Trabajo Equipos Autodirigidos

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Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal
Mantilla, Mercedes;García, Denys

Trabajo en equipos autodirigidos: competencias personales y conductas necesarias
para su éxito
Revista Venezolana de Gerencia, Vol. 15, Núm. 49, 2010, pp. 51-71
Universidad del Zulia
Venezuela
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Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Año 15. Nº 49, 2010, 51 - 71
Universidad del Zulia (LUZ) · ISSN 1315-9984
Trabajo en equipos autodirigidos:

competencias personales y conductas
necesarias para su éxito
Mantilla, Mercedes*
García, Denys**
Resumen
El objetivo de esta investigación es explorar las competencias personales y conductas de los
miembros de los equipos autodirigidos, propiciadoras de la cohesión grupal y generadoras de resul-
tados altamente productivos. La metodología utilizada es de tipo ex pos facto correlacional, donde se
analizaron las competencias personales: motivos sociales, expectativa: autodeterminación, actitu-
des: manejo del cambio y flexibilidad, igualmente, las conductas: liderazgo, compromiso, respaldo y
monitoreo-feedback, tomando como muestra a 126 trabajadores adscritos a dos unidades organiza-
tivas de una empresa de Energía Eléctrica, con características de equipos semiautónomos, quienes
respondieron las seis Escalas aplicadas. Los resultados evidenciaron correlaciones altamente signi-
ficativas entre competencias y conductas, destacando: motivo de logro y compromiso, trabajo en
equipo y actitud hacia el cambio, flexibilidad y compromiso. Igualmente, la validez del modelo expli-
cativo indicó que las competencias analizadas aportan el 17% a la varianza del trabajo en equipo. Las
conclusiones refuerzan la relevancia de tales competencias personales, para propiciar conductas fa-
cilitadoras de la interacción grupal, así como, alinear los integrantes a la visión y misión del proyecto
en ejecución.
Palabras clave: Equipos autodirigidos, competencias personales, conductas de equipo, organi-
zaciones.
Recibido: 10-05-09 . Aceptado: 08-12-09
* Doctora en ciencias de la Educación. Profesora titular del IUTM. Especialista en Investigación e

Intervención psicosocial. PPI nivel 1. E- mail: [email protected]
** Doctora en Ciencias Gerenciales. Profesora titular de URBE. Coordinadora de la maestría en
gerencia de proyectos industriales. PPI nivel 1. E- mail: [email protected]
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Trabajo en equipos autodirigidos: competencias y conductas necesarias para su éxito
Mantilla, Mercedes y García, Denys ________________________________________
Work in Self-Directed Teams: Personal

Competences and Behaviors Needed
for Success
Abstract
The objective of this research is to explore the personal competences and abilities of self-
directed team members that foster group cohesion and generate highly productive results. Methodol-
ogy was of the ex post facto, correlative type, where the following personal competences were ana-
lyzed: social motivations, expectations, self-determination, attitudes toward change management
and flexibility, as well as behaviors of leadership, commitment, support and monitoring-feedback. The
sample consisted of 126 workers assigned to two organizational units of an electric company having
the characteristics of semi-autonomous teams, who responded to the six applied scales. Results
showed highly significant correlations between skills and behavior, highlighting achievement and
commitment motivation, teamwork and attitude toward change, flexibility and commitment. Similarly,
validity of the explanatory model indicated that the analyzed competences provide 17% of the vari-
ance in teamwork. Conclusions reinforce the relevance of such personal competences for promoting
behaviors that facilitate group interaction as well as aligning members with the vision and mission of
the implemented project.
Key words: Self-directed teams, personal competences, team behaviors, organizations.
1. Introducción reside, no sólo en su efectividad para ha-

cer las organizaciones más eficaces y
En las últimas décadas los cambios más competitivas en un contexto turbu-
relacionados con factores estratégicos, lento como el actual, sino también por
económicos, técnicos y sociales han mo- que ellos, indican Davenport y Prusak
dificado sensiblemente la orientación de (2001), son una vía para generar activida-
las empresas, promoviendo en todos los des orientadas a la gestión del conoci-
ámbitos el diseño/rediseño de organiza- miento. Aspecto fundamentado en el
ciones estructuradas en torno a equipos aprendizaje que han asimilado los anti-
interdependientes, cuyo funcionamiento guos trabajadores manuales, quienes se
se sustenta en la expectativa de que, los han convertido en los trabajadores inte-
trabajadores laborando juntos son más lectuales. Ellos disponen de información
efectivos en manejar y mejorar los proce- sobre cómo deben marchar los procesos,
sos que los individuos laborando aislados. observan tendencias, identifican irregula-
Esto en razón a estar integrados por per- ridades y toman las decisiones necesa-
sonas quienes comparten conocimientos, rias para corregirlas, garantizando los re-
habilidades y experiencias complementa- sultados de producción esperados.
rias, alineadas a un propósito común. Es así como, en atención a los aspec-
Con base en lo expuesto, puede retos señalados previamente, las organizacio-
ferirse, que la relevancia de los equipos nes han conformado los ET para diversos
de trabajo (ET) o el trabajo en equipo (TE) propósitos, evidenciados en la gran canti-
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_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 15, No. 49, 2010
dad de clasificaciones existentes. Desta- citados investigadores, indican que las

cando entre ellos, los Equipos Autodirigi- competencias asociadas al ser psicólogi-
dos (EAD), llamados también autogestio- co del individuo, necesarias para una in-
nados, autónomos, semiautónomos, terrelación exitosa en los EAD, pueden
“Small Groups” o Unidades Autónomas agruparse en tres dimensiones: motiva-
de Negocio, cuando tienen más de 25 ciones (logro, poder, afiliación), expecta-
personas (Romero García, 2000). Igual- tivas (autodeterminación), actitudes
mente, se les identifica como células au- (apertura al cambio y flexibilidad). Com-
todirigidas, equipos de alto desempeño o petencias que propician la generación de
“insectos sociales” (Grupo Kaizen, 2009). conductas o comportamientos inherentes
De esta manera, la búsqueda de la al trabajo autodirigido, entre los cuales
efectividad de los ET, ha conducido a di- cabe mencionar: liderazgo, compromiso,
versos investigadores (Ahumada, 2005; respaldo y monitoreo-feedback.
Morales de Romero, 2000b; Romero Gar- A fin de aportar evidencias empíri-
cía, 2000; Sánchez Pérez, 2006) a consi- cas, en cuanto a que en los ET las compe-
derar, que los integrantes de los EAD de- tencias referidas, tienen relación con las
ben ser personas con perfiles y capacida- conductas señaladas y además, contri-
des adecuadas para alcanzar los objetivos buyen a explicar una proporción significa-
y metas planteadas, es decir, para que tiva, del trabajo en equipo autodirigido
sean eficaces deben mostrar “competen- (TEAD), medido a través de los compor-
cias de equipo”, lo cual les ayudará a pen- tamientos indicados, Salom de Busta-
sar, sentir y actuar en forma coordinada. mante (2000) realizó un primer estudio,
Tales competencias, han sido con dos muestras de sujetos (muestra A:
agrupadas en tres grandes parámetros: 36 empleados de organizaciones indus-
técnicas o profesionales, gerenciales y triales e igual número de docentes univer-
psicosociales. Siendo éstas últimas, las sitarios; muestra B: 85 supervisores de
que Morales de Romero (2000a), Rome- una empresa de telecomunicación).
ro García (2000) y Salom de Bustamante Los resultados dieron apoyo al su-
(2000), consideran necesarias para que puesto formulado, permitiéndole a la ci-
los EAD funcionen de manera armónica y tada investigadora evidenciar, en la
estén guiados por los mismos valores. muestra A, que los motivos logro y poder
Además, que ellas ayudan a poner de tuvieron un aporte significativo al TEAD,
manifiesto comportamientos o conductas siendo mayor la contribución de la moti-
que promueven la cohesión grupal, así vación de logro. En la muestra B, la auto-
como los resultados con eficiencia y ex- determinación y las dos actitudes, igual-
celencia. Enfatizan los referidos autores, mente tuvieron un aporte significativo al
que éstas en ningún caso sustituyen las TEAD, resultando mayor la contribución
primeras, sólo las complementan. de la primera. Hallazgos, que fueron rati-
Con base en sus experiencias de ficados en un segundo estudio, realizado
trabajo en programas de intervención por Fuenmayor (2001) con gerentes
para empleados, trabajadores y gerentes educativos de diferentes instituciones
en diferentes empresas venezolanas, los universitarias.
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De esta manera, con el propósito Así, a fin de alcanzar el propósito

