cosas, los mecanismos que permitan las
interacciones colaborativas entre los miembros de estas organizaciones.
6
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General
Determinar de qué manera la planificación financiera influye en la mejora de la

Gestión Administrativa en las Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador.
Caso Universidad Estatal de Milagro - Ecuador 2013-2016.
1.5.2 Objetivos Específicos
• Determinar la importancia de planificación presupuestaria en la mejora de la

gestión administrativa de las Facultades de las de las Universidades Públicas del
Ecuador: Caso Universidad Estatal de Milagro -Ecuador 2013-2016.
• Analizar la programación financiera en la mejora de la gestión administrativa de
las Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador 2013-2016.
• Analizar la eficiencia financiera en la mejora de la gestión administrativa de las
Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador 2013-2016.
• Establecer la importancia de la inversión en la mejora de la gestión administrativa
de las Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador 2013-2016.
1.6 Hipótesis
1.6.1 Hipótesis General
La planificación financiera influye directamente en la mejora de la gestión

administrativa de las facultades en las Universidades Públicas del Ecuador. Caso
Universidad Estatal de Milagro - Ecuador 2013-2016.
7
1.6.2 Hipótesis Específicas
• La planificación presupuestaria influye directamente en la mejora de la gestión

administrativa en las Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador
2013-2016.
• La programación financiera incide en la mejora de la gestión administrativa de

las Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador 2013-2016.
• La eficiencia financiera contribuye en la mejora de la gestión administrativa

• La importancia de la inversión influye en la mejora de la gestión administrativa

1.7 Variables e indicadores
Variables independientes
• Planificación Financiera.
• Planificación presupuestaria.
• Programación financiera.
• Eficiencia financiera.
• inversiones.
Variable dependiente
• Gestión administrativa.
.
8
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Marco filosófico o epistemológico de la investigación
Según lo manifestado por José Ortega (2002)1 en su artículo Epistemología y ciencia en

la actualidad menciona que la epistemología: es la ciencia que estudia que y como es el
conocimiento científico, es decir todo saber con fundamentos. Episteme, en griego, se
define por oposición a doxa u opinión. El primero es solo una ciencia; un conocimiento
sin fundamentos, arbitrario y aleatorio. La cuestión fundamental de la epistemología es
pues el cómo se funda esos conocimientos que consideramos verdaderos frente a los que
son solo creencias.
La planificación financiera como parte de la planificación empresarial, trata de prever el

aprovechamiento máximo de los recursos; en este sentido, Carlos Mallo en su libro
Contabilidad de Costos y estrategia de gestión se refiere a la planificación empresarial en
los siguientes términos: “La planeación empresarial consiste en la adecuación anticipada
de los medios o recursos de la empresa a los objetivos o fines establecidos mediante un
conjunto de acciones interdependientes”2.
De conformidad con los objetivos de la empresa pueden darse tres tipos de planificación
financiera; la planificación satisfactoria, la óptima y la adaptativa. La planificación
financiera satisfactoria; se refiere al nivel de objetivos que debe ser conseguido, es fijado
consensualmente en un grado considerado como satisfactorio para la organización. Con
la planificación financiera óptima; se pretende alcanzar los niveles óptimos de
1
Ortega F. (2002). Epistemologia y Ciencia en la Actualidad. febrero 15, 2016, de THEMATA REVISTA FILOSOFICA Sitio web:
http://institucional.us.es/revistas/themata/28/09%20ortega%20martinez.pdf
2 Mallo, Carlos, Robert S. Kaplan, Sylvia Meljem y Carlos Giménez.(2000). Contabilidad de costos y estratégica de gestión.
Editorial
Prentice Hall. España. P. 445.
9
consecución de objetivos compatibles en cada caso, en que es utilizada la información

generada por los modelos de optimización. Por su parte la planificación financiera
adaptativa; pone el énfasis en el propio proceso planificador, resaltando su valor formativo
para los participantes e induciendo a introducir en él en forma continuada toda aquella
información captada de la realidad que pueda tener influencia en el futuro proceso
planificado, el planteamiento estratégico debe estar coordinado con la programación a
medio plazo o con el plan operativo, lo que debe llevar a una programación a corto plazo
o planificación presupuestaría concreta que representa el efecto de las decisiones
anticipadas en los planes y programas.
Por su parte Carlos Mallo en su libro Contabilidad de costos y estrategia de gestión hace
mención de un tipo de planificación financiera la cual es más dinámica pero al mismo
tiempo más regulada, que nombra como planificación interactiva ó normativa; este tipo
de planificación considera a un sistema, como un conjunto de dos o más elementos que se
rigen por lo siguiente: El comportamiento de cada elemento tiene efectos sobre el
comportamiento del todo, la conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son
interdependientes, si se forman subgrupos de elementos, cada uno tiene un efecto sobre el
comportamiento del todo, y ninguno tiene un efecto independiente. A decir de Mallo la
planificación financiera, “se orienta hacia la obtención de un control sobre el futuro. Se
basa en el punto de vista de que el futuro de la organización depende de lo que se haga
entre el hoy y el mañana. Por tanto este tipo de planificación consiste en diseñar un futuro
deseable y seleccionar o crear formas de lograrlo hasta donde sea posible. Para lo cual
existen cinco fases los cuales son; formulación de la problemática, planificación de fines,
planificación de medios, planificación de recursos, y puesta en práctica y control3.
La planeación financiera permite a la empresa la obtención de esquemas que sirven de

guía, para coordinar y controlar sus actividades con el propósito de lograr sus objetivos,
la importancia de la correcta elaboración de los planes a corto plazo, deriva del hecho de
que en su mayoría dichos planes son concebidos con la idea de obtener resultados que
permitan la obtención de los planes a largo plazo; estos forman parte de un plan de carácter
estratégico integrado, el cual considera dentro de sí las disposiciones de fondos para la
3
Russell Lincoln Ackoff (1983) “La planificación de la empresa del futuro”.
10
adquisición del activo fijo propuesto y también las actividades de investigación y

desarrollo, las acciones de promoción y mercadotecnia, así como la estructura del capital
y las fuentes importantes de financiamiento.
Dentro de la información a considerar en un plan a corto plazo es el pronóstico o

presupuesto de ventas, el cual deberá culminar con la elaboración del presupuesto de
efectivo, de donde se obtendrá el estado de resultados pro forma y el balance de situación
financiera, este presupuesto es de suma importancia ya que de él se derivan el presupuesto
de producción, el cual toma en cuenta los plazos de entrega e incluye los cálculos de
consumos de insumos, en empresas de servicios, los presupuestos de ventas generarían
los pronósticos de servicios que se prestarían en un periodo de tiempo, estos a su vez
considerarían los costos o gastos que conllevan su prestación, así como el personal que
deberá estar a cargo de la prestación del mismo y su costo; al momento de recopilar dicha
información la empresa, está en la capacidad de elaborar los estados financieros pro forma,
y prever el comportamiento financiero de la empresa. El presupuesto de efectivo se
elabora comúnmente para periodos de un año divido en meses, el mismo incluye los
ingresos así como los desembolsos de efectivo de cada periodo y calcula el flujo de
efectivo neto, el efectivo final será determinado mediante la suma del efectivo inicial y el
Ilustración 1 Esquema de la Planeación Financiera a corto plazo
flujo de efectivo neto. Al ser restado el saldo de efectivo mínimo deseado del efectivo
final, será al mismo tiempo determinado el financiamiento total requerido o el saldo de
efectivo excedente
11
Elementos de la planificación financiera: Los elementos de la planificación financiera

son: la planificación, la programación y el presupuesto; la etapa de planificación está
determinada por la asignación Planes de producción Pronostico de ventas Estado de
Resultados Pro Forma Balance de Situación General Pro Forma Balance de situación
general del periodo Plan de Financiamiento a Largo Plazo Presupuesto de Efectivo Plan
de disposición de fondos para proyectos de objetivos y sub-objetivos coordinados dentro
de un sistema integrado que pretende realizar su actividad de la forma más económica
posible.
Una vez identificados los objetivos a alcanzar da comienzo la segunda etapa la cual es: la
etapa de programación ésta se identifica como la actuación operativa y a corto plazo que
consiste en adecuar los medios y los dispositivos técnicos a los fines y objetivos
planificados, intentando optimizar los procesos y las actividades y elegir las mejores líneas
de acción para el logro de los objetivos. La tercera etapa del proceso de planificación
financiera consiste en la presupuestación, que hace referencia al marco temporal periódico
en que se deben ejecutar los programas aceptados, en definitiva los presupuestos son la
expresión cuantitativa y cualitativa de la planeación; es decir, el presupuesto, es el plan de
acción temporal a que debe sujetarse la actividad económica financiera, y que se conoce
como la etapa de ejecución presupuestaría, dentro de esta misma se encuentra implícito el
control, ya que precisamente la característica principal de toda actividad planificada
consiste en que es una actividad controlada.
Un sistema de presupuestos se puede decir que es una planificación a base de programas,

dentro de este sistema se establecen objetivos tanto a largo, mediano y corto plazo y para
que se dé el logro de dichos objetivos es indispensable que la empresa se plantee un
sistema de planificación a largo plazo que debe irse concretando en los programas
específicos a desarrollar, de los que se deducirán tanto los presupuestos anuales como las
acciones concretas a realizar expresadas cuantitativa y cualitativamente que al ser
aprobados expresamente por la dirección, se constituye en el plan de acción normativo
para el periodo.
La planificación financiera define el conjunto de objetivos y políticas orientativas que son,

desarrolladas de forma más concreta en la programación táctica a través de la asignación
12
de recursos en un espacio de tiempo más específico, y que son puestas en práctica, como
proceso secuencial de toma de decisiones anticipadas, en los presupuestos anuales, los que
presentan el plan de acción normativo para cada ejercicio relacionado al año.
2.2 Antecedentes de investigación
Cada vez es mayor la gestión del conocimiento en todas las actividades tanto personales
como empresariales, si en la actualidad existe algún proceso que se realice sin la
actualización y gestión del conocimiento, seguro no será por mucho tiempo; por lo
expuesto en todos los estudios que se ha realizado hasta la fecha en esta área sugieren que
en los profesionales que administran estas instituciones se debe realizar una planificación
financiera entre organizaciones públicas y privadas y también Instituciones de Educación
Superior del Ecuador. Porque existe en la actualidad grandes inconvenientes en el
desarrollo de la gestión administrativa y el cumplimiento de algunos objetivos propuestos,
lo cual afecta en el desarrollo organizacional de estas unidades académicas, que de
acuerdo a la normativa vigente en el Ecuador necesitan para ser acreditadas y
categorizadas según corresponda en la Ley de Educación Superior.
En el desarrollo establecido en la investigación de Barrigaz y Bravo4 (2012), refiere que

el eficaz manejo de la información es determinante en la excelencia académica dentro de
las organizaciones, por lo cual, la competitividad depende de la calidad del servicio y la
toma de decisiones dentro de las organizaciones. En el resto del mundo y en Venezuela,
este manejo se ha tornado cada vez más complejo debido a la explosión tanto de la oferta
y la demanda de información como el desarrollo de las tecnologías de información y
comunicación en el campo telemático. Este estudio de investigación tiene como objetivo
fundamental determinar la gestión del conocimiento como fuente transformadora para las
organizaciones.
4
Barrigaz y Bravo (2012) " Gestión del conocimiento como fuente transformadora en las organizaciones del siglo XXI"
13
La investigación realizada por medio de Pérez Yudith y Coutín Adrián5 (2005), expone
un conjunto de elementos teóricos conceptuales relacionados con el tema gestión del
conocimiento, algunos antecedentes del surgimiento de esta nueva forma de gestión, las
condiciones necesarias en la cultura empresarial para desarrollar este proceso con éxito,
así como algunas de las herramientas útiles para su implementación.
Desde finales de la década del 70, ha crecido la importancia del desarrollo científico –
técnico en la economía mundial, hasta llegar a ser hoy clave para el desarrollo de los
países. Al mismo tiempo los mercados financieros y de los productos han sufrido
transformaciones radicales, con un incremento significativo a partir de las políticas
neoliberales dictadas desde el mundo desarrollado. Los cambios que ocurren a escala
mundial provocan inesperadas formas de competencia y un mercado cada vez más
impredecible. La rapidez de los cambios, la baja adaptabilidad de las organizaciones y su
vida efímera en el mercado, inciden en la forma de negociar y en el establecimiento de
ventajas competitivas estables. Aunque esta situación no se manifiesta de la misma forma
para todos los países del mundo, ante la marcada diferencia existente entre países ricos y
pobres, desarrollados y subdesarrollados, es necesario establecer determinadas estrategias
para alcanzar un desarrollo mínimo que permita si no adaptarse y ser competitiva, al
menos, sobrevivir a los cambios acelerados que dominan el mercado. Se conoce la
situación de los productos tradicionales en el mercado y las ventajas que presentan los
productos del conocimiento, como los farmacéuticos, las nuevas tecnologías, etcétera. Se
plantea que los recursos económicos dinero y mano de obra no constituyen actualmente
un recurso básico para el desarrollo de las economías, si no el saber, la productividad y la
innovación aplicada al trabajo.
Primero la información y luego el conocimiento se identificaron como elementos claves

de la sociedad para lograr la ventaja competitiva en un período de tiempo determinado.
Diversos modelos prácticos, como la gestión de la información y del conocimiento, se han
desarrollado para manejar estos elementos en diferentes tipos de organizaciones,
fundamentalmente en los países desarrollados. El conocimiento, históricamente
5
PEREZ RODRIGUEZ, Yudith y COUTIN DOMINGUEZ, Adrián (2005). La gestión del conocimiento: un nuevo
enfoque en la gestión empresarial.
14
considerado un bien privado, con el de cursar del tiempo ha comenzado a convertirse en

un bien público, al igual que el invento de la imprenta masificó la cultura y posibilitó la
difusión del libro y la información en general. Las nuevas tecnologías de información y
de comunicación y las concepciones sobre los recursos humanos deben impulsar la
expansión del conocimiento en todas las direcciones de la sociedad y entre los países
desarrollados y subdesarrollados. Muchos investigadores y especialistas han señalado las
transformaciones y acontecimientos, que suceden de forma acelerada y contribuyen a la
creación de una nueva sociedad, una sociedad que requiere de nuevos saberes, enfoques,
tecnologías y nuevos planteamientos para gestionar cualquier tipo de actividad que se
desarrolle dentro y fuera de la organización, para crear productos y servicios con un valor
agregado que le permita a la organización mantener una ventaja competitiva en el
mercado. Ante esta realidad, ha surgido un nuevo enfoque dentro de la gestión empresarial
que sitúa al individuo como centro rector de la organización, como principal activo en
cuya información, conocimiento y experiencia se sustenta para aumentar su capacidad
competitiva y el perfeccionamiento de sus resultados, la gestión del conocimiento.
Las investigaciones y aplicaciones de la gestión administrativa se encuentran en estudio

en los países capitalistas más desarrollados del mundo; como consecuencia la bibliografía
empleada así como los ejemplos comentados se refieren a ellos. Sin embargo existen
diferencias sustanciales entre la aplicación de estos modelos en las organizaciones de los
países capitalistas altamente desarrollados y en los países subdesarrollados.
La investigación realizada por medio de Kereki Inés6 (2003) presenta un modelo de

entornos de aprendizaje basados en la gestión del conocimiento (GC). Un entorno de
aprendizaje es el espacio donde es posible gestionar el conocimiento o, mejor dicho, el
desconocimiento. La gestión del conocimiento se puede considerar como el proceso de
integrar la información, extraer sentido de información incompleta y renovarla. El modelo
se tratará de que sea aplicable a cualquier dominio de contenido intelectual, que permita
actualizar los contenidos, que contenga estrategias genéricas de enseñanza que se adapten
al comportamiento del estudiante y que fomente los diferentes tipos de aprendizaje.
6
Kereki InéS (2003) Modelo para la Creación de Entornos de Aprendizaje
basados en técnicas de Gestión del Conocimiento
15
En el modelo presentado, se combinan la gestión administrativa con el uso de ontologías,

áreas tradicionalmente no vinculadas en los entornos de aprendizaje. Para unificar los
criterios sobre cuáles conceptos de conocimientos se presentarán, es necesario definir y
formalizar los diferentes tipos de conocimiento a través de una ontología. Se incluye una
conceptualización sobre los tipos de conocimiento, basada en ontologías reutilizables. El
modelo fue implementado en Java. El entorno desarrollado PLE:ASE (“Programming
Learning Environment: an Approach to Software for Education”) fue aplicado y evaluado
en un curso de 1er.año de Programación Orientada a Objetos, con estudiantes de
Ingeniería en Sistemas. Se constató que el uso del entorno permite al estudiante mejorar
o ampliar las formas de resolución de problemas y sus capacidades para realizar la
transferencia del conocimiento.
En resumen, un modelo original es presentado, pues es diferente a todos los analizados,

aplicable, pues su viabilidad quedó demostrada a través del sistema PLE: ASE, eficiente,
de acuerdo a los resultados de la experimentación y basado en la GC y sus técnicas, pues
permite explorar, evaluar y manejar el conocimiento activamente.
La investigación realizada por medio de Reyes Grangel7 (2007), establece que. El

modelado empresarial se define como el arte de externalizar el conocimiento empresarial,
que añade valor a la empresa o necesita ser compartido. Este tipo de modelado ha sido
utilizado con éxito desde su aparición en los años 80 en muchos ámbitos y con diferentes
propósitos, entre ellos la re-ingeniería de procesos o la implantación de sistemas
informáticos. Su constante evolución ha dado como resultado un contexto en el que
existen numerosos lenguajes, metodologías y herramientas de modelado empresarial
disponibles y útiles para su propósito, incluso para el modelado de empresas virtuales.
Estos lenguajes y metodologías permiten modelar la mayoría de las dimensiones de la
empresa (proceso, producto, organización, decisión, etc.) y cubren diferentes fases de su
desarrollo (inicialización y definición de objetivos, definición de requisitos, diseño, etc.).
Además, proporcionan modelos que pueden ser integrados, permitiendo obtener diferentes
vistas de la empresa desde varios puntos de vista y niveles estratégicos. Por tanto, se puede
7
Reyes Grangel (2007), Propuesta para el Modelado del Conocimiento Empresarial. Castello
16
afirmar que actualmente el modelado empresarial permite a las empresas obtener una
visión completa de su negocio con diferentes propósitos.
Sin embargo, existen todavía problemas sin resolver en el ámbito del modelado
empresarial. La gran cantidad de lenguajes y herramientas de modelado empresarial
existentes, provoca falta de interoperabilidad entre ellos, de manera que es difícil el
intercambio entre empresas de modelos empresariales realizados con diferentes lenguajes
o herramientas. Unido a esto, la problemática de obtener software empresarial a partir de
estos modelos, así como en el mantenimiento de los propios modelos, dificulta la
utilización de los mismos como una herramienta útil en la gestión administrativa y mejora
continua de las empresas. Algunas iniciativas internacionales intentan paliar el problema
de la interoperabilidad a nivel horizontal, como UEML, ATHENA o INTEROP,
definiendo formatos que facilitan el intercambio de modelos empresariales realizados con
diferentes lenguajes o herramientas. Por otro lado, en el contexto MDE (Model Driven
Engineering), enfoques como el MDA (Model Driven Architecture) definido por el OMG
intentan definir un marco adecuado para la generación de software a partir de modelos
empresariales. Pero la cuestión clave sigue siendo como hacer que el modelado
empresarial se convierta en el verdadero motor de la gestión administrativa empresarial.
Para ello, el modelado de la empresa debe cubrir el conocimiento empresarial tanto como
una dimensión en sí misma como haciendo que el resto de las dimensiones modeladas en
la empresa aporten el conocimiento que la organización necesita en cada momento. Así,
el modelado del conocimiento empresarial debe convertirse en un medio eficaz para
representar el conocimiento que las empresas poseen con el objetivo de procesarlo y
utilizarlo allí y cuando sea necesario.
La investigación realizada por medio de Lara Francisco8 (2005), En el futuro, la única

