T E C N U R A 10

I SEMESTRE DE 2002

ALIANZAS ESTRATÉGICAS.
UNA ALTERNATIVA DE PROYECCIÓN
EMPRESARIAL
RUTH ESPERANZA ROMÁN C.*
[email protected]

Las grandes empresas están desempeñando un LA TECNOLOGÍA

papel protagónico en la integración hemisférica Es protagonista principal
mediante sus inversiones y operaciones en los procesos de

conjuntas, indispensables para fomentar el Internacionalización

Integración regional
crecimiento económico y crear empleo. Los de la economia
gobiernos deben tomar medidas inmediatas para
Los cuales motivan la adopción de nuevas
crear las condiciones que les permitan a las estrategias de mantenimiento en el mercado como

empresas aprovechar el proceso de integración.

Fusiones Alianzas estratégicas
Entre las preocupaciones de este sector cabe
Adquisiciones
mencionar, entre otras, los complejos sistemas Incorporaciones de Informales y contractuales
tributarios, la transparencia de la empresas
Inversiones minoritarias
administración gubernamental, las dificultades
para acceder a los mercados, la tecnología Subcontratación internacional
inapropiada, la imposibilidad de predecir las
reglas del juego (incluidos los regímenes de Joint Ventures
inversión) y la capacitación insuficiente de los
Otras alianzas (Universidades...)
recursos humanos1.
FIGURA 1. Alianzas Estratégicas. Mapa Conceptual
A partir de este párrafo introductorio, descriptivo
del entorno empresarial actual e ilustrativo de
nuestra realidad, en el presente documento se tancias en las cuales ellas se desenvuelven, a
pretenden caracterizar los diferentes tipos de partir del desarrollo de la malla conceptual que
alianzas estratégicas empresariales y las circuns- se presenta en la Figura 1.

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

* Ingeniera Industrial Universidad Distrital F.J.C., Especialista en Gerencia

PALABRAS CLAVES de Tecnología Escuela de Administración de Negocios, Magíster en
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL, Administración Universidad Nacional, Profesora Tiempo Completo
ALIANZAS ESTRATÉGICAS, Universidad Distrital F.J.C. adscrita a la Facultad Tecnológica, en comisión
SUBCONTRATACIÓN, JOINT como Asistente de Decanatura
VENTURES, ASOCIACIÓN 1 En:: http://www.sice.oas.org/ftaa/cartage/sumcon/workss10.asp (página del
EMPRESARIAL Sistema de Información de Comercio Exterior de la Organización de Estados
Americanos OEA)

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1. Internacionalización e Integración plantas de ensamble, la conformación de

Regional2 empresas mixtas o subsidiarias y el otorgamiento
Para alcanzar el desarrollo se han ensayado de licencias3.
diferentes modelos que enfatizan en forma La selección de la mejor estrategia de internacio-
distinta en la actitud del Estado en el proceso, el nalización depende de ciertos factores internos y
grado de centralización de decisiones, los externos. A nivel interno son importantes el grado
sectores a fortalecer, el grado y tipo de apertura de utilización de la capacidad productiva actual y
de la economía, la distribución geográfica las posibilidades de abordar mercados externos, la
interna, la organización del sistema financiero, capacidad gerencial y de recursos humanos, la
los mecanismos de promoción y canalización del disponibilidad financiera, los incentivos a la
ahorro y la inversión, la formación de recursos exportación vigentes, la calidad de la infraes-
humanos, el desarrollo tecnológico, etc. La tructura de comunicaciones del país receptor, los
complejidad del tema, la importancia de aspectos costos de mano de obra y servicios y el compor-
situacionales y la incidencia del componente tamiento del mercado cambiario. A nivel externo
ideológico dificultan alcanzar los propósitos en incide el régimen fiscal en el país extranjero, el
este sentido; no obstante, en la solución es de sistema de promoción industrial, la estructura de
suma importancia la interacción entre sistemas mercado de los productos en el país, el régimen de
económicos, esto es, la incidencia del sector inversión extranjera y de transferencia de
externo en los planes de desarrollo. tecnología en el país extranjero, el sistema
La internacionalización e interdependencia cambiario del país extranjero y la estabilidad
económica entre países o regiones se mide por política4.
los flujos comerciales de bienes y de servicios y El proceso en general tiene unas etapas naturales.
los movimientos internacionales de capitales de Es poco frecuente que se empiecen actividades
financiación o inversión directa. La idea con la instalación de una subsidiaria, sino más
tradicional de que los mercados nacionales
permitían compensar los gastos de I&D, en parte
ayudados por las barreras arancelarias y no
arancelarias, pasó a ser una propuesta insoste-
nible. El acceso a mercados mundiales se hace
imperativo; el desarrollo diferenciado de recur-
sos naturales y de tecnologías incrementa la
necesidad de intercambio.

La comercialización es una fuente importante de

ingresos. Los métodos para la entrada en
mercados extranjeros comprenden la exportación
propiamente dicha, el establecimiento de redes
de agentes, distribuidores o representantes, de

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

2 COLAIACOVO, Juan Luis. Negociación y Contratación Internacional. Ed. Macchi, Buenos Aires, 1991, ps. 23, 123-
124, 132, 139
3 ONUDI, Manual para Negociaciones de Transferencia de Tecnología, Viena, 1997, p.s. 29 y 74
4 COLAIACOVO J., AVARO R., ROSADO DE SA RIBEIRO M., NARBODA V. Joint Ventures y Otras Formas de
Cooperación Empresaria Internacional. Ed. Macchi, Buenos Aires, 1992, pp. 154-158