de continuar explorando, en equipos de planteado, se formularon los objetivos de
trabajo venezolanos, el comportamiento investigación expuestos a continuación.
de las competencias psicológicas y con- 1. Analizar a través de las correlaciones
ductas mencionadas, se realizó este ter- entre las competencias personales
cer estudio. Esperando que los hallazgos (motivos sociales, autodetermina-
contribuyan a reforzar las evidencias em- ción, actitud hacia el cambio y flexibili-
píricas ya reportadas, para así llegar a dad) y las conductas del TEAD (lide-
generalizaciones, en cuanto al perfil de razgo, compromiso, respaldo y moni-
las competencias personales requeridas toreo feedback), cuáles relaciones se
para los integrantes de los EAD. fortalecen a través de la interacción
entre los miembros del equipo.
En este caso es importante desta-
2. Evaluar el modelo explicativo de las
car, que si bien es cierto, los ET represen-
conductas del TEAD en función de las
tan un colectivo diverso y complementa-
competencias personales analiza-
rio, se hace necesario identificar aquellas
das, para ver cuánto es el aporte de
competencias personales que garantizan
las mismas a la varianza del trabajo
la fluidez de las dinámicas propias del
en equipo.
equipo. Esto en razón a que, refiere Arci-
Para efectos del estudio se selec-
niega, Woehr y Poling (2008: 527), “la si-
cionaron dos equipos con la característi-
militud de características y atributos de
ca de semiautónomos, responsables de
los integrantes será la fortaleza del equi-
manejar dos de los procesos que se eje-
po, ya que la compatibilidad ayudará a
cutan en una empresa de Energía Eléctri-
que la interacción entre ellos sea moti-
ca. Uno integrado por 69 personas y el
vante y productiva”.
otro por 57, para un total de 126 sujetos,
Además de lo planteado, aportar quienes participaron todos en la investi-
información de un “perfil de competen- gación. En tal sentido, puede referirse, se
cias personales” para los miembros de realizó un censo poblacional en una
los equipos autodirigidos viene a suplir muestra intencional, a la que se adminis-
una necesidad, ya que según la aprecia- traron los siguientes Instrumentos: Esca-
ción de diversos autores (Ahumada, la TEAD (mide a través de 16 ítemes las
2005; Sánchez Pérez, 2006), los mode- cuatro conductas del trabajo autodirigi-
los de competencia existentes tienen én- do), Escala MOSE (consta de 12 subes-
fasis en lo individual, restándole impor- calas, de las cuales se utilizaron las que
tancia a las competencias propias de los miden los motivos poder y afiliación), Es-
ET, en los cuales la capacidad de trabajar cala MOEXAC (mide el motivo de logro,
en equipo es vista como una competen- representado por las componentes: ex-
cia más y, no se ha indagado mayormen- perticia, eficiencia y excelencia, a través
te en la influencia que puedan tener las inde 36 ítemes), Escala AUT (mide a través
teracciones, con base en las competen- de 8 ítemes la autodeterminación), Esca-
cias exhibidas individualmente por los la ACa (mide actitud hacia el cambio, a
miembros del equipo. través de 8 ítemes) y Escala FLEXAPER
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(mide flexibilidad de la persona ante si- nes en sus teorías gerenciales, empeza-
tuaciones de cambio, a través de 8 íte- ron a destacar las aparentes ventajas de
mes). la gerencia participativa en oposición a
Las citadas escalas están respalda- los enfoques autoritarios tradicionales y
das por indicadores de validez y confiabili- así, contribuyeron a analizar el rendi-
dad, producto de su aplicación en diferen- miento de los equipos para llevar a cabo
tes muestras de trabajadores, en empre- proyectos, popularizándose temas, tales
sas venezolanas. Lo cual sirvió de base como: teambuilding (formación de equi-
para su administración, por una misma pos), teamwork (trabajo en equipo),
persona, a los sujetos del estudio, quienes teamleadership (liderazgo en equipos).
las recibieron todas juntas, en el orden La diferencia entre grupo y equipo la
mencionado y las respondieron en un establecen Katzenback y Smith (1996), al
tiempo máximo de 20 minutos, en el inicio indicar que en el primero existe una direc-
de las sesiones al Taller: Trabajo en Equi- ción unipersonal y en el segundo, juega un
po, donde asistieron en grupos de 15 a 20 papel importante, la búsqueda persistente
personas, convocados por la empresa. del consenso como filosofía de resolver
A los fines de una mayor ilustración los problemas de decisión. Aspectos com-
de la temática tratada, a continuación se plementados por Senge (1998, citado en
detallan las diferencias entre grupo de Sánchez Pérez, 2006) al señalar que un
trabajo, equipo de trabajo y trabajo en equipo es un equipo cuando el grupo em-
equipo, para luego presentar las caracte- pieza a comprenderse y a aprender a tra-
rísticas de los EAD, complementándolas bajar productivamente juntos.
con las definiciones de las competencias Por su parte, Robbins y Coulter
personales y conductas inherentes al (1996: 496) reseñan que un grupo está in-
TEAD. Después, se exponen los resulta- tegrado por “dos o más individuos interde-
dos obtenidos, para terminar dando las pendientes que interactúan y se reúnen
conclusiones que del estudio derivan. para alcanzar objetivos particulares”. En
cambio, el equipo es un grupo con la ca-
2. Diferencias entre grupo de racterística de formal, conformado tam-
trabajo, equipo de trabajo y bién por sujetos interdependientes, pero
trabajo en equipo en este caso, responsables de alcanzar
una meta, la cual puede estar dirigida a la
El concepto de equipo (team en in- solución de un problema, al desarrollo de
glés), tiene su origen en el deporte y se in- un producto o cualquier actividad relacio-
corpora al campo organizacional a partir nada con la meta organizacional.
de los años 50 (Fainstein, 1997, citado en Las diferencias entre grupo de tra-
Ahumada, 2005). Época en la cual se em- bajo y equipo de trabajo, también las ofre-
pieza a reconocer la importancia de los ce Robbins (1999) en forma sintetizada,
grupos o equipos en las organizaciones, destacando los aspectos señalados en el
sobre la base de los aportes de McGre- Diagrama 1, donde puede apreciarse lo
gor, Likert, así mismo, Blake y Mouton, referido por Fainstein (1997, citado en
entre otros (citados en Dyer, 1988), quie- Ahumada, 2005), en cuanto a que en un
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Diagrama 1
Comparación entre los grupos de trabajo y los equipos de trabajo
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
Compartir información Meta Desempeño colectivo
Naturaleza (a veces negativo) Sinergia Positivo
Individual Responsabilidad Individual y mutuo
Aleatorio y variable Habilidades Complementario
Fuente: Robbins: (1999: 287).
equipo de trabajo las personas no están como: (a) la responsabilidad compartida