ventaja competitiva sostenible será la creación de conocimiento organizativo y su buena
gestión (Drucker, 1993; Grant, 1996; Teece, 1998). En la nueva economía, el
conocimiento no es uno más de los factores de producción. Se ha convertido en el principal
factor (Drucker, 1994).
8
Lara Francisco (2005), Estudio de la gestión del conocimiento sobre los resultados organizativos: análisis del efecto
mediador de las competencias directivas” Valencia.
17
Esta visión se está traduciendo en el ámbito empresarial en un creciente interés por la

medición de los activos intangibles como el capital intelectual. El propósito de la presente
investigación ha sido estudiar la mediación de las Competencias Directivas, en la relación
entre la Gestión Administrativa y los Resultados Organizativos, en orden a la generación
y sostenibilidad de una serie de competencias distintivas, sobre las que mantener una
ventaja competitiva diferencial.
En primer lugar, hemos procedido a realizar una aproximación a los conceptos básicos de
información, conocimiento, capacidades y características organizativas, así como a los de
competencias, recursos y activos estratégicos.
En segundo lugar, una vez adentrados en el ámbito del conocimiento y del aprendizaje en
las organizaciones, nos hemos centrado en las definiciones y modelos (teóricos y
prácticos) existentes en la literatura científica y en la práctica profesional sobre la Gestión
del Conocimiento. Modelos como los de.
Nonaka y Takeuchi (1995), Kaplan y Norton (1996), Edvinson (1996), Brooking (1996),
Sveiby (1997), Drogonetti y Roos (1998), Bueno (1998) y Camison y Palacios (1999),
ponen de manifiesto el interés que está suscitando en nuestro entorno, tanto internacional
como nacional, la influencia de la Gestión Administrativa en las organizaciones
económicas y no económicas.
Resulta cada día más evidente que la gestión de las organizaciones no puede realizarse
como tradicionalmente venía teniendo lugar. Conceptos como la globalización y la
generalización de las tecnologías de la información, hacen que sea necesaria una
adaptación rápida y flexible a las circunstancias del entorno. En el ámbito empresarial,
vemos como la productividad a bajo coste se queda desbordada por economías intensivas
en mano de obra barata. Pero a la vez, las organizaciones perciben que no pueden competir
con las mismas estrategias. En este sentido, la opción por la gestión administrativa, el
desarrollo y la innovación, aparecen como una alternativa necesaria a considerar.
Sin embargo, en la dirección de las empresas, tanto a nivel nacional como a nivel local, se
percibe una falta de concienciación de la evolución de los mercados internacionales, en la
18
medida en que no están del todo convencidos que la Gestión Administrativa influya
positivamente en los propios Resultados Organizativos, tangibles e intangibles.
En tercer lugar, en aras a demostrar esta relación, mi investigación quiere poner un grano
de arena, sobre la hipótesis de que dicha relación está intermediada por las Competencias
Directivas, es decir, por los comportamientos observables y habituales que contribuyen al
éxito en una tarea o función (Chinchilla y Cardona, 1999).
El trabajo de investigación realizado propone un modelo de mediación de las

Competencias Directivas entre la implantación de un sistema de Gestión Administrativa
y los Resultados Organizativos, sobre la base de un estudio en profundidad de la literatura
científica y la aplicación práctica de dichos sistemas, y con un estudio empírico en el
ámbito de la Comunidad Ecuatoriana
2.3 Bases teóricas
Referencias históricas de la Administración.
Frederick W. Taylor (1856-1915) ha sido llamado el padre de la administración científica.

Creía que era la administración, no la fuerza de trabajo, la causa y la solución potencial a
los problemas de la industria. Taylor concluyó que los trabajadores usaban siempre
tácticas dilatorias porque creían que si trabajaban más rápido se quedaban sin empleo y
debido a que los salarios por hora o por día destruían el incentivo individual. Pidió una
“revolución mental” para fusionar los intereses de los trabajadores y de la administración
en un todo mutuamente beneficioso. Esta revolución mental está basada en cuatro
principios vitales:
1. La creación del mejor método de trabajo.

2. La selección y desarrollo científico de los trabajadores.
3. La relación y la unión del mejor método de trabajo y el trabajador desarrollado y
entrenado.
19
4. La cooperación estrecha de los gerentes y no gerentes, lo que incluía la división del

trabajo y la responsabilidad del gerente de planear el trabajo.
Taylor también señalaba que los gerentes y los no gerentes debían entender por completo
la cantidad y la calidad de trabajo que debía realizarse en un periodo dado Indicaba que la
respuesta a la pregunta “¿Qué es lo que constituye una honrada jornada de trabajo?” era
necesaria, esta respuesta proporcionaría la base para un entendimiento mutuo y un punto
focal alrededor del cual formar mejores relaciones entre los trabajadores y la
administración.
Taylor tuvo numerosos discípulos que difundieron el “evangelio de la eficiencia”. Carl

Barth, Henry Gantt, Frank Gilberth, Harrington Emerson y Morris Cooke, todos hicieron
valiosas aportaciones escritas y prácticas al crecimiento de la administración a manera de
disciplina científica.
La escuela de la administración científica nos ha aportado grandes conocimientos

administrativos. Su esencia es el desarrollo de una mente inquisitiva con la búsqueda
inteligente resultante de más conocimientos, más hechos, más relaciones. Pasos de la
administración científica:
• Analizar la tarea
• Diseñar la mejor manera de realizarla
• Seleccionar a los trabajadores
• Pagar incentivos
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarrolló
la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de
la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era
europeo, Henry Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios
generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan
comunicado entre sí y hayan partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto
es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la
20
administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras

décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. Así de un modo
general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones
bastante diferentes y hasta ciertos puntos opuestos entre sí, pero que se complementan con
relativa coherencia: De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en
los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada
principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence
Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-
1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado
sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa
mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los
operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez
que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la
organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de
abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y
sus cargos) para el todo (organización empresarial).
Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de

una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y
detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del
trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros,
que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción
eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la
administración científica.
De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada

en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente
por ejecutivos de las empresas de la época.
Entre ellos Henry Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891),
Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica
era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos
21
componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales.

De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la
organización.
En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso

al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución)
del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la
atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los
principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con
la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo
la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y
"administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.
Gestión Empresarial Modelo de las cinco fuerzas. En 1980 Michael E. Porter en su libro
Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors propone un
enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa, el punto de vista
de Porter es que existen 5 fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe
evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial.
Amenazas de entradas de nuevos competidores. - El mercado o el segmento no es

atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse
de una porción del mercado.
La rivalidad entre los competidores. - Para una corporación será más difícil competir
en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedores. - Un mercado o segmento del mercado no

será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan
22
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La
situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica
si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores. - Un mercado o segmento no será atractivo

cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización
de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los
márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos. - Un mercado o segmento no es atractivo

si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los
sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Cadena de Valor.
Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La
cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de
su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
La cadena de valor es la identificación de la posición competitiva de la empresa mediante

la utilización de tres estrategias genéricas:
Liderazgo en costes, que únicamente se puede mantener si la empresa es capaz de

disponer de una estructura de costes inferior a la de sus competidores.
23
Diferenciación, logrando ventajas en un determinado negocio.
Focalización en un determinado segmento de mercado donde la empresa pueda

desarrollar una ventaja competitiva estratégica.
Respecto a la estrategia, es concepto antiguo. Los generales griegos dirigían sus ejércitos
tanto en las conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requería
de despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejército también
podría definirse como el patrón de acciones que se realizan para poder responder al
enemigo. Los Generales no solamente tenían que planear, sino también actuar. Así pues,
ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenía tantos componentes de
planeación como de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos conceptos
constituyen la base para la estrategia.
El vocablo strategos inicialmente se refería a un nombramiento (del general en jefe de un

ejército). Más tarde pasó a significar “el arte en general”, esto es, las habilidades
psicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado. En la época de Pericles
(450 a.C.) vino a explicitar habilidades administrativas (administración, liderazgo,
oratoria, poder). Y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) el término hacía
referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema
unificado de gobierno global (Mintzberg y Quinn, 1995, p.4).
Estrategia en la empresa, según Mitzberg, Quinn y Voyer (1997), en el campo de la

administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones
a realizar.
Una estrategia bien formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus
atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin
de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Según Johnson y Scholes (p.10, 2001), estrategia es la dirección y el alcance de una

organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organización a través de
24
su configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades

de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders. La estrategia de una
organización consiste en las acciones combinadas que ha emprendido la dirección y qué
pretende para lograr los objetivos financieros y estratégicos y luchar por la misión de la
organización. Esto a la larga nos va a ayudar a cómo lograr nuestros objetivos y cómo
luchar por la misión de la organización” (Thompson y Strickland, p. 10, 1999)
Ansoff (1965) establece que “Las estrategias, son las expresiones operacionales de
políticas en el sentido de que, dentro de un sistema administrativo, definen el criterio
operacional sobre la base de cuáles de los programas específicos pueden ser concebidos,
seleccionados e implementados.”
De todo lo anterior se entiende la estrategia como un patrón a seguir para el logro de sus
metas. Dicho patrón contiene el conjunto de acciones a seguir, en forma de planes
específicos y con metas bien definidas, que contribuyen a un esfuerzo común por el
cumplimiento de la misión de la organización.
La administración estratégica, la cual se llama también política de negocios, se refiere a

la dirección de empresas, por lo que es de especial interés y tarea principal del director de
la empresa. Las empresas independientemente de su tamaño y características siempre se
encuentran compitiendo por recursos, clientes, y nuevos mercados con el fin de lograr
mayores beneficios. Por esta competencia, las empresas tienen que tomar decisiones
estratégicas para sobrevivir.
Algunas de estas decisiones tienen que ver con el establecimiento de metas generales y
funcionales, la selección de productos y servicios, el diseño y configuración de políticas
acerca de cómo la empresa se posiciona en el mercado, la elección de un nivel apropiado
de diversificación y de tamaño de la empresa, el diseño de una estructura organizacional
acorde a las estrategias que haya seleccionado y políticas acerca de cómo definir y
coordinar el trabajo de los directivos y empleados.
Referencias sobre Administración, V Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza

la trasformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de
25
dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este
proceso continuamente".
Guzmán Valdivia I: "Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras

personas para obtener determinados resultados".
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y

regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición
con la que da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones
específicas en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular".
Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la dirección de un organismo

social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a
sus integrantes".
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno".
F. Morstein Marx la concibe como: "Toda acción encaminada a convertir un propósito en

realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado de
recursos aplicados a la realización de un propósito".
A. Reyes Ponce: "Es un conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia
en las formas de estructurar y manejar un organismo social".
Considero que administrar es dirigir a la empresa al éxito teniendo una visión clara de
objetivos y el personal idóneo bien motivado.
Referencias sobre Tecnología de la información, según KWAN citado por RUBIO (2003)
sostiene: “El ciberespacio permite que los estudiantes comuniquen información a otros
estudiantes y maestros, sobre problemáticas actuales.” (p. 104)
26
WILLIAN cita por RUBIO (2002), sostiene: “En el proceso de viajar por el ciberespacio,
se tiene la oportunidad de explotar los recursos educativos disponibles que proporciona
una información verdadera con ejemplos actuales, lo cual ayuda mejor a integrar el
conocimiento en el mundo que vivimos.” (p. 105)
Carrera, R. 2002 – Ibidem sostiene: “Los sistemas de procesamiento de transacciones son

sistemas que traspasan sistemas y que permiten que la organización interactué con
ambientes externos.” (p. 118 - 3)
Cohen, D 1998: “La información se origina tanto dentro como fuera de la compañía como
su entorno. Generalmente se acepta que la información del entorno es especialmente
importante en el nivel más alto” (P. 126).
Drucker, P 2002. Indica que, “La innovación exige que identifiquemos de una manera
sistemática los cambios que han ocurrido en el negocio, en demografía, valores, tecnología
o ciencia, y luego lo veamos como oportunidades. También requiere otra cosa, que ha sido
la más difícil de hacer para las compañías existente: abandonar lo de ayer en vez de
defenderlo”. (p. 94)
Respecto a la informática, el origen de las máquinas de calcular es el ábaco chino, que

permitía a través de sus movimientos realizar operaciones de adición y sustracción. En el
siglo XVII el científico francés Blas Pascal inventó una máquina calculadora. Ésta sólo
servía para hacer sumas y restas, pero este dispositivo sirvió como base para que el alemán
Leibniz, en el siglo XVIII, desarrollara una máquina que, además de realizar operaciones
de adición y sustracción, podía efectuar operaciones de producto y cociente. Ya en el siglo
XIX se comercializaron las primeras máquinas de calcular. En este siglo el matemático
inglés Babbage desarrolló lo que se llamó "Máquina Analítica", la cual podía realizar
cualquier operación matemática. Además, disponía de una memoria que podía almacenar
1000 números de 50 cifras y hasta podía usar funciones auxiliares, sin embargo, seguía
teniendo la limitación de ser mecánica.
Recién en el primer tercio del siglo XX, con el desarrollo de la electrónica, se empiezan a
solucionar los problemas técnicos que acarreaban estas máquinas, reemplazándose los
sistemas de engranaje y varillas por impulsos eléctricos, estableciéndose que cuando hay
27
un paso de corriente eléctrica será representado con un uno y cuando no haya un paso de
corriente eléctrica se representaría con un cero.
Respecto a tipos de programas, hay diferentes tipos de programas o aplicaciones, todas

con una cantidad de características, las mismas que son desarrolladas para atender
necesidades específicas. Entre estos tenemos:
• Procesador de Palabras. Ejemplo: Word, Word star.

• Hojas de Cálculo. Ejemplo: Lotus, Excel.
• Bases de Datos. Ejemplo: Oracle, Informix.
• Para hacer gráficos. Print Shop, Paint.
• Presentaciones. Ejemplo: Microsoft PowerPoint, Corel Presentations, Lotus
Freelance Graphics
• Comunicaciones. Ejemplo: Para Enviar y recibir archivos, llamadas por internet, etc.
• Navegador. Ejemplo: Internet Explorer.
• Páginas Web. Ejemplo: Microsoft FrontPage, Allaire's HomeSite, y Macromedia
Dreamweaver.
• Email. Ejemplo: Microsoft Outlook Express, Microsoft Outlook, Netscape Mail.
• Administración de Proyectos. Un ejemplo de este tipo de programas es Microsoft
Project.
• Software Integrado y Suites. Ejemplo: Microsoft Office, Lotus Smart Suite, y
WordPerfect Office
Respecto a la fundamentación legal, la Ley de Educación Superior en el Ecuador en su
reglamento establece lo siguiente:
28
RESOLUCIÓN No. 001-071-CEAACES-2013
EL CONSEJO DE EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR
Considerando:
Que el artículo 26 de la Constitución de la República del Ecuador establece: "La educación

es un derecho de las personas a lo largo de su vida y un deber ineludible e inexcusable del
Estado. Constituye un área prioritaria de la política pública y de la inversión estatal, garantía
de la igualdad e inclusión social y condición indispensable para el buen vivir. Las personas,
las familias y la sociedad tienen el derecho y la responsabilidad de participar en el proceso
educativo";
Que los numerales 1 y 7 del artículo 83 de la Constitución de la República establecen que

son deberes de las ecuatorianas y los ecuatorianos el acatar y cumplir la Constitución, la
Ley y las decisiones de autoridad pública competente, así como promover el bien común y
anteponer el interés general al interés particular, conforme al buen vivir;
Que el artículo 353 de la Constitución de la República del Ecuador establece que el sistema
de educación superior se regirá por: 1. Un organismo público de planificación, regulación
y coordinación interna del sistema y de la relación entre sus distintos actores con la Función
Ejecutiva. 2. Un organismo público técnico de acreditación y aseguramiento de la calidad
de las instituciones, carreras y programas, que no podrá conformarse por representantes de
las instituciones objeto de regulación;
Que la Disposición Transitoria Vigésima de la Constitución establece: "(...) En el plazo de

cinco años a partir de la entrada en vigencia de esta Constitución, todas las instituciones de
educación superior, así como sus carreras, programas y postgrados deberán ser evaluados
y acreditados conforme a la ley. En caso de no superar la evaluación y acreditación,
quedarán fuera del sistema de educación superior.";
Que el artículo 171 de la Ley Orgánica de Educación Superior (LOES) establece que el
Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación
29
Superior es un organismo público técnico, con personería jurídica y patrimonio propio, con
independencia administrativa, financiera y operativa;
Que el artículo 173 de la LOES determina: "El Consejo de Evaluación, Acreditación y

Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior normará la autoevaluación
institucional y ejecutará los procesos de evaluación externa, acreditación, clasificación
académica y aseguramiento de la calidad. Las universidades, escuelas politécnicas,
institutos superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y conserva torios
superiores del país, tanto públicos como particulares, sus carreras y programas, deberán
someterse en forma obligatoria a la evaluación interna y externa, a la acreditación, a la
clasificación académica y al aseguramiento de la calidad";
Que el artículo 174 de la Ley Orgánica de Educación Superior establece las funciones
normativas, ejecutivas, técnicas y administrativas del Consejo de Evaluación, Acreditación
y Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior en el proceso de evaluación,
acreditación, clasificación académica y aseguramiento de la calidad de la educación
superior.
Que la Disposición Transitoria Primera de la LOES establece: "En cumplimiento de la

Disposición Transitoria Vigésima de la Constitución de la República del Ecuador, en el
plazo de cinco años contados a partir de la vigencia de la Carta Magna, todas las
universidades y escuelas politécnicas, sus extensiones y modalidades, institutos superiores
técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y conservatorios superiores, tanto públicos
como particulares, así como sus carreras, programas y posgrados, deberán haber cumplido
con la evaluación y acreditación del Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento
de la Calidad de la Educación Superior. Este proceso se realizará a todas las instituciones
de educación superior, aun a las que hayan sido evaluadas y acreditadas por el anterior
Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior Ecuatoriana
(CONEA). Las universidades y escuelas politécnicas de reciente creación que tengan
menos de cinco años de existencia legal a la fecha de vigencia de la presente Ley,
continuarán en sus procesos de institucionalización ya iniciados, hasta su conclusión, sin
perjuicio de lo previsto en la Transitoria Vigésima de la Constitución de la República del
Ecuador.";
30
Que el Reglamento para la Evaluación Externa de las Instituciones de Educación Superior,

expedido por el CEAACES, mediante Resolución No. 002-052-CEAACES-2013,
reformado el 03 de septiembre de 2014, determina en su artículo 22 que el Consejo, sobre
la base del proceso de evaluación y del informe final, resolverá el estatus académico de
cada ÍES;
Que el artículo 26 del Reglamento ibídem determina: "La clasificación académica o

categorización se realiza con base en los resultados de la evaluación que realiza el
CEAACES, de manera periódica, a las instituciones de educación superior. El CEAACES
establecerá el modelo de clasificación académica o categorización, consistente en un
agrupamiento técnico de las instituciones, que permita la identificación de grupos de
instituciones de educación superior de similares características. Las ÍES, según la categoría
en la que se encuentren ubicadas, estarán obligadas a cumplir progresivamente con
estándares establecidos por el CEAACES. La categoría en la que se ubique una institución
de educación superior, luego de concluido el proceso de evaluación externa, podrá variar
como consecuencia de posteriores procesos de evaluación institucional, de extensiones,
carreras o programas, realizados por el CEAACES";
Que la Disposición General Segunda del Reglamento Transitorio para la Tipología de

