Resumen Segundo Parcial Grupo y Liderazgo

Resumen 2do parcial GRUPO Y LIDERAZGO
CAPÍTULO 6: ACCÍON HUMANA Y LENGUAJE

Concepción tradicional sobre la acción humana
Los seres humanos occidentales devinimos cartesianos aun cuando no supiéramos quien
era Descartes o no conociéramos su filosofía. Ello, por cuanto la cultura lingüística dentro
de la cual nos constituimos como individuos, asumió como válidos sus postulados.
Los 2 supuestos son los siguientes:
 Aquel que sostiene que todo sujeto se halla expuesto a la presencia e inmediatez
del mundo de objetos que lo rodea.
 Aquel que define al ser humano como un ser eminentemente racional en su actuar
con el mundo.
El primero de estos, se sustenta en un dualismo originario, supone que, al examinarse la

existencia humana, debemos reconocer, desde el inicio, dos sustancias irreducibles:
 El pensamiento que nos constituye como sujetos

 La sustancia física que constituye los objetos
La presencia de estos objetos no está cuestionada.
El segundo de los supuestos ha sido sustentar que aquello que define al sujeto, es el
pensamiento, la conciencia, la razón. Este supuesto es importante para entender la acción
humana, es precisamente en el dominio de la acción donde el concebirnos como seres
racionales tiene quizás una de sus más importantes consecuencias.
Toda acción humana es acción racional. El supuesto de la racionalidad ha sido

extremadamente poderoso dentro de la cultura occidental y sin duda requiere ser visto
como una innegable contribución histórica.
Razón y lenguaje
La razón es uno del os juegos del lenguaje posibles de que somos capaces los seres
humanos en cuanto seres lingüísticos. En la medida en que no se pone atención en el
lenguaje, la distinción de razón asume un significado diferente. Ya no se trata de una
competencia particular de los seres humanos en cuanto seres lingüísticos, sino de una
distinción que no solo es vista con autonomía del lenguaje, sino que lo es también con
respecto a los propios seres humanos.
Copertari, Franco Página 1

La razón guarda siempre relación con el observador y no con lo observado. La razón de un

fenómeno, no pertenece al fenómeno, sino a su explicación.
La distinción de quiebre
Sostenemos que solo emerge de la deliberación, la conciencia de lo que estamos
ejecutando, cuando este fluir en la transparencia, por alguna razón, se ve interrumpido:
cuando se produce lo que llamamos “un quiebre”. Un quiebre es una interrupción en el
fluir transparente de la vida.
Aquello que antes nos era transparente emerge ahora en nuestro campo de atención,
tomamos conciencia de ello y concita nuestro pensamiento. A partir del quiebre de la
transparencia, constituimos la relación sujeto-objeto y comenzamos a pensar en cómo
restablecer la transparencia perdida.
Condiciones de generación de un quiebre

Todo quiebre involucra un juicio de que aquello que acontece, sea ello lo que sea, no
cumple con lo que esperábamos que aconteciera. Un quiebre, por lo tanto, es un juicio de
que lo acontecido altera el curso esperado de los acontecimientos.
La transparencia se quiebra, por lo tanto, en razón de los juicios que hacemos sobre lo que
acontece, teniendo en el trasfondo un juicio sobre lo que es normal esperar. El quiebre
puede ser reconstruido lingüísticamente como un juicio que dice “lo que ha acontecido no
era lo que esperaba”.
Quiebres negativos y positivos

Todo quiebre modifica el espacio de lo posible y transforma nuestro juicio sobre lo que
nos cabe esperar. Esta transformación puede tomar 2 direcciones. En algunas ocasiones,
los quiebres restringirán lo que es posible. “Porque se nos pinchó el neumático, perderé la
posibilidad de estar al comienzo de la fiesta”, además de hacer el juicio de que lo
acontecido es un quiebre, haremos un juicio negativo sobre el propio quiebre. Lo vivimos
como un quiebre negativo.
Sin embargo, la transparencia se quiebra también porque algo sucede que expande
nuestras posibilidades. Ello nos permite hablar de quiebres positivos. “Si me llega la
noticia de que mi propuesta fue seleccionada como la mejor de todas las presentadas”,
ello evidentemente interrumpirá la transparencia en la que me encontraba y constituye
un quiebre positivo.

Los quiebres habitan en el observador

Puesto que el observador es quien constituye una situación en quiebre y, por lo tanto,
quien lo genera, no es necesario esperar que nos ocurran quiebres, aunque ellos nos van a
ocurrir, querámoslo o no. Ahora podemos también diseñar la declaración de quiebres.
Dado que los quiebres son juicios tenemos la opción de poder declarar algo como un
quiebre. No tenemos que esperar que nos sucedan.
Dos fuentes en la declaración de los quiebres

La primera se refiere a situaciones en las que el quiebre aparece como tal, sin que nos
demos cuenta emerge de un juicio que nosotros hacemos. Se trata de situaciones dentro
de las que, en nuestra comunidad, existe el consenso, muchas veces ni siquiera explicito,
sobre lo que cabe esperar. De ello que resulta, por lo tanto, que determinados
acontecimientos son automáticamente considerados como quiebres.
La segunda es aquella en que el quiebre no surge como expresión espontanea de un

determinado discurso histórico que afecta a los miembros de una comunidad, sino,
precisamente, porque un individuo resuelve declararlo.
Una circunstancia típica que nos permite apreciar el poder de declarar un quiebre se da
cuando decidimos aprender algo.
El modelo racionalista también supone que mientras mayor es nuestro nivel de

competencia, mayor será el papel de la razón en nuestro desempeño.
Lenguaje y acción
El lenguaje no es pasivo ni descriptivo, el lenguaje es acción. Somos según como
actuamos.
En primer lugar, cuando hablamos de acción, normalmente damos la acción por sentada.
Suponemos que sabemos lo que ella es.
En segundo lugar, al referir el lenguaje a la acción, se podría suponer que nos hemos
creado un camino que nos permite salirnos de la esfera del lenguaje. Al convertir el
lenguaje en acción, podría surgir la ilusión de que hemos encontrado una medida de
conversión del lenguaje que lo transforma en algo no-lingüístico.
Sostenemos que no hay forma de escapar del lenguaje, no hay salida posible.