desarticuladas, se engranan en una com- en los resultados, (b) la participación acti-
pleja gama de interrelaciones que inclu- va de todos los miembros, (c) la obten-
yen los vínculos interpersonales, la cade- ción de procesos sinérgicos a partir de la
na de mandos organizacional, el contex- complementariedad de recursos, (d) la
to, la historia individual. búsqueda activa del consenso en proce-
Esta trama organizacional, según sos decisorios, (e) el liderazgo comparti-
la apreciación del citado autor, está hilva- do, (f) compromiso con el objetivo y enfo-
nada por la función y el rol de cada partici- que colectivo. De ahí que, refiere el citado
pante en el logro de una tarea grupal. autor, cuando se habla de trabajo en
Condiciones, a las cuales se suma la ge- equipo aparece la teoría de las Cinco C’s,
neración de una sinergia positiva a través la cual hace referencia a las característi-
del esfuerzo coordinado (Morales de Ro- cas indicadas a continuación.
mero, 2000a; Salom, 2000; Sánchez Pé- - Complementariedad: cada uno de los
rez, 2006), lo cual hace que el resultado miembros del equipo domina una par-
de los mismos esté en un nivel de desem- cela del abanico de competencias
peño mayor que la suma de aquellas con- (conocimientos y habilidades o des-
tribuciones individuales. trezas) necesarias para llevar a cabo
Con base en las consideraciones el proyecto común.
expuestas, Sánchez Pérez (2006: 21) - Coordinación: el grupo de profesiona-
destaca que, “son sin duda las peculiari- les, con el líder que corresponda a la
dades dinámicas de los equipos las que cabeza en función de la tarea a desa-
les confiere esa ideosincracia propia”, ca- rrollar, debe actuar en forma organi-
racterizada por comportamientos, tales zada para sacar adelante el proyecto.
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- Comunicación: el trabajo en equipo mente, las relacionadas con el logro de un

exige una comunicación abierta y sin- objetivo o meta, son elementos funda-
cera entre sus miembros para poder mentales, al momento de diferenciar un
coordinar las distintas actuaciones in- grupo de individuos de un equipo de traba-
dividuales. jo. Sin embargo, los aspectos sociales ta-
- Compromiso: cada miembro debe les como el sentido de pertenencia, la con-
comprometerse a aportar lo mejor de fianza y la responsabilidad compartida,
sí mismo, a poner todo su empeño en además de la dimensión temporal, son ca-
sacar el trabajo de equipo adelante. racterísticas propias del trabajo en equipo,
- Confianza: afecta a la necesidad de diferenciadoras de un equipo de trabajo.
cada miembro de creer en el buen ha- De ahí que, según Ahumada (2005: 80), el
cer de sus compañeros y hace ante- trabajo en equipo, puede ser definido en
poner el éxito del equipo al propio lu- los términos siguientes: Comunidad de
cimiento personal. Además como se personas que comparten significados y
puede comprobar, no es posible que una(s) meta(s) común(es), cuyas accio-
existan las otras “C” si no se parte de nes son interdependientes y situadas so-
la confianza. ciohistóricamente, y en donde el sentido
De esta manera, tomando como re- de pertenencia viene dado por la amistad,
ferencia los aspectos señalados, para la lealtad, el amor, la responsabilidad y la
Sánchez Pérez (2006: 20), un equipo de confianza que los miembros sienten de
trabajo, puede definirse de la manera si- forma recíproca.
guiente: Conjunto de dos o más personas Con base en lo expuesto, puede
que interaccionan entre sí, realizan roles afirmarse que los equipos de trabajo o el
específicos y mantienen una relación de trabajo en equipo representa para las or-
interdependencia para la consecución de ganizaciones una manera de dar res-
metas comunes y compartidas, en un puesta a las exigencias externas (mayor
contexto organizacional particular. productividad, competitividad y actualiza-
Definición que es complementada ción tecnológica) e internas (lograr un tra-
por Arévalo y Polgatti (2004), igualmente, bajador autónomo y alineado, proactivo y
Ahumada (2005), para quienes la sinergia productivo, participando en procesos y
presente en los equipos de trabajo se ve centrado en resultados). De ahí la pre-
fortalecida en el tiempo, propiciando en sencia de los mismos, como la materiali-
sus integrantes una identidad particular, zación de una filosofía de trabajo, inhe-
que les conduce a asumir los desafíos or- rente a la acción de las organizaciones,
ganizacionales como propios, desarro- es decir, refieren Novotec Consultores
llando al máximo el sentido de pertenencia (citados en Escat, 2007) el trabajo en
y con ello, la responsabilidad y la confian- equipo, es un conjunto de valores, actitu-
za, lo cual implica un compromiso emocio- des o ideas, generadoras de una cultura
nal mayor, dando como resultado un ver- para la empresa y el equipo de trabajo, es
dadero trabajo en equipo. Desde tal pers- el encargado de plasmarla. En tal senti-
pectiva, para los citados autores, todas las do, varios son lo tipos que se encuentran
características mencionadas, particular- en el ámbito organizacional.
57
En lo que respecta a los tipos de del trabajo, el trabajador y la empresa.