Universidades y Escuelas Politécnicas y de los Tipos de Carreras o Programas que podrán
ofertar cada una de éstas, establece que el CEAACES podrá expedir una normativa que
remplace a la contenida en dicho reglamento, a partir del resultado de la evaluación
establecida en la disposición transitoria vigésima constitucional, que determine los
parámetros vinculados con los resultados de la referida evaluación; y,
Que el Pleno del CEAACES, de acuerdo a lo solicitado por la Comisión Permanente de

Evaluación, Acreditación y Categorización de Universidades y Escuelas Politécnicas, ha
considerado la necesidad de aprobar el proyecto de reforma al Reglamento para la
Determinación de Resultados del Proceso de Evaluación, Acreditación y Categorización de
las Universidades y Escuelas Politécnicas y de su Situación Académica e Institucional;
En ejercicio de sus atribuciones constitucionales y legales, resuelve expedir el siguiente:

31
REGLAMENTO PARA LA DETERMINACIÓN DE RESULTADOS DEL PROCESO

DE EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CATEGORIZACIÓN DE LAS
UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITÉCNICAS Y DE SU SITUACIÓN
ACADÉMICA E INSTITUCIONAL (CODIFICADO)
Capítulo I
Ámbito de aplicación y objeto
Art. 1.- Ámbito de Aplicación.- El ámbito del presente reglamento rige para determinar la
calificación, acreditación y categorización de las universidades y escuelas politécnicas,
como resultado del proceso de evaluación institucional realizado por el Consejo de
Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior,
CEAACES, en cumplimiento de la disposición transitoria vigésima constitucional y
disposición transitoria primera de la Ley Orgánica de Educación Superior.
Art. 2.- Objeto.- El presente reglamento tiene por objeto establecer el procedimiento a
seguir para la calificación, acreditación y categorización de las universidades y escuelas
politécnicas, como resultado del proceso de evaluación institucional realizado por el
Superior, CEAACES.
Capítulo II
Del conocimiento y aprobación del informe final de evaluación
Art. 3.- Una vez concluido el proceso de evaluación externa de las universidades y escuelas
politécnicas, el equipo técnico del Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento
de la Calidad de la Educación Superior elaborará el informe técnico final, considerando la
documentación recabada en las distintas fases del proceso de evaluación.
Para la elaboración del informe técnico final de la evaluación de todas las universidades y
escuelas politécnicas, el equipo técnico del CEAACES considerará los criterios y
ponderaciones aprobados por el Pleno del Consejo.
32
Art. 4.- La Dirección de Evaluación de Universidades y Escuelas Politécnicas presentará a

la Comisión Permanente de Evaluación, Acreditación y Categorización de Universidades y
Escuelas Politécnicas el informe técnico final. La Comisión analizará el informe y, en caso
de aprobarlo, lo remitirá al Presidente del Consejo para que convoque a sesión del Pleno y
ponga en consideración de los miembros para su aprobación.
Art. 5.- Una vez que el Presidente del Consejo reciba el informe técnico final del proceso
de evaluación, convocará a sesión del Pleno del CEAACES con por lo menos 24 horas de
anticipación. A la convocatoria deberá acompañarse, en forma física, el informe técnico
final de evaluación aprobado por la Comisión Permanente de Evaluación de Universidades
y Escuelas Politécnicas.
Art. 6.- El Pleno del Consejo analizará el informe técnico final considerando los diferentes
informes previos realizados durante la etapa de evaluación. El Pleno del Consejo, en caso
de aprobar el informe final de evaluación, resolverá sobre la situación académica e
institucional de las universidades y escuelas politécnicas, considerando las disposiciones
establecidas en el presente Reglamento.
Art. 7.- Para determinar la situación académica e institucional de las universidades y

escuelas politécnicas, se analizarán los resultados obtenidos en el proceso de evaluación
aplicando los métodos de análisis estadístico directo y/o análisis de conglomerados, según
corresponda.
Una vez determinados los resultados del proceso de evaluación, aplicando los métodos de
análisis estadístico directo y/o análisis de conglomerados, el CEAACES deberá resolver
qué universidades y escuelas politécnicas cumplen los parámetros mínimos de calidad y
superan el proceso de evaluación y, aquellas que, por no superar los parámetros mínimos
de calidad, no aprueben el proceso de evaluación y deban ser definitivamente suspendidas.
Las universidades y escuelas politécnicas aprobadas serán categorizadas de acuerdo a lo

establecido en el presente reglamento.
33
Capítulo III
De la categorización de las universidades y escuelas politécnicas
Art. 8.- Las universidades y escuelas politécnicas que superen el proceso de evaluación,
serán clasificadas por el CEAACES considerando los resultados obtenidos, aplicando los
métodos de análisis estadístico directo y/o análisis de conglomerados, según corresponda.
La categorización se realizará en relación al modelo de evaluación aplicado según se trate

de universidades y escuelas politécnicas de grado y posgrado, solamente de grado o
solamente de posgrado.
Art. 9.- De la categorización de las universidades y escuelas politécnicas que ofertan

carreras de grado y programas de posgrado.- A las universidades y escuelas politécnicas
que ofertan carreras de grado y programas de posgrado, que superen el proceso de
evaluación, el CEAACES las clasificará considerando los resultados obtenidos aplicando
los métodos de análisis estadístico directo y/o análisis de conglomerados y, las ubicará en
las siguientes categorías:
a) Universidades y escuelas politécnicas categoría "A".- Se entiende que una universidad

o escuela politécnica es categoría "A", siempre que cumpla con la siguiente condición: De
acuerdo al análisis estadístico directo obtiene un resultado superior o igual al 60%.
b) Universidades y escuelas politécnicas categoría "B".- Se entiende que una universidad

o escuela politécnica es categoría "B", siempre que cumpla una de las siguientes
condiciones:
1. De acuerdo al análisis de conglomerados, pertenezca al primer grupo de desempeño.

Este análisis se realizará con los valores de desempeño de todas las universidades y escuelas
politécnicas, excluidas a aquellas que se encuentren en la categoría A; o,
2. De acuerdo al análisis estadístico directo obtenga un resultado superior o igual al 45%
e inferior al 60%.
c) Universidades y escuelas politécnicas categoría "C".- Se entiende que una universidad

o escuela politécnica es categoría "C", si cumple una de las siguientes condiciones:
34
1. De acuerdo al análisis de conglomerados, pertenezca al segundo grupo de desempeño.

Este análisis se realizará con los valores de desempeño de todas las universidades y escuelas
2. De acuerdo al análisis estadístico directo obtenga un resultado superior o igual al 35%
e inferior al 45 %.
d) Universidades y escuelas politécnicas categoría "D".- Se entiende que una universidad o

escuela politécnica es categoría "D", siempre que cumpla una de las siguientes condiciones:
1. De acuerdo al análisis de conglomerados, pertenezca al tercer grupo de desempeño. Este

análisis se realizará con los valores de desempeño de todas las universidades y escuelas
2. De acuerdo al análisis estadístico directo obtenga un resultado inferior al 35%.
Art. 10.- De la categorización de las universidades que ofertan únicamente carreras de grado
o programas de posgrado.- Las universidades y escuelas politécnicas que ofertan
únicamente carreras de grado o programas de postgrado que superen el proceso de
evaluación, el CEAACES las podrá clasificar considerando los resultados obtenidos
aplicando el análisis estadístico directo y, ubicarlas en las siguientes categorías:
a) Universidades y escuelas politécnicas categoría "A".- Se entiende que una universidad

o escuela politécnica es categoría "A", siempre que de acuerdo al análisis estadístico directo
obtenga un resultado superior o igual al 60%.
b) Universidades y escuelas politécnicas categoría "B".- Se entiende que una universidad

o escuela politécnica es categoría B, siempre que de acuerdo al análisis estadístico directo
obtenga un resultado superior o igual al 45% e inferior al 60%.
c) Universidades y escuelas politécnicas categoría "C".- Se entiende que una universidad

o escuela politécnica es categoría "C", siempre que de acuerdo al análisis estadístico directo
obtenga un resultado superior o igual al 35% e inferior al 45 %.
d) Universidades y escuelas politécnicas categoría "D'\- Se entiende que una universidad

o escuela politécnica es categoría "D", siempre que de acuerdo al análisis estadístico directo
35
obtenga un resultado inferior al 35%.
Art. 11.- De la aprobación de las resoluciones.- Las resoluciones que establezcan la

categorización y acreditación o no acreditación de las universidades y escuelas politécnicas
serán aprobadas por el Pleno. Los votos podrán ser: a favor, en contra o de abstención.
Capítulo IV
De la situación académica e institucional de las universidades y escuelas politécnicas

evaluadas
Art. 12.- De las universidades y escuelas politécnicas categoría "A".- Las universidades y
escuelas politécnicas ubicadas en categoría "A" por el CEAACES, podrán ofertar carreras
de tercer nivel, especializaciones, maestrías profesionales, maestrías de investigación y
programas doctorales, en cualquier área del conocimiento, siempre y cuando cuenten con
aprobación del Consejo de Educación Superior.
(Artículo reformado mediante Resolución No.001 -074-CEAACES-2013, expedida en la

septuagésima cuarta sesión del Pleno del Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento
de la Calidad de la Educación Superior, desarrollada el 27 de noviembre de 2013.)
Art. 13.- De las universidades y escuelas politécnicas categoría "B".- Las universidades y
escuelas politécnicas ubicadas en categoría "B" por el CEAACES, podrán ofertar carreras
de tercer nivel, especializaciones, maestrías profesionales y maestrías de investigación, en
cualquier área del conocimiento, siempre y cuando cuenten con aprobación del Consejo de
Educación Superior.
Las universidades y escuelas politécnicas ubicadas en categoría "B" por el CEAACES,

podrán realizar programas doctorales conjuntamente con una universidad o escuela
politécnica ubicada en categoría "A", para lo cual deberán celebrar un convenio especial y
someterlo a aprobación del Consejo de Educación Superior.
En el convenio se deberán establecer claramente las obligaciones académicas de las

instituciones de educación superior intervinientes, observando la normativa legal vigente.
36
En el caso de universidades que oferten únicamente programas de posgrado, podrán seguir

realizando doctorados hasta por el plazo de dos años, contados desde la fecha de la
resolución de categorización, siempre y cuando estos programas cuenten con autorización
del CES. Transcurrido este plazo, deberán someterse nuevamente a una evaluación para
alcanzar la categoría "A", que les permita seguir ofertando programas doctorales de manera
regular.

septuagésima cuarta sesión del Pleno del Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento
de la Calidad de la Educación Superior, desarrollada el 27 de noviembre de 2013).
Art. 14.- De las universidades y escuelas politécnicas categoría "C".- Las universidades y
escuelas politécnicas ubicadas en categoría "C" por el CEAACES, podrán ofertar carreras
de tercer nivel, especializaciones y maestrías profesionales.
Las universidades y escuelas politécnicas ubicadas en categoría "C" por el CEAACES

podrán continuar ejecutando las maestrías de investigación, en cualquier área del
conocimiento, y las maestrías profesionales y especializaciones relacionadas al interés
público que comprometan de modo directo la vida, la salud y la seguridad de la ciudadanía,
siempre y cuando cuenten con resolución de aprobación del CES emitida antes de la
expedición de la resolución de categorización de universidades y escuelas politécnicas del
CEAACES.
La ejecución de los programas descritos en el párrafo que antecede, podrá realizarse por el
tiempo de vigencia establecido por el CES; sin embargo, para la apertura de una nueva
cohorte posterior al 01 de febrero de 2014, debe encontrarse aprobado el plan de mejoras
de la respectiva universidad o escuela politécnica conforme lo índica el presente
Reglamento.
Las universidades y escuelas politécnicas ubicadas en esta categoría, podrán continuar

ejecutando carreras de tercer nivel, incluso aquellas relacionadas al interés público, que
comprometan de modo directo la vida, la salud y la seguridad de la ciudadanía, siempre y
cuando estas carreras se encuentren vigentes o cuenten con aprobación del CES.
37
Las universidades y escuelas politécnicas ubicadas en esta categoría no podrán solicitar al

Consejo de Educación Superior la aprobación de maestrías de investigación y programas
doctorales, en cualquier área del conocimiento, ni la aprobación de nuevas carreras o
programas de posgrado en áreas de interés público que comprometan de modo directo la
vida, la salud y la seguridad de la ciudadanía.
(Artículo reformado mediante Resolución No. 001 -074-CEAACES-2013, de 27 de noviembre

de 2013; Resolución 001-075-CEAACES-2013, de 18 de diciembre de 2013; y, Resolución
No. 350-CEAACES-SE-02-2016, de 15 de enero de 2016).
Art. 15.- De las universidades y escuelas politécnicas categoría "D".- Las universidades y
escuelas politécnicas ubicadas en categoría "D" por el CEAACES, podrán ofertar
únicamente carreras de tercer nivel.
Las universidades y escuelas politécnicas ubicadas en categoría "D", podrán continuar

ejecutando los programas de posgrado, siempre y cuando la resolución de aprobación del
CES haya sido expedida antes de la resolución de categorización de universidades y
escuelas politécnicas del CEAACES.
La ejecución de los programas descritos en el párrafo que antecede, podrá realizarse por el
tiempo de vigencia establecido por el CES, sin embargo, para la apertura de una nueva
cohorte posterior al 01 de febrero de 2014, debe encontrarse aprobado el plan de
fortalecimiento institucional de la respectiva universidad o escuela politécnica conforme lo
indica el presente Reglamento.
Las universidades y escuelas politécnicas ubicadas en esta categoría, podrán continuar

ejecutando carreras de tercer nivel, incluso aquellas relacionadas al interés público, que
comprometan de modo directo la vida, la salud y la seguridad de la ciudadanía; siempre y
cuando estas carreras se encuentren vigentes o cuenten con aprobación del CES.
Las universidades y escuelas politécnicas ubicadas en esta categoría, no podrán solicitar al

Consejo de Educación Superior la aprobación de programas de posgrado, en cualquier área
del conocimiento, ni nuevas carreras relacionadas al interés público, que comprometan de
modo directo la vida, la salud y la seguridad de la ciudadanía.
38
(Artículo reformado mediante Resolución No. 001 -074-CEAACES-2013, de 27 de noviembre

de 2013; Resolución-No. 001-075-CEAACES-2013, de 18 de diciembre de 2013;
Resolución No. 102-CEAACES-SE-11-2014, de 19 de junio de 2014;y, Resolución No.
350-CEAACES-SE-02-2016, de 15 de enero de 2016).
Capítulo V
De la acreditación de las universidades y escuelas politécnicas
Art. 16.- De la acreditación de las universidades y escuelas politécnicas.- El CEAACES

determinará las universidades y escuelas politécnicas que acrediten considerando los
resultados del proceso de evaluación institucional de las universidades y escuelas
politécnicas y la categoría en la que estas se ubiquen, como producto de dicho proceso.
El CEAACES expedirá los certificados a las universidades y escuelas politécnicas que

acrediten.
Art. 17.- De las universidades y escuelas politécnicas que acreditan.- Las universidades y
escuelas politécnicas que superen el proceso de evaluación y se ubiquen en las categorías
"A", "B" y "C" según lo determine el CEAACES, serán acreditadas.
Las universidades y escuelas politécnicas ubicadas en categoría "D" según lo determine el

CEAACES, deberán cumplir un plan de fortalecimiento institucional que les permita
ubicarse al menos en categoría "C", considerando lo establecido en el presente Reglamento.
El CEAACES iniciará un nuevo proceso de evaluación a las universidades y escuelas

politécnicas ubicadas en categoría "D", después de trascurrido al menos un año de la
resolución en la que establezca la categoría de la institución de educación superior.
Capítulo VI
De los planes de fortalecimiento institucional y de los planes de mejoras
Art. 18.- Del plan de fortalecimiento institucional.- Las universidades y escuelas

politécnicas ubicadas en categoría "D" deberán presentar al CEAACES, en el término
máximo de 60 días contados desde la fecha en que se notifique la resolución, un plan de
39
fortalecimiento institucional que les permita ubicarse al menos en categoría "C", el cual
deberá ser aprobado por el Pleno del CEAACES en el término máximo de 30 días, previo
informe de la Comisión Permanente de Evaluación, Acreditación y Categorización de
Universidades y Escuelas Politécnicas.
(Artículo reformado mediante Resolución No. 001 -075-CEAACES-2013, expedida en la

septuagésima quinta sesión del Pleno del Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento
de la Calidad de ¡a Educación Superior, desarrollada el 18 de diciembre de 2013).
Art. 19.- Del contenido del plan de fortalecimiento institucional- El plan de fortalecimiento
institucional deberá contemplar un plan de acción que se ejecute en doce meses y contendrá
en detalle los objetivos, indicadores, medios de verificación, actividades, presupuesto
asignado para el cumplimiento del plan y cronograma de trabajo, con sus respectivos
documentos de respaldo.
Transcurrido este tiempo, las universidades y escuelas politécnicas ubicadas en categoría

"D", en caso de que lo consideren necesario, podrán solicitar una prórroga de máximo un
año adicional para la ejecución del plan de fortalecimiento institucional. Esta solicitud
deberá ser analizada y aprobada o negada por el Pleno del Consejo.
En caso de que el CEAACES no apruebe el plan de fortalecimiento institucional,

determinará el tiempo en que la universidad o escuela politécnica deberá presentar
nuevamente el plan de fortalecimiento institucional con los correctivos determinados por
el Consejo.
Las universidades y escuelas politécnicas deberán remitir a este Consejo, durante la

ejecución del plan de fortalecimiento institucional, un informe semestral sobre el
cumplimiento de dicho plan.
El primer informe se presentará transcurrido el plazo de seis meses desde la aprobación del
plan de fortalecimiento institucional.
El CEAACES, en cualquier momento, podrá realizar visitas in situ para verificar el

cumplimiento del plan de fortalecimiento institucional.
40
En caso de que la universidad o escuela politécnica no presente el plan de fortalecimiento

institucional, el CEAACES informará al Consejo de Educación Superior y observará este
incumplimiento en el nuevo proceso de evaluación.
(Artículo reformado mediante Resolución No. 102-CEAACES-SE-11-2014, expedida en la

décima primera sesión del Pleno del Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la
Calidad de la Educación Superior, desarrollada el 19 de junio de 2014).
Art. 20.- De los planes de mejoras.-Todas las universidades y escuelas politécnicas

ubicadas en las categorías ͞A", "B" y "C" deberán presentar al CEAACES, en el término
máximo de 60 días posteriores a la notificación de la resolución de los resultados de la
evaluación, un plan de mejoras que les permita cumplir progresivamente con estándares de
calidad establecidos por el Consejo.
El plazo señalado en el párrafo anterior, podrá ser prorrogado por una sola vez hasta por el
término de 15 días, siempre y cuando dicha solicitud de prórroga esté debidamente
fundamentada.
El plan de mejoras deberá ser elaborado en coordinación y bajo la supervisión del