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bien con una actividad exportadora; luego se pasa • Negociaciones con proveedores: la
a un licenciamiento de patente u otra forma de integración hacia atrás o retrointegración
transferencia de tecnología, o la radicación de una • Integración vertical, hacia adelante o
inversión en el exterior con fines comerciales o prointegración, que pretende el control de
industriales; posteriormente se decide la los canales de distribución
asociación con una firma local, o invertir con un
• Integración con unidades productivas
capital 100% propio formando una subsidiaria o
similares (resizing), buscando obtener
sucursal. Se observa entonces que se requiere de
tamaños óptimos de planta para producir
un horizonte de mediano plazo para cumplir
a costos unitarios mínimos
adecuadamente con todas las etapas.
• Integración horizontal: diversificación de
Como un estadio superior, las compañías mundiales la gama de productos ofrecidos que
tienen pocas o ninguna frontera y emprenden pueden ser complementarios.
actividades comerciales críticas en los lugares más
2. Alternativas de Integración
convenientes. Ellas deben desarrollar un sistema
de entregas y prestaciones muy sensible a las Empresarial
necesidades de los clientes locales, utilizar la Los objetivos económicos de la integración han
tecnología de información para flexibilizar y sido permitir que las unidades económicas
agilizar la toma de decisiones y modificar los alcancen dimensiones óptimas, beneficiándose
sistemas de control y coordinación para soportar de las posibilidades de las economías de escala,
adecuadamente su esquema de actividad. lo que permite a la sociedad disfrutar de costos
de producción y comercialización menores
Hoy se espera que las compañías mantengan un
crecimiento sostenido en un escenario de (beneficio social) y a las empresas mejorar su
competencia sin fronteras. Ante esta situación las rentabilidad (beneficio privado).
empresas pueden reaccionar de diferentes maneras5: Cuando las empresas practican acciones de
- Adopción de medidas internas de mejora- integración pueden llegar a constituir los
miento continuo: seguimiento de las nece- conglomerados o grupos económicos; estos se
sidades del mercado, reducción de costos, desarrollan intensivamente en algunas economías
selección de proveedores idóneos, aumento de (Japón6, Europa) mediante la acción promotora
la productividad de la mano de obra, del propio gobierno. En Estados Unidos se
optimización de la atención al cliente, etc. controla esta modalidad para mantener el sistema
- Búsqueda de una mayor integración con el funcionando en estado de competencia.
sistema empresarial circundante, nacional o Desde el punto de vista jurídico la integración
internacional, mediante la adopción de puede materializarse a través de:
medidas como las siguientes:

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

5 COLAIACOVO et al, op. cit., p. 34

6 El concepto de grupo económico ha sido la base del modelo de desarrollo japonés desde mediados del siglo XVIII.
Adquirieron la denominación de «zaibatsus», comenzando como grupos familiares y pasando después de la II Guerra
Mundial a ser grupos económicos más atomizados en su propiedad, de tipo diversificado, financiero o industrial. En:
COLAIAVOCO et al, op. cit., pp. 42-43

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2.1. Fusiones, Adquisiciones e subutilizados, inserción rápida en otros

Incorporaciones de Empresas7 mercados, eliminación de competidores o
adopción de esquemas de defensa ante la
La participación en la propiedad es necesaria
competencia.
cuando dos empresas deben operar bajo un
sistema de control a fin de alcanzar sus metas a Antes del proceso de negociación formal y de
largo plazo; aún así, ello no garantiza que la aplicar los métodos de valoración de las empre-
combinación surta efecto, pues la afinidad sas por adquirir, fusionar o incorporar, debe
siempre es imprescindible. realizarse el diagnóstico que determine sus forta-
lezas y debilidades, cuantificar su situación
Las fusiones son operaciones por las cuales se financiera e identificar aspectos que podrían ser
unen dos o más sociedades para formar una nueva, conflictivos para el comprador una vez se realice
que les sucederá en todos los derechos y obliga- la operación respectiva; también deben tomarse
ciones; involucran la redistribución de la titu- en cuenta las posibilidades de generación de
laridad de la propiedad de la empresa, con- beneficios futuros.
trolando y coordinando sus recursos, atributos y
comportamiento organizacional. El proceso En los últimos años se puede verificar la febril
implica la decisión de realizarla, la formulación actividad mantenida en relación con la compra-
del proyecto de estatutos de la nueva sociedad y venta de empresas a través los mecanismos
del plan de distribución de acciones, la desig- mencionados, take overs8 y buy outs9, entre otros.
nación de los peritos para la valoración del
patrimonio de cada empresa y la formación de la 2.2. Alianzas Estratégicas10
nueva sociedad. Hacia los años 50 había dos principios de
En el caso de la incorporación no hay extinción de organización: las empresas tenían fronteras y
todas las personas jurídicas o sociedades sino de debían estar separadas; eran islas de coor-
algunas (las incorporadas), que se unen a otra que dinación administrativa en un mar de relaciones
debe sobrevivir, ampliada en su capacidad y de mercado. En los últimos tiempos las fronteras
patrimonio. En diversas legislaciones no la distinguen y la separación se han desdibujado, y en el nuevo
de la fusión y aluden solamente a la primera. entorno que así se configura la supervivencia
sólo puede lograrse mediante la unión de fuerzas
Las empresas buscan fusionarse o adquirir el complementarias en nuevas empresas; las
paquete accionario y recursos de otra firma alianzas estratégicas adquieren cada vez más
buscando una mayor rentabilidad de los recursos popularidad.
poseídos, diversificación de la oferta, posicio-
namiento de una marca comercial, acceso a Los acuerdos de este tipo se firman entre
recursos escasos, de características especiales o organizaciones no relacionadas entre sí; el
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

7 Ibid, pp. 51-72

8 Compra hostil de una empresa. En: COLAIACOVO et al., op. cit., 132
9 Acción por la cual un inversor adquiere una empresa con su cuerpo directivo, con el fin de lograr un aumento de la
rentabilidad de la inversión y revender obteniendo una utilidad. En el Leveraged Buy Out (LBO) se utiliza deuda
(leverage) para comprar (buy) los títulos en el mercado de valores en que cotiza la empresa a adquirir para retirarlos
del mercado (out). En el Management Buy Out (MBO) los mismos directivos toman parte de la empresa objeto de la
transacción. Finalmente, en el Leveraged Cash Out (LCO) los nuevos accionistas pagan a los vendedores una parte
en efectivo y otra en acciones de la nueva empresa, o en bonos convertibles o no en acciones. En: COLAIACOVO et
al, op. cit., p. 71
10 ONUDI, op. cit., p. 370-377

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adjetivo de estratégicas suele definir asocia- empresa, detener el avance de los competidores
ciones entre competidores actuales o potenciales, o generar una ventaja competitiva significativa;
o cuyos intereses están en conflicto, para crear cuando los beneficios no son significativos es
combinaciones de recursos que viabilicen el suficiente con establecer una relación o convenio
cumplimiento de sus objetivos comunes e a distancia. Una especialidad definida es algo
individuales. indispensable para atraer socios11.