equipos de trabajo o de trabajo en equipo, Con su aplicación la organización se
cabe señalar que existe una gran varie- transforma, ya que funciona con un mo-
dad de sistemas de clasificación, algunos delo dinámico, donde se eliminan nive-
investigadores los catalogan sobre la les jerárquicos. Cada equipo es una uni-
base de las funciones o roles que desem- dad flexible, transformable de acuerdo a
peñan sus miembros, otros lo hacen so- las necesidades del proceso en ejecu-
bre la base de su naturaleza holística y de ción. Al mismo tiempo todos los equipos
sus atribuciones. Los más recientes es- existentes se entrecruzan e interaccio-
fuerzos de investigadores y consultores nan en un sistema integral que es la or-
para establecer una taxonomía han ganización completa.
emergido desde la práctica organizacio- Desde tal perspectiva, Morales de
nal. Así, Hayes (2002), distingue cuatro ti- Romero (2000a: 9) considera los equi-
pos de equipos: (a) de servicio o produc- pos autodirigidos (EAD) como un “grupo
ción, (b) de acción o negociación, (c) de natural de personas que trabajan juntos
proyecto y de desarrollo, (e) asesores y y conforman una estructura o unidad or-
de participación. ganizacional permanente”. Con la parti-
Desde otra perspectiva, Morales cularidad, que ellos se gerencian a sí
de Romero (2000a), hace referencia a los mismos, comparten la mayoría de los ro-
siguientes equipos de trabajo: (a) de cali- les de un supervisor tradicional, toman
dad, (b) para tareas específicas, (c) para decisiones de diferente naturaleza y ma-
proyectos especiales, (d) los gerenciales nejan uno o varios procesos, grupos de
y (e) los multifuncionales, los cuales in- clientes, productos o proyectos comple-
tentan funcionar dentro de la misma estos. Siendo precisamente, la toma de de-
tructura formal de las organizaciones o cisiones autónoma una de las diferen-
como un agregado de ellas. Sin embargo, cias básicas entre los EAD y otros equi-
en los casos más avanzados los equipos pos de trabajo.
reemplazan a la organización tradicional, Para el Grupo Kaizen (2009), los
tal es el caso de los equipos autodirigi- EAD tienen sus propias fronteras admi-
dos, cuyas características principales se nistrativas y físicas para las cuales serán
analizan a continuación. responsables. Son vistos como un centro
de utilidad con su respectiva estructura
3. Los Equipos Autodirigidos. de costos, los cuales reciben unos insu-
Características mos (materiales, información), le agre-
gan valor y lo envían a otros equipos.
Estos equipos conocidos con dife- Siendo precisamente, las características
rentes nombres, como ya se ha indicado, de funcionamiento de los EAD, las que
“están integrados por un número de per- justifican la presencia en sus integrantes
sonas que oscila entre un mínimo de 2 de perfiles y capacidades adecuadas, fa-
máximo 25, con una moda de 10” (Ángel, cilitadoras de su interrelación y el desem-
2005: 2). Según Romero García (2000), peño de los mismos para alcanzar los ob-
ellos expresan una nueva concepción jetivos y metas planteadas.
58
4. Las Competencias de individuo, siendo éstas últimas las que a