CEAACES, a través de la Comisión Permanente de Evaluación, Acreditación y
Categorización de Universidades y Escuelas Politécnicas.
En caso de que las universidades y escuelas politécnicas no presenten su plan de mejoras,

el CEAACES informará al Consejo de Educación Superior este incumplimiento y
adicionalmente lo considerará para los futuros procesos de evaluación.

septuagésima quinta sesión del Pleno del Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento
de la Calidad de la Educación Superior, desarrollada el18 de diciembre de 2013).
Art. 21.- Del contenido del plan de mejoras.- El plan de mejoras contendrá en detalle los
objetivos, indicadores, medios de verificación, actividades, presupuesto asignado para el
41
cumplimiento del plan y cronograma de trabajo, con sus respectivos documentos de

respaldo.
La universidad o escuela politécnica presentará el cronograma del plan de mejoras que

deberá establecerse en base a una propuesta que se ejecutará en el lapso de 24 meses.
Art. 22.- De la aprobación del plan de mejoras- Una vez que la universidad o escuela
politécnica presente el plan de mejoras al CEAACES, el Pleno emitirá su resolución de
aprobación en el término máximo de 30 días.
Una vez aprobado el plan de mejoras, el Pleno permitirá, contra petición debidamente
fundamentada de la universidad o escuela politécnica y presentada formalmente al
CEAACES, realizar modificaciones al plan de mejoras. El Pleno del CEAACES notificará
su resolución en el término máximo de 15 días.
En caso de que el Pleno no apruebe el plan de mejoras la universidad o escuela politécnica

podrá presentar, por una única ocasión, un nuevo plan en el plazo máximo de 15 días,
contados desde la notificación realizada por el CEAACES con la resolución de no
aprobado.
Art. 23.- De la ejecución del plan de mejoras.- A partir de la notificación con la aprobación
del plan de mejoras por parte del Pleno del CEAACES, las universidades y escuelas
politécnicas deberán remitir a este Consejo, durante los 24 meses de duración del plan de
mejoras, un informe semestral sobre la ejecución de dicho plan. El CEAACES, en cualquier
momento, podrá realizar visitas in situ para verificar el cumplimiento del plan de mejoras.
Las universidades y escuelas politécnicas presentarán su primer informe semestral,

contando desde la fecha de aprobación del plan de mejoras.
El CEAACES considerará el cumplimiento del plan de mejoras como uno de los parámetros
para la determinación del índice de excelencia que se utilizará en la fórmula para la
asignación de rentas y recursos del Estado, para el caso de las universidades y escuelas
politécnicas públicas.
42
(Artículo reformado mediante Resolución No. 102-CEAACES-SE-11 -2014, expedida en la

décima primera sesión del Pleno del Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de
la Calidad de la Educación Superior, desarrollada el 19 de junio de 2014).
Capítulo VII
De resolución del Consejo y de las notificaciones
Art. 24.- Carácter de la Resolución del Consejo.- De conformidad con el artículo 95 de la

Ley Orgánica de Educación Superior las resoluciones que expida el CEAACES son de
cumplimiento obligatorio para la institución de educación superior evaluada y categorizada,
así como para los demás organismos que integran el Sistema de Educación Superior. Art.
25.- Notificación de la resolución.- Una vez emitida la resolución respecto a la evaluación,
categorización, acreditación y determinación de la situación académica e institucional de
las universidades y escuelas politécnicas, el CEAACES en el término de 10 días, notificará
al Rector/a de la institución de educación superior evaluada.
Art. 26.- De la Notificación al Consejo de Educación Superior y a la Secretaría Nacional

de Educación Superior, Ciencia y Tecnología.- El CEAACES notificará de manera
inmediata al Consejo de Educación Superior y a la Secretaría Nacional de Educación
Superior, Ciencia y Tecnología, las resoluciones adoptadas respecto de la evaluación,
categorización, acreditación de las universidades y escuelas politécnicas.
El CEAACES adjuntará a la notificación una copia certificada del informe final de

evaluación aprobado por el Pleno.
Disposiciones generales
Primera.- El Pleno del CEAACES podrá resolver cualquier situación que no se encuentre
establecida en este Reglamento.
Segunda.- Para efectos de lo dispuesto en este Reglamento, se considerarán carreras o

programas de interés público que comprometan de modo directo la vida, la salud y la
seguridad de la ciudadanía, aquellas que se encuentran determinadas como tales en el
"Instructivo para la aplicación del Reglamento Transitorio para la tipología de
43
universidades y escuelas politécnicas, y de los tipos de carreras o programas que podrán

ofertar cada una de estas instituciones", expedido por el CEAACES.
(Disposición reformada mediante Resolución No.001'-074-CEAACES-201'3, expedida en

la septuagésima cuarta sesión del Pleno del Consejo de Evaluación, Acreditación y
Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior, desarrollada el 27 de noviembre de
2013).
Tercera.- Las universidades y escuelas politécnicas que se encuentren en categorías "B" y

"C" podrán solicitar su recategorización ante el CEAACES, que se realizará en el año 2015.
Disposiciones transitorias
Primera.- De manera excepcional, las universidades y escuelas politécnicas deberán

cumplir las condiciones establecidas en el presente Reglamento, en lo que refiere a su oferta
académica según la categoría en la que se encuentren, hasta que el CEAACES apruebe la
tipología de las universidades y escuelas politécnicas y las condiciones a las que deberán
sujetarse en razón de esta.
Segunda.- Los plazos establecidos en las disposiciones transitorias segunda, tercera, cuarta
y quinta del Reglamento transitorio reformado para la tipología de universidades y escuelas
politécnicas y de los tipos de carreras o programas que podrán ofertar cada una de estas, se
entenderán vigentes únicamente hasta que el CEAACES determine la nueva categorización
de universidades y escuelas politécnicas.
Tercera.- Las universidades y escuelas politécnicas que se encuentren ubicadas en las

categorías "C" o "D", podrán presentar nuevos programas de maestrías profesionales o
especializaciones, inclusive en áreas relacionadas al interés público y la salud, siguiendo el
procedimiento establecido por el Consejo de Educación Superior.
(Disposición reformada mediante Resolución No. 3S0-CEAACES-SE-02-2016, expedida

en la segunda sesión del Pleno del Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento
de la Calidad de la Educación Superior, desarrollada el 15 de enero de 2016).
Disposición derogatoria
44
Única.- Una vez que el CEAACES determine la nueva categorización de universidades y

escuelas politécnicas, quedarán derogadas las disposiciones transitorias segunda, tercera,
cuarta y quinta del Reglamento transitorio reformado para la tipología de universidades y
escuelas politécnicas y de los tipos de carreras o programas que podrán ofertar cada una de
estas.
Disposición final
El presente reglamento entrará en vigencia desde el día de su aprobación por el Pleno del
Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Educación Superior, sin
perjuicio de su publicación en el Registro Oficial.
RESOLUCIÓN NO. 104-CEAACES-SO-12-2014
EL CONSEJO DE EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA

EDUCACIÓN SUPERIOR
Considerando:
Que el artículo 173 de la Ley Orgánica de Educación Superior (LOES), establece que el
Superior (CEAACES) es el organismo público técnico encargado de ejecutar los procesos
de evaluación externa, acreditación y aseguramiento de la calidad de la educación superior,
así como de normar el proceso de autoevaluación;
Que el artículo 94 de la norma ibídem establece que: "La Evaluación de la Calidad es el

proceso para determinar las condiciones de la institución, carrera o programa académico,
mediante la recopilación sistemática de datos cuantitativos y cualitativos que permitan
emitir un juicio o diagnóstico, analizando sus componentes, funciones, procesos, a fin de
que sus resultados sirvan para reformar y mejorar el programa de estudios, carrera o
institución.
La Evaluación de la Calidad es un proceso permanente y supone un seguimiento continuo."

45
Que conforme al artículo 100 de la LOES, la evaluación externa es el proceso de

verificación que realiza el CEAACES mediante pares académicos, de las actividades
institucionales, de una carrera o programa, con la finalidad de determinar si su desempeño
cumple con las características y estándares de calidad y se efectúan de acuerdo a su misión,
propósitos y objetivos de la institución, de la carrera o programa;
Que de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 95 de la LOES, le corresponde al CEAACES

acreditar a las instituciones de educación superior, carreras y programas, con la finalidad
de certificar la calidad de los mismos, posterior a un proceso de evaluación;
Que el artículo 97 de la LOES establece que la categorización o clasificación académica

constituye un ordenamiento de las instituciones, carreras y programas de acuerdo a una
metodología que incluya criterios y objetivos medibles y reproducibles de carácter
internacional; y se determinará como resultado del proceso de evaluación;
Que el artículo 103 de la Ley Orgánica de Educación Superior establece que para efectos
de evaluación de carreras y programas académicos, el CEAACES diseñará y aplicará un
examen para estudiantes de último año, como un mecanismo complementario a otros de
evaluación y medición de la calidad;
Que el artículo 174 literal b) de la LOES señala que es función del CEAACES aprobar la
normativa para los procesos de evaluación, acreditación, clasificación académica y
aseguramiento de la calidad de las instituciones de educación superior, de carreras y
programas; y,
En ejercicio de las atribuciones que le confiere la Ley Orgánica de Educación Superior.
RESUELVE:
Expedir el siguiente,
REGLAMENTO DE EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CATEGORIZACIÓN DE

CARRERAS DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
(CODIFICADO)
46
CAPÍTULO I
OBJETO, ÁMBITO DE APLICACIÓN Y COMPETENCIA
Artículo 1.- Objeto.- El presente reglamento tiene por objeto regular los procesos de
evaluación, acreditación y categorización de las carreras de las instituciones de educación
superior, que realice el Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad
de la Educación Superior (CEAACES), conforme lo establece el artículo 174 literal b) de
la Lev Orgánica de Educación Superior (LOES).
Artículo 2.- Ámbito de aplicación.- Este reglamento es de observancia y aplicación

obligatoria para las instituciones que integran el sistema de educación superior, conforme
lo detalla el artículo 14 de la LOES, en el marco del desarrollo de los procesos de
evaluación, acreditación y categorización de las carreras de las instituciones de educación
superior (ÍES) que realice el CEAACES.
Artículo 3.- Competencia.- El CEAACES, por norma constitucional y legal, es el órgano

público competente para ejecutar los procesos de evaluación, acreditación y categorización
de las carreras de las instituciones de educación superior.
CAPITULO II
DE LAS OBLIGACIONES DE LAS ÍES Y DEL CEAACES
Artículo 4.- De las obligaciones de las ÍES.- Son obligaciones de las instituciones de
educación superior:
a) Planificar, organizar y ejecutar el proceso de autoevaluación de las carreras y entregar

el informe correspondiente al CEAACES, de acuerdo al cronograma aprobado por el Pleno
del CEAACES. Para este proceso se deberán aplicar las disposiciones del Reglamento de
autoevaluación de las instituciones, carreras y programas del Sistema de Educación
Superior, expedido por el CEAACES;
b) Designar una contraparte institucional por cada carrera a evaluar, quien será responsable
de la recolección y entrega de la información requerida por el CEAACES, garantizando su
47
integridad e idoneidad;
c) Poner a disposición del Comité de Evaluación Externa una oficina en el campus
principal o en el que se imparta la carrera a evaluarse; la que deberá estar dotada de
escritorios, computadores con conexión a internet, una impresora y material fungible
necesario para el desarrollo de sus actividades;
d) Brindar a los miembros del Comité de Evaluación Externa el acceso total y libre a las
instalaciones, a la información y otras fuentes de verificación que el mencionado Comité
considere pertinentes para el cumplimiento de su misión, dentro de los plazos establecidos
por el CEAACES;
e) Poner en conocimiento de los estudiantes de las carreras que se encuentren en proceso
de evaluación, la guía de orientación al estudiante para el Examen Nacional de Evaluación
de Carreras;
f) Promover y facilitar, por todos los medios posibles, la participación de los estudiantes
de las carreras que se encuentren en proceso de evaluación, en la rendición del Examen
Nacional de Evaluación de Carreras en las fechas determinadas por el CEAACES, y
facilitar su participación; y,
g) Remitir formalmente al CEAACES dos direcciones electrónicas que servirán como
domicilio para las notificaciones que deba hacer el Consejo durante el proceso de
evaluación;
Artículo 5.- De las Obligaciones del CEAACES.- Son obligaciones del CEAACES,
relacionadas al proceso de evaluación de carreras, las siguientes:
a) Poner en conocimiento de las ÍES la metodología de evaluación a ser aplicada en la

evaluación externa del entorno de aprendizaje;
b) Informar a las ÍES sobre los modelos de evaluación, el Reglamento de evaluación,
acreditación y categorización de las carreras de las instituciones de educación superior y
sobre las guías del examen nacional de evaluación de carreras;
c) Aprobar y publicar en la página web del CEAACES el cronograma con base en el cual
se efectuará el proceso de evaluación correspondiente a cada carrera o conjunto de carreras;
d) Informar a las ÍES que corresponda el inicio de la etapa de evaluación de cada carrera,
48
con el envío de la resolución aprobada por el pleno del CEAACES; con al menos 30 días
de antelación. La resolución será publicada en la página web del CEAACES;
e) Conformar los Comités de Evaluación Externa y designar al técnico del CEAACES que
los acompañará, de acuerdo a las disposiciones de este Reglamento;
f) Absolver consultas respecto a cualquiera de las etapas de este proceso;
g) Respetar todas las etapas del proceso que están definidas en este reglamento; y,
h) Apoyar técnicamente a las ÍES durante todo el proceso de evaluación, por medio del
trabajo de la Comisión Permanente de Evaluación y Acreditación de Carreras de las
Universidades y Escuelas Politécnicas.
CAPÍTULO III
DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
Artículo 6.- La definición de las carreras prioritarias para la evaluación.- El CEAACES

evaluará las carreras priorizando aquellas que podrían comprometer el interés público,
conforme a la definición de estas carreras realizada por la SENESCYT y a las resoluciones
que al respecto adopte el Pleno del CEAACES.
Todas las carreras deberán cumplir con un proceso de autoevaluación, cuyos resultados
deberán ser enviados al CEAACES, considerando las disposiciones del Reglamento de
Superior.
Artículo 7.- De los procesos de evaluación.- La evaluación de carreras tiene dos procesos
principales, interdependientes y complementarios, cada uno con modelos y metodologías
definidos por el CEAACES: 1) La evaluación del entorno de aprendizaje; y, 2) El Examen
Nacional de Evaluación de Carreras.
Artículo 8.- La evaluación del entorno de aprendizaje.- La evaluación del entorno de

aprendizaje mide las condiciones académicas, investigativas, de gestión y organización
necesarias para el desarrollo de las carreras en las instituciones de educación superior.
49
Artículo 9.- Examen Nacional de Evaluación de Carreras.- El Examen Nacional de

Evaluación de Carreras — ENEC - es un mecanismo de evaluación y medición de las
carreras de las instituciones de educación superior, que se centra principalmente en los
conocimientos que se espera que los estudiantes hayan adquirido en su carrera durante el
proceso de formación, tomando como base los programas académicos de las carreras a ser
evaluadas.
El Examen Nacional de Evaluación de Carreras lo deben rendir los estudiantes que se

encuentren en el último año de la respectiva carrera, conforme lo determine el CEAACES.
Los resultados de este examen no incidirán en el promedio anual de calificaciones y
titulación del estudiante, de acuerdo a lo indicado en el artículo 103 de la Lev Orgánica de
Educación Superior.
Sección 1ra
De los Comités de Evaluación Externa de las carreras y del técnico del CEAACES
Artículo 10.- De la conformación de Comités de Evaluación Externa.- La Comisión

respectiva del CEAACES conformará Comités de Evaluación Externa, integrados por un
mínimo de 2 y un máximo de 5 evaluadores, seleccionados conforme a lo establecido en el
Reglamento de Evaluadores Externos de la Educación Superior. A cada Comité se integrará
un técnico del CEAACES para aprobar y coordinar el trabajo que realicen los mismos.
El Comité de Evaluación Externa podrá contar con la participación de pares académicos

internacionales, que pertenezcan a una organización relacionada con actividades
académicas o con la educación superior en general.
De entre los integrantes de cada Comité de Evaluación Externa, la Comisión Permanente

de Evaluación y Acreditación de las Carreras de las Universidades y Escuelas Politécnicas
nombrará a un coordinador.
Artículo 11.- De las funciones de los Comités de Evaluación Externa.- Son funciones de
los Comités de Evaluación Externa:
a) Analizar el informe de autoevaluación y demás información presentada por la

50
institución de educación superior, respecto a la carrera que se encuentra en proceso de

evaluación;
b) Conocer a profundidad y aplicar la metodología e instrumentos que se utilizarán en el
proceso de evaluación externa de las carreras de las instituciones de educación superior;
c) Cumplir el cronograma y agenda de visitas. El Comité podrá solicitar al Pleno del
CEAACE, a través de la Comisión Permanente de Evaluación y Acreditación de Carreras
de las Universidades y Escuelas Politécnicas, ampliar o reprogramar el calendario en casos
de fuerza mayor o caso fortuito debidamente justificados;
d) Verificar la información consignada por la ÍES, mediante una revisión documental y/u
observación física, según sea pertinente;
e) Registrar en los formularios correspondientes, los resultados de la información obtenida
durante la revisión documental y la visita in situ, tomando en cuenta las inconsistencias en
caso de que existan;
f) Participar en las reuniones de consistencia con los demás Comités, con la finalidad de
armonizar la aplicación de los criterios que se emplearán en el proceso de evaluación de
carreras;
g) Apoyar en la elaboración del informe preliminar de evaluación del entorno de
aprendizaje; y,
h) Las demás que sean asignadas por la Comisión Permanente de Evaluación y Acreditación
de las Carreras de las Universidades y Escuelas Politécnicas.
Artículo 12.- De las funciones del Técnico del CEAACES.- Son funciones del Técnico del
CEAACES:
a) Diseñar la logística del proceso de evaluación externa de la carrera;

b) Revisar la consistencia y completitud de la información provista por las ÍES y preparar
un informe técnico al respecto;
c) Organizar las actividades del Comité de Evaluación Externa, respecto a la evaluación
documental, asegurándose de que todas las variables que no requieren de la visita in situ
sean evaluadas;
d) Coordinar con los evaluadores externos las actividades a realizarse durante la visita a la
institución y elaborar la respectiva agenda;
51
e) Informar a la contraparte de la ÍES sobre la agenda de visitas y coordinar su ejecución;

f) Velar por el cumplimiento de los contenidos de la agenda, del cronograma y del
comportamiento ético de los evaluadores externos;
g) Asegurar que la información obtenida durante la visita in situ sea suficiente para la
evaluación de todas las variables del modelo;
h) Suscribir el acta de visita in situ conjuntamente con el Rector de la ÍES o su delegado y
con el Coordinador del Comité de Evaluación Externa;
i) Revisar conjuntamente con el Coordinador del Comité de Evaluación Externa que el
informe preliminar este total y coherentemente sustentado;
j) Receptar las observaciones formuladas por las ÍES durante el proceso de evaluación
hasta antes de la elaboración del informe preliminar y presentar un informe a la Comisión
Permanente de Evaluación y Acreditación de las Carreras de las Universidades y Escuelas
Politécnicas; y,
k) Las demás que sean asignadas por la Comisión Permanente de Evaluación y
Acreditación de las Carreras de las Universidades y Escuelas Politécnicas.
Artículo 13.- De las funciones del Coordinador del Comité de Evaluación Externa del
CEAACES.- Son funciones del Coordinador del Comité de Evaluación Externa del
CEAACES:
a) Suscribir el acta de visita in situ conjuntamente con el Rector de la ÍES o su delegado y

con el Técnico del CEAACES;
b) Verificar conjuntamente con el Técnico del CEAACES que el informe preliminar se
encuentre total y coherentemente sustentado
c) Coordinar el trabajo académico del Comité de Evaluación Externa; y,
d) Las demás que le asigne la Comisión Permanente de Evaluación y Acreditación de las
Carreras de las Universidades y Escuelas Politécnicas.
Sección 2da
Del entorno de aprendizaje