La acción como una distinción lingüística

Acción es una distinción que hacemos en el lenguaje. Cuando hablamos de acción estamos
efectuando distinción. Nuestra estructura biológica nos proporciona ciertas experiencias
perceptuales que nos estimulan a generar distinciones.
Muchas distinciones no tienen una base biológica. Estas son completamente lingüísticas.
La mayor parte de nuestras distinciones morales, políticas, religiosas y metafísicas
pertenecen a esta categoría.
Aunque toda distinción significa desde ya una primera intervención del lenguaje sobre
aquello de lo que se habla, no basta apuntar al hecho de que algo es una distinción
lingüística para concluir que aquello a lo que se apunta con la distinción es de carácter
lingüístico.
Lo que importa no es solo el reconocimiento de que la acción es una distinción hecha por
un observador, sino por el tipo de distinción que implica la acción.
Los usos de la distinción de acción

El primer uso se caracteriza por utilizar la distinción de acción en relación a fenómenos
naturales. Sostenemos que cuando la distinción de acción se utiliza para describir
fenómenos naturales, tratamos al supuesto factor que produce la acción como si fuera un
ser humano. Cada vez que se observa un cambio y se alude a una causa que lo produjo, se
suele llamar a la causa “agente” y al cambio “acción”. Cuando hablamos de acción
humana los 2 factores apuntados arriba están presentes: algún cambio observable y la
intervención de un agente.
Esto ha permitido la existencia de 2 significados diferentes para la acción humana: acción

como movimiento y acción como comportamiento intencional. El primer significado
enfatiza el cambio, el segundo enfatiza la intervención deliberada del agente.
Actividad versus acción

Para Von Mises, es el propósito lo que define a la acción humana. La acción humana es
acción racional.
Las aseveraciones semánticas son aquellas que le confieren sentido a lo que estaba
haciendo.
La acción humana es una actividad que es interpretada al referirla al dominio de las

inquietudes. La acción humana es actividad más interpretación.

Distintos observadores pueden formular aseveraciones semánticas muy diferentes al

hablar sobre una misma situación. Esto sucede porque llevan a cabo sus observaciones
desde sus propias y distintas inquietudes.
Un mismo observador, al estar en conversación con otros, puede conferirle distintas

interpretaciones a su propio quehacer en función de la interpretación que tenga sobre las
inquietudes del otro.
Solo al comprender el papel de la interpretación de la especificación de la acción,

comprendemos el carácter profundamente lingüístico de la acción humana.
Acción directa y reflexiva

Cuando separamos el hablar o pensar acerca de algo del actuar sobre ello, nos cegamos a
las consecuencias prácticas que pueden derivar del hablar y del pensar. Con frecuencia
nos damos cuenta de que hablando y pensando acerca de algo, terminamos actuando
sobre ello de una manera mucho más efectiva o incluso distinta de la intención original.
No es una coincidencia que asociemos el termino reflexión al pensamiento. Hablamos

también de reflexión cuando vemos nuestra imagen reflejada en un espejo o el agua. Al
ver su propia imagen, el observador puede observarse a sí mismo. Esto es precisamente lo
que puede hacer el lenguaje gracias a su capacidad recursiva.
2 clases de acciones:
 Acciones directas
 Acciones reflexivas (cuando fijamos la acción en un determinado nivel y actuamos
sobre esa acción)
3 formas en que la acción reflexiva puede servir a la acción directa:
1. La acción reflexiva interviene en el sentido de lo que estamos haciendo y puede

contribuir a modificarlo.
2. También reflexionamos para examinar y ampliar el horizonte de posibilidades en el
cual actuamos. Siempre actuamos dentro de un determinado horizonte de
posibilidades.
3. También existe la reflexión que llamamos diseño. Diseñar es una acción que busca
mejores vías de utilización de medios para lograr nuestros fines.
Uno de los problemas que detectamos en la acción reflexiva es que esta corre el riesgo de
perder su vínculo de eficacia con el nivel de acción directa a la cual debería servir. Muchas

veces la acción reflexiva se autonomiza de tal forma que se pierde de vista que es lo que
ella alimenta.
Acción contingente y recurrente

Acción contingente es la acción que se genera cuando no disponemos de forma
establecida de actuar, por lo tanto, cuando no hay canones establecidos para actuar. Sin
embargo, también desarrollamos formas recurrentes de hacernos cargo de aquellas
inquietudes y quiebres que son permanentes. Institucionalizamos determinadas maneras
de enfrentar algunos acontecimientos, de hacer las cosas, de ocuparnos de ciertas
inquietudes.
Damos el nombre de prácticas sociales a estas acciones recurrentes. Una de sus

características es que a menudo se hacen transparentes. La gente hace las cosas en la
forma establecida sin siquiera pensar en las acciones que realiza.
En su aspecto positivo, nos permiten alcanzar un determinado nivel de efectividad, al

tiempo que permanecen en el trasfondo de nuestras acciones.
El aspecto negativo radica en el hecho que, como ellas se tornan transparentes, solemos
perder nuestra capacidad de observarlas.
Una organización con pocas prácticas sociales gastara una mayor cantidad de tiempo en
hacer lo que otra ejecutara casi sin esfuerzo. Pero al mismo tiempo, puede beneficiarse
para sus procesos de reingeniería, ya que si toman mucha fuerza, las prácticas sociales se
convierten en fuerzas conservadoras y es más difícil detectar falencias.
La reconstrucción lingüística de las prácticas sociales

Otra forma interesante en que aparece la conexión entre acción y lenguaje es a través del
hecho de que podemos proceder a una reconstrucción lingüística de las prácticas sociales.
Al hacerlo, tratamos cada práctica social como si se tratara de un juego con determinados
objetivos y reglas que lo especifican, juegos de lenguaje.
Los juegos son útiles para ampliar nuestra comprensión de las prácticas sociales, puesto
que son en sí prácticas sociales simplificadas y tienen una estructura lingüística explicita
que normalmente utilizamos cuando le enseñamos el juego a quien no lo conoce.
La virtualidad rige la realidad.
Cuando jugamos un juego podemos identificar diferentes clases de reglas. Toda regla
representa una declaración. Este es su status en cuanto acto lingüístico.

Estas reglas pueden clasificarse en 5 categorías:
1. Reglas o declaraciones constitutivas: declaran lo que los jugadores persiguen al

actuar en él, definen el propósito de juego.
2. Reglas o declaraciones de existencia: especifican las entidades necesarias para
jugar el juego.
3. Reglas o declaraciones de acción: definen lo que les está prohibido a los
jugadores.
4. Reglas estratégicas: no forman parte de las declaraciones constitutivas del juego,
puede prescindirse de ellas, pero ayudan a ser más efectivos.
5. Reglas para la resolución de conflictos: permiten resolver situaciones que surjan
durante el juego.
CAPÍTULO 7: EL PODER DE LAS

CONVERSACÍONES
Diseñando conversaciones
Los quiebres generalmente llaman a la acción. Es a través de la acción que restauramos la
transparencia quebrada y nos hacemos cargo de las consecuencias del quiebre. La
importancia de la acción como forma de enfrentar los quiebres es obvia.
Como una manera de examinar esta conexión entre quiebres y la acción, es importante
explotar los diversos tipos de conversaciones que pueden seguir a un quiebre. Estas
conversaciones nos dirán si estamos moviéndonos hacia la acción o hemos caído en el
inmovilismo.
La conversación de juicios personales

Cuando nos enfrentamos a un quiebre, generalmente recurrimos a la conversación de
juicios personales. En esta normalmente constituimos aquellos que sucedió en un quiebre,
aunque suele también prolongarse, mas allá de su constitución, de manera casi
espontanea.
Una vez efectuada la declaración de quiebre, lo normal es entrar en una cadena de juicios
a través de los cuales interpretamos lo que sucedió y las consecuencias que derivan de
ello.
Tipo de juicios que hacen las personas al enfrentar quiebres de acuerdo a los dominios:

1. Dominio de la responsabilidad: Hay quienes se hacen responsables de todo lo que

acontece, cada quiebre es una demostración de lo poco inteligentes,
incompetentes que son. Hay otros que escasamente asumen responsabilidad,
culpan a otros.
2. Dominio de la inclusividad: Cada quiebre acontece en un dominio particular de la
vida de las personas.
3. Dominio de la temporalidad: Cada quiebre acontece en el tiempo y tiene
consecuencias en el mismo.
La conversación para la coordinación de acciones

Esta es el tipo de conversación que actúa directamente sobre el quiebre. Generamos
acciones futuras para hacernos cargo del quiebre existente. Su objetivo es lograr que algo
pase, es intervenir sobre el estado actual de las cosas.
Una de las formas más efectivas de encarar quiebres es pedir ayuda.
Distinguir entre las conversaciones de juicios personales y la conversación para la

coordinación de acciones es crucial en el mundo de las empresas. Si un producto nuevo no
se vende según las expectativas, podríamos caer en una parálisis si nos limitásemos
exclusivamente a las conversaciones de juicios personales.
La conversación para posibles acciones

Cuando no sabemos qué acciones realizar para tratar un quiebre, tenemos la posibilidad
de iniciar otro tipo de conversación. A esta la llamamos la conversación para posibles
acciones.
Se orienta hacia la acción de especular acerca de y explorar nuevas acciones posibles,

nuevas posibilidades que nos lleven más allá de lo que en el momento logramos discurrir.
Esta puede verse muy parecida a la conversación de juicios personales.
La conversación para posibles conversaciones

Cuando juzgamos que no podemos sostener una determinada conversación con alguien,
aun podemos tener una conversación acerca del hecho de que consideramos que no
podemos tener esa conversación. Aun podemos sostener una conversación, no acerca del
quiebre primitivo que está en juego, sino acerca del quiebre de no ser capaz de abrir o
concluir la conversación que, a nuestro juicio, deberíamos sostener.
A veces nuestro estado de ánimo es el que impide que la gente converse con nosotros.

Los 4 tipos de conversaciones:
1. Conversaciones de juicios personales

2. Conversaciones para la coordinación de acciones
3. Conversaciones para posibles acciones
4. Conversaciones para posibles conversaciones
Relaciones personales y conversacionales

Nuestra relaciones personales se configuran a partir de las conversaciones que
sostenemos con otros. Generalmente no vemos el fuerte vínculo que hay entre las
conversaciones y las relaciones personales.
Esta interpretación separa la relación de las conversaciones que se llevan a cabo con las
personas con quienes estamos en relación.
Al no tomar en cuenta la conexión entre las relaciones personales y las conversaciones, se

pueden producir diversas consecuencias. Es así como encontramos, por ejemplo, a
personas que se preocupan por tener una buena relación pero que ponen escasa o nula
atención a las conversaciones que sostienen con sus parejas.
Nuestras conversaciones generan el tejido en el que nuestras relaciones viven. Las

conversaciones y las relaciones son una misma cosa.
La mayoría de los juicios que emitimos no tienen origen en nosotros mismos sino en la
comunidad en que vivimos.
La actividad sexual misma es un espacio de conversación y el tipo de conversaciones que

se tenga (o no se tenga) antes, durante y después de la dinámica sexual propiamente tal,
afecta el carácter de la experiencia sexual.
Al tratar actividad sexual y juicios por separado, estamos prescindiendo del poder de las
conversaciones para intervenir y rediseñar la actividad sexual con otro. Nada nos obliga a
tomar el tipo de actividad sexual que tenemos con otro como un dato frente al cual solo
podemos emitir juicios.
Las conversaciones no nos proporcionan tan solo un cuadro de una relación. Ellas
constituyen una especia de radiografía de esa relación.

Quiebres y conversaciones en las relaciones personales

En toda relación debemos enfrentar quiebres y siempre habrá cosas positivas y negativas
que abordar. Esto no tiene nada de malo. Una buena relación no tiene por qué no incluir
algunas conversaciones difíciles y a veces negativas. Para evaluar una relación es
necesario examinar las conversaciones que se producen.
Conversaciones públicas y privadas

Decimos que una conversación es pública cuando la sostenemos con otra persona. En mi
relación con esa persona, esta es una conversación pública. Una conversación privada es
aquella que nos reservamos.
Los seres humanos estamos constantemente charlando con nosotros mismos. Emitimos
juicios acerca de casi todo. Sostenemos conversaciones sobre nuestros deseos y sobre el
futuro. Aun cuando estemos sosteniendo conversaciones públicas, sostenemos también
conversaciones privadas.
Una relación es buena si encuentra un equilibrio adecuado entre las conversaciones

públicas y privadas.
Un asunto crucial en una relación es el de ser capaz de establecer la división entre lo

privado y lo público, es decir, entre nuestras conversaciones privadas y públicas.
Debemos admitir que todos sostenemos muchas conversaciones automáticas.

Simplemente, nos encontramos en ellas. Seria más preciso decir que estas conversaciones
nos tienen, puesto que no tenemos control alguno sobre ellas.
Nuestra decisión de abrir una conversación así como también la de hacer pública una
conversación privada, debe ser tomada asumiendo la responsabilidad por la forma en que
nos estamos haciendo cargo de las inquietudes de la otra persona.
Más allá del hablar como acción

El lenguaje nos permite coordinar acciones con otros para coordinar acciones con ellos.
Para tal efecto, hacemos peticiones, ofertas, promesas, declaraciones y afirmaciones y
participamos con otros en múltiples juegos del lenguaje.
Si queríamos alcanzar una comprensión más profunda del lenguaje, no podíamos

limitarnos al hablar. Comprender el hablar no es suficiente. Una vez que en la
coordinación de acciones generamos le lenguaje, este, mas allá de expandir nuestra

capacidad de coordinar acciones, nos transforma en seres que usan el lenguaje para
construir sentido.
La importancia de la narración de historias en la existencia

humana
Nuestro mundo es siempre una historia acerca de cómo son las cosas que nos rodean.
Generalmente, no vemos nuestros mitos como mitos ni nuestras historias como historias.
No nos damos cuenta de que incluso lo que decimos acerca de nuestros antepasados es
historia.
Los seres humanos viven en lenguaje, viven al interior de las historias que construyen para
otorgar sentidos a sí mismos y al mundo que nos rodea.
Las historias funcionan como refugios para los seres humanos. Toda sociedad es albergada
dentro de algunas estructuras fundamentales compuestas de narrativas.
Historias y acción
La acción jamás ocurre en un vacío. Ocurre desde el entramado de historias que le
confieren a tal acción su sentido.
Los movimientos sociales, esas fuerzas colectivas que tantas veces han cambiado el curso
de la historia, son productos de narrativas convocantes que han tenido el poder de unir a
la gente en torno a una causa común. Esas historias operan como cemento que mantiene
unidos a los individuos que integran el movimiento social.
El poder de la invención de historias en las relaciones

Cada persona tiene su historia. Al estar en conversación, ambos integrantes de la pareja
entran en un proceso de transformación mutua. Sus historias se entremezclan.
Todo esto genera el proceso de transformación mutua congruente entre las partes
involucradas. También hemos visto como algunas relaciones se han roto, la
incompatibilidad no es un factor dado en una relación. Quien la produce es la relación
misma y, por tanto, las conversaciones que configuran esa relación.