Equipo criterio de Morales de Romero (2000b),
Romero García (2000) y Salom de Busta-
Las llamadas “Competencias de mante (2000), se corresponden con las
Equipo”, están asociadas a conocimien- variables siguientes: motivaciones, re-
tos, habilidades y actitudes que afectan a presentadas por los motivos sociales: lo-
un trabajo (a uno o más roles o responsa- gro, poder y afiliación; la expectativa: au-
bilidades), correlacionan con rendimiento todeterminación y las actitudes: apertura
en la tarea, puede ser medidas contras- al cambio y flexibilidad. Competencias
tándola con estándares bien aceptados y, personales, que contribuyen a poner de
pueden ser mejoradas a través del entre- manifiesto una serie de conductas o com-
namiento y el desarrollo; en tal sentido, portamientos asociados al trabajo autodi-
para algunos autores (Argudín, 2005; Hay rigido, entre ellos: liderazgo, compromi-
Group, 2004; Morales de Romero, 2000b), so, respaldo y monitoreo-feedback.
la competencia representa una caracterís- Las competencias personales re-
tica subyacente del individuo, relacionada feridas, son llamadas genéricas por Hay
de forma causal con una ejecución efecti- Group (2004), las cuales asocian con la
va o superior, la cual puede ser medida de personalidad (logro, influencia, eficacia
forma confiable, diferenciando significati- personal, solución de problemas, ges-
vamente los trabajadores promedio de los tión de personas) y, según Arciniega et
de ejecución superior. al. (2008: 257) son las que “contribuyen
Para otros autores, entre ellos Be- a la generación de un clima de cohesión
navides (2002, citado en Camacho, Finol y grupal, que redundará en una percep-
Marcano, 2008), las competencias están ción colectiva de capacidad para alcan-
asociadas a comportamientos y destrezas zar la meta”.
visibles que las personas aportan en un De esta manera, a continuación, se
empleo para cumplir con sus responsabili- hace una descripción de las menciona-
dades de manera eficaz y satisfactoria. das competencias personales, destacan-
Por ello, refieren Díaz y Márquez (2008), do el por qué de su consideración como
las requeridas para desempeñar con éxito inherentes al trabajo en equipos autodiri-
un determinado puesto de trabajo, gene- gidos (TEAD). Para luego pasar a deta-
ran un patrón y norma para la selección del llar, los elementos que caracterizan a las
personal, para evaluación de la actuación conductas referidas, también tomando
y para desarrollo personal. como base, la necesidad de ellas para
Tales competencias, como se ha que los integrantes del equipo se refuer-
señalado previamente, son de tres tipos: cen mutuamente, se potencien los unos a
técnicas (relacionadas con la experticia los otros, “de forma que la unión de es-
en el área laboral), gerenciales (para ha- fuerzos proporcione unos resultados su-
cer eficiente el equipo internamente y en periores a la suma de los que obtendrían
sus relaciones con los clientes) y perso- los empleados si trabajasen de manera
nales (de crecimiento e integración gru- aislada o independiente” (Sánchez Pé-
pal) o las asociadas al ser psicológico del rez, 2006: 67).
59
En el caso particular de los Motivos licen sus retos, anticipen obstáculos y las
Sociales, están integrados por las tres formas alternativas de superarlos, persis-
necesidades propuestas por David tan para el logro de la meta, la cual debe
McClelland (1979, citado por Romero ajustarse a estándares de excelencia.
García, 1999), quien señala que en todas Particularmente, la experticia fortalece la
las situaciones laborales están presentes confianza entre los miembros del equipo.
los motivos: logro, poder y afiliación. Para En cuanto al motivo de poder, se-
los cuales, Romero García (1999: 33) ha gún Romero García (1999), se manifiesta
generado elementos teóricos, producto a través del Poder Socializado (PS) y el
de sus investigaciones en el ámbito vene- Poder Explotador (PE). Particularmente,
zolano, que fundamentan la existencia de el primero está dado por el conjunto de
aspectos positivos y negativos para el estrategias de influencia indirectas o di-
crecimiento personal, manifestados en rectas que las personas utilizan para pro-
las llamadas pistas o componentes, defi- ducir resultados individuales o de equipo
nidas como “áreas de funcionamiento so- que afectan la organización. Puede estar
cial en las cuales el motivo puede expre- ligado al uso de estrategias indirectas (di-
sarse legítimamente”. seminación de información) o directas
Así, el motivo de logro está asocia- (monitoreo, feedback, conductas de res-
do a conductas relacionadas con la ten- paldo, coordinación del equipo). Su finali-
dencia a esforzarse por conquistar el éxi- dad es beneficiar al colectivo, trátese de
to con relación a un determinado oficio. un grupo o verdadero equipo. Este poder
En consecuencia, la persona en quien es positivo, puesto que quien lo ejerce se
predomina dicho motivo se caracteriza exige un fuerte control sobre sus emocio-
por la puesta en práctica de las llamadas nes y dispone de mucha fortaleza interior
“tres E”. Experticia o conocimiento pro- (coraje), además ayuda efectivamente al
fundo de un saber o hacer y el uso pro- resto de los compañeros de equipo a ob-
ductivo de ese conocimiento, Eficiencia tener éxito en la tarea.
en cuanto al manejo de los recursos y el El PE, está centrado en el individuo
tiempo con una máxima economía y, Ex- que lo ejerce y puede llegar al extremo de
celencia, dirigida a la obtención de resul- manifestarse en una acción más o menos
tados cada vez mejores. En términos de dictatorial. Este poder en general se ex-
competitividad, la búsqueda de la exce- presa a través de descalificaciones, su-
lencia suele implicar la capacidad de in- bestimación de la otra persona, por ello
novación. se considera tanto intrínseca como ex-
De esta manera, al formar parte de trínsecamente dañino. Además de no fo-
las competencias de los miembros del mentar la armonía, el respeto, el compro-
equipo, se esperaría que la experticia for- miso entre los miembros del equipo.
me parte de las competencias técnicas y El motivo de afiliación, está relacio-
gerenciales, la eficiencia se manifieste en nado con el sentirse bien con la persona
el manejo de los recursos necesarios misma y con los demás, en consecuen-
para dar soluciones a cualquier situación cia, este motivo impulsa a privilegiar la
(materiales, equipos, herramientas), ana- vida afectiva propia y ajena. Según Ro-
60
mero García (1999), este motivo se ex- ria en los integrantes de los EAD, ya que
presa a través de la afiliación general en los mismos, se requieren trabajadores
(AG) y la afiliación en el trabajo (AT) o autónomos, capaces de tomar decisio-
perturbadora. nes en el momento oportuno, sin esperar
La persona con afiliación general la autorización de figuras de poder. Refie-
(AG) predominante fortalece su autoesti- re Salom de Bustamante (2000), que la
ma, buscando resultados destacados iniciativa y la productividad son conduc-
para así sentir legítimo orgullo por ello. tas asociadas a la mencionada variable.
Volcada hacia el exterior, su campo natu- En cuanto a la actitud de Apertura
ral es el de las relaciones interpersona- al Cambio, es conceptualizada por Ro-
les, dándose a través del apoyo afectivo y mero García (1999) como la disposición
capacidad de compartir. El citado autor, de la persona a exponerse a experiencias
indica que la afiliación mal entendida en nuevas y a crecer a partir de ellas. Un in-
el campo laboral y que él llama afiliación dividuo con alta disposición al cambio no
en el trabajo (AT), es perturbadora ya que teme afrontar situaciones nuevas, por el
está saturada de sensiblería (sentimenta- contrario, se expone, aprende, analiza,
lismo exagerado o fingido), en conse- selecciona y, tomará decisiones que pu-
cuencia, procura que quien lo reciba se dieran significar cambios en su vida per-
sienta bien independientemente de sus sonal y profesional.
acciones. Termina entonces reforzando Esta característica potencia a los
conductas inapropiadas o improductivas. miembros de los EAD para que puedan ir a
En lo que respecta a la Autodeter- la velocidad exigida por las demandas del
minación, es una expectativa de control entorno actual. Las personas abiertas al
conductual, definida por Romero García cambio, vencen la resistencia y los temo-
(1999: 122), como la “creencia de la per- res que entorpecen la implementación de
sona en que ella es capaz de decidir de estrategias oportunas, en consecuencia,
manera autónoma sus acciones”. Con- favorecen el trabajo autodirigido, el cual es
cepción basada en el supuesto de que el dinámico por su propia condición de inde-
comportamiento humano es siempre au- pendiente, exige velocidad de respuestas,
toregulado, por tanto, si la persona con- enfrentar retos permanentemente, ser
trola sus acciones y se reconoce como creativos. Las personas que participan en
origen de ellas, necesariamente debe los EAD necesitan no sólo reaccionar con
aceptar responsabilidad por sus conse- velocidad y urgencia ante los cambios,
cuencias. En tal sentido, un individuo au- sino que ellas mismas deben ser creado-
todeterminado tiene la firme creencia que ras e impulsoras de los mismos.
origina y controla su comportamiento. Por Respecto a la Actitud Flexible, Ro-
ello, la consideración, de ser una compe- mero García (1999) la define, como la dis-
tencia personal, potenciadora del sentido posición a generar construcciones alter-
de responsabilidad y el compromiso. nativas de las situaciones y de las perso-
Los basamento expuestos, justifi- nas. Por tanto, el individuo comprende
can el que la autodeterminación sea refe- que su manera de ver las cosas no es la
rida como competencia personal necesa- única ni la verdadera. Al contrario, reco-
61
noce que otras personas pueden tener los cambios organizacionales que permi-
apreciaciones diferentes a las concebi- tan a los equipos seguir contribuyendo
das por él. con el éxito de la organización. Por tanto,
En el TEAD, esta competencia es líder es la persona que hace eficiente el
importante porque el sujeto puede enri- equipo; se es líder del propio desempeño
quecer su punto de vista con el aporte de y del logro de las metas compartidas.
los demás, acepta los planteamientos y En razón a lo expuesto, refiere Án-
críticas o feedback de los miembros del gel (2007: 2), en los EAD el liderazgo se
equipo, con el entendido que el primer aleja del concepto tradicional “del segui-
paso para resolver un problema consiste dor que es influenciado por alguien a
en reconocer su existencia. Así mismo, la quien se respeta y se sigue como líder” y
flexibilidad es una característica favore- lo acerca al concepto de liderazgo de sí
cedora del liderazgo compartido, pues mismo o liderazgo personal, ya que el
“será preciso desembarazarse del rol del TEAD exige a los miembros una sólida
líder y adoptar el de seguidor, cuando la autodirección, autocontrol y autopercep-
situación así lo requiera” (Sánchez Pé- ción de “yo puedo”. Aspecto reforzado
rez, 2006: 43). por Graham (1994, citado en García y
Contreras, 2008), al indicar que los equi-
5. Las Conductas Necesarias pos de alto desempeño representan la
para el Éxito del Equipo evolución natural de un nuevo tipo de li-
derazgo, como respuesta a los complejos
Tomando en cuenta, que la con- retos del entorno competitivo actual.
ducta es una capacidad inherente al hom- Como señala Escat (2007), el rol de
bre donde puede poner en práctica un los líderes en los EAD está más asociado
comportamiento social de intercambio al desarrollo de los participantes del equi-
con resultados favorables para las partes po, con el fin de que puedan solucionar
que interaccionan (Sánchez Pérez, los problemas de mayor dificultad, en lu-
2006), puede referirse que las competen- gar de controlar las actividades particula-
cias personales descritas, potencian los res ejecutadas. Cuando en algunos ca-
individuos para asumir conductas favore- sos, refiere el Grupo Kaizen (2009), en
cedoras de la interacción entre los miem- los EAD se selecciona un líder, éste es tí-
bros del equipo y en consecuencia, influ- picamente un organizador, un facilitador
yentes en el éxito del proyecto o actividad y coordinador, no quien da órdenes, pues
en ejecución. Entre tales conductas, cabe es un compañero más del equipo.
destacar: el liderazgo, el compromiso, el La experiencia como líder faculta a
respaldo y el monitoreo-feedback. su vez el individuo para mejorar la visión
En el caso específico del liderazgo, del equipo, sus metas y sus estrategias
según Romero García (2000), en el (Romero García, 2000: 62), esto debido a
TEAD el mismo debe tener la característi- que “los individuos quienes ofrecen un
ca de transformador, el cual implica: (a) el desempeño superior se ganan la confian-
logro de la máxima eficiencia por parte de za de sus compañeros y son llamados a
sus integrantes y (b) el aseguramiento de representar el equipo”.
62
En cuanto a la conducta compromi- En relación a la conducta de respal-