52
Artículo 14.- Del modelo de evaluación del entorno de aprendizaje.- La evaluación de las
carreras de las instituciones de educación superior se desarrollará de acuerdo a modelos
específicos para cada carrera o grupos de carreras y a la metodología determinada por el
CEAACES.
La Comisión Permanente de Evaluación y Acreditación de las Carreras de las

Universidades y Escuelas Politécnicas deberá enviar al Pleno del CEAACES, para su
aprobación, el modelo de evaluación específico para cada carrera, la ponderación de los
macro criterios, los instrumentos de evaluación y la propuesta metodológica de
implementación; debidamente fundamentados. Estos documentos, una vez aprobados por
el Pleno del CEAACES, deberán ser notificados a las ÍES, previo al desarrollo del proceso
de evaluación.
La ponderación de todos los indicadores y los estándares asociados serán definidos con
base en parámetros nacionales e internacionales de calidad específicos para cada carrera,
que tomen en cuenta el nivel de desempeño de las carreras evaluadas. La Comisión
Permanente de Evaluación y Acreditación de Carreras de las Universidades y Escuelas
Politécnicas, presentará al Pleno del Consejo la ponderación y los estándares mencionados
para su aprobación definitiva, una vez que el CEAACES haya entregado los informes
preliminares en cada proceso específico de evaluación de las carreras.
Sección 3ra
De las etapas de la evaluación del entorno de aprendizaje
Artículo 15.- Son etapas de la evaluación del entorno de aprendizaje de la carrera.- Las
etapas de evaluación del entorno del aprendizaje de las carreras son las siguientes:
Autoevaluación; recolección de datos y evidencias; evaluación documental; visitas in sita;
elaboración y presentación del informe preliminar a las ÍES; rectificaciones; apelaciones;
y, elaboración y aprobación informe definitivo de la evaluación del entorno de aprendizaje
de la carrera.
53
Artículo 16.- El inicio de la evaluación externa.- El CEAACES informará a las ÍES que
corresponda el inicio de la evaluación externa de cada carrera o grupo de carreras, con el
envío de la resolución aprobada por el pleno del CEAACES.
Artículo 17.- Del proceso de autoevaluación.- La autoevaluación es un proceso riguroso de

análisis crítico del desempeño académico de la carrera, mediante un diálogo reflexivo y
participativo con todos los estamentos relacionados a la misma, a fin de identificar y superar
los obstáculos existentes y potenciar los logros alcanzados, para mejorar la eficacia y
eficiencia institucional, así como la calidad académica.
El informe de autoevaluación servirá de insumo para el análisis que realice el Comité de

Evaluación Externa del CEAACES, en el marco del proceso de evaluación externa de las
carreras de las instituciones de educación superior.
El proceso de autoevaluación deberá sujetarse a las disposiciones del Reglamento de

Superior.
Artículo 18.- De la recolección de datos y evidencias.- La información ingresada por las

ÍES en el Sistema Nacional de Información de la Educación Superior (SNIESE) será la base
sobre la cual el CEAACES realice la verificación y evaluación externa.
De considerarlo necesario, el CEAACES podrá solicitar a las ÍES información adicional o

que aclare o amplíe la información consignada en el SNIESE. Las ÍES deberán entregar en
línea, a través de la herramienta informática GIIES elaborada por el CEAACES, las
evidencias que justifiquen la información que han reportado en el SNIESE y/o han
entregado al CEAACES.
Artículo 19.- De la evaluación documental.- Una vez recibidos los datos y evidencias, el
equipo técnico del CEAACES validará la confiabilidad, pertinencia y consistencia de la
información consignada por la institución de educación superior respecto de la carrera que
se encuentra en proceso de evaluación externa. De ser necesario, el CEAACES podrá
solicitar la rectificación o ampliación de la información y sus respectivas evidencias. Los
54
resultados del análisis de la información proporcionada por las ÍES constituirán el insumo
principal para la programación de la evaluación externa.
En caso de que el CEAACES detecte que la información proporcionada por las ÍES se
encuentre respaldada en documentación alterada o falsa que afecte su sentido, iniciará las
acciones legales a que haya lugar.
Artículo 20.- De la visita in situ.- La visita in situ será realizada por un Comité de
Evaluación Externa de la carrera en proceso de evaluación y tendrá el propósito de verificar
los datos, documentos, evidencias e información que hayan sido proporcionados en la
instancia previa de recolección de información a través del sistema GIIES. Además, el
Comité de Evaluación Externa podrá verificar y registrar otros aspectos complementarios,
para una evaluación integral de la carrera, de acuerdo a los lineamientos del CEAACES.
Artículo 21.- De las actividades de la visita in situ.- El Técnico del CEAACES, en

coordinación con las ÍES, definirá la agenda a llevarse a cabo durante la visita in situ, la
cual se notificará a la ÍES previo a su realización.
Al término de la visita, se elaborará un Acta de Verificación de la visita in situ, la que

deberá ser suscrita por el coordinador del Comité de Evaluación Externa del CEAACES, el
técnico del CEAACES y la primera autoridad ejecutiva de la institución evaluada o su
delegado. El Acta de verificación contendrá el listado de las actividades realizadas por el
Comité de Evaluación Externa.
Artículo 22.- Del análisis de la información y evaluación preliminar de resultados.- Los
Resultados de la revisión y análisis documental de la información proporcionada por las

ÍES y los resultados del análisis de la información obtenida por el Comité de Evaluación
Externa durante la visita in situ constituirán la base para la evaluación preliminar de la
carrera y su correspondiente informe.
Artículo 23.- De la elaboración de informes preliminares.- El Comité de Evaluación

Externa será responsable de la elaboración del informe preliminar para cada carrera
evaluada, incluyendo conclusiones y recomendaciones de cada caso particular.
55
Los informes preliminares serán aprobados por la Comisión Permanente de Evaluación y

Acreditación de Carreras de las Universidades y Escuelas Politécnicas para ser presentados
al Presidente del CEAACES, conforme lo establecido en el cronograma de evaluación. El
Presidente del Consejo, una vez que revise los informes, dispondrá que a través de
Secretaría General, se los envíe a las ÍES correspondientes.
Artículo 24.- De las rectificaciones.- En caso de que la ÍES no esté de acuerdo con el
informe preliminar podrá solicitar al Presidente del CEAACES rectificaciones al mismo,
de manera fundamentada y dentro del término máximo de 5 días, contados desde el día
hábil siguiente al de la notificación del mismo, realizada a través del o los correos
electrónicos utilizados para este fin.
Si la ÍES considera necesario rectificar, ampliar o aumentar información respecto a las

variables o las evidencias, deberá hacerlo a través del sistema GIIES.
De haber peticiones de rectificación por parte de la institución de educación superior

respecto al informe preliminar, el Presidente del CEAACES dispondrá que, en el término
máximo de 45 días contados desde que el CEAACES recibe la solicitud de la institución,
un Comité de Evaluación Externa tome conocimiento del particular, lo analice y emita un
informe, aceptando o rechazando total o parcialmente las peticiones realizadas por la ÍES.
La decisión del Comité de Evaluación Externa será puesta en conocimiento del Presidente
del CEAACES y del Presidente de la Comisión Permanente de Evaluación y Acreditación
de Carreras de las Universidades y Escuelas Politécnicas, quien notificará a la ÍES
peticionaria.
Los informes de rectificaciones podrán ser solicitados por los miembros de los diferentes
estamentos de la ÍES a la máxima autoridad de esta, que estará en la obligación de
entregarlos.
Artículo 25.- De las apelaciones.- En el término máximo de 10 días contados a partir de la

recepción de la notificación del informe de rectificaciones, la ÍES podrá apelar de la
decisión contenida en el mismo, mediante una comunicación escrita dirigida al Presidente
del CEAACES.
56
En esta nueva instancia del proceso la ÍES no podrá aportar nueva información ni
evidencias, sino únicamente presentar argumentos respecto de las variables o evidencias
cuyas observaciones no fueron aceptadas por el Comité de Evaluación Externa en la etapa
de rectificaciones.
Para conocer y decidir sobre la apelación de la ÍES, el Presidente del CEAACES dispondrá
la conformación de una o varias comisiones ad-hoc, integradas por los siguientes
funcionarios del CEAACES: el Coordinador General Técnico o su delegado, el
Coordinador General de Asesoría Jurídica o su delegado, y un delegado del Presidente del
CEAACES, quien la presidirá.
La comisión ad-hoc resolverá las apelaciones en el término máximo de 60 días contados a

partir de la recepción del escrito de apelación.
El presidente de la Comisión Permanente de Evaluación y Acreditación de Carreras de las

Universidades y Escuelas Politécnicas no podrá ser miembro de la comisión ad-hoc de
apelaciones.
Artículo 26.- De las audiencias públicas.- En caso de considerarlo necesario, para mejor
resolver, la Comisión ad-hoc que se encuentre sustanciando el recurso de apelación, podrá
convocar a una audiencia pública a uno o varios representantes de la ÍES apelante.
Artículo 27.- Del informe definitivo de la evaluación del entorno de aprendizaje de la

carrera.- Una vez resueltas las apelaciones, el Presidente del CEAACES dispondrá al
equipo técnico que en el término máximo de 30 días entregue el informe definitivo de
evaluación del entorno de aprendizaje a la Comisión Permanente de Evaluación v
Acreditación de Carreras de Universidades y Escuelas Politécnicas para su aprobación. El
informe aprobado por la Comisión será puesto en conocimiento del Pleno del Consejo para
su resolución definitiva.
Sección 4ta
Del Examen Nacional de Evaluación de Carreras

57
Artículo 28.- De la elaboración y aplicación del Examen Nacional de Evaluación de

Carreras.- Para cada carrera, la Comisión Permanente de Evaluación y Acreditación de
Carreras de las Universidades y Escuelas Politécnicas, deberá presentar una propuesta
formal de elaboración y aplicación del Examen Nacional de Evaluación de Carreras, para
aprobación del Pleno del Consejo. Una vez aprobada la propuesta, el CEAACES
comunicará a las ÍES, previo al desarrollo del proceso.
EL CEAACES llevará adelante un proceso de socialización y discusión de las temáticas

básicas objeto del examen, luego de lo cual procederá a la aprobación definitiva por parte
del Pleno del Consejo de todos los elementos necesarios para la realización del ENEC.
Sección 5ta
De las etapas del Examen Nacional de Evaluación de Carreras.
Artículo 29.- Propuesta técnica, jurídica y financiera.- La Comisión Permanente de

Evaluación y Acreditación de las Carreras de las Universidades y Escuelas Politécnicas
será responsable de elaborar una propuesta técnica, jurídica y financiera para llevar a cabo
el ENEC, la que deberá ser aprobada por el Pleno del Consejo.
Artículo 30.- Son etapas del Examen Nacional de Evaluación de Carreras:
1) Definición temática del Examen Nacional de Evaluación de Carreras (ENEC);

2) Diseño y validación de los instrumentos de evaluación;
3) Planificación logística del examen;
4) Convocatoria a los estudiantes que deben rendir el ENEC;
5) Rendición del ENEC;
6) Análisis y determinación de los resultados.
Artículo 31.- Definición temática del Examen Nacional de Evaluación de Carreras
(ENEC).- La Comisión Permanente de Evaluación y Acreditación de Carreras de las

Universidades y Escuelas Politécnicas, conjuntamente con un equipo de especialistas,
definirá los componentes, subcomponentes y temas que constituirán el objeto de evaluación
58
del ENEC, mediante un análisis de los programas académicos de las carreras a evaluarse y
demás información pertinente; y los enviará al Pleno del Consejo para su aprobación.
Artículo 32.- Diseño y validación de los instrumentos de evaluación.- Son instrumentos de

evaluación los reactivos, el examen y las guías metodológicas de orientación al estudiante,
con la finalidad de valorar los resultados de aprendizaje y conocimientos básicos
relacionados a cada carrera. Estos instrumentos serán diseñados y validados por la
Dirección de Evaluación y Acreditación de Universidades y Escuelas Politécnicas del
CEAACES, en coordinación con un equipo de especialistas.
Una vez aprobados por el Consejo, los componentes, subcomponentes y temas, así como la
guía metodológica de orientación al estudiante, serán divulgados en la página web
institucional en un plazo de al menos 30 días de anticipación a la fecha de rendición del
ENEC.
Artículo 33.- Logística para la aplicación del examen.- El CEAACES será el responsable
de la aplicación del ENEC, garantizando la seguridad y transparencia de todas las fases y
etapas del proceso de aplicación.
Artículo 34.- Convocatoria a los estudiantes que deben rendir el ENEC- Por lo menos con
un plazo de treinta días de anticipación a la fecha de rendición del ENEC, el CEAACES
convocará de manera pública, mediante publicaciones en dos diarios de circulación
nacional, a rendir el examen nacional de evaluación de carrera los estudiantes de las
instituciones de educación superior que se encuentren en último año de su formación. En
la convocatoria constará el lugar, día y hora de la realización del examen.
Además, pondrá en conocimiento de las instituciones de educación superior la convocatoria

a rendir el ENEC a fin de que informe a los respectivos estudiantes para su rendición,
recordándoles sobre su obligatoriedad de hacerlo.
El examen tiene carácter de obligatorio para los convocados, con excepción de caso fortuito
o de fuerza mayor debidamente justificada ante la ÍES, lo cual deberá ser
reportado al CEAACES.
59
Aquellos estudiantes que se presenten a rendir el examen podrán beneficiarse de lo señalado

en el artículo 11 del Reglamento General a la Ley Orgánica de Educación Superior.
Artículo 35.- De la nómina de los estudiantes.- Las ÍES deberán proporcionar, por lo menos
en el plazo sesenta días de anticipación a la fecha de rendición del examen, la nómina de
sus estudiantes de último año de su respectiva carrera o grupo de carreras, junto con el
número de cédula o pasaporte, la sede o extensión en la que cada estudiante realiza sus
estudios.
Artículo 36.- Inscripción al ENEC- Quienes sean convocados a rendir el ENEC deberá
obligatoriamente inscribirse llenando el formulario que estará disponible en el portal web
del CEAACES.
El CEAACES determinará en la convocatoria el plazo del que dispondrán quienes deban

rendir el examen para realizar el proceso de inscripción. Una vez culminado el proceso de
inscripción deberán imprimir la constancia de haberlo realizado. Este documento se
presentará al momento de rendir el examen.
Con la inscripción al examen se registrará una cuenta personal de cada inscrito, en la cual
el CEAACES remitirá la información del examen y notificará los resultados.
Artículo 37.- Rendición del ENEC- El procedimiento para la rendición del examen será
establecido por el CEAACES en un instructivo que será dado a conocer a los interesados a
través de la página web del CEAACES y por intermedio de las instituciones de educación
superior, previa a su presentación al examen.
Artículo 38.- Determinación y análisis de los resultados.- El equipo de especialistas junto

con el equipo técnico del CEAACES llevarán a cabo un análisis estadístico y establecerá
dos resultados de la evaluación:
a. Satisfactorio.- Cuando el estudiante haya alcanzado el mínimo desempeño establecido

por el CEAACES, y;
b. No Satisfactorio.- Cuando el estudiante no haya alcanzado el mínimo desempeño

establecido por el CEAACES.
60
El equipo técnico del CEAACES será el responsable de elaborar un informe final sobre el
ENEC que será sometido a la Comisión Permanente de Evaluación y Acreditación de las
Carreras de las Universidades y Escuelas Politécnicas para su aprobación y posterior envío
al Pleno del Consejo para el trámite pertinente.
Artículo 39.- Notificación de los resultados del ENEC a los involucrados.- Concluido el
ENEC y realizado el análisis respectivo, los resultados relacionados a los estudiantes de
cada carrera serán notificados a la ÍES correspondiente e individualmente a cada estudiante,
en el término máximo de 30 días desde la fecha en la que se rindió el examen.
Artículo 40.- Revisión de resultados del examen.- En el término de cinco (5) días contados
a partir de la comunicación de los resultados, el examinado podrá solicitar por escrito al
Presidente del CEAACES, la revisión de éstos, siempre que haya detectado errores en la
calificación de su examen, cuya descripción constará de manera clara y precisa en esta
solicitud.
En ninguno de estos casos, la revisión del examen supondrá el uso de un método de

calificación diferente del originalmente empleado.
El CEAACES resolverá la solicitud de revisión de los resultados en un término máximo de

veinte (20) días.
Sección 6ta
Del informe final de la evaluación de la carrera
Artículo 41.- De la elaboración del informe final.- Una vez aprobados el informe definitivo
de evaluación del entorno de aprendizaje y el informe de la evaluación de los resultados de
aprendizaje, el Presidente del CEAACES dispondrá al equipo técnico que en el término
máximo de 15 días consolide estos informes en un único informe final de evaluación, el
cual deberá ser aprobado por la Comisión Permanente a cargo del proceso y, posteriormente
puesto en conocimiento del Pleno del Consejo para su resolución.
El informe final contendrá el análisis de la evaluación del entorno del aprendizaje y del
examen nacional de evaluación de carrera.
61
Artículo 42.- De la resolución del Pleno del Consejo.- El Pleno del Consejo, sobre la base
de la documentación técnica, de los elementos de juicio recabados durante el proceso y del
informe final de evaluación, resolverá sobre el estatus académico de cada carrera. La
resolución será notificada a la ÍES que corresponda a través de Secretaría General del
CEAACES, en el término máximo de 10 días desde su aprobación.
Artículo 43.- Carácter de la resolución del Consejo.- Las resoluciones finales que emita el
Superior causarán estado y serán de cumplimiento obligatorio para las instituciones de
educación superior evaluadas, para los demás organismos que rigen el Sistema de
Educación Superior y para la Asamblea Nacional, todo lo cual será de conocimiento
público.
CAPÍTULO IV
DE LA CATEGORIZACIÓN Y ACREDITACIÓN DE LAS CARRERAS
Artículo 44.- Categorización y Acreditación.- La categorización y acreditación son el