CONVERSACIONES EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
Las organizaciones como unidades lingüísticas

Una empresa es una red estable de conversaciones, son agentes de acción, y en cuanto
tales, se vuelven socialmente responsables de sus acciones. Ciertamente las empresas
cambian con el correr del tiempo, pero los cambios se producen dentro de una identidad
continua.
Las empresas constituyen un claro ejemplo del poder del lenguaje, del poder de las
conversaciones. Sin lenguaje no podríamos construir organizaciones.
También es en las conversaciones que las empresas aseguran su existencia en el entorno,

principalmente haciendo ofertas y aceptando peticiones en el mercado.
La estructura lingüística de las organizaciones

4 aspectos a explorar:
1. Debemos aceptar que cada unidad esta especificada por sus límites. Si no
podemos delinear los limites, simplemente no podremos distinguirla.
2. La estructura de una organización está construida como una red de promesas
mutuas. Cada persona está ligada a la organización por compromisos específicos y
es responsable de cumplir con algunas condiciones de satisfacción determinadas.
3. Los miembros de una organización desempeñan sus acciones sobre la base de un
trasfondo compartido. (la cultura de la empresa)
4. La cultura de la organización, constituye parte de un trasfondo compartido desde
el cual actúan las personas que pertenecen a una organización.
Las conversaciones como fundamento de las organizaciones

empresariales
Cualquiera sea el problema que una empresa esté enfrentando, este puede ser examinado
por medio de la observación de la estructura conversacional.
Sin embargo, también es importante observar que aun estos problemas pueden ser
evitados, anticipados o mejor tratados si existiesen algunas conversaciones que no se
llevaron a cabo.
Las competencias comunicativas de una empresa determinan, en un alto grado, su éxito o

fracaso.

La naturaleza conversacional del management

No existe en la empresa un área cuya naturaleza conversacional sea más clara que el nivel
gerencial o management. Es justamente a través de un acto comunicativo, esto es, por
declaración, que una empresa se crea.
Ningún área en la empresa es más dependiente de las competencias comunicativas que el eslabón
ejecutivo y gerencial. El éxito o fracaso de un ejecutivo o gerente es función directa de su
competencia conversacional.
Los ejecutivos y gerentes no son entrenados para observar la empresa desde la perspectiva de sus
conversaciones.
MODULO 3 – GRUPOS Y
ORGANÍZACÍONES
La nueva organización: un modelo de hacer empresa
La empresa tradicional está en crisis, al punto de generar un obstáculo para el desarrollo.
La empresa es una forma de organización que guarda como objetivo potenciar y expandir
la capacidad productiva de trabajo y al mismo tiempo genera valor. Esto es
necesariamente lo que está en crisis. Y la nueva organización está por nacer.
Variables externas e internas han contribuido a esta crisis, la globalización, nuevas

tecnologías, el mando y el control.
El individuo ha dejado de ser la unidad básica de trabajo dando paso al proceso de trabajo
como la nueva unidad básica. Esto nos lleva a olvidarnos del individuo y centrarnos solo en
el diseño de procesos productivos.
Sin embargo es necesario retomar al individuo. Rafael Echeverría nos propone considerar
3 dimensiones diferentes:
1. La tarea individual
2. Las actividades de coordinación
3. El trabajo reflexivo del aprendizaje
La tarea individual, es necesariamente el trabajo que se le asigna a cada individuo, y le

cabe una responsabilidad exclusiva.

Pero el trabajo en la empresa es insuficiente si solo nos centramos en el trabajo individual,

es necesario incorporar a las actividades una coordinación que las articule.
En el entorno cambiante, es necesario asegurarnos de que con el tiempo seguiremos

siendo productivos, de lo contrario habremos fracasado. Para ello, es necesario que la
empresa revise constantemente la forma de hacer las cosas, conservar las que hace bien y
modificar las que no.
El trabajo que hacemos sobre el presente, proyectando la mejor al futuro, es el trabajo

reflexivo del aprendizaje. Es necesariamente el trabajo sobre el trabajo. Estas 3 variables
se han convertido en elementos muy importantes para la productividad.
Los seres humanos solemos mantener conversaciones de distinto tipo:
Las públicas, relacionadas a las que mantenemos con otras personas, donde claramente
filtramos nuestra conversación privada, aquella que mantenemos con nosotros mismos.
En todas las organizaciones muestran un determinado estilo de conversación, se

encuentran aquellas que se pueden sostener, sobre temas que están habilitados y son
tolerados por los miembros de la organización.
Chris Argyris muestra que cuando tenemos una conversación con otra persona, no solo
estamos en esa conversación, la que podemos llamar conversación publica, sino que
estamos también en una conversación privada sobre lo que acontece con el otro. Toda
conversación publica conlleva una conversación privada que se desenvuelve
simultáneamente con al primera.
El callar, distinto del silencio, distingüendo este como un espacio sin habla, un encuentro
con uno mismo, del callar, no decir. El callar, guarda estrecha relación con el decidir NO
hablar de determinados temas.
Si queremos analizar la comunicación dentro de una empresa, no basta, por lo tanto, con
prestar atención a lo que las personas dicen, incluso a la manera como se escuchan
mutuamente. Es igualmente importante preocuparse por lo que callan, por lo que no se
dice o dicen. Los modelos mentales, son supuestos hondamente arreglados,
generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y
actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos de
estos sobre la conciencia.
Las principales amenazas actuales contra nuestra supervivencia colectiva, destaca Peter
Senge, son los desarrollos lentos y graduales que surgen de procesos complejos, tanto en
los detalles como en la dinámica. La contaminación, desnutrición, ciclos económicos que

determinan nuestra calidad de vida y la mayoría de los problemas de gran escala del
mundo.
La construcción de organizaciones inteligentes supone formar personas que aprendan a

ver como pensadores sistémicos, que desarrollen su propio dominio personal que
aprendan a revelar y reestructurar modelos mentales en colaboración.
Las organizaciones emergentes pueden ser una herramienta no solo para la evolución de
ellas mismas, sino para la evolución de la misma inteligencia.
Nuevas modalidades en la concepción del trabajo

El mando y el control, no solo son insuficientes, sino que aseguran el techo al desempeño.
Una vez que alcanzamos el desempeño, entonces nos resta mantenerlo, pero la
innovación habrá desaparecido.
El mando y el control, en el trabajo no solo no usa su máximo potencial, sino que le impide
aprender y por lo tanto innovar, además de subutilizar lo que este puede saber,
desaprovechando así, sus competencias en el presente. Por otro lado, son todos
mecanismos sostenidos en el miedo.
El miedo es una emocionalidad fuerte, que en muchas oportunidades nos lleva a

someternos a la voluntad del otro, el miedo, nos dobla, nos inhibe, nos cierra.
Los nuevos mecanismos de regulación, requieren sustentarse en una emocionalidad

diferente, en la confianza.
Es necesario llevar adelante una gestión de resultados, sustentada en una gestión de

procesos.
Aquello que pensamos, no es fácil decirlo. Hacerlo puede traer consecuencias que no
deseamos. Surgen las emociones del temor y del pudor.
¿Qué hacemos entonces? Optamos por callar. Y no solo por callar, por callar también el hecho que
callamos. Esto produce lo que Argyris llama el efecto del auto-sellado (self-sealing).
El fenómeno del callar queda encubierto. Ni siquiera aparece como un problema. En la superficie
es simplemente invisible. Pero obviamente, no dejamos de pensar lo que pensamos.
Y aunque no lo digamos, seguiremos actuando de acuerdo a como pensamos. Pero en la

superficie, hacemos como si nada pasara. La brecha entre nuestras conversaciones privadas y
nuestras conversaciones públicas se acrecienta.

Ello, no deja de hacerse presente en nuestra relación con el otro. Y ello se manifiesta de múltiples
maneras. En la rigidez de nuestros cuerpos cuando estamos juntos.
En la manera como reaccionamos emocionalmente frente a lo que el otro dice o hace. En la forma
como nos miramos. En las acciones que tomamos y que dejamos de comunicarnos. En la sensación
de que pareciera que no nos entendemos.
Ciclo de coordinación de acciones: peticiones y ofertas

En el fenómeno de las promesas podemos distinguir diferentes etapas y fases, que
llamaremos el ciclo de la promesa.
La empresa y organizaciones están cruzadas por 2 vectores: la división del trabajo y la

coordinación de acciones. En ellas las personas desarrollan o cumplen con varias
responsabilidades.
Así, dividimos las tareas para asegurarnos que todo funcione. Es a través de la
coordinación de acciones que podemos llevarlas a cabo o por falta de ella, estropearlo
todo o una parte.
Es notorio en algunos controles de desempeño, se vea empañados, no tanto por la

competencia individual de la persona, sino en la ejecución de determinadas tareas que
son incompetentes dada la falta de coordinación de acciones.
Llamaremos acciones de coordinación aquellas involucradas en la constitución y

cumplimiento de una promesa particular (pedir, ofrecer, negociar)
Llamaremos acciones específicas aquellas a las que una promesa se compromete.
La responsabilidad del gerente es asegurar que la competencia individual y la coordinación

de acciones dancen de tal forma que produzca un desempeño competitivo en la empresa.
La clave para ganar competencias o maestría en el campo de las acciones de coordinación,

se encuentra en el dominio de las promesas.
Ellas son un fenómeno complejo que va más allá de una acción puntual y que incluye
diversas acciones concatenadas, llamadas el ciclo de las promesas.

El ciclo de la promesa es el eslabón básico de la coordinación

de acciones
Toda promesa reconoce 2 etapas:
1. La etapa de constitución de la promesa

2. La etapa del cumplimiento
En el momento en el que la promesa se hace, le conferimos una real transformación a la

realidad existente. Desde el momento en el que la persona recibe la promesa, puede
tomar acciones contando con ella.
El activo, las cosas, el dinero no son solo del campo de las promesas, pensamos en otro
tipo de promesas, para ellas también se hace extensivo este alcance.
Las fases de las 2 etapas de la promesa:
En la etapa en que la promesa se constituye, se involucran 2 fases:
1. La fase de la creación del contexto

2. La fase de la negociación
En la etapa en la que la promesa se cumple, también hay 2 frases:
1. La fase de la realización
2. La fase de la evaluación de la misma
La combinación de estas 2 etapas con sus respectivas fases, da lugar a 2 ciclos diferentes
de promesas, según se trate de petición o de oferta.
Si observamos el ciclo de la promesa basado en la petición, constatamos que se suele

pensar que el ciclo se inicia con el momento en que la promesa se hace, hasta que se
declara que está cumplida.
Grupos y organizaciones
Un grupo es dos o más personas que interactúan, influencian los otros y comparten una
identidad común. Los grupos tienen un numero de cualidades emergentes que los
distinguen de los agregados.
 Normas
 Roles
 Relaciones

A menudo moderan y mejoran la toma de decisiones, y con frecuencia se depende de

ellos para estas ventajas, por ejemplo comités y jurados.
Más que la calidad de los productos, más que el valor de la marca. La gran diferencia
competitiva de las empresas y organizaciones son sus empleados. Pero motivarlos y
retenerlos exige grandes esfuerzos.
Los grupos de personas se encuentran en procesos de transformación continua, y con ello,

los tiempos de cambios que tanto se pregonaba en años pasados, hoy ya son presentes.
Un enfoque para abordar lo complejo, consiste en generar y mantener una perspectiva

holística, una consideración integral de la realidad que enfrentamos. La visión sistémica es
una aliada que nos permite un acercamiento más eficaz al mundo nuevo.
El management necesita profundizar, extender el dialogo y el trabajo interdisciplinario.
Es necesario que nos aceptemos transformarnos en arquitectos, de diseños e

interrelaciones.
Adoptar una visión integral de la organización y los individuos. No basta con ser analíticos,
necesitamos desarrollar competencias sistémicas. Observar un proba desde un punto de
vista diferente, nos permite cuestionarlo y generar opciones.
La esperanza implica el reconocimiento de un futuro aceptado, lleno de nuevas

posibilidades, que sería de las empresas sin la esperanza de que al introducir cambios en
sus productos, mejoren aspectos de su funcionamiento.
El amor implica la disposición de trascendencia, la que un individuo logra proyectar en

otro, en sí mismo o en una comunidad.
Equipos de alto desempeño. Consolidación del equipo.

El alto desempeño de los equipos reside en procesos conversacionales, activar el ciclo de
coordinación de acciones, crear contexto, la oferta y la contra oferta como elementos de
la negociación.
Cumplir nuestras promesas nos hace más impecables, sin embargo en ocasiones nos
resulta a veces imposible de cumplir, será entonces nuestra responsabilidad llevar
adelante conversaciones con anticipación, dando aviso de que el cumplimiento de lo
prometido, no será posible, y con ello, no nos liberamos del compromiso asumido,
deberemos de alguna manera afrontar indemnizaciones por llamarlo de alguna manera,
en forma de compensación a quien le hicimos nuestra promesa

Conocer y utilizar los actos linguisticos para generar resultados, sea en sociedad o equipos
de gestión, requiere de un marco o contexto de interrelación permanente. Los equipos de
alto desempeño son aquellos capaces de llevar adelante el cumplimiento de sus
promesas, alcanzando calidad en sus tareas.
Las únicas dos características matemáticamente comprobables que diferencian a los

equipos de alto y de medio desempeño y que permiten predecir los resultados
sobresalientes son la conectividad y tasa de positividad/negatividad (P/N). Definió
conectividad como el número de conexiones comunicacionales entre los miembros de un
equipo y conceptualizo la taza P/N como el elemento esencial en la creación del espacio
emocional de los equipos de alto desempeño.
Los equipos de alto rendimiento tienen alta “conectividad” entre sus miembros, es decir,
una gran capacidad de mutua influencia, mutua afectación y la competencia que está
relacionada directamente con ello es la de la escucha.
Están ligados a dinámicas complejas, en cambio los de bajo desempeño a dinámicas que
se llaman de “punto fijo”.
Podríamos entender los equipos de alto desempeño como equipos donde sus integrantes
sienten que la emocionalidad básica es la confianza, donde los roles y tareas están
distribuidas pero son flexibles, donde los roles pueden ir cambiando según las capacidades
y talentos de cada integrante, donde está considerado el espacio para que esta
coordinación de talentos ocurra, como también la coordinación de acciones.
Consolidación de equipos
La característica fundamental de un equipo no alineado es el desperdicio de su energía.
Los individuos suelen poner muchísimo empeño, pero sus esfuerzos no se traducen
eficazmente en una labor de equipo. Por el contrario, cuando un equipo logra mayor
alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales armonizan.
Hay menos desperdicio de energía, surge la sinergia.
Hay un propósito común, una visión compartida que permite complementar los esfuerzos.
La visión compartida se transforma en una prolongación de sus visiones personales. El

alineamiento es la condición necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia
en el equipo.
Pero finalmente es la confianza una clave en la construcción de un equipo impactando en

la relación interpersonal de sus miembros.

Es el E3 (Espacio Emocional Efectivo) la clave básica de los equipos de alto desempeño.
Se caracteriza por equipos donde la confianza se instala e impregna en las relaciones

intragrupales como la atmósfera emocional esencial y un marcador basal del proceso de
alto desempeño.
En un ambiente laboral confiado, las capacidades individuales se disponen

voluntariamente en función de los objetivos del equipo, se está dispuesto a contribuir y
colaborar desde el rol que el equipo vaya dinámicamente configurando para mí,
asumiendo o accediendo a un liderazgo rotativo, si es necesario.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar capacidades de un equipo

para crear resultados que sus miembros realmente desean.
MODULO 4 – EL LÍDERAZGO
EMERGENTE
Nuevos desafíos del líder
La base del alto desempeño está en crear y sostener un espacio emocional efectivo,
humanizando al equipo desde la confianza orientada a resultados, esa que gatilla las
competencias personales y colectivas emergentes hacia lo sobresaliente.
Además del autoconocimiento, el líder, debe tener una conciencia clara del mundo en
general y de la realidad particular en la que se mueve él y su organización. Una conciencia
múltiple, porque son múltiples los planos que requieren atención. Esto es lo que permite
al líder desarrollar una visión del sistema organizacional del que es parte y el contexto con
el que este sistema interactúa.
Es indispensable que un gerente o líder sepa comunicarse. El líder coach, es capaz e genrar
interpretaciones poderosas, que expanden y desarrollan oportunidades, y abandonan la
soberbia, y son capaces de transformar las realidades donde interactúan en beneficio de
sus actores.
El líder coach se legitima de la ética. Entre el liderazgo y los valores existe un vinculo
indisoluble pues estos determinan la calidad de la moral de aquel.
La trascendencia del liderazgo no está en el talento o las habilidades del líder, sino en los
valores y la ética que guian su pensamiento y acciones. Según estos valores y ética serán
entonces el uso de sus talentos y habilidades para hacer daño o construir. Debe

sustentarse en la ética del respeto legítimo por el otro. El inicio del respeto profundo se
inicia en nosotros mismos, este es la esencia del desarrollo proactivo.
Las transformaciones deben producirse de adentro hacia afuera, nuevas formas no tienen
lugar en viejas estructuras.
El líder coach, adquiere la capacidad de entrega a esta transformación.
El nuevo perfil del líder: coach

W. Bennis nos dice que la gestión está para que la gente haga lo que hay que hacer. Los
gerentes empujan, los líderes tiran, los gerentes dan órdenes, los líderes comunican.
J. W. Gardner dice que los líderes y los gerentes/líderes se distinguen de la mayoría de los
gerentes en al menos 6 aspectos:
1. Piensan más a largo plazo.

2. Cuando piensan en el grupo que están liderando, perciben su articulación con
realidades más amplias.
3. Saben llegar e influir en agentes que están más allá de sus jurisdicciones, de sus
fronteras.
4. Insisten mucho en los imponderables de las visiones, los valores y la motivación.
5. Tienen destreza política necesaria para hacer frente a las necesidades opuestas de
diversos seguidores.
6. Piensan en términos de renovación.
El liderazgo consiste en lidiar con los cambios. Parte de la importancia que ha adquirido en
los últimos años se debe a que el mundo de los negocios se ha vuelto más competitivo y
volátil. Sobrevivir y competir efectivamente en este entorno requiere aplicar cada vez más
cambios de primer orden. Y los cambios siempre requieren mayor liderazgo.
J. Burns hace una distinción entre 2 tipos de liderazgo
1. Liderazgo transaccional (gestión): este tipo de liderazgo se da cuando una persona

toma la iniciativa de contactar con otras con el propósito de efectuar un
intercambio de cosas de un determinado valor.
2. Liderazgo transformativo (liderazgo): este tipo de liderazgo se da cuando una o
más personas se relacionan con los demás de tal forma que los líderes y los
seguidores se elevan mutuamente a niveles más altos de motivación y moralidad.
Sus objetivos, como en el liderazgo transaccional, terminan fundiéndose.

En un mundo volátil, complejo, además de tener una visión, los líderes deben inspirar,
comunicar, coordinar e involucrar a su gente en el proceso laboral. Construir equipo a
partir de ser aquel elemento del sistema que busca sumar al conjunto y que el conjunto
sume a la organización en su conjunto.
El nuevo líder es alguien que tiene la capacidad de potenciar otros líderes. Esto implica la
gran necesidad de generar espacios promotores de la expansión de habilidades de cada
uno de los miembros de la organización; de que cada uno puede ser quien tome
decisiones y produzca cambios. Este líder ayuda a sus colaboradores a alcanzar el máximo
potencial de liderazgo.
Este nuevo líder posee la capacidad de confiar en los otros, dado que puede observar algo
que ellos muchas veces no. Puede, por ende, confiarle responsabilidades que
seguramente le exigirá aprovechar al máximo su potencial, liderando así algo que el otro
posee y muchas veces puede no observarlo en sí mismo.
Reconoce y aprovecha, de esta forma, los recursos físicos, mentales, emocionales y

espirituales que los colaboradores poseen. Así es como parte de este rol también es el de
“liberar potencial humano”. El líder es la persona que inspira a encontrar esos espacios del
potencial.
El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que estas
acaban viéndola en sí mismas.
El coaching más que un entrenamiento es entendido como una disciplina, un arte, un

procedimiento, una técnica y también un estilo de liderazgo, gerenciamiento y
conducción.
Los coach son facilitadores del aprendizaje. Ese es su dominio de competencia. Los
coaches simplemente promueven experiencias de aprendizaje a individuos y equipos que
no pueden hacerlo por sí mismos.
El objetivo de estos nuevos directivos/coaches está puesto en el abrir posibilidades de

acción y que cada una de las personas con las cuales interacciona logre llegar más allá de
lo que cree que pueda llegar. Es conseguir con el otro la posibilidad de desarrollar sus
propias potencialidades.
Según Leonardo Wolk, el rol del coach puede ser concebido de doble forma, por un lado lo
podemos concebir como un facilitador de aprendizaje y por otro como un provocador. El
coaching es un proceso provocador como desafiante, ya que en este marco se requiere

poder cuestionar y cuestionarse las propias estructuras, que con el tiempo han tendido a
rigidizarse, y que responden a nuestra particular forma de estar siendo.
El coaching es una invitación al cambio, a cambiarse, a ser cambiado y a ser el proactor del
cambio personal y del sistema en que estamos involucrados.
El aprendizaje en las organizaciones

Lo que distinguirá a una organización inteligente de otras, será el dominio de ciertas
disciplinas básicas. Por eso son relevantes las disciplinas de la organización inteligente.
5 nuevas tecnologías que convergen para innovar en las organizaciones inteligentes:
1. Pensamiento sistémico: Reconoce la totalidad por sobre las partes, sin prescindir
de las partes. El lema sería: el todo es más que la suma de las partes. Algunos
supuestos:
> Privilegio de las relaciones por sobre los elementos individuales
> Se destaca la forma por sobre el contenido
> Se instala la necesidad de múltiples miradas para explicar un mismo fenómeno
2. Dominio personal: Permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra visión
personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente.
3. Modelos mentales: Son supuestos profundamente arraigados, que se manifiestan
en forma de representaciones e imágenes que tienden a generalizar. La rigidez de
los modelos mentales no permite la adaptación.
4. Visión compartida: El liderazgo tiene mucho que ver con esta tecnología. Con esta
visión compartida lo que se pretende es configurar visiones de futuro que
propicien un compromiso genuino de cada uno de los miembros de la
organización, y no solo el obedecer y someterse a una única visión.
5. Aprendizaje en equipo: La capacidad de los equipos para poner en tela de juicio
sus supuestos, modelos mentales, juicios e ingresar a un auténtico pensamiento en
conjunto es el desafío de este aprendizaje.
Organización inteligente y los equipos

La falta de atención al espacio interior de la persona se constituye en un impedimento
para crear una organización con alto desempeño, capaz de aventajar sobre sus
competidores y que sea sustentable en escenarios cambiantes.
El desafio no es poseer una herramienta o recurso concreto, sino transformarse en un

usuario capaz de utilizar cualquier cosa como fuente de riqueza.

La certidumbre es obstáculo para la apertura. Una vez que creemos tener la respuesta, es
allí donde perdemos el carácter posibilitador de la indagación, y perdemos la posibilidad
para cuestionar nuestro pensamiento. Perdemos claramente la posibilidad de aprender.
Dentro de las organizaciones el aprendizaje de los equipos tiene 3 dimensiones críticas:
1. La necesidad de pensar agudamente en problemas complejos.

2. La necesidad de una acción innovadora y coordinada.
3. El papel que juegan los miembros del equipo en otros equipos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas de dialogo y la

discusión, las dos maneras de conversar de los equipos.
El dialogo y la discusión, son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los

equipos carecen de la aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente
entre ambos.
Equilibrio entre diálogo y la discusión

En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria para el dialogo. En
una discusión se presentan y definen distintos puntos de vista, que se presentaron en el
diálogo.
Entre los miembros del equipo que entabla diálogos regularmente, se desarrolla una
relación singular, se crea una profunda confianza que se traslada a las discusiones.
Aprendemos el arte de mostrar una posición con respeto en vez de ser respetados por
nuestra posición.
Esta es también una característica del lenguaje humano, su capacidad reflexiva.
Es necesario erradicar la complacencia, el sentido de satisfacción que pueda producirnos

la manera cómo hacemos las cosas en el presente y que nos lleva a inmovilizarnos.
Nuestra capacidad de aprendizaje tiene limites. Y estos no están solo determinados por el
grado de motivación que tengamos para aprender. Por muy motivados que estemos,
nuestras conversaciones privadas van a determinar lo que podemos aprender y lo que
escapara a nuestra capacidad de aprendizaje. Al cambiar nuestras conversaciones privadas
modificamos los limites del aprendizaje.
El aprendizaje pertenece al dominio de la acción y ni al dominio del ser.

Actuamos de acuerdo a como pensamos. El pensar delimita nuestras posibilidades de

aprendizaje y a menudo sucede que llegamos a un punto en que descubrimos que si
queremos expandir nuestro aprendizaje, es la forma como pensamos la que tenemos que
cuestionar.
En tales circunstancias, solo cambiando nuestra forma de pensar lograremos aprender y

actuar de manera diferente.
El libre flujo de ideas conflictivas es crucial en el pensamiento creativo para describir

nuevas soluciones que ningún individuo pudo hallar por su cuenta. El conflicto se
transforma como parte del dialogo.
Las disciplinas del aprendizaje, para Peter Sange son:
1. Las prácticas: que hacer.

2. Los principios: ideas rectoras y conceptos.
3. La esencia: el estado de ser que logran quienes tienen un gran dominio de
disciplina.
Nuevas emocionalidad en la empresa: construcción de la

confianza
Elementos claves para entender el paso a la nueva organización emergente:
 Modelo impositivo
> se sustenta en la autoridad formal
> es coercitivo
 Figura de autoridad: gerente/capataz
 Estructura jerárquica y vertical
 Descansa en la emocionalidad del miedo
> el poder del miedo
> el error: gran enemigo del desempeño
La jerarquía y autoridad son fundamentales en este modelo tradicional. Esta autoridad es

quien dictamina desde un espacio de poder, que se puede y que no hacer en la
organización.
El mando y el control, no solo son insuficientes, sino que aseguran el techo al desempeño.
El miedo es una emocionalidad fuerte, que en muchas oportunidades nos lleva a

someternos a la voluntad de otro, el miedo nos dobla, nos inhibe, nos cierra.

El miedo, como emocionalidad,, posee cualidades que hacen que nos preparemos para
determinadas situaciones pero también limita muy hondamente para otras.
Es la confianza la estructura firme de la futura empresa.
Las relaciones sustentadas en la confianza, no necesariamente son una relación entre

iguales. Muchas son asimétricas, desde el punto de vista de la distribución del poder. Pero
el poder es diferente. En relaciones sustentadas en la confianza, el poder se ejerce por
autoridad, y no recurriendo a la fuerza.
El criterio legítimo para otorgarlo o revocarlo, descansa en la confianza.
La falta de confianza incrementa el temor. Percibo al entorno que me rodea como

amenazante. Si siento confianza me siento más seguro.
La confianza define una particular relación con el mundo. Desde la confianza o la

desconfianza, estamos de maneras diferentes en el mundo. Creamos mundos diferentes.
Las emociones se pueden reconstruir lingüísticamente a través de los juicios. Sabemos

que los juicios hacen que nuestras acciones sean unas u otras.
La confianza siempre implica una apuesta, nada nos garantiza la seguridad. No saber
discernir puede llevarnos a la ingenuidad o a la desconfianza permanente, con ambas, nos
exponemos a amenazas que podríamos haber evitado. La confianza disuelve el miedo, la
sensación de vulnerabilidad.
Para que exista confianza es necesario que estén 3 elementos presentes:
1. Sinceridad
2. Competencia
3. Responsabilidad
Mecanismos para generar esta confianza:
1. Las normas de comportamiento y su administración: Las “reglas de juego”.

Determinan el juego que jugaremos y como lo jugaremos.
2. Disposición de información y conocimiento: La información, a diferencia de los
datos, nos interesa porque tiene relación con las inquietudes que posee el
observador. El conocimiento, a diferencia de la información, se relaciona con el
“know-how”. Es decir, el conocimiento se traduce en un saber y poder hacer.
3. La solidaridad en el marco del sistema organización: Se puede entender como
amor hacia el prójimo. Esta expresa un interés legítimo por el otro, a través de

estrategias para promover la cohesión grupal, se logra incentivar organizaciones

solidarias.
4. Las conversaciones y la confianza: Están íntimamente relacionadas. Encontramos
organizaciones que profesan determinados valores, formas de hacer las cosas, etc,
y en sus web pages, estatutos aparecen escritos estos deseos, plasmados como
conversaciones públicas dirigidas a sus clientes. Si no cumplen con lo que dicen
ser, pierden confiabilidad entre sus clientes.
Nueva organización: competencias conversacionales

3 subdominios en el interior de toda conversación:
1. Lenguaje
2. Emocionalidad
3. Corporalidad
En el subdominio del lenguaje encontramos la competencia del saber escuchar, y la del

saber hablar. En el habla llevamos a cabo diferentes acciones que inciden directamente en
la efectividad de nuestro trabajo. En la escucha tenemos un conjunto de competencias
conversacionales a adquirir para incidir en la productividad.
En el subdominio de la emocionalidad, descubrimos que de acuerdo con la emocionalidad

que predomine en el individuo, en un equipo de trabajo, en la empresa, las acciones que
emprendan serán diferentes.
Las nuevas competencias pasan por una apertura al aprendizaje, no basta con incorporar
nuevas técnicas de oratoria para mejorar nuestro hablar, esta competencia del hablar se
transforma, al incorporar la competencia del escuchar y esta a su vez al incorporar la
competencia de cuestionar nuestra forma de pensar.
Productividad e innovación
La empresa tiene 3 dimensiones:
1. El trabajo individual
2. Las actividades de coordinación
3. El trabajo reflexivo
Las competencias conversacionales remiten al tipo de trabajador no manual, de aquel que

opera el poder transformador de la palabra, ello es igualmente valido para el trabajo
rutinario, para el trabajo contingente o el trabajo innovador.

Sin embargo para cada uno de ellos, es posible que se requieran manejar tipos de
conversaciones diferentes.
La innovación es la producción de lo nuevo. Ello implica que no podemos saber de

antemano como es el producto, sino no sería nuevo.
Este carácter flexible y abierto de estas competencias representa un parámetro adicional

para considerar la importancia del trabajo reflexivo y el aprendizaje. Nuestra
productividad e innovación, va de la mano de nuestra capacidad para aprender, no basta
con incorporar conocimiento, es necesario aprender.

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Resumen 2do parcial GRUPO Y LIDERAZGO

CAPÍTULO 6: ACCÍON HUMANA Y LENGUAJE

Los 2 supuestos son los siguientes:

El primero de estos, se sustenta en un dualismo originario, supone que, al examinarse la

 El pensamiento que nos constituye como sujetos

La presencia de estos objetos no está cuestionada.

Toda acción humana es acción racional. El supuesto de la racionalidad ha sido

Copertari, Franco Página 1

La razón guarda siempre relación con el observador y no con lo observado. La razón de un

Condiciones de generación de un quiebre

Quiebres negativos y positivos

Copertari, Franco Página 2

Los quiebres habitan en el observador

Dos fuentes en la declaración de los quiebres

La segunda es aquella en que el quiebre no surge como expresión espontanea de un

El modelo racionalista también supone que mientras mayor es nuestro nivel de

Copertari, Franco Página 3

La acción como una distinción lingüística

Los usos de la distinción de acción

Esto ha permitido la existencia de 2 significados diferentes para la acción humana: acción

Actividad versus acción

La acción humana es una actividad que es interpretada al referirla al dominio de las

Copertari, Franco Página 4

Distintos observadores pueden formular aseveraciones semánticas muy diferentes al

Un mismo observador, al estar en conversación con otros, puede conferirle distintas

Solo al comprender el papel de la interpretación de la especificación de la acción,

Acción directa y reflexiva

No es una coincidencia que asociemos el termino reflexión al pensamiento. Hablamos

3 formas en que la acción reflexiva puede servir a la acción directa:

1. La acción reflexiva interviene en el sentido de lo que estamos haciendo y puede

Copertari, Franco Página 5

Acción contingente y recurrente

Damos el nombre de prácticas sociales a estas acciones recurrentes. Una de sus

En su aspecto positivo, nos permiten alcanzar un determinado nivel de efectividad, al

La reconstrucción lingüística de las prácticas sociales

La virtualidad rige la realidad.

Copertari, Franco Página 6

Estas reglas pueden clasificarse en 5 categorías:

1. Reglas o declaraciones constitutivas: declaran lo que los jugadores persiguen al

CAPÍTULO 7: EL PODER DE LAS

La conversación de juicios personales

Copertari, Franco Página 7

1. Dominio de la responsabilidad: Hay quienes se hacen responsables de todo lo que

La conversación para la coordinación de acciones

Una de las formas más efectivas de encarar quiebres es pedir ayuda.

Distinguir entre las conversaciones de juicios personales y la conversación para la

La conversación para posibles acciones

Se orienta hacia la acción de especular acerca de y explorar nuevas acciones posibles,

Esta puede verse muy parecida a la conversación de juicios personales.

La conversación para posibles conversaciones

Copertari, Franco Página 8

Los 4 tipos de conversaciones:

1. Conversaciones de juicios personales

Relaciones personales y conversacionales

Al no tomar en cuenta la conexión entre las relaciones personales y las conversaciones, se

Nuestras conversaciones generan el tejido en el que nuestras relaciones viven. Las

La actividad sexual misma es un espacio de conversación y el tipo de conversaciones que

Copertari, Franco Página 9

Quiebres y conversaciones en las relaciones personales