so, ésta se traduce en responsabilidad con do, ésta se manifiesta en el apoyo dado
las tareas y acciones concretas orientadas por cada miembro a los diferentes partici-
al logro de los planes, metas y propósitos pantes del equipo, cuando por alguna ra-
acordados por el equipo. Como en los zón alguno de ellos tiene dificultades para
EAD, se espera que todos los participan- cumplir la meta propuesta, de manera tal,
tes se identifiquen con la visión, misión, que no se impacte negativamente el logro
metas del proyecto o actividad a ejecutar, de los resultados. En este sentido, las
el compromiso les conduce a aportar lo conductas de respaldo comprometen a
mejor de sí mismo, a poner todo su empe- los miembros del equipo, a conocer sufi-
ño en sacar el trabajo del equipo adelante cientemente las tareas de sus compañe-
y, a sentirse protagonista en las decisio- ros, para ser capaces de proporcionar y
nes necesarias de adoptar. solicitar ayuda en el momento necesario.
Por ello, refiere Senge (1999: 294), Cuando los participantes de un
cuando en un equipo se manifiesta el equipo, se apoyan en su esfuerzo para lo-
compromiso, logra mayor alineamiento, grar los objetivos, se construye la con-
surge una dirección común y las energías fianza recíproca, donde todos aportan a
individuales se armonizan. Hay un propó- la relación. El contrato de confianza impli-
sito único, una visión compartida que per- ca manejar las expectativas, incentivar el
mite complementar esfuerzos. ayudarse mutuamente, delegar apropia-
Otro de los elementos importantes damente, establecer límites, respetar los
de afianzar con el compromiso es la toma acuerdos y actuar consistentemente
de decisiones por consenso, el cual se- (Ahumada, 2005; Zornoza, Ripoll, Oren-
gún Fainstein (1997, citado en Ahumada, go, González y Peiró, 2008).
2005), es uno de los valores más difíciles En el caso particular del monito-
de lograr y mantener, su manifestación reo-feedback, este comportamiento se
origina una mayor identificación con los manifiesta cuando los miembros del equi-
objetivos organizacionales, promoviendo po realizan el seguimiento de las activida-
a la vez, la sensación de pertenencia y la des en todas las fases de desarrollo e
productividad del equipo. igualmente, están alertas al comporta-
Desde la perspectiva de Salom de miento del resto de los compañeros, no
Bustamante (2000: 198), estar compro- para fiscalizar o chequear sino para ofre-
metido con el equipo significa “contri- cer el apoyo o respaldo necesario (Mora-
buir a resolver las dificultades, implica el les de Romero, 2000a). A tal fin se da el
riesgo de involucrarse en los problemas feedback, mediante el cual se busca ofre-
que se presentan, supone estar expues- cer información precisa y directa, respec-
to a conflictos si es necesario, para lo- to al desempeño de cualquiera de los
grar los objetivos del equipo”. De esta miembros, con el fin de mejorar la ejecu-
manera, el compromiso se fortalece ción. De ahí, la consideración del mismo
más y con ello, la confianza entre los como instructivo y motivacional para
miembros del equipo. quien lo recibe, en el primer caso instruye
63
al acelerar roles o enseñar nuevas conse analizan las correlaciones entre las
ductas y en el segundo, motiva cuando competencias personales y las conduc-
sirve de refuerzo o estimula a mejores tas inherentes al TEAD, para luego deta-
ejecuciones. llar el modelo de regresión lineal múltiple.
También el feedback o retroalimen- Específicamente, las correlaciones
tación proporciona información acerca de entre los motivos sociales, sus componen-
las áreas donde se están logrando las me- tes y las conductas del TEAD, se presen-
tas y aquellas en las cuales existen discre- tan en la Tabla 1, donde destacan entre las
pancias. En tal sentido, es útil para compar- más altas, la del motivo de logro con la
tir puntos de vista y buscar oportunidades conducta compromiso (0,23**), igualmen-
de mejora en cada una de las etapas o fa- te, la de su componente excelencia con la
ses del proyecto. Por ello, expresa West conducta monitoreo-feedback (0,24**) y
(2003: 154), “gestionar un equipo exige un con el total del TEAD (0,26**).
elevado nivel de capacidad interpersonal Resultados a través de los cuales se
para ofrecer una dirección clara, igualmen- aprecia que cuando en los integrantes del
te, un feedback y apoyo adecuado”, que equipo está presente el motivo de logro,
contribuya a la eficiencia del desempeño y ellos se sienten identificados con las con-
a la sinergia de los integrantes. ductas asociadas al compromiso, particu-
Como en los EAD todos los miem- larmente, se sienten responsables con las
bros son individualmente competentes, tareas y acciones planificadas para el al-
se espera puedan dar y recibir feedback, cance de la meta, tomando como base la
así como proveer conductas de respaldo, administración eficiente de los recursos y
las cuales, están llamadas a fortalecer la el tiempo, para así asegurar altos niveles
comunicación en el equipo. De ahí la im- de calidad o estándares de excelencia en
portancia, de usar expresiones persona- los procesos y productos.
les que estimulen la conversación y el Aspectos que igualmente están pre-
aporte de cada uno de los integrantes, sentes en las conductas ejecutadas en el
entre ellas: (a) escuchar para entender, monitoreo-feedback, donde la búsqueda
(b) verificar los mensajes, (c) clarificar las de la excelencia, es la estrategia seleccio-
ambigüedades en los mensajes para evi- nada para identificar oportunidades de
tar errores en su interpretación. mejora en cada una de las fases del desa-
rrollo de las actividades, igualmente, al dar
6. Los Resultados de la el feedback a los compañeros de equipo.
Investigación En tal sentido, puede señalarse que el mo-
tivo de logro es una de las competencias
A continuación se describen con personales que propicia en el TEAD con-
base en los objetivos planteados, los re- ductas dirigidas a la obtención de resulta-
sultados obtenidos en el estudio, luego dos con eficiencia y excelencia.
de procesar los datos aportados por las En cuanto a la competencia perso-
126 personas que integraron la muestra nal: motivo de poder, tal como se observa
(80 hombres y 46 mujeres, con edad pro- en la Tabla 1, alcanzó correlaciones altas
medio de 37 años). Así, en primer lugar y negativas con la conducta liderazgo
64
Tabla 1
Correlaciones entre las competencias personales: motivos sociales
y sus componentes, con las conductas inherentes al trabajo
en equipos autodirigidos.
Competencias Logro Poder Afiliación
Personales
Conductas Exp. Efic. Exc. Total PS PE Total AG AT Total
para el TEAD
Liderazgo 0,08 0,05 0,17 0,10 -0,07 -0,41** -0,26** -0,06 -0,16 -0,13
Compromiso 0,07 0,22* 0,18* 0,23** 0,20* 0,00 0,12 0,25** 0,13 0,22*
Respaldo -0,03 -0,01 0,05 0,02 0,17 0,20* 0,22* 0,28** 0,33** 0,36**
Monitoreo –
Feedback 0,03 0,11 0,24** 0,21* -0,12 -0,30** -0,24** -0,06 -0,11 -0,10
Total TEAD -0,1 0,14 0,26** 0.21* 0,04 -0,25 -0,11 0,13 0,04 0,09
Fuente: Elaboración propia.
** Correlación significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*Correlación significativa al nivel 0,05 (bilateral).
(-0,26**) y con la conducta monitoreo- manifiesto la percepción de los miembros