resultado del proceso de evaluación que realiza el CEAACES de manera periódica a las
carreras de las instituciones de educación superior.
Sección 1ra
De la categorización de las carreras.
Artículo 45.- De la categorización.- Según el resultado de desempeño en la evaluación del

entorno de aprendizaje y del ENEC, las carreras estarán ubicadas en una de las siguientes
categorías:
i. Acreditadas
ii. En proceso de acreditación
iii. No acreditadas
Las carreras según la categoría en la que se encuentren ubicadas, estarán obligadas a
cumplir progresivamente con los estándares establecidos por el CEAACES, de
conformidad con la respectiva resolución de categorización.
62
El CEAACES otorgará reconocimientos a las carreras que hayan obtenido los

mejores resultados en el proceso de evaluación.
Sección 2da
De la acreditación de las carreras.
Artículo 46.- De la acreditación de las carreras.- Las carreras sometidas al proceso de

evaluación, de acuerdo a las categorías que se le haya otorgado, estarán o no acreditadas de
la siguiente manera:
a. Acreditada.- Se consideran acreditadas las siguientes carreras:
1) Aquellas carreras en las cuales el resultado de evaluación del entorno de aprendizaje

supere el estándar mínimo establecido por el CEAACES y al menos el 40% de sus
estudiantes haya aprobado el ENEC en la primera ocasión;
2) Aquellas que aprueben el entorno de aprendizaje en la primera evaluación y cuyos

estudiantes, en un porcentaje superior al 40%, aprueben el ENEC en la segunda ocasión,
cuando el porcentaje de reprobados en la primera aplicación del ENEC hubiera sido
superior al 60° o;
3) Las carreras que aprueben el entorno de aprendizaje en la segunda evaluación siempre y

cuando al menos el 40% de sus estudiantes haya aprobado el ENEC en la primera ocasión.
Las carreras acreditadas deberán presentar un plan de mejoras, y estarán en la obligación

de presentar los avances de su ejecución periódicamente, de acuerdo al instructivo
respectivo que emita el CEAACES.
b. En proceso de acreditación.- Se consideran carreras en proceso de acreditación:
1. Carreras en las cuales el resultado de evaluación del entorno de aprendizaje no supere el

mínimo estándar establecido por el CEAACES, y la aprobación del ENEC por parte de los
estudiantes sea mayor o igual al 40%
63
2. Carreras en las cuales el resultado de evaluación del entorno de aprendizaje supere el

estándar mínimo establecido por el CEAACES, y un porcentaje mayor al 60% de los
estudiantes haya reprobado el ENEC por primera vez
Las carreras ubicadas en el literal b) numeral 1 de este artículo, deberán presentar un plan
de fortalecimiento para la carrera, a ejecutarse en el periodo de uno o dos años, según sea
aprobado por el CEAACES, que le permita cumplir con el estándar mínimo de evaluación
del entorno de aprendizaje. Estas carreras estarán en la obligación de presentar los
a\Trances de su ejecución periódicamente al CEAACES, de acuerdo al instructivo que dicte
el Consejo para este efecto.
El periodo de uno o dos años que el Consejo apruebe para la ejecución del plan de
fortalecimiento, dependerá de la valoración que realice de los objetivos y actividades que
las carreras pretendan alcanzar y ejecutar con el referido plan.
En el plazo de uno o dos años, según corresponda, contados desde la fecha de aprobación
del plan de fortalecimiento de la carrera por parte del CEAACES, este Consejo realizará un
nuevo proceso de evaluación del entorno de aprendizaje.
Si en el segundo proceso la carrera cumple el estándar mínimo de evaluación del entorno

de aprendizaje, la carrera será acreditada; en caso contrario, de no cumplir el estándar
referido, el CEAACES la determinará como no acreditada y dispondrá su suspensión.
Las carreras ubicadas en el literal b) numeral 2 de este artículo, cuyos estudiantes no hayan
aprobado el ENEC por primera vez, deberán organizar a sus estudiantes de último año para
rendir un nuevo examen, transcurrido un año desde la fecha en que lo rindieron por primera
vez.
Si en la rendición del segundo examen, más del 40% de los estudiantes que lo rindan
aprueban el ENEC, las carreras serán acreditadas y deberán presentar igualmente un plan
de fortalecimiento tal como se establece en el literal b) anteriormente descrito.
c. No acreditada.- Se consideran carreras no acreditadas en las cuales:

64
1. El resultado de evaluación del entorno de aprendizaje no supere el estándar mínimo

establecido por el CEAACES, y un porcentaje mayor al 60% de los estudiantes haya
reprobado el ENEC; o,
2. El resultado de evaluación del entorno de aprendizaje supere el estándar mínimo

establecido por el CEAACES, y un porcentaje mayor al 60% de los estudiantes haya
reprobado el ENEC por segunda vez consecutiva; o,
3. El resultado de la segunda evaluación del entorno de aprendizaje no supere el estándar

mínimo establecido, aunque al menos el 40% de los estudiantes hayan aprobado el ENEC
en la primera vez.
En caso de que una carrera no sea acreditada el CEAACES determinará su suspensión,

impidiendo a la institución la posibilidad de abrir nuevas promociones o cohortes en esta
carrera, durante un periodo de diez años, a partir de la notificación respectiva.
Los estudiantes que se encuentren cursando una carrera que resultare "no acreditada",
podrán culminar sus estudios en la misma institución de educación superior. Las
instituciones deberán otorgar todas las facilidades para garantizar la continuidad a los
estudiantes que decidan proseguir su carrera en otra universidad o escuela politécnica.
Para estas carreras las ÍES presentarán un plan de aseguramiento de la calidad para los
estudiantes que continúen cursando la carrera, de acuerdo al respectivo instructivo que
emita el CEAACES.
En caso de que la ÍES decida cerrar una carrera vigente que no hubiera sido acreditada,
deberá presentar además del plan de aseguramiento de la calidad al CEAACES, un plan de
contingencia que deberá ser aprobado por el CES.
(Artículo reformado mediante Resolución No. 132-CEAACES-SO-10-2015, expedida en

la décima sesión ordinaria del Pleno del Consejo de Evaluación, Acreditación y
Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior, desarrollada el 21 de mayo de
2015).
65
Artículo 47.- Del certificado de acreditación.- Sobre la base de la resolución adoptada como
resultado de la evaluación de las carreras, el CEAACES emitirá el Certificado de
Acreditación de la Carrera que cumpla los estándares establecidos por el Consejo.
CAPÍTULO V
DEL FUNCIONAMIENTO ULTERIOR DE LAS CARRERAS
Sección 1ra
De los planes de mejoras y fortalecimiento.
Artículo 48.- Del plan de mejoras.- Todas las carreras acreditadas deberán desarrollar un
plan de mejoras sobre la base de los resultados obtenidos en el proceso de evaluación, y
enfocado en la mejora progresiva de la carrera, bajo los lineamientos establecidos por el
CEAACES en el instructivo respectivo.
El máximo órgano colegiado académico superior de la ÍES aprobará el plan de mejoras e

informará al CEAACES este particular, entregándole una copia del plan aprobado.
La ÍES deberá enviar anualmente al CEAACES un informe ejecutivo sobre el cumplimiento

del plan de mejoras.

cumplimiento del plan de mejoras.
Artículo 49.- Del plan de fortalecimiento.- Las carreras que deben presentar un plan de
fortalecimiento, son aquellas que no cumplieron los estándares establecidos por el
CEAACES en lo que respecta al entorno de aprendizaje, pero cuyos estudiantes, en
porcentaje superior del 40%, aprobaron el examen nacional de evaluación de la carrera.
El plan de fortalecimiento deberá destinarse a conseguir una mejora progresiva e integral

en los indicadores evaluados por el CEAACES, sobre los cuales la carrera obtuvo un bajo
nivel de desempeño.
66
El plan de fortalecimiento deberá presentarse en el término máximo de 30 días contados

desde que la institución de educación superior fue notificada con el informe final de los
resultados del proceso de evaluación de la carrera o grupo de carreras.
El CEAACES emitirá el informe de revisión del plan de fortalecimiento institucional con

las recomendaciones pertinentes en el término máximo de 45 días contados a partir de la
recepción del mismo.
El plan de fortalecimiento deberá ejecutarse en el periodo máximo de uno o dos años,

conforme sea aprobado por el CEAACES, contados a partir de la fecha de dicha aprobación.
El CEAACES, transcurrido el periodo de uno o dos años, según corresponda, evaluará el

entorno de aprendizaje para determinar el nivel de cumplimiento de los indicadores de las
carreras que se encuentran en proceso de acreditación, según el plazo aprobado para la
ejecución de los planes de fortalecimiento.
Las carreras cuyo plan de fortalecimiento fue aprobado para que se ejecute en un año,
podrán solicitar una prórroga de un año adicional para la realización de la evaluación del
entorno de aprendizaje.
El CEAACES en cualquier momento podrá realizar visitas in situ para verificar el

cumplimiento del plan de fortalecimiento."
(Artículo reformado mediante Resolución No. 132-CEAACES-SO-10-2015, expedida en

la décima sesión ordinaria del Pleno del Consejo de Evaluación, Acreditación y
Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior, desarrollada el 21 de mayo de 2015,
j, reformado mediante Resolución No. 631 -CEAACES-SO-23-2015, expedida en la
Vigésima Tercera Sesión Ordinaria, desarrollada el 16 de noviembre de 2015).
Sección 2da
Del funcionamiento ulterior de las carreras no acreditadas.
Artículo 50.- De las no acreditadas.- Las carreras que como resultado del proceso de
evaluación externa hayan sido declaradas como no acreditadas y, por tanto, determinada su
67
suspensión por parte del CEAACES, podrán seguir funcionando de manera temporal, pero
bajo ningún concepto podrán recibir nuevos estudiantes.
Para garantizar los estándares de calidad en la educación de los estudiantes que

permanecerán en las carreras no acreditadas, las instituciones de educación superior
deberán presentar al CEAACES un plan anual de aseguramiento de la calidad de la
educación de los estudiantes que aún continúan en la carrera.
Artículo 51.- Plan de aseguramiento de la calidad.- Una vez que la ÍES sea notificada con
la resolución del informe final de evaluación deberá presentar al CEAACES, en el término
máximo de 60 días, un plan de aseguramiento de la calidad de la carrera declarada como
no acreditada.
El plan de aseguramiento de la calidad será elaborado bajo los lineamientos establecidos

por el CEAACES, en coordinación y bajo la supervisión de este Consejo.
El plan anual de aseguramiento de la calidad será aprobado por el CEAACES en el término

máximo de 60 días y notificado a la ÍES y al CES. La ÍES deberá empezar la ejecución del
plan una vez que sea notificada con la resolución de aprobación del mismo.

cumplimiento del plan de aseguramiento de la calidad.
Artículo 52.- Del tiempo de funcionamiento y continuidad de estudios.- La carrera no

acreditada permanecerá en funcionamiento, de acuerdo a las reglas establecidas en este
Reglamento, por el plazo máximo de un año adicional al tiempo contemplado para el
cumplimiento regular de la planificación académica correspondiente a una cohorte, contado
a partir de la notificación de la resolución del informe final de evaluación.
Artículo 53.- Del presupuesto asignado.- La ÍES asignará obligatoriamente el presupuesto

establecido en el plan de aseguramiento de la calidad para garantizar su correcta ejecución.
La ÍES remitirá al CEAACES, de forma trimestral, el reporte de ejecución presupuestaria

tanto de gasto corriente de la carrera, como de inversión.
68
Artículo 54.- Del cambio a otros centros de educación superior.- En caso de que el
estudiante de manera voluntaria decida continuar sus estudios en otra institución, distinta a
la de origen, la ÍES deberá prestar todas las facilidades al estudiante para el cambio
correspondiente.
Artículo 55.- Del seguimiento del plan de aseguramiento de la calidad.- Una vez aprobado
el plan anual de aseguramiento de la calidad, cada ÍES deberá remitir en el primer año al
CEAACES, de manera trimestral, un informe sobre el cumplimiento del plan anual de
aseguramiento de la calidad. A partir del segundo año cada ÍES deberá remitir dicho
informe de manera semestral.
El CEAACES, en el término máximo de 30 días contados desde la notificación con el

mencionado informe, evaluará el cumplimiento del plan y emitirá las observaciones y
recomendaciones pertinentes. En caso de que el CEAACES evidencie un incumplimiento
en el plan anual de aseguramiento de la calidad notificará las observaciones y
recomendaciones al CES a fin de que, de ser procedente, aplique las sanciones pertinentes.
Artículo 56.- De la terminación del tiempo de funcionamiento.- Una vez que los
estudiantes de las carreras hayan conchudo con el proceso de graduación de conformidad a
la normativa vigente, la ÍES presentará al CEAACES un informe que evidencie el número
total de estudiantes graduados, en el que se incluirá, de ser el caso, un detalle de los alumnos
que por motivos particulares no han podido graduarse.
El CEAACES en un término máximo de 60 días aprobará el informe presentado por la ÍES,

siempre que confirme la veracidad de su contenido, y notificará al CES para la suspensión
de la carrera.
DISPOSICIONES GENERALES
PRIMERA.- Las carreras a ser evaluadas deben estar vigentes en el Sistema Nacional de
Información de la Educación Superior del Ecuador (SNIESE)
SEGUNDA.- El CEAACES podrá conceder prórrogas a las instituciones de educación

superior para la presentación de los planes de mejora, fortalecimiento o aseguramiento de
69
la calidad, según corresponda, siempre que la institución lo solicite de manera

fundamentada y de acuerdo al instructivo respectivo.
TERCERA.- El CEAACES podrá disponer la realización de veedurías para los procesos de

evaluación de las carreras de las instituciones de educación superior, mediante la
contratación o invitación a expertos o especialistas nacionales o internacionales, afines al
campo de conocimiento de la carrera o grupo de carreras a evaluarse.
CUARTA.- Para el caso de las carreras de interés público que pongan en nesgo la vida, la
salud y la segundad de las personas, el CEAACES podrá, en los casos que corresponda,
acoger los resultados obtenidos en el examen de evaluación de carreras, para fines de
habilitación del ejercicio profesional de quienes lo rindan.
QUINTA.- La Comisión Permanente de Evaluación y Acreditación de Carreras de las

Universidades y Escuelas Politécnicas definirá el equipo técnico del CEAACES que
participará en cada proceso de evaluación de una carrera o grupo de carreras.
SEXTA.- Cualquier situación que no se encuentre establecida en el presente Reglamento,

podrá ser resuelta por el Pleno del CEAACES, dentro de las atribuciones que le otorgan las
disposiciones constitucionales, legales y reglamentarias vigentes.
DISPOSICIÓN DEROGATORIA
ÚNICA.- Queda derogada toda norma contraria a este Reglamento que se encuentre
contenida en cualquier normativa expedida con anterioridad.
DISPOSICIÓN FINAL
El presente reglamento entrará en vigencia desde su aprobación, sin perjuicio de su

publicación en el Registro Oficial.
Aquí se consignan en calidad de títulos: teoría general, teorías específicas, doctrinas,

modelos, paradigmas, instrumentos.
Respecto a la Ingeniería, las empresas como centros de realización de negocios, han sido
consideradas según su finalidad como de comercialización de productos ya existentes, de
70
producción o de prestación de servicios financieros entre otros siendo la administración

el factor que permite su manejo o conducción. Estudios de Taylor y Fayol, ambos
ingenieros, que proporcionaron enfoques complementarios sobre el manejo de las
organizaciones empresariales.
La propuesta del primero, estaba basada en el estudio de las tareas y en la consideración

de la productividad del trabajo por conciliación de tiempos y movimientos, con lo cual
asume la paternidad del estudio de la Ingeniería de Métodos, sin embargo, la visión de
Taylor9 tenía una connotación muy humana pues proponía buscar un consenso entre
trabajadores y Gerencia, sosteniendo que la finalidad de la Administración consistía
"asegurar la máxima prosperidad para el patrón, junto con la máxima prosperidad para
cada uno de los empleados", aclarando que esta relación debía mantenerse si se deseaba
asegurar rendimientos de máxima eficiencia y calidad, por parte del trabajador y eficiencia
de costos por parte del propietario o patrón.
La segunda propuesta, ponía el acento en la gerencia, postulando que la Alta dirección era
la única que podría organizar el gobierno empresarial para lo cual, el eje de una buena
gestión radicaba en el estudio de las "operaciones empresariales" y en el desempeño del
gerente, el cual basaría su actuación en la práctica de "principios fundamentales"; Fayol10
planteaba que toda empresa cumple con ejecutar seis grupos de operaciones : i).Técnicas
(producción, fabricación, transformación), ii).comerciales (compras, ventas, cambios),
iii).Financieras (búsqueda y gerencia de capitales), iv).Seguridad (protección de bienes y
personas), v).Contabilidad (estados financieros, costos y estadísticas) vi).Administrativas
(previsión, organización, dirección, coordinación y control). Este conjunto de funciones
empresariales quedó incorporada a la teoría de las organizaciones (TO), perteneciendo a
la doctrina de la llamada escuela Clásica que lo reconoce como su fundador.
Respecto a la Ingeniería de Sistemas, la concepción de la Administración como un proceso

de gestión que comprende un conjunto de funciones individualizadas y ordenadas en una
9 Taylor, Frederick (1975): Principios de la Administración científica, 18 edic. México D.F. Herrero Hnos.S.A. p.19
10
Fayol, Henry (1975): Administración Industrial y general, 18 edic. México D.F. Herrero Hnos.S.A. p.135
71
secuencia predeterminada, fue propuesta por primera vez por Fayol11, quién la dividió en
cinco elementos: previsión, organización, dirección, coordinación y control.
La noción de estrategia, ha ido variando según las interpretaciones que los investigadores
han ido realizando a lo largo del tiempo; desde Porter12,para quien la estrategia es la
relación entre la empresa y el medio que la rodea, planteando que su situación competitiva
dependerá de la acción conjunta de cinco fuerzas competitivas básicas que son : nuevos
competidores potenciales, amenaza de probable sustitución a productos y servicios, poder
negociador de los clientes, poder de los proveedores, así como la fuerza y rivalidad entre
los actuales competidores.
La planificación es la segunda función del proceso administrativo y permite la eficacia del

esfuerzo de grupo al permitirles a las personas que lo integran conocer lo que se espera de
ellas, esta apreciación de Koontz & Weihrich13 "incluye seleccionar misiones y objetivos
y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre
diversos cursos de acción futuros".
Considerar a la planificación como el pensamiento antelado que los administradores

tienen con relación a sus metas y acciones, Perico14 es el concepto de Stoner, Freeman &
Gilbert15, para quienes los planes presentan los objetivos de la organización y establecen
los procedimientos idóneos para alcanzarlos, siendo la guía para que "i).la organización
obtenga y comprometa recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; ii). los
miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos y los
procedimientos elegidos; iii). El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido
de tal manera que cuando no sean satisfactorios se puedan tomar medidas correctivas".
11
Fayol, Henry (1975): Administración Industrial y general, 18 edic. México D.F. Herrero Hnos.S.A p.185
12Porter, Michael E. ( 1982): Estrategia Competitiva. México D.F. Compañía editorial Continental S.A.
de C.V. p.10-26
13
Koontz & Weihrich (1994): Administración México D.F. 10ma Edición.Editorial MC.GRAW-HILL p 118.
14
perico
15
Stoner, James (1989): Administración.México D.F. 5ta Edición, Editorial Prentice – Hall Hispanoamericana S.A
p11.
72
Para Steiner16 (1984:30) La planificación Táctica se refiere a los cursos de acción