A diferencia de las adquisiciones, en ellas úni- La cooperación puede contribuir al cumplimiento

camente convergen las funciones y aspectos de diferentes objetivos empresariales: agregar
culturales de cada empresa que operarán juntos. valor a un producto actualizando sus caracterís-
Así, se trata de una estrategia para incrementar ticas o desarrollando nuevas presentaciones,
la presencia en el mercado regional o mundial, reducir costos y riesgos, diversificar la gama de
sin incurrir en la creación de subsidiarias, productos ofrecidos, ampliar la cobertura de
fusiones y otras modalidades parecidas, y mercado, aumentar la capacidad de producción,
considerando que ya no es posible para una firma realizar un mayor número de actividades de I&D
contar con todos los recursos para competir por e incrementar las ventas. La similitud en las
su cuenta. dimensiones de las partes facilita la adminis-
tración del convenio.
Las alternativas comprenden desde arreglos
breves e informales hasta otros tan complicados Las alianzas están afectadas por dos tipos de
que no es fácil determinar si las organizaciones incertidumbre. La incertidumbre externa se
participantes son entidades separadas: alianzas relaciona con variables como la situación
cliente - proveedor, entre competidores y entre económica, la respuesta del mercado, las
organizaciones de los sectores público y privado, reacciones de otros socios que puedan verse
universidades, sindicatos de trabajadores y otras afectados, los cambios tecnológicos y la
organizaciones se incluyen dentro de las posi- concesión de autorizaciones gubernamentales.
bilidades. La incertidumbre interna comprende la impreci-
sión de las expectativas con respecto a las
Una alianza estratégica mejora la flexibilidad de mismas alianzas, insuficiencia de capacidades de
las empresas participantes y evita la necesidad los socios, existencia de conflictos potenciales,
de que una unidad fusionada armonice culturas falta de planeación o autoridad, incompati-
de trabajo y criterios para la solución de bilidades entre socios, insatisfacción en cuanto
problemas diferentes. La producción y el a los resultados alcanzados u oportunismo de
intercambio de conocimientos conducen a alguno de los participantes. La valoración total
nuevas corrientes de pensamiento, novedosas del riesgo es un problema complejo que com-
modalidades de organización y otras ventajas. prende la identificación y ponderación de las
Al no requerir de grandes inversiones también variables de mayor incidencia en su magnitud,
promueven una actitud de obrar en el presente, la determinación de la posibilidad y costo de la
combatiendo la tendencia a los aplazamientos. protección o cobertura y su comparación con las
Las alianzas son necesarias si los vínculos con oportunidades de retorno del proyecto de
terceros pueden disminuir los riesgos de una inversión12.

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

11 LEWIS, JORDAN. Alianzas Estratégicas. Javier Vergara Ed. S.A, Buenos Aires, 1993, p. 52 y 92
12 Ibid, p. 128

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El proceso para la conformación de cualquier

tipo de alianza estratégica comprende las
siguientes etapas13:
· Búsqueda de Oportunidades: el proceso
comienza con una descripción de las capacidades
y objetivos de la empresa, con el propósito de
conocer productos, tecnologías, recursos de
marketing y habilidades operativas de las otras
compañías que puedan servir para mejorar la
propia actuación. Los lugares de búsqueda
comprenden clientes, proveedores, distribuidores
y otros socios.
Encontrar capacidades funcionales, sistemas Una alianza entre dos compañías incluye al
operativos o de distribución es más fácil que buscar menos cuatro grupos de individuos: los
nuevos productos o tecnologías, pues las primeras empleados de cada empresa y el personal
son más evidentes en el mercado. Se trata de revisar ejecutivo de alto nivel; sus primeros contactos
los registros de la industria, de las sociedades marcan el rumbo del trabajo conjunto y el fracaso
comerciales y otras publicaciones sectoriales de se gesta con la falta de respaldo de los altos
algunos lugares particulares; también pueden niveles de gestión. Realizar una selección
emplearse las secciones comerciales de embajadas,
adecuada de los participantes implica analizar
agencias de desarrollo económico o de exportación
su experiencia y conocimiento específico,
o grupos profesionales con objetivos o condiciones
estudiar su posición financiera, informarse de su
especiales adaptables a sus intereses, la revisión
de publicaciones técnicas, opiniones de expertos, reputación y red comercial, analizar la
visita a muestras industriales u observación del conformación de sus instalaciones productivas,
mercado. de su red de asistencia técnica y fuerza de ventas
y verificar la naturaleza de sus contactos
· Selección de Socios: el éxito de una alianza nacionales e internacionales15.
estratégica comienza con la elección de un socio
con capacidades complementarias. Al elegir una · Desarrollo de Relaciones Productivas: la
estrategia cooperativa deben tenerse en cuenta planeación de una alianza comprende la
las siguientes variables 14 : a) propósito del consideración de la forma como ésta puede
acuerdo: sinergia, transferencia de tecnología o limitar las acciones futuras, pues una empresa
desarrollo de actividades innovadoras; b) aptitud que opera en un área muy relacionada con la de
para manejar distintos controles administrativos su socio y que es capaz de desarrollar más
y mecanismos integradores; c) tiempo requerido ventajas que él puede con el tiempo lograr
para completar la misión estratégica; d) predominio. También es necesario pensar la
autonomía requerida para que la empresa forma en que los cambios técnicos, de
compita efectivamente. producción o de mercado pueden modificar las

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

13 Ibid,. 251-305 y 335-352

14 RUDIE HARRIGAN, Kathryn. Joint Venture. Los Secretos para una Administración Exitosa. Ed. Tesis S.A., Buenos
Aires, 1990, pp. 241-249
15 COLAIACOVO et al, op. cit., p. 196

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metas particulares o alterar el equilibrio de un de una enunciación formal de su misión. Las

socio. relaciones entre individuos y entre compañías
deben ser comprensivas y fortalecidas mediante
El éxito está determinado por el estilo de trabajo
adecuados procesos de comunicación; la solidez
conjunto; el personal responsable de los
contactos debe tener la suficiente influencia para se presenta cuando existe una necesidad mutua,
garantizar el progreso continuo. Un acuerdo se colabora y facilitan los procesos de plantea-
forzado es difícil de implementar y proba- miento de problemas y resolución de diferencias,
blemente se desintegre, pues si las empresas no se comunican permanentemente los intereses
están dispuestas a actuar conforme a los métodos mutuos, se presenta un ambiente de confianza y
de su contraparte se causan resentimientos, se procura también la satisfacción de las
frustración y destrucción de expectativas. El necesidades de la otra parte16.
aprendizaje es una habilidad decisiva: el personal
que comparte fácilmente las ideas entre sí está
3. Tipos de Alianzas Estratégicas
más dispuesto a aprender de los extraños.
El siguiente es el resumen de los principales tipos
Para promover la aceptación un equipo recién de alianzas estratégicas:
formado éste debe definirse a sí mismo, a través