feedback (-0,24**). Dándose correlacio- del equipo, en cuanto a que las conductas
nes en la misma dirección, de la compo- de seguimiento y búsqueda de oportuni-
nente poder explotador (PE) con las men- dades de mejora en cada una de las fases
cionadas conductas (-0,41** y -0,30** o etapas de un proceso, deben estar des-
respectivamente). provistas de poder, principalmente explo-
Pudiendo concluir que a mayor mo- tador, para llegar a decisiones producto
tivación de poder y, específicamente po- del consenso. Así mismo, cuando se trata
der explotador, menos presencia de la de dar feedback, no será a través de des-
conducta de un liderazgo transformador. calificaciones que se haga llegar el men-
Ya en las nuevas dinámicas de trabajo, saje para corregir fallas o errores, menos
los integrantes del equipo piensan en el lí- aún se fortalecerá el compromiso entre
der que facilita, coordina, organiza las ac- los integrantes del equipo.
tividades, para juntos lograr la máxima Al analizar la competencia perso-
eficiencia y excelencia en los proyectos nal: motivo de afiliación, también en la Ta-
donde están comprometidos. Indiscuti- bla 1, se observa que la correlación más
blemente, no será el poder explotador el alta se dio con la conducta respaldo
que potencie a las personas, para ser el (0,36**) y, ésta a su vez alcanzó correla-
líder orientador de la visión, metas y es- ciones en la misma dirección, con las
trategias del equipo. componentes: afiliación general (0,28**)
De igual manera, la correlación alta y afiliación en el trabajo (0,33**). Mostran-
y negativa, entre el motivo de poder y la do que dicha competencia personal, con-
conducta monitoreo-feedback, pone de duce a los integrantes del equipo a sentir-
65
se comprometidos a brindar apoyo a las demandas del entorno cambiante y veloz