utilizados para implementar los planes estratégicos.
1.3.1 Marcos Conceptuales- Glosario
Actitud Predisposición a la realización de un acto u acción, está basada en paradigmas

acerca de situaciones reales o imaginarias que forman parte de la experiencia
intersubjetiva del sujeto; se manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta
proyectada.
Asertividad Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las ideas
y necesidades de los demás.
Centros de Investigación Cooperativa: Estos centros funcionan canalizando fondos

empresariales hacia la investigación universitaria y estableciendo núcleos de colaboración
de largo plazo entre universidades y empresas en áreas de investigación de interés
reciproco. Los fondos permiten cubrir un amplio rango de temas de investigación
interdisciplinaria y también de capacitación de personal para las empresas, sobre todo en
las ramas de ingeniería y tecnología. Pero los programas de investigación de los centros
se corresponden también con los intereses internos de las áreas de ciencias e ingeniería de
las universidades.
Centros de Excelencia: Reposan sobre la idea de dar un apoyo selectivo a áreas de

conocimiento avanzado o a programas de postgrado de las universidades que muestren
potencial de desarrollo futuro.
Desarrollo organizacional: El D.O es un proceso sistemático y planificado en el que se

utilizan los principios de las ciencias del comportamiento para incrementar la efectividad
individual y la de la organización. Se hace foco en que la organización funcione mejor a
través de un cambio total del sistema.
16
Steiner, George A.( 1983 ): Planeación Estratégica, lo que todo director debe saber. México, Compañía editorial
Continental S.A. de C.V.,p.30
73
Educación Cooperativa: Este tipo de interfaz se establece más bien en el territorio de las
empresas como una modalidad de formación profesional regular en la que estudiantes de
carreras alternan periodos de estudios entre la universidad y las empresas con proyectos
de prácticas profesionales o de fin de carrera con los que los estudiantes desarrollan
habilidades supervisadas desde el entorno académico y el empresarial.
Eficacia: Está relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir

con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia
es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado"
Eficiencia: La eficiencia, por lo tanto, está vinculada a utilizar los medios disponibles de
manera racional para llegar a una meta.
Finanzas: Se conoce como finanzas al estudio de la circulación del dinero. Esta rama de
la economía se encarga de analizar la obtención, gestión y administración de fondos. Lo
público, por su parte, hace referencia a aquello que es común a toda la sociedad o de
conocimiento general.
Función docente Vinculada: Algunos autores opinan que este es el aspecto fundamental
de la vinculación, pues se dirige a la formación de capital humano, el cual puede estar
encaminado hacia dos objetivos: la formación en conocimientos vanguardistas o a la
formación en conocimientos básicos incluyendo la actualización y la formación continua
que algunas empresas fomentan. Este tipo de interfaz es relevante cuando las academias
buscan ser agentes socialmente activos en regiones que no cuentan con empresas de base
tecnológica o que no cuentan con estructuras de soporte a las RA-E.
Planificación Financiera: La planificación financiera es un proceso en virtud del cual se

proyectan y se fijan las bases de las actividades financieras con el objeto de minimizar el
riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos.
Ventaja Competitiva: Es la capacidad de la organización de hacer algo particularmente

bien y que la diferencia de las otras entidades, constituyendo un generador de competencia
reconocido por el mercado.
74
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA
3.1 Tipo y diseño de la investigación
3.1.1 Tipo de investigación
Por la naturaleza del presente trabajo, el diseño de investigación que se siguió según el
control de las variables es no experimental, ya que analizamos nuestra variable
independiente (Planificación Financiera) para conocer la forma en que se implementaron
y el resultado de esas implementaciones en lo referente al fortalecimiento del desarrollo
institucional de los profesionales en administración de las Universidades Publicas del
Ecuador. Caso Universidad Estatal de Milagro - Ecuador 2013-2016.
En cuanto a la perspectiva general de la investigación fue de tipo cuantitativa; el

investigador participo de manera activa en el proceso y tiene como base la experiencia
dado que poseo experiencias en las planificaciones estratégicas, financieras, planes
operativos anuales en varias organizaciones tanto del sector público como privado,
predominando el trabajo de campo y la descripción de las situaciones encontradas que
permitirán proponer una metodología que ayude a mejorar el desarrollo institucional de
las facultades en las universidades públicas del Ecuador.
75
3.1.2 Diseño de la investigación
El tipo de investigación según su orientación temporal es transaccional, porque no se van

hacer varias mediciones en diferentes momentos, solo se realizará una aplicación de los
instrumentos de investigación.
3.2 Unidad de análisis
Facultades académicas de la Universidad Estatal de Milagro, Ecuador 2013-2016.
3.3 Población de estudio
Facultades de las Universidad Estatal de Milagro Ecuador 2013 - 2016
3.4 Muestra
El criterio para delimitar nuestro universo de estudio de manera más específica es de las
Facultades Académicas de la Universidad Estatal de Milagro Ecuador 2013 – 2016.
Para la determinación de la muestra y se aplicará la siguiente fórmula:
N = Tamaño de la muestra
E = Coeficiente de error (5%)
n = Población universo
La aplicación de la fórmula nos arroja el siguiente resultado:

76
N = Tamaño de la muestra = 52
E = Coeficiente de error (5%)= 5%
n = Población universo = 50
La conformación de la muestra es de una población finita porque está en relación al

tamaño de la población.
3.5 Técnicas de recolección de datos
Para el cumplimiento de estas tareas se utilizaron los siguientes métodos de investigación:
Método Analítico – Sintético.- Para la caracterización del proceso de la planificación

financiera de las Facultades de la Universidad Estatal de Milagro y las Universidades
Publicas del Ecuador 2013-2016..
Sistémico.- Dirigido a modelar el objeto mediante la determinación de sus componentes,

así como las relaciones entre ellos. Esas relaciones determinan por un lado la estructura
del objeto y por otro su dinámica.
Las técnicas de investigación que se realizo es la encuesta y entrevistas para lo cual se

realizó un cuestionario para receptar opiniones de los Decanos de las facultades de la
Universidad Estatal de Milagro, las preguntas de las encuestas fueron en la escala de
Likert.
Los datos primarios; originados en encuestas realizadas fueron resumidos en tablas y

presentadas a través de gráficos estadísticos de barras y pasteles, son sus respectivas
conclusiones y recomendaciones.
La información fue presentada en forma escrita, acompañada de análisis de

representaciones tabulares y gráficas.
77
La información escrita, para la presentación y análisis de los resultados del tema objeto
de la investigación, casos de éxito y fracaso en la planificación financiera de las Facultades
de la Universidad Estatal de Milagro y las Universidades Publicas del Ecuador 2013-2016.
a. Para la recolección de datos se utilizaron las siguientes técnicas:
Cuestionario para entrevista – Recolección de datos
• Objetivo del Instrumento
El objetivo de este instrumento es recabar información sobre la opinión de la planificación

financiera en las universidades.
o IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO:
✓ Nombres y Apellidos: ____________________________________________
✓ Profesión: ___________________________________________________________
✓ Institución donde trabaja: _______________________________________
✓ Cargo que ocupa: __________________________________________________
✓ Teléfono: ____________________________________________________________
✓ Correo Electrónico: _________________________________________________
Ilustración 2. Ficha técnica del experto
o DESCRIPCIÓN DEL INSTRUMENTO
La entrevista se desarrolla través de un diálogo interpersonal entre el entrevistador y el

entrevistado, es decir, de una forma directa.
78
Se trata de una entrevista estructurada, ya que cuenta con enunciados y preguntas

previamente organizadas, pero eso no descarta la posibilidad de agregar algunos aspectos
de importancia que se puedan ir presentando durante el desarrollo de la entrevista.
La entrevista se divide en las siguientes partes:
1. Enunciado enfocado a la planificación financiera.

2. Enunciados referidos a las variables de estudio: Planificación Financiera,
presupuestos, programas de financiamiento, resultados-déficit o superávit, plan de
inversiones, eficiencia en la gestión administrativa.
o DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
1. SOBRE LA PLANIFICACION FINANCIERA.
En toda organización, la gestión financiera es un factor trascendental para el logro de los

objetivos, ya que a la organización la hacen las personas y no al contrario.
1.1. Tendencias Universitarias
En el caso particular de las universidades públicas, es muy importante analizar cada una
de las tendencias que se desarrollan sobre la gestión financiera. Indicar, dentro de estas
tendencias sólo las tres más relevantes a la hora de gestionar:
Indicadores específicos de la gestión financiera

Planes
Presupuestos
Programas
Financiamientos
Evaluación del presupuesto
Eficiencia
79
……………..
¿Por qué?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_________________________________________
1.2. Factores Críticos de Éxito
Señalar cuáles de estos factores son los tres más importantes para la gestión de los recursos
humanos:
Marco legal
Liderazgo de los dirigentes universitarios
Actitud frente al cambio
Competencias del personal
Tecnología de información y comunicación
Costo/inversión
¿Por qué?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
____________________________________________________________________
80
2. SOBRE PRESUPUESTOS, PROGRAMAS DE FINANCIAMIENTO,

RESULTADOS-DÉFICIT O SUPERÁVIT, PLAN DE INVERSIONES,
EFICIENCIA EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
¿Cuáles son los instrumentos que predominan en la universidad?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________
¿Por qué?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________
3. SOBRE OTROS ASPECTOS DE IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN Y

DESARROLLO
o REFLEXIONES FINALES DEL ENTREVISTADO QUE PUEDEN

APORTAR MÁS A LA INVESTIGACIÓN MISMA
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________________________________________________
b. Cuestionario sobre Planificación Financiera (Anexo)

81
Apellidos y Nombres: …………………………………………….. Cargo: ………………………………………..

Sexo: …………… Edad:………… Tiempo de permanencia en la Universidad: ………………………………
CALIFICACIÓN:
Absolutamente en desacuerdo (AD) En desacuerdo ( D) Ni de acuerdo ni en desacuerdo (AD)
De acuerdo (A) Absolutamente de acuerdo (AA)
ITEMS AD D AD A AA
PLANIFICACIÓN FINANCIERA:
1 Cree usted que debe haber planificación financiera en la Institución o
2 Está de acuerdo que exista un Plan Financiero en la Institución o unidad.
3 Cree usted que con la planificación financiera se lograra los objetivos.
4 Está de acuerdo con que existan políticas de cumplimiento de metas.
PROGRAMACIÓN FINANCIERA:
5 La programación financiera constituiría una herramienta en la toma decisiones
La programación financiera ayudaría a los diferentes departamentos aportar

6
valor para la organización.
7 La buena programación financiera ayudaría al logro de objetivos.
8 Cree usted, que los presupuestos contribuirían en la mejora de la Gestión.
EFICIENCIA FINANCIERA:
9 Cree usted que el Plan Financiero influye en la eficiencia.
10 La buena gestión del gasto mejoraría los resultados.
11 Los presupuestos contribuirían con la eficiencia en el uso de los recursos.
12 La buena gestión del gasto aportaría mayor valor para la organización.

INVERSIONES:
13 Los presupuestos de inversiones contribuirían con el desarrollo de
14 Los presupuestos de inversiones contribuyen con la eficiencia del uso de los

recursos.
Las inversiones responden a objetivos de largo plazo y crean valor para la
15
organización.
GESTIÓN ADMINISTRATIVA:
16 Cree usted que la planificación financiera influye en la gestión administrativa
17 La buena gestión del gasto mejoraría la Eficiencia del Capital Humano.
Los resultados por factores se categorizarán de la siguiente manera:

Intervalo de puntuación Situación
5 AA
4 A
3 AD
2 D
1 AD
82
3.6 Procesamiento y análisis de datos
Para la explicación de los resultados de la investigación se elaborarán cuadros y gráficos

relacionado a los cuestionarios, encuesta al grupo de nuestra investigación.
Se calcularon medidas descriptivas como la media aritmética, coeficiente de correlación

y otros para describir cada variable y su relación entre ellas.
83
CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1 Análisis, interpretación y discusión de resultados
4.1.1. La planificación financiera en la gestión administrativa.
1. ¿Cree usted que debe haber planificación financiera en la Institución o unidad?
Tabla 1. Distribución de la opinión sobre la planificación financiera. Año - 2016
Cree usted que debe haber planificación Total

Porcentaje
financiera en la Institución o unidad. General
Absolutamente en desacuerdo (AD) 0 0%

En desacuerdo ( D) 0 0%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo (AD) 0 0%
De acuerdo (A) 0 0%
Absolutamente de acuerdo (AA) 52 100%
TOTAL 52 100%
Fuente. Resultados del cuestionario dirigido a los docentes de la UNEMI
Ilustración 3. Distribución de la opinión sobre la planificación financiera

84
2. ¿Está de acuerdo que exista un Plan Financiero en la Institución o unidad?
Tabla 2: Distribución de la opinión respecto a la existencia de un Plan Financiero en

su institución Año - 2016
Esta de acuerdo que exista un Plan Total

Porcentaje
Financiero en la Institución o unidad. General

De acuerdo (A) 0 0%
TOTAL 52 100%
Fuente.
Resultados del cuestionario dirigido a los docentes de la UNEMI
Ilustración 4. Distribución de la opinión respecto a la existencia de un Plan

Financiero en su institución
85
3. ¿Cree usted que con la planificación financiera se lograra los objetivos?
Tabla 3. Distribución de la opinión entre Planificación Financiera y la consecución

de objetivos. Año - 2016
Cree usted que con la planificación Total

Porcentaje
financiera se lograra los objetivos. General

De acuerdo (A) 5 10%
TOTAL 52 100%
Ilustración 5: Distribución de la opinión entre Planificación Financiera y

la consecución de objetivos
86
4. ¿Está de acuerdo con que existan políticas de cumplimiento de metas?
Tabla 4. Distribución de la opinión sobre la existencia sobre políticas de cumplimiento

de metas. Año - 2016
Está de acuerdo con que existan políticas Total

Porcentaje
de cumplimiento de metas. General
De acuerdo (A) 1 2%
TOTAL 52 100%
Ilustración 6. Distribución de la opinión sobre la existencia sobre políticas

de cumplimiento de metas.
87
4.1.2. PROGRAMACION FINANCIERA
5. ¿La programación financiera constituiría una herramienta en la toma

decisiones?
Tabla 5: Distribución de la opinión sobre la toma de decisiones y la Planificación

financiera. Año - 2016
La programación financiera constituiría Total

Porcentaje
una herramienta en la toma decisiones General

De acuerdo (A) 1 2%
TOTAL 52 100%
Ilustración 7. Distribución de la opinión sobre la toma de decisiones y la

Planificación financiera
88
6. ¿La programación financiera ayudaría a los diferentes departamentos aportar

valor para la organización?
Tabla 6. Distribución de la opinión respecto al aporte de valor y la Planificación

La programación financiera ayudaría a los

Total
diferentes departamentos aportar valor Porcentaje
General
para la organización.
TOTAL 52 100%
Ilustración 8. Distribución de la opinión respecto al aporte de valor y la

Planificación financiera
89
7. ¿La buena programación financiera ayudaría al logro de objetivos?
Tabla 7. Distribución de la opinión respecto a la consecución de objetivos y la

planificación financiera. Año - 2016
La buena programación financiera Total

Porcentaje
ayudaría al logro de objetivos. General
De acuerdo (A) 4 8%
TOTAL 52 100%
Ilustración 9. Distribución de la opinión respecto a la consecución de

objetivos y la planificación financiera
90
8. ¿Cree usted, que los presupuestos contribuirían en la mejora de la Gestión?
Tabla 8. Distribución de la opinión respecto a la mejora de la gestión y planificación

Cree usted, que los presupuestos Total

Porcentaje
contribuirían en la mejora de la Gestión. General

TOTAL 52 100%
Ilustración 10. Distribución de la opinión respecto a la mejora de la

gestión y planificación financiera
91
4.1.3. EFICIENCIA FINANCIERA:
9. ¿Cree usted que el Plan Financiero influye en la eficiencia?
Tabla 9. Distribución de la opinión respecto a la influencia de la planificación

financiera en la eficiencia de la gestión. Año - 2016
Cree usted que el Plan Financiero influye Total

Porcentaje
en la eficiencia. General
TOTAL 52 100%
Ilustración 11. Distribución de la opinión respecto a la influencia de la

planificación financiera en la eficiencia de la gestión
92
10. ¿La buena gestión del gasto mejoraría los resultados?

financiera en la mejora de resultados. Año - 2016
La buena gestión del gasto mejoraría los Total

Porcentaje
resultados. General
TOTAL 52 100%

planificación financiera en la mejora de resultados
93
11. ¿Los presupuestos contribuirían con la eficiencia en el uso de los recursos?

financiera en la eficiencia del uso de recursos. Año - 2016
Los presupuestos contribuirían con la Total

Porcentaje
eficiencia en el uso de los recursos. General
De acuerdo (A) 3 6%
TOTAL 52 100%

planificación financiera en la eficiencia del uso de recursos
94
12. ¿La buena gestión del gasto aportaría mayor valor para la organización?
Tabla 12. Distribución de la opinión de la relación de Gasto y aporte de valor. Año -

2016
La buena gestión del gasto aportaría Total

Porcentaje
mayor valor para la organización. General
TOTAL 52 100%
Ilustración 14. Distribución de la opinión de la relación de Gasto y aporte de

valor
95
4.1.4. INVERSIONES:
13. ¿Los presupuestos de inversiones contribuirían con el desarrollo de

Organización?
Tabla 13. Distribución de la opinión de la relación entre presupuestos de inversiones

y desarrollo organizacional. Año - 2016
Los presupuestos de inversiones

Total
contribuirían con el desarrollo de Porcentaje
General
Organización.
TOTAL 52 100%
Ilustración 15. Distribución de la opinión de la relación entre presupuestos de

inversiones y desarrollo organizacional
96
14. ¿Los presupuestos de inversiones contribuyen con la eficiencia del uso de los
recursos?
Tabla 14. Distribución de la opinión de la relación entre presupuestos de inversiones

y la eficiencia en el uso de recursos. Año - 2016
Los presupuestos de inversiones

Total
contribuyen con la eficiencia del uso de Porcentaje
General
los recursos.
TOTAL 52 100%
Ilustración 16. Distribución de la opinión de la relación entre presupuestos

de inversiones y la eficiencia en el uso de recursos
97
4.1.5. GESTIÓN ADMINISTRATIVA:
15. ¿Las inversiones responden a objetivos de largo plazo y crean valor para la
organización?
Tabla 15. Distribución de la opinión sobre el efecto de las Inversiones sobre los objetivos
de largo plazo y la creación de valor. Año - 2016
Las inversiones responden a objetivos de

Total
largo plazo y crean valor para la Porcentaje
General
organización.