CONTRACTUAL INVERSION MINORITARIA EMPRESA CONJUNTA

Campo de acción Proyecto individual Limitado a las posibilidades Puedes ser diferente para
de la empresa destinataria. los socios
Proyectos múltiples
Duración Proyecto Largo plazo indefinido Largo plazo indefinido

Control de operaciones Cada empresa por medio Cada empresa por medio Puede ser compartido
de la interacción de la interacción
Función Política Ninguna Explicita para una probable para Explicita para ambas.
otra debe representar a todos Representa sus propios
los accionistas intereses

TABLA 1. Tipos de Alianzas Estratégicas y Características Asociadas

FUENTE: LEWIS, Jordan. Alianzas Estratégicas, Javier Vergara Ed., Buenos Aires, 1993, p. 284

• Alianzas Informales y Contractuales17 como más espacio para analizar su relación y resolver
las cuestiones que podrían resultar dificultosas más
Si bien muchas alianzas incluyen acuerdos tarde.
formales, no siempre es necesario un contrato.
Las alianzas informales pueden ser una manera Una vez que las partes están en condiciones de
útil de cooperar, siempre que los riesgos sean establecer un mayor compromiso se utilizan los
reducidos; su alcance está determinado por la contratos para formalizar el acuerdo. Si bien
confianza mutua, estableciéndose un punto de partida estos consolidan el compromiso, también pueden
lógico para acuerdos más formales. Las empresas restringir la flexibilidad; planear acuerdos
tienen más flexibilidad antes de comprometerse, así altamente estructurados es contraproducente,

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

16 LEWIS, Jordan, op. cit., p. 305

17 Ibid, pp. 123-142

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pues restringen la posibilidad de realización de cubrir las obligaciones contraídas por el

ajustes futuros y reflejan una falta de confianza grupo
que puede perjudicar las relaciones. ❒ Consorcios: contratos de colaboración entre
dos o más empresarios, con la finalidad de
En una alianza contractual la mayor parte de la
unir esfuerzos para lograr determinado
tarea se cumple en forma separada; la acción
objetivo, generalmente la construcción de
combinada depende del nexo entre los socios, el
una obra, prestación de un servicio, o
cual se inicia con unos compromisos mutuos
ejecución de un proyecto. Se emplean cuando
verdaderamente definidos y apropiados. Así
la concentración completa y definitiva de las
mismo, la labor diaria debe ser manejada por un
empresas no es viable, o no se desea ceder la
equipo con miembros de cada empresa de
autonomía en la gestión.
diferentes niveles de jerarquía, responsable del
cumplimiento de tales compromisos. • Alianzas Mediante Inversiones
Las alianzas contractuales dan origen a figuras Minoritarias19
como las siguientes18: El control absoluto que permite una adquisición
total es necesario cuando deben introducirse
❒ Agrupaciones de colaboración: organiza-
cambios operativos, implementarse una estra-
ciones que facilitan o desarrollan determi-
tegia que responda a los objetivos del comprador
nadas fases de la actividad empresarial de sus
u obtenerse beneficios significativos del
miembros, perfeccionan o mejoran sus
crecimiento de la nueva unidad. En una alianza
resultados. No persiguen fines de lucro; el
mediante inversión minoritaria una empresa
beneficio mutuo se concreta en el mejora-
compra acciones de otra como parte de una
miento de sus estructuras empresariales, la
relación estratégica; así pueden desarrollarse los
adquisición de bienes de uso u otras acciones
vínculos operativos necesarios para juzgar la
similares
atractividad de una adquisición. Además, el
❒ Uniones transitorias de empresas: reuniones interés en su actividad se refuerza participando
de sociedades o individuos para el desarrollo en su crecimiento con la conservación de las
o ejecución de una obra, servicio o suministro cualidades que las adquisiciones destruyen:
concreto, dentro o fuera del territorio permanencia de equipos de dirección y
nacional. No constituyen sociedades ni son conservación de la energía y entusiasmo de la
sujetos de derecho independencia.
❒ Grupos de interés económico: se constituyen
entre dos o más personas naturales o jurídicas Cuando los riesgos son altos y se tienen intereses
con una duración determinada, con el de largo plazo este tipo de alianzas contribuyen
propósito de suministrar los recursos propios a desarrollar los lazos político-empresariales
para desarrollar la actividad económica de suficientes, que no pueden reducirse a contactos
sus miembros mejorando sus resultados. Sus ocasionales de alto nivel. Por su estabilidad se
integrantes son solidarios, luego se generan oportunidades para el desarrollo de
comprometen con su propio patrimonio a capacidades duraderas, aprovechando las
inversiones del socio para el interés común o

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

18 RODRÍGUEZ J.M., CORDERO B., La Gestión de la Tecnología. Universidad Nacional de Colombia, sin fecha, p.
283-286 y 288-289
19 LEWIS, Jordan, op. cit, p. 143-163

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compartiendo actividades como la planeación bienes bajo un conjunto de especificaciones

conjunta y el intercambio de tecnologías. técnicas, para su exportación a los mercados por
ellos indicados. Se trata de servicios interempre-
En su planeación deben considerarse otros sariales que economizan y racionalizan, sin
inversores importantes que pueden contribuir al llegar a ser de aprovisionamiento.
propósito propio, imponerse límites para la venta
de acciones e impedir el control de terceros Existen dos tipos de subcontratación, de acuerdo
reteniendo suficientes acciones en poder de con los objetivos:
aliados. Algunos consideran que el 30% de
participación con derecho de voto es el límite ❒ De capacidad o coyuntura: tiene por objeto
máximo que permite el control del inversor; en subsanar insuficiencias momentáneas o
las inversiones minoritarias bilaterales a menudo imprevistas de la empresa dadora de orden.
los socios tienen una pequeña participación En este caso hay una dependencia aleatoria
recíproca, del orden del 10 al 15%, para del subcontratante
garantizar su mutua dependencia. ❒ De especialidad o estructural: utilizada de
• Subcontratación Internacional20 manera permanente por parte del dador de
órdenes, cuando no se desea acometer una
Estados Unidos y los países europeos emplean parte específica de la producción por no tener
intensivamente esquemas de foreign sourcing en la especialización o los medios suficientes,
el Sudeste Asiático, entre ellos la subcontratación o por resultar poco rentable.
internacional. Se trata de un mercado que por su
Compañías comercializadoras (trading
magnitud supera el valor de las exportaciones
companies) se han creado especialmente para
totales de América Latina y que representa un
agenciar operaciones o contratos de esta natu-
excelente potencial para sus empresas; en su
raleza; su función es la identificación de fabri-
forma más pura es un contrato de compra-venta
cantes capaces que deseen aumentar el grado de
sin que haya una inversión financiera del
aprovechamiento de plantas industriales ya
comprador en capacidad productiva en el
instaladas; también existen las llamadas bolsas
exterior.
de subcontratación, cuyo objetivo es centralizar
En la subcontratación una empresa llamada dadora información relacionada con actividades,
de orden confía a otra llamada tomadora de orden posibilidades técnicas, instalaciones y equipos
o subcontratante la realización de una parte de las de las empresas para contactar a solicitantes y
operaciones de producción o de prestación de oferentes y viabilizar los acuerdos en plazos más
servicios, conservando la responsabilidad cortos.
económica final. Se emplea en industrias que
La subcontratación puede proporcionar dife-
requieren numerosos componentes o partes
rentes ventajas para los operadores: utilización
estandarizadas que posteriormente se ensamblan.
de capacidad ociosa disponible, transferencia de
Mediante esta figura una empresa puede ofrecer tecnología y know how (generalmente de una
en el mercado internacional sus capacidades de manera gratuita o de bajo costo21), obtención de
producción, con el objetivo de captar dadores de economías de escala, fomento de exportaciones
órdenes interesados en la producción de ciertos para empresas medianas y pequeñas, generación
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

20 COLAIACOVO, op. cit., p. 23-32

21 La empresa extranjera compradora debe revelar al subcontratante sus procedimientos de producción y control de
calidad, para que el producto fabricado corresponda a sus necesidades

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de empleo, adecuación de los productos a los los inversores no están involucrados en las
mercados extranjeros y aprendizaje acerca de decisiones comerciales ni en las operaciones de
procesos de mercadeo y de canales de la empresa en la cual han invertido.
comercialización.
Su origen se remonta al siglo XVIII, cuando
Se concluye la utilidad del mecanismo para el Inglaterra realizaba contratos directos de
desarrollo de exportaciones industriales, el cual navegación para el transporte de mercaderías que
debería ser apoyado por los gobiernos como se venderían en ultramar; posteriormente la
instrumento de promoción de exportaciones, figura se hace extensiva al Estado y las empresas
procurando combatir la imagen de algunos países públicas, principalmente para grandes proyectos
como proveedores confiables, la cual no siempre y obras públicas de naturaleza nacional o inter-
es la mejor. nacional. Originalmente se denominaron joint
enterprise y syndicate, naciendo sólo por la
• Emprendimientos Conjuntos o Joint
voluntad de las partes, formalizada mediante un
Ventures (JV)22
breve contrato escrito en el cual se expresaba el
Los Joint Ventures (J.V.) son un instrumento deseo de un negocio común.
fundamental para la realización de negocios
internacionales. Su contemporaneidad es En Estados Unidos su figura data por lo menos de
indiscutible entre empresas multinacionales y 1880, cuando los ferrocarriles los usaban para
nacionales, estatales y privadas, agencias de proyectos de gran escala; a principios del siglo XX
desarrollo, bancos y otros organismos interna- se formaban para compartir riesgos en el transporte
marítimo, la exploración de oro y otras empresas.
cionales actuantes en el escenario mundial.
Durante la década de los 50s se volvieron muy
Un J.V. es una reunión de fuerzas entre dos o populares como vehículo para la iniciativa comer-
más empresas del mismo o de diferentes países, cial; en 1959 por lo menos 345 J.V. locales eran
con la finalidad de realizar una operación manejados por las 1000 empresas más grandes. De
específica (industrial, comercial, de inversión, esta forma se han ido convirtiendo en un modo de
producción o comercialización externa). Se trata vida para industrias de ciertos sectores23.
de una modalidad de internacionalización que Los J.V. permiten la creación de nuevas entidades
permite unir Estados y sociedades multina- con el potencial para explotar la propiedad y los
cionales colaborando para hacer puentes, controles administrativos compartidos. Las
difíciles en otras circunstancias. Joint significa compañías los utilizan para emprender actividades
común o conjunto, mientras que venture procede que no pueden o no quieren emprender solas; en
de adventure, es decir, una aventura, proyecto o los casos en que la regulación los impedía el en-
empresa; con esto se manifiesta que en la torno ha presionado para obtener el levantamiento
actividad hay esfuerzos y riesgos, pero también de las restricciones y poder integrarlos. Cada
la posibilidad de un resultado positivo, utilidad acuerdo es único a causa de la variedad de formas
o beneficio. en que las firmas podrían combinarse, así como la
diversidad de los socios.
Los socios o poseedores conjuntos de un J.V.
juegan un rol activo en sus operaciones; se dife- Aunque las fusiones, adquisiciones y take overs
rencian entonces de las inversiones financieras de empresas han tenido un auge importante en los
pasivas (portafolio de inversiones), en las cuales últimos años, los J.V. son alternativas que puede
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

22COLAIACOVO et al, op. cit, pp. 76, 84-91, 120-132, 147-184, 198-219
23 RUDIE H., op. cit., p. 7-8

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lograr las mismas metas directamente, en forma Los aportes que pueden ser realizados comprenden
menos costosa y más flexible, pues si los planes dinero, capitalización de créditos, capitalización de
no funcionan las separaciones son más fáciles. Son deuda (debt swapping25), bienes de capital y equipos,
entonces particularmente apropiados cuando los terrenos, edificios y construcciones, repuestos,
proyectos involucran gran incertidumbre, partes, piezas, componentes, materias primas y
desarrollo de innovaciones tecnológicas o uso de bienes semielaborados, bienes terminados, recursos
información costosa24. naturales, mano de obra, capacidad gerencial,
tecnología, reinversión de utilidades, acceso a
Las empresas internacionales buscarían formar- mercados externos o al mercado interno.
los en ciertos mercados por motivos como nece-
Los J.V. pueden formarse:
sidad, conveniencia, obligación o política em-
presarial. Por necesidad, porque el socio poten- • A nivel contractual, sin adquirir personalidad
cial monopoliza atributos indispensables; por jurídica distinta a la de sus miembros: los Non-
conveniencia, cuando es el esquema más venta- Equity J.V. Son la modalidad más frecuente.
joso para operar en un mercado; por obligación, • Constituyendo una nueva empresa: los Equity
cuando el gobierno receptor desestimula la in- J.V., modalidad preferida cuando el proyecto
versión externa que no emplee la asociación con exige inversión permanente durante un periodo
empresarios locales o el propio Estado; por po- prolongado.
lítica empresarial, cuando se define realizar in- La ejecución del proceso de creación del J.V.
versiones internacionales bajo este esquema. comprende las siguientes fases:

FASE ACTIVIDADES
– Identificación de oportunidades
– Delimitación de objeto
– Selección de socio
FASE PRELIMINAR – Selección e investigación de posibles
mercados
– Proyecto de factibilidad
– Búsqueda de financiamiento
– Nombramiento de líderes del acuerdo
FASE DE NEGOCIACIÓN PRELIMINAR – Acuerdos de confidencialidad
– Proposición de preacuerdo (protocolo
de intención)
– Acuerdo básico de J.V.
FASE DE NEGOCIACIÓN – Contratos satélites
– Contratos de financiamiento
PROVIDENCIAS COMPLEMENTARIAS – Negociación con cliente/gobiernos
– Obtención de autorizaciones
– En el J.V. contractual: conclusión de
FINANCIACIÓN acuerdos
– En el Equity J.V.: negociación del
acuerdo de accionistas

TABLA 2. Proceso de Creación de un Joint Venture

FUENTE: COLAIACOVO J., AVARO R., ROSADO DE SA RIBEIRO M., NARBODA V. Joint Ventures y Otras Formas de
Cooperación Empresaria Internacional. Ed. Macchi, Buenos Aires, 1992, p.88

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

24 Ibid, p. 22 y 210
25 Permite a los socios foráneos comprar deuda pública de dicho país en los mercados secundarios internacionales
de deuda, al valor de mercado, y presentarlas para su canje por moneda local en los países donde radicarán la
inversión para un J.V. En: COLAIACOVO et al, op. cit., p. 198

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El Acuerdo Base rige el funcionamiento de la cieros o laborales onerosos

empresa conjunta y orienta las relaciones entre • Dificultades de adaptación de la mano de
los socios y entre el grupo de contratos que lo obra local a la producción; conflictos con sin-
configuran, llamados contratos satélites. Las dicatos y gremios
empresas 50% - 50% son deseables en empren-
• Alta presión tributaria o política fiscal inade-
dimientos de alta tecnología (especialmente con
cuada para la instalación de empresas ex-
firmas pequeñas) para asegurar que los socios
tranjeras
sigan involucrados en sus actividades al crearse
un mejor espíritu de cooperación, dar a las • Leyes de competencia que limitan el accionar
empresas la oportunidad de influir equitativa- de firmas foráneas
mente en las decisiones y obligarlas a superar • Inconvertibilidad de las monedas locales y
cualquier problema a través del trabajo conjunto. riesgo de cambio
Si el acuerdo no funciona con esta participación, • Obstáculos para la repatriación de inver-
es poco probable que sí lo haga sobre otras bases siones, remisión de utilidades y giro de
(90% - 10% o cualquier otra división)26. regalías al exterior
Las principales barreras para la formación de J.V. • Inexistencia, estrechez o falta de trans-
son de naturaleza estratégica; los siguientes son parencia de los mercados de capitales locales.
los principales problemas encontrados por los • Falta de conocimiento y experiencia de las
inversores extranjeros para su formación en empresas (principalmente pequeñas y
países en desarrollo27: medianas) acerca de los modelos de
cooperación disponibles y la forma de
• Ambigüedades resultantes de la falta de negociarlos.
precisión en la legislación sobre inversiones
Algunos países establecen la obligatoriedad de
extranjeras
los J.V. como el único vehículo para el acceso
• Obstáculos, demoras burocráticas y largos de la inversión extranjera, mientras que otros
procesos de toma de decisiones procuran promoverla por vía indirecta. No obs-
• Infraestructura inadecuada de hospedaje, tante, en cualquier caso se requiere emprender
transporte y comunicaciones, oficinas y acciones de concientización y capacitación, y
plantas industriales establecer a nivel de país algunos incentivos
• Calidad inadecuada, provisión irregular o (fiscales, financieros, no financieros) para
insuficiente de materias primas, compo- promover la captación de inversores de riesgo
nentes, partes y piezas. Importaciones lentas, en este tipo de proyectos.
complicadas y burocráticas
•Alianzas con Universidades28
• Problemas en la obtención de financiamiento
local; sistemas financieros inadecuados Las fuentes externas de preparación técnica
(otras empresas, universidades y laboratorios
• Sistemas contables inadecuados o incom- gubernamentales) realizan una importante
patibles contribución a las habilidades y conocimientos
• Requerimientos excesivos de componente de las empresas, por lo que una red de vínculos
nacional o exportaciones, aspectos finan- con ellas constituye un recurso fundamental para
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

26 LEWIS, Jordan, op. cit, pp. 215-236

27 RUDIE H., op. cit., pp. 180-181
28 LEWIS, Jordan, op. cit, p. 238-247

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la estrategia empresarial. Los vínculos con las Propiciar el intercambio de conocimientos es la

universidades son especialmente valiosos, dado razón de ser del desarrollo de los parques
que estas entidades tienen una escala y un campo tecnológicos en los últimos años. El patrocinio de
de acción que excede al de los recursos de I&D de las empresas puede proporcionar ingresos, equipos,
las más grandes compañías. oportunidades de empleo para los estudiantes y de
asesoría para los docentes; no obstante también
Los acuerdos que una compañía puede hacer para
existen algunas desventajas: a medida que los
aprovechar sus potencialidades están limitados
vínculos con las empresas crecen aumenta la
únicamente por su conocimiento de las
tensión y la incertidumbre, por el deseo de
oportunidades y por la definición de los intereses
mantener en secreto los resultados o darles uso
mutuos. Las actividades empresa - universidad
pueden organizarse de diversas maneras: grupos inmediato. Además, los vínculos universidad -
universitarios de investigación o independientes, empresa suelen ser más estrechos que los
proyectos exclusivos, contactos universitarios establecidos con el gobierno y otros patrocinadores,
individuales y equipos o laboratorios compartidos. lo cual le resta tiempo a la investigación.
Grupos independientes también pueden subven-
cionar el trabajo en universidades seleccionadas 4. Algunas Alianzas Estratégicas en la
alrededor de ciertos proyectos, en general a corto Actualidad
plazo, limitados y dirigidos a un desarrollo espe-
Como se ha afirmado, el mundo empresarial se
cífico. También puede ser necesario contar con el
encuentra inmerso en un entorno de alianzas
talento científico «in situ», o requerir la asesoría
estratégicas. A continuación, algunos ejemplos
de un experto, lo cual garantiza de por sí un proceso
ilustrativos29.
de aprendizaje para las empresas.

• La multinacional Fannie Mae, la mayor colocadora de cartera hipotecaria de Estados

Unidos, se aliaría con el Banco Colpatria (Bancolpatria). Junto con el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) analiza la cartera hipotecaria de la entidad
colombiana. Representantes de Fannie Mae están de visita en Colombia con el propósito
de analizar operaciones conjuntas

• La multinacional Exxon Mobil (dueña de la empresa colombiana Intercor) y Anglo

American, Billiton y Glencore llegaron a un acuerdo para vender a estas tres compañías
el 50% del Cerrejón Zona Norte (CZN). Dichas multinacionales mineras poseían, hasta
hoy, sólo el 50% restante del capital de CZN. El Cerrejón es la mina abierta a cielo
abierto más grande del mundo y produce cerca de 19 millones de toneladas anuales de
carbón térmico de alta calidad; analistas sostienen que el monto de la venta podría haber
ascendido a US$500 ó 600 millones

• La Compañía Cisco Systems, líder mundial en redes para internet, se caracteriza por el
mantenimiento de alianzas globales con Hewlett-Packard (HP), para combinar las
soluciones de conectividad líderes en la industria de Cisco con las soluciones de
administración de telecomunicaciones de HP, uniendo los mundos de los computadores y

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

29 Los siguientes son algunos ejemplos de alianzas estratégicas de actualidad localizados en diferentes páginas web,
las cuales se detallan en las referencias bibliográficas de este artículo

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la conectividad, datos y voz; también posee alianzas con IBM, para ofrecer acceso a
soluciones para construir y desplegar rápida y fácilmente una infraestructura de e-
business; con la consultora KPMG, para realizar inversiones en soluciones empaquetadas
basadas en Internet que puedan duplicarse; con Microsoft, para permitir el comercio
sobre internet, desarrollar redes seguras y reducir el costo total de propiedad; también
con con PeopleSoft, para desarrollar y mercadear aplicaciones empresariales optimizadas
para la red

• Las compañías IBM y The Coca-Cola Company sellaron una alianza en la cual Coca-
Cola aprovechará la tecnología más avanzada de IBM en el campo de la administración
de los activos digitales para crear un poderoso recurso de manejo de la información en
archivo. Con el nuevo sistema de medios digitales de Coca-Cola, los usuarios de la red
interna de la compañía tienen a disposición en sus escritorios los íconos de marketing y
la publicidad corporativa de todo un siglo. Así, los empleados de Coca-Cola ahora pueden
acceder más fácilmente al material y usarlo en proyectos futuros

• Sun Microsystems Inc. y PwC Consulting, una empresa de Price Waterhouse Coopers,
anunciaron en diciembre de 2001 la expansión de la alianza que forman a nivel
internacional, con la finalidad de proveer en forma conjunta al mercado de industrias de
índole diversa, soluciones integrales orientadas a desempeñar funciones comerciales
críticas

• La Casa Editorial EL TIEMPO (CEET) y Telecomunicaciones Semana firmaron una alianza

estratégica para crear un portal de negocios y economía que iniciará operaciones en los
próximos meses. En el marco de la alianza, el portal tendrá los contenidos del diario de
economía y negocios «Portafolio» y la revista quincenal «Dinero». Así mismo, generará
contenido propio (finanzas personales, temas de administración, documentos,
informaciones de última hora), con actualizaciones permanentes en tiempo real

• En marzo de 2002 la compañía Busscar de Brasil, considerada la segunda de mayor tamaño

en su país entre los fabricantes de autobuses, selló una alianza con la empresa colombiana
Carrocerías Occidente, con el fin de producir vehículos en Colombia para el mercado
nacional y para la exportación; se trata de un negocio de riesgo compartido para fabricar
los vehículos en la planta que tiene la empresa colombiana en Pereira. Las dos empresas
constituyeron una tercera compañía: «Busscar de Colombia», cuyo capital será aportado
en un 40% por la firma brasileña (entre US$3,5 y 4,0 millones); su meta es alcanzar
ventas anuales en Colombia que alcancen los US$ 30 ó 40 millones compitiendo
directamente con Superbús, la alianza pactada entre Marcopolo de Brasil y Carrocerías
Superior de Colombia que fabrica buses para el sistema Transmilenio

• British Petroleum descubrió dos billones de barriles de reservas probadas en los campos
de petróleo de Cusiana y Cupiagua, las cuales son explotadas por un joint venture con
Triton Energy (Estados Unidos), Total (Francia) y Ecopetrol. Este joint venture también
invierte US$2 billones en el mejoramiento de la calidad de los oleoductos colombianos
para transportar la producción adicional. Otro joint venture, que incluye a Ecopetrol,

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British Petroleum, Total, Triton Energy y otras, se encarga de la construcción de un

oleoducto para la exportación de petróleo del campo de Cusiana

• El Grupo Empresarial Valores Bavaria, uno de los conglomerados económicos más

importantes del país, propietario de medios de comunicación líderes como Caracol TV,
Radionet, Caracol Radio, El Espectador, Cromos, Shock, Control TV y otras revistas, y
UOL Inc. el proveedor de Internet líder en América Latina, anunciaron en febrero de
2000 el joint venture con UOL Colombia. Los medios de comunicación del Grupo
Empresarial Valores Bavaria proveerán contenido en forma exclusiva al joint venture,
bajo términos económicos no revelados
• El proceso de integración Avianca-Aces es una realidad, después de que el 25 de febrero
de 2002 se cerrará el negocio entre Valores Bavaria y la Federación Nacional de Cafeteros
de Colombia, accionistas mayoritarios. Se trata de una integración administrativa y
operacional (sin existir fusión) que representa ventas cercanas a los US$ 800 millones.
Los vuelos de itinerario unificado (operación integrada) inician el 20 de mayo,
pretendiéndose el ofrecimiento de un servicio superior. Así se da inicio efectivo a la
alianza “Suma”

• El Sindicato Antioqueño no es una unión laboral, como su nombre puede indicar; se trata
de una compleja organización creada en la década de los 70s en la cual cada participante
tiene acciones en las demás. Recientemente su nombre fue cambiado a Grupo Empresarial
Antioqueño, y su meta es llegar a ser un conglomerado empresarial latinoamericano con
operaciones en todo el mundo mediante estrategias de capitalización, adquisición de know
how y expansión del comercio internacional a través de joint ventures con multinacionales;
estos últimos han inyectado capital fresco al grupo (US$360 millones en 1999) y entre los
existentes pueden mencionarse: Industrias Alimenticias Noel S.A. con Bimbo, Almacenes
Éxito S.A. y Cadenalco con Casino (Francia), Corfinsura y la Corporación Financiera
Internacional, Colpapel y Kimberly Clark (Estados Unidos), entre otros
• Los centros de subcontratación son entidades que buscan dar apoyo por medio de la
creación de contactos de negocios para el desarrollo de las PyMEs. La Red Colombiana
de Centros de Subcontratación se encuentra conformada por siete centros: Antioquia, Eje
Cafetero, Pacífico, Centro, Santanderes, Costa Atlántica y Nariño. En el año 2000 ellos
realizaron negocios por US$20.833.230; en el año 2002, 1069 empresas se encuentran
inscritas en el denominado «Directorio de Subcontratación»
• El Ministerio de Desarrollo Económico promueve los Centros de Promoción de Inversiones,
Información y Tecnología. Ellos funcionan principalmente en las Cámaras de Comercio
en conjunto con las agremiaciones empresariales, para proveer soporte directo al sector
empresarial y apoyar la apropiación de la metodología desarrollada por la ONUDI para
la atracción de la inversión extranjera hacia el sector productivo

• En marzo de 1992, por iniciativa de representantes de los sectores público y privado y de

organismos multilaterales -como el BID-, de América Latina y el Caribe, se lanzó el
Programa Bolívar, con el propósito de constituir una red de Oficinas Nacionales de Enlace
para facilitar los contactos internacionales de las Pymes y su vinculación con

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organizaciones financieras, universidades e instituciones orientadoras en el refuerzo de

la competitividad. El Programa promueve la cooperación industrial, científica y
tecnológica entre empresas públicas y privadas y organismos de investigación a nivel
regional e internacional; también impulsa la formación de joint ventures entre empresas
de dos o más países como medio de ampliar la oferta de bienes y servicios generados en
América Latina y el Caribe.

5. Conclusiones
• Dentro de las competencias que debe poseer conjunto para el establecimiento de
un gerente moderno se encuentra el relaciones de trabajo y negociaciones gana -
conocimiento y dominio de las oportunidades gana
que encierran las diferentes formas de • Mencionar alianzas estratégicas vigentes se
alianzas estratégicas que pueden ser convierte en un ejercicio de extensión
empleadas infinita; ellas se han convertido en parte del
quehacer de las empresas contemporáneas de
• Firmar alianzas se convierte en una estrategia
éxito internacional
de racionalización, especialmente necesaria
• Los contratos que median el desarrollo de
en condiciones de limitaciones de recursos
las alianzas estratégicas deben ser revisados
como las que nos circundan
con sumo cuidado; los fracasos se presentan
• Existen diversos tipos de alianzas estra- cuando se aprueban cláusulas ambiguas o
tégicas que pueden ser empleados de acuerdo aprovechables en beneficio de alguna de las
con las circunstancias, intereses o preferen- partes
cias de los participantes; el nivel de compro- • Los gobiernos deben continuar implemen-
miso y el grado de formalidad son entonces tando reformas estructurales con miras a
variables que pueden manejarse de acuerdo estimular la creación de empleo, fortalecer
con las conveniencias y situaciones espe- los programas de estabilización económica
cíficas con el objeto de crear mayores oportunidades
para todos los ciudadanos, simplificar los
• Conformar y ejecutar alianzas estratégicas de
sistemas tributarios y eliminar las estructuras
éxito implica una preparación adecuada del
fiscales discriminatorias, estimular los
personal administrativo de alto nivel, el cual mercados internos de capital y el ahorro
debe estar dispuesto a cambiar los esquemas interno, con miras a reducir las tasas de
mentales de individualismo por otros interés, y en general facilitar la inversión
tendientes a la cooperación y el trabajo privada
T &

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• COLAIACOVO, Juan Luis. Negociación y Contratación Internacional. Ed. Macchi, Buenos Aires,
1991
• COLAIACOVO J., AVARO R., ROSADO DE SA RIBEIRO M., NARBODA V. Joint Ventures y
Otras Formas de Cooperación Empresaria Internacional. Ed. Macchi, Buenos Aires, 1992,
• LEWIS, JORDAN. Alianzas Estratégicas. Javier Vergara Ed. S.A, Buenos Aires, 1993
• ONUDI, Manual para Negociaciones de Transferencia de Tecnología, Viena, 1997
• RODRÍGUEZ J.M., CORDERO B., La Gestión de la Tecnología. Universidad Nacional de Colombia,
sin fecha
• RUDIE HARRIGAN, Kathryn. Joint Venture. Los Secretos para una Administración Exitosa. Ed.
Tesis S.A., Buenos Aires, 1990

INFOGRAFÍA
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http://www.dinero.com/larevista/116/ALIANZA_POR_DIN.asp
http://www.directoriodesubcontratación.com
http://www.elespectador.com/ 2002/ 20020330/ economico/ nota3.htm
http://www.eia.doe.gov/emeu/pgem/ch3e.html
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http://www.iil.org.ar/esp/integrar9.html
http://lanota.com.co/noticias/barras/Confidencias/Confidencia2552.php, enero 31 de 2002
http://www.mindesarrollo.gov.co/PPT/Subcontratacion_files/frame.htm.
http://www.pymesite.com/canal/AlianzasEstrategicas/Default.asp?Id=NC5280
http://www.sice.oas.org/ftaa/cartage/sumcon/workss10.asp
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http:// www.tradeport.org/ts/countries/colombia/mrr/mark0010.html
http://www.uol.com.co/servclie/notas/bavaria.htm

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