demás personas, cuando por alguna cir- actual.
cunstancia no puede cumplir con sus res- Ese mismo comportamiento se pon-
ponsabilidades y que ello signifique el in- drá de manifiesto en el monitoreo-feed-
cumplimiento de la meta. Sin embargo, la back, en el cual tienen la responsabilidad
presencia de la alta correlación con la de ejecutar el seguimiento a cada una de
componente afiliación en el trabajo, pone las fases del proceso, así como, realizar
de manifiesto que en el equipo hay una las observaciones pertinentes a los com-
sobrestimación del concepto de amistad. pañeros, buscando el aprendizaje propio y
En lo que respecta a las correlacio- del equipo. De esta manera, la correlación
nes entre las competencias personales: entre la competencia personal actitud ha-
expectativa autodeterminación, actitu- cia el cambio y el total del TEAD, pone en
des: manejo del cambio y flexibilidad, con evidencia, que ella se fortalece en la inte-
las conductas del TEAD, como se puede racción de los integrantes del equipo, po-
observar en la Tabla 2, la autodetermina- tenciándolos para asumir comportamien-
ción no alcanzó correlaciones significati- tos abiertos a nuevas concepciones del
vas, con las conductas analizadas, la co- trabajo, el trabajador y la empresa.
rrelación más alta (0,13) se dio con la Por su parte, la competencia perso-
conducta compromiso, más no fue signifi- nal: actitud flexible, también en la Tabla 2,
cativa. Pudiera asumirse en este caso, se observa que alcanzó correlaciones al-
que los integrantes del equipo en razón a tas y positivas con las conductas: com-
su condición de “semiautónomos”, no se promiso (0,37**), respaldo (0,25**) y con
perciben en capacidad para decidir de el total del TEAD (0,30**). Mostrando,
manera autónoma sus acciones. que mientras mayor flexibilidad tienen los
Comportamiento diferente tuvo la miembros del equipo, mayor es la dispo-
competencia personal: actitud hacia el sición a asumir los compromisos y en ma-
cambio, la cual alcanzó altas y positivas yor grado están dispuestos a brindarse
correlaciones con las conductas: compro- respaldo entre sí.
miso (0,35**) y monitoreo-feedback Como se ha señalado anteriormen-
(0,31**), a la vez, correlacionó en la misma te, es la actitud flexible, una competencia
magnitud, con el total del TEAD (0,36**). personal que favorece la interrelación en-
Tales correlaciones aportan evi- tre los miembros del equipo al potenciar-
dencias, en cuanto a que los integrantes los para que sean capaces de analizar las
del equipo tienen la disposición de afron- situaciones desde diferentes ángulos y
tar experiencias nuevas a partir de las con ello, poder asimilar las enseñanzas
cuales puedan crecer como personas y desde una u otra vía. Característica im-
como equipo, en consecuencia, se perci- portante para llegar al consenso en la
ben capaces de asumir el compromiso toma de decisiones. Para dar y recibir el
con las tareas planificadas, donde ten- feedback, procesándolo como una opor-
drán la oportunidad de analizar, seleccio- tunidad de rectificar y aprender.
nar, aprender; igualmente, tomar decisio- Analizadas las correlaciones entre
nes rápidas y oportunas en función de las las competencias personales en estudio
66
Tabla 2
Correlaciones entre las competencias personales: autodeterminación,
actitud hacia el cambio y flexibilidad con las conductas inherentes
al trabajo en equipos autodirigidos
Expectativa – Actitudes Expectativa Actitudes
Apertura Flexibilidad
Conductas TEAD Autodeterminación
al cambio
Liderazgo 0,04 0,16 0,09
Compromiso 0,13 0,35** 0,37**
Respaldo 0,06 0,10 0,25**
Monitoreo – Feedback -0,07 0,31** 0,12
Total TEAD 0,05 0,36** 0,30**
** Correlación significativa al nivel 0,01 (bilateral).
* Correlación significativa al nivel 0,05 (bilateral).
y las conductas inherentes al TEAD, pudo bles y, en mayor proporción por la actitud
apreciarse que tales competencias se hacia el cambio.
manifiestan en los miembros del equipo y Así, los resultados descritos, ofre-
que tienen relación con una u otra de las cen evidencias empíricas que avalan el
conductas presentes en el trabajo autodi- alcance del segundo objetivo planteado
rigido. Mostrando así, evidencias empíri- en el estudio y, a la vez refuerzan los ha-
cas que permiten el alcance del primer llazgos de las investigaciones previas.
objetivo planteado en la investigación. Pudiendo señalarse, que aparte de las
En cuanto a los resultados del Análi- necesarias competencias técnicas y ge-
sis de Regresión Múltiple, mediante el cual renciales, en los miembros del equipo, se
se evaluó el modelo explicativo de las con- requieren determinadas competencias
ductas del TEAD en función de las compe- personales, algunas de ellas identifica-
tencias personales, tal como se aprecia en das en esta investigación, aún cuando la
la Tabla 3, el valor de F=3,9, p<0,001, apo- muestra estuvo integrada por personal de
yó la validez del mismo y, el valor del Coe- equipos semiautónomos.
ficiente de Determinación R2, mostró que
las competencias en estudio aportan un 7. Conclusiones
17% (12% según R2 corregida) a la varian-
za del trabajo autodirigido. Los datos recabados en el estudio
En este caso, según datos de la Ta- permitieron el alcance de los dos objeti-
bla 4, resultaron significativos los coefi- vos planteados en la investigación, reafir-
cientes asociados a las competencias mando así, la presencia en los integran-
personales: actitud hacia el cambio y fle- tes del equipo de las competencias per-
xibilidad, indicando que el mayor aporte a sonales analizadas y, a la vez, la relación
la varianza está dado por estas dos varia- de las mismas, con actitudes y comporta-
67
Tabla 3
Evaluación del modelo explicativo del trabajo en equipos autodirigidos
en función de las competencias personales: motivos sociales,
autodeterminación, actitud hacia el cambio y flexibilidad.
Modelo Suma de Cuadrados gl Media Cuadrática F sig
Regresión 1898,86 6 316,48 3,93 0,001
Residual 9572,07 119 80,44
Total 11470,93 125
R = 0,17; R correg = 0,12
2
Tabla 4
Significación estadística de los coeficientes de regresión del modelo de
Regresión Lineal (x: Competencias Personales, y: Conductas del TEAD).
Coeficientes no Coeficientes
Modelo estandarizados estandarizados t Sig
B Error tip. Beta
1 (Constante) 39,308 10,333 3,804 0,000
Logro 3,217E-02 0,050 0,060 0,647 n.s.
Poder -5,62E-02 0,067 -0,079 -0,836 n.s.
Afilia 8,739E-03 0,071 0,012 0,123 n.s.
Aut -1,00E-02 0,156 -0,006 -0,064 n.s.
Aca 0,450 0,171 0,256 2,633 0,01
Flex 0,313 0,170 0,175 1,844 0,05
Fuente: elaboración propia a. Variable dependiente: TEA.
mientos que propician el alineamiento de feedback, responsabilidad compartida

los trabajadores en dirección a la visión y mediante conductas de respaldo y, ejerci-
misión del proyecto en ejecución; es de- cio de un liderazgo, desprovisto de poder,
cir, tales competencias contribuyen a ge- principalmente poder explotador; lo cual
nerar una percepción colectiva de capaci- conduce a pensar que estas personas
dad, para desarrollar con éxito cada una conciben para el éxito del equipo, líderes
de las etapas de la tarea o actividad en la caracterizados como transformadores.
cual están comprometidos. El comportamiento de la actitud ha-
Particularmente, las motivaciones cia el cambio y la actitud flexible, que en
sociales se asocian a comportamientos esta investigación, fueron las variables
de compromiso con las metas estableci- que ofrecieron el mayor aporte a la va-
das, búsqueda de la eficiencia y la exce- rianza del TEAD, mostró un grupo de tra-
lencia en las actividades de monitoreo- bajadores abiertos a nuevas experien-
68
cias en el plano laboral, dispuestos a Otro aspecto importante de desta-

aceptar ideas diferentes a las propias y, car, es que las competencias personales
asumir la incorporación de innovaciones analizadas, se pueden fortalecer y/o de-
tecnológicas, como forma de afrontar los sarrollar mediante programas de inter-
retos del entorno altamente competitivo vención y formación, lo cual puede ser
en el cual se encuentran inmersos. Ca- aprovechado por las organizaciones para
racterísticas que los potencian para esta- conseguir equipos altamente producti-
blecer con los miembros del equipo, con- vos, alineados a la visión de la empresa,
ductas de compromiso, respaldo, monito- creadores de un clima que apoye la mi-
reo-feedback y, en general, los comporta- sión, generadores de vínculos coheren-
mientos necesarios para el éxito del tes entre las metas, roles y estrategias.
TEAD. Esto en razón a que, el TE es una expre-
En cuanto a la expectativa autode- sión del comportamiento organizativo,
terminación, como se vio en la parte de los considerado necesario para dar respues-
resultados, la misma tuvo un comporta- tas flexibles, rápidas y adaptativas a las
miento diferente al reportado en los estu- demandas que deben encarar las empre-
dios previos, donde aportó correlaciones sas, especialmente en situaciones de in-
significativas con todas las conductas y certidumbre y cambio como el actual.
además resultó la competencia de mayor Finalmente, puede referirse que es
influencia. Lo cual conduce a precisar, en necesario ofrecer mayores evidencias em-
sucesivas investigaciones el comporta- píricas del comportamiento de las compe-
miento de esta variable, particularmente, tencias personales en estudio, las cuales
tomar en cuenta, la condición de los ET, en se asume contribuyen a la cohesión de los
cuanto a su autonomía e inclusive la etapa integrantes del equipo y a la búsqueda de
en la cual se encuentra el equipo, es decir resultados con eficiencia y excelencia, más
si es inicial o de consolidación. Otro as- no determinan que el equipo tenga un buen
pecto, pudiera ser la ubicación de la Esca- desempeño en una tarea que demanda
la, al momento de administrarla. alta interacción entre sus miembros.
De todas maneras, lo relevante del
estudio, es el aporte de información útil Referencias Bibliográficas
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