TOTAL 52 100%

98
Ilustración 17. Distribución de la opinión sobre el efecto de las Inversiones

sobre los objetivos de largo plazo y la creación de valor
16. ¿Cree usted que la planificación financiera influye en la gestión administrativa?
Tabla 16. Distribución de la opinión sobre el efecto de la Planificación financiera y la

gestión administrativa. Año - 2016
Cree usted que la planificación

Total
financiera influye en la gestión Porcentaje
General
administrativa
TOTAL 52 100%
Ilustración 18. Distribución de la opinión sobre el efecto de la Planificación

financiera y la gestión administrativa
99
17. ¿La buena gestión del gasto mejoraría la Eficiencia de los Capital Humanos?
Tabla 17. Distribución de la opinión sobre el efecto de la gestión del gasto sobre el
capital humano. Año - 2016
La buena gestión del gasto mejoraría la Total

Porcentaje
Eficiencia del capital humano. General
TOTAL 52 100%
Ilustración 19. Distribución de la opinión sobre el efecto de la gestión del

gasto sobre el capital humano
100
4.2 Prueba de hipótesis
Hipótesis General
La planificación financiera influye directamente en la mejora de la gestión administrativa

en las Universidades Públicas, caso Universidad Estatal de Milagro - Ecuador 2013-2016.
Tabla cruzada PLANIFICACION FINANCIERA*GESTION ADMINISTRATIVA

Recuento
GESTION ADMINISTRATIVA
AD A AA Total
PLANIFICACION A 0 2 0 2
FINANCIERA AA 2 2 46 50
Total 2 4 46 52
Pruebas de Chi-cuadrado
Significación
asintótica
Valor Gl (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 24,960a 2 ,000

Razón de verosimilitud 11,409 2 ,003
Asociación lineal por lineal 7,053 1 ,008
N de casos válidos 52
a. 5 casillas (83,3%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento

mínimo esperado es ,08.
H0. La planificación financiera no influye directamente en la mejora de la gestión

administrativa en las Universidades Públicas, caso Universidad Estatal de Milagro -
Ecuador 2013-2016.
H1. La planificación financiera influye directamente en la mejora de la gestión

administrativa en las Universidades Públicas, caso Universidad Estatal de Milagro -
Ecuador 2013-2016.
101
El valor Significación asintótica (bilateral) es de 0.00 es menor que 0.05 entonces

rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alternativa por consiguiente
concluimos que la planificación financiera influye directamente en la gestión financiera.
Si, existe una influencia de la planificación financiera en la mejora de la Gestión

administrativa de las universidades públicas, según el resultado descrito en los cuadros
01,02, 03 y 04 donde se establece la aceptación general por la aplicación de la
planificación financiera en la Gestión administrativa de las universidades públicas.
Hipótesis Específicas
a. La planificación presupuestaria influye directamente en la mejora de la gestión

administrativa en las Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador 2013-2016.
Tabla cruzada planificación presupuestaria*GESTION ADMINISTRATIVA

Recuento
AD A AA Total
Planificación presupuestaria AD 0 1 0 1
AA 2 3 46 51
Total 2 4 46 52
102
Significación
asintótica
Valor gl (bilateral)

a. 5 casillas (83,3%) han esperado un recuento menor que 5. El

recuento mínimo esperado es ,04.
H0. La planificación presupuestaria no influye directamente en la mejora de la gestión

H1. La planificación presupuestaria influye directamente en la mejora de la gestión


concluimos que La planificación presupuestaria influye directamente en la mejora de la
gestión administrativa en las Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador 2013-
2016.
La planificación presupuestaria, si influye directamente en la mejora de la gestión

administrativa, según el resultado descrito en los cuadros 08.
103
b. La programación financiera mejora la gestión administrativa de las Facultades de

las Universidades Públicas del Ecuador 2013-2016.
Tabla cruzada Programación financiera*GESTION ADMINISTRATIVA

Recuento
AD A AA Total
Programación financiera A 0 2 1 3
AA 2 2 45 49
Total 2 4 46 52
Significación
asintótica

a. 5 casillas (83,3%) han esperado un recuento menor que 5. El

recuento mínimo esperado es ,12.
H0. La programación financiera no mejora la gestión administrativa de las Facultades de

las Universidades Públicas del Ecuador 2013-2016.
H1. La programación financiera mejora la gestión administrativa de las Facultades de las

Universidades Públicas del Ecuador 2013-2016.

concluimos que. La programación financiera mejora la gestión administrativa de las
Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador 2013-2016.
104
La programación financiera, si mejorará la gestión administrativa, según resultado

descrito en los cuadros 05, 06, 07 donde se establece la aceptación general de la aplicación
de la programación financiera en la toma de decisiones.
c. La eficiencia financiera mejora la gestión administrativa de las Facultades de las

Universidades Públicas del Ecuador.
Tabla cruzada eficiencia financiera*GESTION ADMINISTRATIVA

Recuento
AD A AA Total
Eficiencia financiera AD 0 1 0 1
A 1 1 1 3
AA 1 2 45 48
Total 2 4 46 52
Significación
asintótica


H0. La eficiencia financiera no mejora la gestión administrativa de las Facultades de las

H1. La eficiencia financiera mejora la gestión administrativa de las Facultades de las

105

concluimos que. La eficiencia financiera mejora la gestión administrativa de las
Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador.
La eficiencia financiera, si mejora la gestión administrativa, según resultado descrito en

los cuadros 09, 10, 11, y 12 donde se establece estar relativamente de acuerdo con que el
plan financiero influye en la eficiencia.
d. La importancia de la inversión influye en la mejora de la gestión administrativa de

las Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador.
Tabla cruzada inversión*GESTION ADMINISTRATIVA

Recuento
AD A AA Total
Inversión A 2 3 4 9
AA 0 1 42 43
Total 2 4 46 52
Significación
asintótica


H0. La importancia de la inversión no influye en la mejora de la gestión administrativa de

las Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador.
106
H1. La importancia de la inversión influye en la mejora de la gestión administrativa de las

Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador.

concluimos que. La importancia de la inversión influye en la mejora de la gestión
administrativa de las Facultades de las Universidades Públicas del Ecuador.
La importancia de la inversión, si mejora la gestión administrativa, según el resultado

descrito en los cuadros 13, 14, y 15 donde se establece la aceptación general que los
presupuestos de inversiones contribuirían con el desarrollo de la organización
107
4.2 Presentación de resultados
1. En relación a la planificación financiera, el resultado descrito en los cuadros 01,02,

03 y 04 se establece la aceptación general por la aplicación de la planificación financiera
en la Gestión administrativa de las universidades públicas.
En el cuadro 01 se determina que el 100% de los entrevistados están absolutamente de

acuerdo que debe haber planificación financiera en la Institución. En el cuadro 02 se
determina que el 100% de los entrevistados están absolutamente de acuerdo que exista un
plan financiero en la Institución. En el cuadro 03 se determina que el 90% de los
entrevistados están absolutamente que con la planificación financiera se lograra los
objetivos. En el cuadro 04 se determina que el 98% de los entrevistados están
absolutamente de acuerdo que existan políticas de cumplimiento de metas. De manera que
se establece que en las universidades públicas debería haber planificación financiera en la
gestión, para una adecuada distribución de los recursos y lograr los objetivos propuestos.
2. En relación a la programación financiera, el resultado descrito en los cuadros 05,

06, 07 y 08 se establece la aceptación general de la aplicación de la programación
financiera en la toma de decisiones.
En el cuadro 05 se determina que el 98% de los entrevistados están absolutamente de
acuerdo en que programación financiera constituye una herramienta fundamental en la
toma de decisiones. En el cuadro 06 se determina que el 81% de los entrevistados están
absolutamente de acuerdo que programación financiera aporta valor a la organización. En
el cuadro 07 se determina que el 92% de los entrevistados están absolutamente de acuerdo
que la buena programación financiera ayuda al logro de objetivos. En el cuadro 08 se
determina que el 88% de los entrevistados están absolutamente de acuerdo que los
presupuestos contribuirían en la mejora de la gestión.
108
3. En relación a la eficiencia financiera, el resultado descrito en los cuadros 09, 10, 11,
y 12 se establece estar relativamente de acuerdo con que el plan financiero influye en la
eficiencia. En el cuadro 09 se determina que el 50% de los entrevistados están de acuerdo
que el plan financiero influye en la eficiencia. En el cuadro 10 se determina que el 88 %
de los entrevistados están absolutamente de acuerdo que la buena gestión del gasto
mejoraría los resultados. En el cuadro 11 se determina que el 92% de los entrevistados
están absolutamente de acuerdo que los presupuestos contribuirían con la eficiencia en el
uso de los recursos. En el cuadro 12 se determina que el 85% de los entrevistados están
absolutamente de acuerdo que la buena gestión del gasto aportaría mayor valor para la
organización.
4. En relación a las inversiones, el resultado descrito en los cuadros 13, 14, y 15 se

establece la aceptación general que los presupuestos de inversiones contribuirían con el
desarrollo de la organización. En el cuadro 13 se determina que el 77 % de los
entrevistados están absolutamente de acuerdo que los presupuestos de inversiones
contribuirían con el desarrollo de la organización. En el cuadro 14 se determina que el
71% de los entrevistados están absolutamente de acuerdo que los presupuestos de
inversiones contribuyen con la eficiencia del uso de los recursos. En el cuadro 15 se
determina que el 85% de los entrevistados están absolutamente que las inversiones
responden a objetivos de largo plazo y crean valor para la organización.
5. En relación a la gestión administrativa, el resultado descrito en los cuadros 16 y 17

se establece la aceptación general que la planificación financiera influye en la gestión
administrativa. En el cuadro 16 se determina que el 82 % de los entrevistados están
absolutamente de acuerdo que la planificación financiera influye en la gestión
administrativa. En el cuadro 17 se determina que el 87% de los entrevistados están
absolutamente de acuerdo que la buena gestión del gasto mejoraría la eficiencia del capital
humano.
109
CAPITULO V: IMPACTO
5.1 Propuesta para la solución del problema
Atendiendo los resultados obtenidos en que resulta importante la Planificación Financiera

en la Gestión Administrativa, se deberá emprender un Plan de Capacitación de
sensibilización para los involucrados en la Institución. La propuesta deberá sincronizarse
con todas las áreas en base a resultados.
Se establecerá un programa de capacitación especializada que articule a las autoridades y

colaboradores con un presupuesto adecuado considerando una serie de indicadores que le
permitirá evaluar el desempeño y capacidad de gestión de los servidores públicos.
El mismo vendrá acompañado de incentivos y estímulos económicos orientados asumir

compromisos y contribuyan con la buena gestión y generen beneficios.
Todo esto contribuirá a la evaluación y acreditación de las universidades con el objetivo

de que la estructura y la gestión se vean con resultados óptimos ante las instituciones de
evaluación externa.
110
5.2 Costos de implementación de la propuesta
El costo de implementación está relacionado al programa de capacitación y eventos de

difusión de la planificación que se estime de acuerdo al ámbito poblacional de la
Institución.
5.3 Beneficios que aporta la propuesta
Mayor valor agregado para la Institución ya que la aplicación de las herramientas de

planificación y particularmente con la planificación financiera se tendrá eficiencia y se
lograra mayor resultados con mejor asignación de recursos.
Se lograra mayor servicios para la población involucrada y desarrollo de la Institución a

través de la eficiente asignación de las inversiones.
De otro lado se propiciara:

• Mayor compromiso por parte de los servidores públicos de cada facultad.
• Mejor servicio para los estudiantes y para los usuarios en general.
• Mejor utilización de los recursos y mayor presupuesto.
• Cumplimiento de los objetivos y metas trazadas.
• Sincronización de todas las áreas.
• Desarrollo, investigación, innovación e emprendimiento.
111
CONCLUSIONES
▪ La planificación financiera desarrolla estrategias y orientaciones de los recursos

financieros a ser implementadas en distintas áreas de toda organización. Estas
orientaciones se pueden visualizar en los resultados e indicadores de maneras integrales y
específicas.
▪ La planificación presupuestaria juega un papel importante para cumplir los objetivos
planteados.
▪ La programación financiera dentro de la estructura de los procesos de las facultades
son un factor muy importante dentro de la planificación.
▪ Adoptar las técnicas de planeación financiera permite a los responsables de la gestión

de las universidades, lograr eficiencia en las actividades y mejoramiento en los servicios
administrativos y académicos en bien de los involucrados.
RECOMENDACIONES
▪ Se recomienda implementar un programa de sensibilización sobre los alcances de la

Planificación Financiera en la Gestión de las Facultades de las Universidades Públicas
del Ecuador Caso Universidad Estatal de Milagro.
▪ Se recomienda establecer planificación presupuestaria para cumplir los objetivos
planteados.
▪ Realizar acciones de monitoreo y retroalimentación del programa de sensibilización
sobre la Planificación Financiera en las Facultades de las Universidades Públicas del
Ecuador.
▪ Evaluar la ejecución de la Planificación Financiera implementada en las Facultades
de las Universidades Públicas del Ecuador.
112
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Van Horne, J; Wachowicz,J.(2002) Fundamentos de administración financiera. México, Pearson.

115
116
117
118
119
ANEXO 3
Matriz de consistencia
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

GENERAL: GENERAL: GENERAL
X1: planificación Formación
presupuestaria Capacitación
X2; programación Experiencia

financiera profesional
X:
Planificación Actitud empresarial
¿De qué manera la Determinar de qué La planificación X3: eficiencia
Financiera Valores ético y
planificación financiera manera la planificación financiera influye financiera: morales
influye en la mejora de la financiera influye en la directamente en la
Gestión Administrativa en mejora de la Gestión mejora de la gestión X4; evaluación de la
las Facultades de las Administrativa de las administrativa de las inversión
Universidades Publicas del Facultades de las facultades de las
Ecuador 2013-2016. Caso Universidades Publicas Universidades
Universidad Estatal de del Ecuador 2013-2016 Públicas, caso
Milagro - Ecuador 2013- Caso Universidad Universidad Estatal Experiencia
2016? Estatal de Milagro - de Milagro - Y1 Eficiencia de los profesional
Ecuador 2013-2016?. Ecuador 2013-2016. recursos financieros
Y: Gestión
Administrativa
Experiencia
Y2 Eficiencia de los
profesional
recursos Humanos
120
ESPECÍFICOS:
1. ¿Influye la planificación 1. Determinar la 1. La planificación
presupuestaria en la mejora importancia de planificación presupuestaria
de la gestión administrativa influye directamente
presupuestaria en la mejora
en las Facultades de las
Universidades Públicas del de la gestión administrativa
en la mejora de la
Ecuador 2013-2016 Caso gestión
de las Facultades de las de
Universidad Estatal de administrativa en las
Milagro - Ecuador 2013- las Universidades Públicas
Facultades de las
2016? del Ecuador: Caso
Universidades
Universidad Estatal de
Públicas del
Milagro -Ecuador 2013- Ecuador 2013-2016.
2016.
2. Analizar Ia
2. ¿Incide la programación 2. La programación
programación
financiera en la mejora de financiera incide en
financiera en la mejora
la gestión administrativa en mejora de la gestión
de la gestión
las Facultades de las administrativa de las
administrativa de las
Universidades Públicas del Facultades de las
Facultades de las
Ecuador 2013-2016? Universidades
Universidades Públicas
Públicas del
del Ecuador
3. ¿Contribuye la Ecuador 2013-2016.
.
eficiencia financiera en la 3. Analizar la
mejora de la gestión 3. La eficiencia
eficiencia financiera en financiera contribuye
administrativa en las la mejora de la gestión
Facultades de las en mejora la gestión
administrativa en las administrativa en las
Universidades Públicas del Facultades de las Facultades de las
Ecuador 2013-2016? Universidades Publicas Universidades
del Ecuador Publicas del Ecuador.
121
4. ¿Influye la evaluación 4. Establecer la 4. La importancia

de la inversión en la mejora importancia de la de la inversión
de la gestión administrativa inversión en la mejora influye en la mejora
en las Facultades de las de la gestión de la gestión
Universidades Públicas del administrativa de las administrativa en
Ecuador 2013-2016? Facultades de las las Facultades de
Universidades Públicas las Universidades
del Ecuador. Públicas del
Ecuador.
122
123
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125
126
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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

La planificación financiera en la mejora de la gestión

Para optar el Grado Académico de Doctor en Ciencias

“A Dios por la gracia de la vida que me ha dado, a mis

Al profesor Doctor Pablo Mauricio Pachas por su

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS ..........................................i

3.1 Tipo y diseño de la investigación .................................................................... 74

Tabla 1 Distribución de la opinión sobre la planificación financiera .............................. 83

Tabla 16: Distribución de la opinión sobre el efecto de la Planificación financiera y la

Ilustración 1 Esquema de la Planeación Financiera a corto plazo .................................. 10

Ilustración 16: Distribución de la opinión de la relación entre presupuestos de

La investigación trata la importancia de la planificación financiera en la gestión de las

Dado los permanentes cambios que se viene experimentando en el contexto socio

Se destaca los aportes de la planificación financiera en la gestión administrativa como

En el desarrollo de la investigación, se ha considerado un enfoque descriptivo no

the contributions of financial planning in the administration as a technique that makes

In the course of the investigation, it was considered a non-experimental or cross

El presente proyecto de investigación pretende examinar la compleja problemática que

La preocupación reside en la manera como se ha desarrollado la gestión administrativa de

El efecto deseado de la investigación es establecer un proceso alterno al descrito, que sea

La tesis se inscribe en el marco de la planificación financiera, en este caso, mediante una

El esquema de análisis de la presente investigación comprende seis componentes: i.

El planteamiento del estudio, establecerá el marco de la problemática de la Gestión

El tercer componente describe los alcances metodológicos, que se emplearán en la

El cuarto componente describe los resultados y las discusiones de las herramientas

El quinto y sexto componente avocan el impacto las conclusiones y recomendaciones del

1.1 Situación problemática

Las administraciones públicas en general y las instituciones universitarias en el

El primero de estos cambios llega con la transferencia de las competencias en materia

1.2 Formulación del problema

Atendiendo a la situación problemática, formulamos los siguientes problemas:

¿De qué manera la planificación financiera influye en la mejora de la Gestión

1. ¿influye la planificación presupuestaria en la mejora de la gestión administrativa

2. ¿Incide la programación financiera en la mejora de la gestión administrativa en las

3. ¿Contribuye la eficiencia financiera en la mejora de la gestión administrativa en

4. ¿Influye la evaluación de la inversión en la mejora de la gestión administrativa en

1.3 Justificación teórica

Hablando de la planificación financiera permitió ordenar en el tiempo la gestión de

1.4 Justificación práctica

En esta nueva fase, no es suficiente con tener acceso o poseer información, es

Conocimiento es información en acción y desde esta perspectiva, su gestión actúa

El campo de la planificación es un campo propicio para ser aplicado a contextos

Los beneficios claros de la planificación financiera conducen a un crecimiento tanto

La planificación financiera necesita de la participación de los individuos, tanto en

La Unidad de Análisis pueden ser las facultades de la Universidades públicas del

1.5.1 Objetivo General

Determinar de qué manera la planificación financiera influye en la mejora de la

1.5.2 Objetivos Específicos

• Determinar la importancia de planificación presupuestaria en la mejora de la

1.6.1 Hipótesis General

La planificación financiera influye directamente en la mejora de la gestión

1.6.2 Hipótesis Específicas

• La planificación presupuestaria influye directamente en la mejora de la gestión

• La programación financiera incide en la mejora de la gestión administrativa de

• La eficiencia financiera contribuye en la mejora de la gestión administrativa

• La importancia de la inversión influye en la mejora de la gestión administrativa

1.7 Variables e indicadores

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO