UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLAN DE NEGOCIOS PARA EMPRESA DE SERVICIOS A LA MINERÍA

CONSISTENTE EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE UN NUEVO PROCESO DE
TRONADURA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGÍSTER EN GESTIÓN PARA LA GLOBALIZACIÓN

MANUEL ALEJANDRO SEPÚLVEDA JARA

PROFESOR GUÍA:
ANDREA NIETO EYZAGUIRRE

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
FRANCISCO GUTIÉRREZ MELLA
LEONARDO VIDAL URIBE

SANTIAGO DE CHILE
2015
 RESUMEN DE LA TESIS PARA OPTAR AL GRADO
DE: Magíster en Gestión para la Globalización
POR: Manuel Alejandro Sepúlveda Jara
FECHA: 30 de marzo de 2015
PROFESOR GUÍA: Andrea Nieto Eyzaquirre
.

Plan de Negocios para Empresa de Servicios a la Minería Consistente en la

Internacionalización de un Nuevo Proceso de Tronadura

Actualmente, la minería en Chile esta pasando por difíciles momentos, por mencionar
algunos, varios proyectos han sido detenidos, disminuyó la ley del cobre, una de las
más bajas de los últimos 10 años, los costos operacionales más elevados a nivel
mundial entre otros problemas. Lo que hace necesario la optimización de procesos que
hasta ahora se han dejado de lado, como es la mejora del proceso de tronadura, que va
desde la creación de una malla más eficiente hasta la optimización de la tronadura en sí,
todo para garantizar una granulometría adecuada para todas las labores agua abajo.

Es por ello, que este proyecto busca aportar, entregando un plan de negocios para una
empresa ingenieril de servicios a la minería, consistente en la creación de una malla de
tronadura, que logre optimizar la granulometría para lograr ahorrar costos al disminuir la
utilización de recursos mecánicos como las chancadoras, camiones, palas, entre otros,
así como también, la disminución de recursos naturales como agua y electricidad.

El proyecto se inicia describiendo el negocio y los alcances de éste, para luego realizar
un estudio de mercado, donde se describen las cualidades de Chile, en comparación
con otros países, en materia del Cobre. Para continuar con el detalle de fortalezas y
debilidades que tendría esta empresa, tanto a nivel internacional, análisis de Porter,
como en comparación con sus competidores en el ámbito local, análisis FODA.

Posteriormente, se detallan diferentes elementos como el plan de marketing y

estrategias, organizacional y legal, y otros aspectos del servicio, para finalizar con el
desarrollo del plan financiero, donde se especifican los costos e ingresos del proyecto,
mostrados en la evaluación económica y su respectivo análisis de sensibilidad, el cual
dio como resultados que para que la empresa sea rentable la tasa de descuento debería
ser igual o superior a 12,04%. Dentro de las alternativas presentadas en el análisis de
sensibilidad, el escenario pesimista, con una inversión inicial cercana a los 224 millones
de pesos, es el único que presentan malas proyecciones, obteniendo un VAN negativo
de -600 millones de pesos, lo que indica que esta opción no es económicamente viable.
Los otros dos escenarios, base y optimista, los cuales figuran con una inversión inicial
cercana a los 257 millones de pesos, presentan buenas proyecciones en el VAN y la
TIR, el escenario base obtuvo un VAN mayor a 210 millones de pesos y una TIR del
31%; mientras que el escenario optimista obtuvo un VAN cercano a los 700 millones de
pesos y una TIR del 50% siendo ambos escenarios adecuados para realizar la inversión.
Todos los escenarios fueron proyectados a un periodo de evaluación de 7 años.

II
Dedicatoria

Para todos los que hicieron posible este viaje inolvidable, en especial a mi madre,
Cristina Jara y a mi polola, Edith Cortez.

III
Agradecimientos

Agradezco a todos los que de alguna manera me ayudaron y apoyaron en esta loca
aventura de dejar todo por un sueño mayor, en especial a Edith por acompañarme en
este viaje, donde pasando por altos y bajos, logramos formar algo muy lindo. También a
mi madre Cristina, quien siempre nos apoyó dándonos ánimo y acompañándonos en
todo momento a la distancia.

Dentro de las personas que fueron fundamentales para la realización de este proyecto
por la información, tiempo y apoyo entregado, puedo mencionar a:

Danilo Moreno Díaz.

Agustín Jorquera de Enaex.

Patricio Rojas

Ítalo Onederra.

Por último, pero no menos importante a Andrea Nieto y Francisco Gutiérrez, por todo su
tiempo, paciencia, consejos y conocimientos aportados para lograr el desarrollo de este
proyecto.

IV
Tabla de Contenido

Capítulo 1 Introducción y Objetivos. ......................................................................................................... 1

1.1 Introducción. ............................................................................................................................................................... 1
1.2 Objetivos. ...................................................................................................................................................................... 3
1.3 Resultados esperados. ............................................................................................................................................. 4
1.4 Metodología. ................................................................................................................................................................ 4
1.5 Propuesta de negocio............................................................................................................................................... 5
Capítulo 2 Estudio de Mercado. ................................................................................................................... 8
2.1 Análisis de Porter. ..................................................................................................................................................... 9
2.2 Análisis FODA............................................................................................................................................................ 14
2.3 Análisis del Entorno (PESTEL). ......................................................................................................................... 17
2.4 Mercado interno....................................................................................................................................................... 19
2.5 Desarrollo Modelo Canvas. .................................................................................................................................. 28
2.6 Conclusiones.............................................................................................................................................................. 32
Capítulo 3 Plan de Marketing y Estrategia. .......................................................................................... 32
3.1 Propuesta de Valor ................................................................................................................................................. 32
3.2 Establecimiento de Objetivos ............................................................................................................................. 33
3.3 Selección de la Estrategia ..................................................................................................................................... 34
3.4 Conclusión .................................................................................................................................................................. 38
Capítulo 4 Estructura Organizacional y Legal. .................................................................................... 38
4.1 Organigrama .............................................................................................................................................................. 38
4.2 Descripción de Cargos ........................................................................................................................................... 38
4.3 Planificación .............................................................................................................................................................. 42
4.4 Legal .............................................................................................................................................................................. 43
4.5 Conclusión .................................................................................................................................................................. 44
Capítulo 5 Aspectos Operacionales. ........................................................................................................ 45
5.1 Marketing Promocionando el Servicio ........................................................................................................... 46
5.2 Pruebas en Terreno ................................................................................................................................................ 46
5.3 Oferta Comercial ...................................................................................................................................................... 47
5.4 Oferta Técnica ........................................................................................................................................................... 48

V
 5.5 Firmas de Contratos ............................................................................................................................................... 50
5.6 Recontratación de Servicios Terminado Contrato..................................................................................... 51
5.7 Factores críticos de éxito...................................................................................................................................... 51
Capítulo 6 Plan Financiero. ........................................................................................................................ 51
6.1 Costos ........................................................................................................................................................................... 51
6.2 Ingresos ....................................................................................................................................................................... 54
6.3 Evaluación Económica........................................................................................................................................... 54
6.4 Análisis de Sensibilidad ........................................................................................................................................ 58
6.5 Financiamiento del proyecto .............................................................................................................................. 61
Capítulo 7 Conclusiones y recomendaciones. ..................................................................................... 62
7.1 Conclusiones.............................................................................................................................................................. 62
7.2 Recomendaciones.................................................................................................................................................... 64
Bibliografía .............................................................................................................................................................. 65

Anexos ....................................................................................................................................................................... 68
Anexo A: Datos de Contactos y Reuniones ................................................................................................................ 68
Anexo B: Hitos del Proyecto ............................................................................................................................................ 69

VI
Índice de Tablas

Tabla 2.1, Fuerza de productos sustitutos. 10

Tabla 2.2, Fuerza del Poder de negociación de los compradores. 11
Tabla 2.3, Fuerza del Poder de negociación de los proveedores. 12
Tabla 2.4, Fuerza en la amenaza de nuevos entrantes. 13
Tabla 2.5, Fuerza de la rivalidad del sector. 13
Tabla 2.6, Proyecciones de inversión en Chile 2013. 22
Tabla 2.7, Proyecciones de inversión en minería. 24
Tabla 2.8, Proyecciones de inversión por proyectos mineros. 25
Tabla 2.9, Proyecciones de inversión por región. 26
Tabla 2.10, Proyección regional de Cobre Mina en Chile al año 2020. 27
Tabla 2.11, Modelo Canvas 28
Tabla 4.1, Tamaño de empresas. 43
Tabla 6.1, Sueldos. 52
Tabla 6.2, Costos externos. 53
Tabla 6.3, Costos adicionales. 53
Tabla 6.4, Administración. 53
Tabla 6.5, Ingresos. 54
Tabla 6.6, Escenario base. 55
Tabla 6.7, Escenario pesimista. 56
Tabla 6.8, Escenario optimista. 57
Tabla 6.9, Resumen de información. 58
Tabla 6.10, VAN y TIR de todos los escenarios. 59
Tabla 6.11, VAN y TIR con aumento de impuestos escenarios base y 60
optimista.

VII
Índice de Figuras

Figura 1.1, Leyes de mineral en la minería del cobre en Chile 2002-2013 1

Figura 1.2, Extracción de agua regiones I a VI Gran Minería año 2013 (m3/s). 2
Figura 1.3, Proceso posterior a tronadura. 3
Figura 1.4, Procedimiento de tronadura. 7
Figura 2.1, Cinco fuerzas de Porter 9
Figura 2.2, Distribución de los flujos generados por las empresas de la gran 11
……………minería 2013.
Figura 2.3, Ingenierías más demandadas por área de aplicación 2011-2015. 15
Figura 2.4, Áreas de especialización con mayor demanda 2016-2020. 16
Figura 2.5, Reservas mundiales de cobre. 23
Figura 3.1, Valor al Cliente. 33
Figura 3.2, Ventas proyectadas. 34
Figura 3.3, Triangulo de Valor al Consumidor 35
Figura 3.4, Marketing Mix. 35
Figura 4.1, Organigrama. 39
Figura 4.2, Sección de Ingeniería. 40
Figura 4.3, Área de Pruebas. 41
Figura 5.1, Diagrama de Flujo Operación. 45
Figura 6.1, proyecciones de diferentes escenarios 59
Figura 6.2, VAN y TIR. 59

VIII
Capítulo 1 Introducción y Objetivos.

1.1 Introducción.

Desde hace bastante tiempo, la Gran Minería a nivel mundial se ha visto enfrentada a la
necesidad de ser sustentable o más amigable con su entorno, debido principalmente
por la cantidad de recursos medioambientales que necesita para poder obtener los
productos mineros, ya sea cobre, oro u otros elementos.

Las cantidades de recursos medioambientales utilizados cada año van en aumento y

los costos de operación han aumentado, esto debido a varias razones como por
ejemplo una disminución de la ley del material, alcanzado el año 2013, uno de los más
bajos de los últimos años, solo un 0,70 como se puede apreciar en la figura 1.1
(Consejo Minero, 2015); la profundidad de los rajos a aumentado por la necesidad de
búsqueda de material; disminución del agua disponible, por lo que se ha debido recurrir
a diferentes recursos para obtener el agua necesaria para poder continuar con las
faenas, como se muestra en la figura 1.2. Esto debido a los pocos progresos o nuevo
procesos que se han integrado a la gran minería, que permita que ésta sea un poco
más sustentable o disminuya en un poco la utilización de recursos.

Figura 1.1, Leyes de mineral en la minería del cobre en Chile 2002-2013.

Fuente: Consejo minero.

1
Cada año, se realizan múltiples congresos o seminarios mostrando posibles nuevos
descubrimientos o mejoras en cada uno de los diferentes proceso mineros, pero como
mencionan varias personas que asisten a este tipo de congresos, lo avances son muy
pocos o sin mucha utilidad para la gran minería, por lo que el interés de las grandes
empresas en asistir a este tipo de eventos ha disminuido.

Figura 1.2, Extracción de agua regiones I a VI Gran Minería año 2013 (m3/s).

Fuente: Consejo minero.

Es por esto que en conversaciones con un profesor especialista en Tronadura de la

Universidad de Queensland (anexo A), Australia, se planteó la posibilidad de entregar
un nuevo servicio específicamente en el área del diseño de la malla de tronadura, con la
finalidad de realizar el proceso de manera más eficiente, permitiendo una disminución
de varios de los recursos utilizados en el proceso posterior a la tronadura, lo que se
muestran en la figura 1.3 (Quiroga Acuña, 2013).

Una malla de tronadura es el diseño de un plano que se utiliza como guía para realizar
la tarea de perforación de forma correcta y segura, en este plano se encuentran
distribuidas todas las perforaciones que son necesarias realizar, para luego introducir
los diferentes elemento explosivos calculados por los ingenieros en base a las
características geográficas propias del terreno, todos estos elementos son necesarios
para realizar la detonación o tronadura de la sección de la mina desde donde se desea
obtener el material para la extracción del mineral de cobre.

El servicio a evaluar en esta tesis de magister consiste en la creación de una Malla de

Tronadura más eficiente, que permita la optimización del área a tronar, proporcionando una
roca mucho más pequeña, lo que podría reducir eventualmente el uso de al menos una
chancadora, logrando la reducción de diferentes costos dentro del proceso (Tang, 2008).

2
Para el desarrollo de este plan de negocios, se tomarán antecedentes de la industria de
tronadura, para conocer el ámbito internacional y las posibilidades del desarrollo de un
nuevo proceso como servicio provisto por una nueva empresa en Chile, revisando las
fortalezas y debilidades de entrar en el mercado chileno. Además se analizará
información reciente de la industria minera chilena, con la finalidad de proyectar la
rentabilidad de este nuevo servicio y en base a esto, cuan atractivo pueda ser para las
compañías presentes en la gran minería. Como información adicional, que podría ser
útil para determinar la viabilidad del servicio a proveer, será utilizada información
obtenida por medio de charlas, seminarios y entrevistas con expertos en minería que
fueron realizadas tanto en la Universidad de Chile como en sus oficinas.

Figura 1.3, Proceso posterior a tronadura.

Fuente: Marco Quiroga Acuña.

1.2 Objetivos.

1.2.1 Objetivos Principales.

Elaborar un plan de negocios para el lanzamiento y comercialización de un servicio de
asesorías en explotación de una faena minera, que permita determinar la factibilidad
económica de un cambio en el proceso de diseño de la malla de tronadura

1.2.2 Objetivos Específicos.

1. Analizar el mercado latinoamericano, desde los factores relevantes del macro
entorno (PESTEL) y factores de competitividad interna de la empresa en su
introducción al mercado LATAM.
2. Desarrollar un estudio de mercado para apoyar la decisión de internacionalización.
3. Elaborar planes de marketing, financiero, operaciones y organizacional para
estimar potencial de inversión y rentabilidad del servicio.
3
 4. Evaluar y proyectar lanzamiento y comercialización de los servicios en una etapa
inicial de 7 años.

1.3 Resultados esperados.

Los resultados esperados dentro de este estudio son los siguientes:

 Determinar el mercado para esta empresa dentro de la minería en Chile.

 Determinar las estrategias de marketing, operaciones y organizacional que se
deben utilizar.
 Estimar el volumen y rentabilidad del negocio.

1.4 Metodología.

La metodología es la manera en que se realizaran los diferentes procesos para el

desarrollo de esta tesis, desde la manera desde donde se obtendrá la información,
análisis y conclusiones finales.

Las fases de ésta tesis estará compuesta a grandes rasgos por los siguientes puntos.

1.4.1 Levantamiento información.

La información será obtenida desde fuentes primarias y secundarias; desde fuentes
primarias, se obtendrá el conocimiento de actores importante dentro de la industria
minera que conozcan del funcionamiento especifico de mallas de tronaduras, costos y
alternativas de solución que sean útiles para la toma de decisiones, además de
conocimiento técnico de un profesor de la Universidad de Queensland experto en
tronadura; desde fuentes secundarias, información obtenida de diferentes fuentes, ya
sea desde paginas web de empresas de la industria minera, gobierno, congresos, etc.

1.4.2 Análisis Información.

Para el análisis de la información del mercado objetivo se utilizarán diferentes
herramientas como las 5 fuerzas de Porter, análisis FODA y PESTEL, los cuales
ayudarán a entender el mercado y las posibles maneras de abordarlo. Posteriormente,
en base a esta información, se desarrollará un plan de negocios, que permita orientar la
entrada de esta nueva empresa al mercado chileno, el cual ya cuenta con importantes
proveedores de servicios similares al ofrecido.

1.4.3 Conclusiones y Sugerencias.

Las conclusiones y/o sugerencias serán enfocadas en si es conveniente o no comenzar
con esta nueva empresa de ingeniería que prestaría servicios a la minería, ya que hasta
ahora, con la información con que se tiene, no es posible precisar si éste servicio podrá
ser evaluado, comprado y posteriormente implementado en la industria minera.

4
1.5 Propuesta de negocio

El negocio consiste en entregar un servicio especializado de ingeniería que mejore el

proceso actual de tronadura en la minería, particularmente orientado a ver la tronadura
como un proceso más importante que el valor que hasta ahora se le a dado, ya que si
este proceso es más eficiente, todos los procesos posteriores se ven beneficiados, a
este concepto de poder concebir las operaciones de perforación y la tronadura como
parte integral dentro del proceso completo que implica la obtención del mineral se
conoce Mine to Mill, el cual además permite ahorrar costos en los demás procesos
posteriores a la tronadura.

La finalidad de este servicio es que una vez producida la detonación del pozo, la
fragmentación rocosa obtenida sea mayor en comparación con el proceso actual. Esto
permitirá una mayor eficiencia en los procesos posteriores, principalmente en el proceso
de chancado, debido a que al obtener una roca más pequeña, permitirá disminuir la
utilización de al menos una de las chancadoras que se encuentran dentro del proceso,
lo que generará una disminución de uso de múltiples elementos involucrados en el
proceso como por ejemplo el uso de agua, electricidad, tiempo de utilización de las
chancadoras (con esto se logra disminuir las mantenciones anuales), desgaste de los
camiones, entre otros.

A continuación de detallarán un poco más a fondo los puntos más importantes que este
nuevo proceso de ingeniería involucra.

1.5.1 Consideración de requisitos y aspectos generales.

Dentro de los aspectos generales a considerar para poder realizar una tronadura es
necesario considerar los siguientes elementos:

 Lugar, tamaño y volumen a tronar.

 Tamaño de pozo, orientación y malla.
 Tipos de explosivos y su distribución.
 Secuencia y tiempos de iniciación en cada uno de los pozos.

Cada uno de estos elementos son fundamentales para poder optimizar el diseño de la
malla, pero más específicamente para poder mejorar el diseño de la malla de voladura
son necesario considerar los siguientes elementos.

 Propiedad de la roca.
 Estructura del macizo rocoso.
 Perforaciones.
 Explosivos.
 Geometría del diseño.

Otros elementos generales a considerar son seguridad de las instalaciones, distancia a

localidades urbanas, legislación medioambiental, entre otros factores que pueden influir
en el diseño ingenieril para la eficiencia de la malla de tronadura.

5
1.5.2 Muestreo de minerales.
En esta etapa se obtienen muestras representativas de la calidad o condiciones de una
parte del pozo para determinar estadísticamente las características del conjunto. Dentro
de los factores que determinan el tipo y calidad de la muestra se encuentran los
siguientes:

 Tipo de depósito mineral.

 El tamaño y distribución del mineral útil.
 La accesibilidad a la mineralización.
 La factibilidad para la toma de muestras.
 El costo de la toma de muestras.

Dentro de las variables a considerar para la creación de la malla se pueden considerar

entre otras las siguientes:

 Ley del mineral

 Resistencia o dureza del mineral
 Estructura del macizo (rocoso, estratificado, en bloques, fracturado, homogéneo
o variable)
 Tipo de perforación.
 Largo máximo de pozo
 Diámetro del pozo.
 Orientación.
 Tipos de explosivo, propiedades físicas, propiedades de detonación,
impermeabilidad.

1.5.3 Modelado matemático.

En función a la información obtenida desde el muestro de minerales, se creará un
modelo matemático exclusivo para cada pozo. La creación de este modelo será
realizada a través un nuevo método desarrollado por un profesor de la Universidad de
Queensland, Australia. Este método es de propiedad del profesor, por lo que es un
método exclusivo el cual fue desarrollado en base a las experiencias obtenidas en
diferentes minas a tajo abierto en Australia y a los conocimientos propios por la
experiencia que él tiene en tronaduras.

1.5.4 Métodos de calibración de la malla.

En Australia se ha desarrollado una mejora al método de calibración en base a la
información obtenida anteriormente, principalmente de las leyes que se encuentran en
el pozo, esto permitirá diferenciar las porciones de cada pozo que tienen baja, media y
alta ley, y en base a esto se colocarán diferentes cantidades de explosivos, para que
luego se puedan optimizar los siguientes procesos al poder determinar en cada porción
del pozo la ley que tiene y determinar qué características debe tener la malla para
obtener una mayor eficiencia con la ley de mineral presente en el pozo.

6
1.5.5 Adaptaciones a la malla.
Como se mencionó en el punto anterior, el servicio consiste en crear una adaptación de
la malla de tronadura con la finalidad de tronar más en los lugares del pozo donde se
encuentre mayor ley y poder gestionar de mejor manera estos recursos, así permitir una
mejor planificación de los recursos obtenidos.

1.5.6 Definiciones uso de equipos.

Para la tronadura en si, en una primera instancia, se contratará a una empresa
especializada en Chile que entregue este servicio o también se puede obtener una posible
integración vertical con alguna empresa que ya esté en funcionamiento o que tenga
contratos, lo que facilitaría la entrada al mercado. Para luego, realizar las perforaciones y
tronadura diseñada, lo cual será guiada exhaustivamente por los ingenieros de la empresa
que desarrollaron la malla ideal para el pozo en base a toda la información obtenida
previamente, con la finalidad de que todos los detalles diseñados sean seguidos
perfectamente, así poder asegurar los resultados esperados con este nuevo proceso.

En la figura 1.4, se muestra el proceso completo de tronadura que será adjudicado a

otra compañía.

Figura 1.4, Procedimiento de tronadura.

Fuente: Codelco.

Dentro de los requerimientos que serán solicitados en las bases de licitación para la
compañía que pretenda desarrollar estos servicios, podemos mencionar:

 Utilización de detonadores electrónicos, lo que permitirá mejorar la capacidad

de monitoreo y control sobre las operaciones de tronadura. Esto a su vez
posibilita un mayor rendimiento técnico y mejor generación de informes y
análisis. Al proporcionar control electrónico y retroalimentación de
7
 desempeño al equipo de operación, será posible mejorar enormemente la
eficiencia y los costos de operación.
 Tipos de explosivos a utilizar, previo a la realización de la tronadura, a la empresa
proveedora del servicio se le entregar el tipo de explosivos que deberá utilizar y la
cantidad, información desarrollada dentro del servicio que se entregará.
 Perforaciones, serán proporcionadas todas las características que debe tener la
perforación para cumplir con los resultados esperados.
 Características del terreno, se le entregará la información del terreno, como
dureza, resistencia, entre otras, para que la empresa determine la maquinaria
indicada para dicho terreno.

1.5.7 Pruebas.
Se realizarán pruebas que permitan verificar el buen funcionamiento de la malla de
tronadura, que permitan determinar si se logró el objetivo de obtener una granulometría
más pequeña en diferentes secciones del pozo, que permitan obtener una mayor
eficiencia operacional aguas abajo. Además, con estas pruebas se podrán realizar
modificaciones al modelo matemático, lo que permitirá ir mejorando cada el más el
modelo para que pueda ser utilizado con mayor precisión y se obtenga los resultado
esperados, estamos mejoras se realizarán cuando sea necesario o el grupo de
especialistas que la empresa identifique optimizaciones a diseño de la malla.

El costo de la primera prueba será financiado por la empresa que quiera adquirir los
servicios. Pero si los resultados no son los acordados por contrato, las demás pruebas
que se realizan para cumplir con el cliente serán costeadas por la empresa, para dejar
satisfecha al cliente y lograr subcontratos a largo plazo.

1.5.8 Análisis de granulometría.

Su finalidad es obtener la distribución por tamaño de las rocas presentes en una
muestra de suelo. Así es posible también su clasificación y poder determinar cual
proceso será el más indicado posteriormente, como por ejemplo dependiendo del
tamaño si se utiliza el proceso completo de chancadoras que tiene la mina para triturar
el material o si la calidad y tamaño de la roca lo permite, saltarse algunas de las
chancadoras del proceso. Esto permitiría un ahorro de costos y una mayor eficiencia en
todos los procesos que siguen.

Capítulo 2 Estudio de Mercado.

Para la realización del estudio de mercado, primero fue necesario entender el contexto
mundial dentro de área de tronadura. Para esto se desarrolló un análisis de las cinco
fuerzas de Porter. Luego se desarrollo un análisis FODA, donde se compararon todos los
aspectos de este análisis con las empresas dentro de la industria nacional. Para finalizar la
etapa de análisis se desarrollo un análisis PESTEL, el que permitió determinar los factores
del entorno que podrían afectar el funcionamiento de esta nueva empresa.
8
Una vez que se logró entender el mercado, se determinaron los volúmenes reales de
producción en los cuales la empresa podría entregar este servicio. Éste análisis servirá
posteriormente para el desarrollo de los planes de marketing, finanzas, operacional y de
personal.

2.1 Análisis de Porter.

Este análisis fue desarrollado por el economista y profesor de Harward Business School
Michael Porter en 1989. Nos permitirá entender el nivel de fuerza de la industria de
tronaduras a un nivel más global. Este análisis esta divido en 5 fuerzas principales que
dividen diferentes elementos a identificar y organizar la información de la industria ha
estudiar, las fuerzas son presentadas en la figura 2.1.

Figura 2.1, Cinco fuerzas de Porter.

Amenaza de
nuevos entrantes

Poder de Poder ne
Rivalidad entre negociación de
negociación de
competidores los clientes
proveedores

Amenaza de
productos
sustitutos

Fuente: Porter 2008

Para profundizar más el análisis de Porter, en cada una de las cinco fuerzas se
identificaron diferente matrices explicativas con sub ítems con características internas
de cada una de las fuerzas (Cruz Aguilar, 2010), las cuales fueron extraídas del trabajo
realizado por el profesor Porter para el Harvard Business Review (Porter, 2008).

2.1.1 Amenaza de productos Sustitutivos.

Se logró determinar que los productos sustitutos tienen una fuerza “baja” dentro del
mercado, debido al siguiente antecedente, considerando además los elementos
presentados en la tabla 2.1.
9
  Poca disponibilidad de productos sustitutos, debido principalmente a lo específico
del servicio ofrecido, además de los pocos avances en esta área del proceso
minero, no se aprecian grandes posibilidades de productos sustitutos.

Tabla 2.1, Fuerza de productos sustitutos.

Intención
No Amenaza de producto o servicio sustituto
Bajo Medio Alto
1 Costo relativo de los sustitutos X
2 Disponibilidad de los sustitutos X
3 Propensión del cliente al cambio X
4 Relación valor/precio sustituto X
Fuente: Cruz Aguilar

2.1.2 Poder de negociación de Compradores o Clientes.

Con respecto al poder de negociación de los clientes, se determinó que esta fuerza
tiene un poder “Medio-Bajo”, debido a los siguientes antecedentes.

 Poco poder de negociación de los clientes. Debido a que existen pocas

empresas de servicios de ingeniería avanzado que pueden entregar este
servicio, las grandes empresas están casi obligadas a utilizar los servicios de los
proveedores de estos servicios.

 Desconocimiento de nuevas tecnologías. Dentro de la industria minera, hay una

alta resistencia al cambio, ya que se tiende a realizar los procesos de la misma
manera, sin testear nuevos proceso que no estén considerados previamente.

 Múltiples posibles faenas a nivel nacional, existen grandes compañías las cuales
mantienen varias faenas, por lo que hay una gran posibilidad de diferentes
clientes.

 Sensibilidad del comprador al cambio de precios. Las empresas de la gran

minería son poco sensibles al aumento de los precios, debido a la gran cantidad
de recursos que anualmente obtienen, como se muestra en la figura 2.2, donde
el año 2014 obtuvieron US$5.513 millones de dólares en ganancias, por lo que
estas empresas están dispuestas a pagar un mayor costo cuando se ofrecen
servicios más específicos que ofrezcan mejores resultados como el que se esta
ofreciendo

10
 Figura 2.2, Distribución de los flujos generados por las empresas de la gran minería 2013.

Fuente: Consejo Minero

La tabla 2.2, muestra el poder de negociación de los compradores indicando la fuerza

de cada uno en diferentes contextos.

Tabla 2.2, Fuerza del Poder de negociación de los compradores.

Intención
No Poder de negociación de los compradores
Bajo Medio Alto
1 Concentración de los compradores X
2 Costo de Cambiar de proveedor X
3 Capacidad de integración hacia atrás X
4 Negociación amplia para bajar costos X
5 productos sustitutos X
6 productos diferenciados X
Fuente: Cruz Aguilar

2.1.3 Poder de Negociación de los Proveedores o Vendedores.

Esta fuerza tiene un poder “Alto”, debido principalmente a los siguientes puntos.

 Alta especialización. La necesidad de contar con proveedores especializados y

con elementos de muy buena calidad basados en los requerimientos de la
industria, hacen que el poder que tienen los proveedores sea muy alto, ya que es

11
 muy importante mantener componentes de alta calidad, debido a la seguridad y
nivel de servicio que hay que mantener en cada faena y correspondiente unidad
geo metalúrgica.
 Evolución de precios. Al ser un mercado tan específico, los precios de los
productos también pueden ser manejados por los proveedores.
 Costos de cambio de proveedor. El cambio de un proveedor no es tan fácil,
debido principalmente a la dificultad de encontrar proveedores que cumplan con
los estándares necesarios que exigen las grandes compañías.
 Facilidad de sustitución. Son productos difíciles de sustituir por los características
muchas veces específicas de cada uno de ellos.

En la tabla 2.3, se pueden apreciar otros atributos importantes respecto al poder de

negociación de los proveedores o vendedores.

Tabla 2.3, Fuerza del Poder de negociación de los proveedores.

Intención
No Poder de negociación de los proveedores
Bajo Medio Alto
1 Concentración de los proveedores X
2 Costo de Cambiar de proveedor X
3 Diferenciación de insumo X
4 presencia de insumos sustitutos X
5 importancia del volumen para los proveedores X
6 impacto del insumo en el costo X
7 Impacto del insumo en la diferenciación X
8 Amenaza de integración hacia adelante X
Fuente: Cruz Aguilar

2.1.4 Amenaza de Nuevos Entrantes.

El análisis demostró que esta fuerza de Porter es “Medio-Alto” para la industria, debido
a los siguientes puntos.

 Existencia de barreras de entrada, una de las barreras de entrada más

importante es lo especifico del servicio y la cantidad de recursos necesarios para
ingresar, lo que dificulta la entrada de nueva empresas al mercado de ingenieril
de la malla de tronaduras.
 Grupos cerrados, dentro de la industria puede que no sea fácil entrar al mercado,
debido principalmente a que pueden existir contratos pre-establecidos que limitan
el ingreso a nuevos competidores dentro de la industria, ya que pueden ser
contratos por varios años.

En la tabla 2.4, se pueden apreciar otros atributos importantes respecto a amenazas de

nuevos entrantes.

12
 Tabla 2.4, Fuerza en la amenaza de nuevos entrantes.

Intención
No Amenaza de nuevos entrantes
Bajo Medio Alto
1 Economía de escala X
2 Diferenciación de producto X
3 Curva de aprendizaje X
4 Requisitos de capital X
5 Identificación de marca X
6 Acceso a canales de distribución X
7 Costo de Cambiar de proveedor X
8 Políticas gubernamentales X
9 Innovación producto/mercado X
Fuente: Cruz Aguilar

2.1.5 Rivalidad en el Sector.

El análisis mostro que esta fuerza es “Alta”, debido principalmente por los siguientes
factores.

 Conocimiento especifico, el conocimiento necesario para mantenerse en esta

área es muy importante, por lo que cualquiera que aplique nueva tecnología o
procedimientos que demuestren ser factibles y que ahorren costos a las
empresas tiene grandes ventajas con respecto a sus competidores.
 Personal calificado, dentro de la industria minera se ha visualizado una falta de
personal calificado, por lo que el contar con este personal es una ventaja
comparativa, pero por otro lado está la dificultad de mantenerlo, debido a que
empresas de la competencia suelen atraer al personal calificado para cambiarse
de empresa, principalmente mediante aumento en las remuneraciones.

En la tabla 2.5, se pueden apreciar más atributos importantes respecto a amenazas

de nuevos entrantes.

Tabla 2.5, Fuerza de la rivalidad del sector.

Intención
No Rivalidad del sector
Bajo Medio Alto
1 crecimiento de la industria X
2 diferenciación de productos X
3 número de competidores X
4 barreras de salida X
5 volumen para alcanzar el punto de equilibrio X
6 grado de innovación X
7 identificación de mercado X
8 diversidad de competidores X
Fuente: Cruz Aguilar

13
2.2 Análisis FODA

Esta herramienta busca identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas de la empresa con sus competidores directos, utilizando una mirada interna
y externa de sus capacidades, permitiendo identificar las líneas de acción y planes
estratégicos necesario para alcanzar los objetivos de la empresa.

2.2.1 Ambiente Interno.

Observa los elementos internos de la compañía que posee en comparación con sus
competidores.

2.2.1.1 Fortalezas.
 Conocimiento técnico, en base a la especialización y conocimientos que
actualmente se manejan en Australia, será proporcionado el servicio aquí en
Chile.
 Ahorro de costos, por medio del desarrollo de esta nueva tecnología se podrían
disminuir importantes costos no solo monetarios, sino también energéticos que
permitan tener una minería más sustentable.
 Conocimiento de Experto en tronadura con alta especialización en faenas en
Australia.

2.2.1.2 Debilidades.
 Nueva compañía, Una de las principales debilidades es que la compañía es
nueva en el mercado, donde ya hay importantes compañías con experiencia y
bien posicionadas, lo que hace más complicada su ingreso al mercado.
 Desconocimiento de la industria Chilena, Como es una empresa con
conocimiento principalmente de la minería en Australia, se desconoce como es el
funcionamiento de la industria y del mercado en Chile.
 Desconocimiento técnico de los procesos de tronadura en minería Chilena,
principalmente por que no se conoce los diferentes tipos de rocas o unidades
geo metalúrgicas que existen en Chile, las cuales pueden afectar el proceso de
entrega del servicio.

2.2.2 Ambiente Externo.

Observa los elementos Externos que posee la compañía en comparación con sus
competidores.

2.2.2.1 Oportunidades.
 Alto precio del servicio. La industria Minera en general esta dispuesta a pagar
altos precios por servicios que sean útiles y le permitan ahorrar costos, por lo que
no sería un problema los costos asociados al servicio manteniendo o mejorando
la relación costo/beneficio.

14
 Posibles alianzas estratégicas. Se podrían generar diferentes alianzas
estratégicas con empresas que ya conozcan el entorno minero Chileno o con
proveedores debido a la especialización del nuevo servicio.
 Volumen de proyectos en carpeta. Actualmente en Chile existen múltiples
proyectos en desarrollo, pero aún más importante son la cantidad de proyectos
en carpeta, donde muchos de ellos entrarán en funcionamiento dentro de los
próximos años, por lo que existe muy buenas proyecciones para el servicio que
se esta ofreciendo.
 Chile como plataforma Latinoamericana. Además de la cantidad de proyectos
que se están realizando en Chile, actualmente en Latinoamérica se están
abriendo múltiples proyectos, por lo que las posibilidades de internacionalizar el
servicio son bastante altas.
 Precio del cobre relativamente estable. Se ha pronosticado que el precio del
cobre por los futuros años se mantendría relativamente estable, a pesar de la
baja temporal pronosticada hasta agosto, por lo que las empresas mineras no
deberían tener problemas de liquides para poder pagar este tipo de servicios.
 Alta posibilidad de contratos. En base a que la mayor necesidad de empresas de
ingeniería que necesita la minería chilena en la ingeniería de Detalle (Cochilco 2,
2012) alcanzando el 59% del total de servicio de ingeniería adquiridos en la
minería (ver figura 2.3), se supone que habría una mayor posibilidad de adquirir
contratos.

Figura 2.3, Ingenierías más demandadas por área de aplicación 2011-2015.

Fuente: Cochilco

15
 Lo anterior además se ve reflejado en la que para el futuro, entre los años 2016 –
2020, las requerimientos por parte de las empresas mineras reflejan que la
mayor demanda respecto a áreas de especialización serán en el área de la
ingeniería aplicada, como se muestra en la figura 2.4 (Cochilco 2, 2012).

Figura 2.4, Áreas de especialización con mayor demanda 2016-2020.

Fuente: Cochilco

2.2.2.2 Amenazas.
 Contratos ya adjudicados. En la gran minería se utilizan contratos a largo plazo,
por lo que es difícil entrar a competir si no se realizan llamados de nuevas
licitaciones para competir por la adjudicación de nuevos contratos.
 Competidores con experiencia. En la actualidad, ya existen diferentes empresas
que prestan el servicio de tronadura, las cuales cuentan con experiencia y
prestigio en la industria, lo que dificulta el ingreso al mercado debido al
conocimiento que éstas tienen de él, la confianza desarrollada a través de años y
al capital humano con que cuentan.
 Dificultad de encontrar especialistas. Debido a que el conocimiento del nuevo
servicio proviene de Australia, es posible que sea un poco más complicado
encontrar personal especialista que permita el buen desarrollo de este servicio,
por lo que habría que generar un proceso de capacitación adecuado al personal.
Esto debido principalmente a lo nuevo del servicio y al desconocimiento por parte
de los profesionales chilenos, ya que es un nuevo proceso fue desarrollado en
Australia, y que el conocimiento técnico es propietario de un experto que vive en
dicho país.
 Fuga de talento, En base al punto anterior, debido a la competitividad del sector
minero, es posible que una vez que el personal sea capacitado en la entrega del
servicio, éste sea atraídos por la competencia a dejar la empresa, debido a que
estas compañías desean obtener la información y el conocimiento proporcionado
al personal previamente capacitado.

16
  Dificultad a la entrada de nuevos proveedores. Algunas empresas de la gran
minería no cuentan con algún organismo interno (superintendencia de
innovación, laboratorios de prueba, etc.) que permita la evaluación de posibles
nuevas soluciones proporcionadas por algún nuevo proveedor que quiera entrar
a competir entregando algún nuevo servicio, por lo que es difícil que se cambien
las antiguas practicas si es que las empresas de la gran minería y su personal,
no creen que es necesario modificarlas.
 Se ha visto un frenado o ralentización de una gran cartera de proyectos desde el
año 2013 a la fecha (Norpress.cl, 2014), lo que puede perjudicar la entrada o
necesidad de nuevos servicios como el que se pretende entregar debido a la
disminución de proyectos futuros.

2.3 Análisis del Entorno (PESTEL).

En análisis PESTEL permiten definir el contexto de la compañía a través de una serie

de factores externos a ella, los cuales se definirán a continuación.

2.3.1 Políticos.
 Dentro de las principales variables externas que podrían afectar a la empresa en
Chile que se pueden mencionar, es la posibilidad de la creación de una nueva
normativa ambiental SEIA (Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental), ya que
se tiene la intención de la creación de una nueva legislación en esta área
(Vargas Santander, 2015), lo que afectaría directamente a todos los procesos
mineros incluidos las tronaduras por lo efectos que estas pueden tener en las
comunidades cercanas a la faena.

2.3.2 Económicos.
Los principales factores económicos son los siguientes.

 Inestabilidad económica actual. Desde comienzos del 2013 la cartera de

proyectos pronosticadas ha disminuido o se ha frenado, debido principalmente a
que Chile tiene una legislación que dilata todo el proceso de aprobación de
proyectos; además, ha cambiado un poco el foco de los ejecutivos de grandes
empresas, ahora han optado por reducir costos en vez de aumentar la
producción (Norpress.cl, 2014). En base a esta información se podría complicar
el lanzamiento y operación de esta nueva compañía de servicios mineros.
 Inicio de actividad. Los costos relacionados con el inicio de actividad para una
empresa de estas características son bastante altos, debido principalmente por
todos los elementos técnicos necesarios para la implementación de este tipo de
soluciones.
 Costos relacionados. Todos los costos asociados a la entrega y mantención de
una empresa que entregue estos servicios son muy elevados, por lo que es de
suma importancia conseguir prontamente, luego del inicio de actividades,
contratos que permitan mantenerse dentro del mercado.

17
2.3.3 Socio-Cultural.
Los principales factores socio-culturales son los siguientes.

 Posibles problemas con comunidades, debido a todos los elementos tóxicos,

material particulado, polvo o a la generación de vibraciones (Minería Chilena,
2014) que pueden afectar a las comunidades, podrían aumentar problemas que
impidan la realización de los trabajo o creen nuevas dificultades que no estaban
previstas dentro y en la cercanía a faenas minera.
 Profesionales adecuados. Se ha visto un aumento en la necesidad de
profesionales para la industria minera y se proyecta que la necesidad de la
industria será mucho mayor a la capacidad existe de generar nuevos técnicos y
profesionales dentro del país (Innovum, 2014), por lo que conseguir las personas
adecuadas para entregar el servicio puede ser más costoso.

2.3.4 Tecnológicos.
Dentro de los posibles factores a considerar, es la dificultad de conseguir la tecnología
para la implementación del servicio, debido principalmente a que es una tecnología
nueva, además, de la dificultad de traspaso de la información para la optimización de la
malla de tronadura por parte de la universidad de Queensland, ya que podría traer
problemas legales de propiedad intelectual.

Por otro lado, en la universidad de Queensland se han desarrollado trabajos

relacionados con el mejoramiento de mallas de tronadura, como por ejemplo un trabajo
de simulación de tronaduras en geometrías complejas realizado por Joseph Tang el año
2008, (Tang, 2008), donde explica diferentes mallas de geometrías complejas que
dependen de variados factores, realizando diferentes adaptaciones y cálculos a la malla
de tronadura, permite obtener una solución más adecuada para el tipo de suelo en el
que se esta desarrollando la tronadura.

2.3.5 Ecológicos.
El principal elemento ecológico a considerar es el respeto a la normativa Chilena del
medioambiente, la cual debe ser aplicada a la perfección, para no tener ningún tipo de
problema que pueda afectar el normal desarrollo del servicio y de la faena minera
propiamente tal. Dentro de las leyes o normativas más importantes podemos
mencionar.

 Ley 19300 (09-MAR-1994), Ley de Bases del Medio Ambiente.

 Ley 20551 (11-NOV-2011), Regula el cierre de faenas e instalaciones mineras.
 Ley 18248 (14-OCT-1983), Código de Minería.
 Decreto 132 (07-FEB-2004), Reglamento Seguridad Minera. Ministerio de
Minería.
 Resolución Exenta Nº1690, de 30 de diciembre de 2011
 DS148, aprueba reglamento sanitario sobre manejo de residuos peligrosos

18
2.3.6 Legales.
Hasta ahora este punto no presenta ningún problema externo para esta empresa, ya
que todo el servicio se encuentre bajo las normativas legales del país.

2.4 Mercado interno.

Una vez analizado los diferentes elementos de los mercados internacionales y

nacionales que podrían afectar el desarrollo de esta nueva empresa, fue necesario
investigar respecto a cuales son los competidores en Chile, cantidad de posibles
nuevos yacimientos donde la empresa pueda ingresar, entre otros elementos que
permitan determinar el mercado objetivo.

2.4.1 Competidores.
Dentro de los competidores en el ámbito nacional, se logró determinar varios que están
se encuentran en directa relación con el proceso de tronadura, los cuales son.

 Davey Bickford Latin America Head Office

Davey Bickford, sociedad creada en 1831 por William Bickford, es una compañía
dedicada a la iniciación pirotécnica (detonadores y sistemas de tiro). Asimismo,
apoya y asesora a los profesionales poniendo a su disposición su pericia y sus
competencias (Daveybickford.com, 2014).

 Dyno Nobel Explosivos Chile

Empresa especializada en explosivos y sistemas de iniciación. Instaló en la
región de Coquimbo una moderna planta para fabricar su marca de productos
Nonel y detonadores electrónicos Digishot Plus. También ofrece servicio de
carguío de explosivos OP, administración de polvorines y soporte técnico de sus
productos (Dynonobel.com, 2014).

 Enaex
Enaex lleva más de 93 años en el mercado chileno y se dedica a los servicios
integrales de fragmentación de roca, producción de nitrato de amonio en Chile y
explosivos para la minería. Posee abastecimiento en más de 40 países, siendo
su foco la entrega de un servicio integral, con una oferta que considera
soluciones a la medida de las necesidades de los clientes (Enaex.com, 2014).

 GeoBlast
GeoBlast nació teniendo como su especialidad principal la perforación y
voladura. Durante los últimos años agregó otras especialidades que
complementan la búsqueda de una fragmentación determinada y las
consecuencias sobre el control de daños y la estabilidad de taludes, como es la
geotecnia y la geología (Geoblast.cl, n.d.).

 Orica
Orica es proveedor mundial de explosivos comerciales y sistemas de voladura
para la minería y para el mercado de la infraestructura. Además se dedica a la
19
 provisión de sistemas de fortificación y tunelería, y al abastecimiento de cianuro
de sodio para la industria de los metales preciosos (Orica.com, 2014).

 Tromax
Tromax es una empresa especializada en perforación, tronadura y fortificación.
También ofrece a sus clientes la posibilidad de arrendar sus equipos mineros.
Dentro de los servicios que Tromax ofrece está la perforación y tronadura de
variadas maneras adecuándose a los requerimientos de sus clientes (Tromax.cl,
n.d.).

 DeReMetallica
Es una empresa chilena con 18 años en el mercado, Líder en procesos
metalúrgicos, reconocida a nivel nacional e internacional.
Actualmente presta servicios en temas de Hidrometalurgia, Concentración y
Ambientales, relacionados con: Ingeniería de Proyectos, Desarrollo de Nuevos
Procesos, Diagnóstico de Operaciones Industriales, Auditorías Metalúrgicas,
Optimización y Control de Procesos, Evaluación de Proyectos, Capacitación y
Apoyo técnico en litigios. El elemento diferenciador respecto de las empresas
convencionales de ingeniería, es la componente de innovación tecnológica en
todos sus trabajos, mediante el uso intensivo de ciencias básicas y ciencias de la
ingeniería, para resolver los problemas industriales que se le presenten (Drm.cl,
2008).

 Heroca
Es una empresa creada en 2006, que combina el poder de la experiencia
acumulada y amplio conocimiento de la industria minera de sus profesionales, lo
que le permite proporcionar un servicio de consultoría comprometida con la
excelencia. La empresa dispone de un equipo de profesionales que está formado
por especialistas con amplia experiencia teórica y práctica en minería, geología,
geotecnia, planificación, operación, ingeniería, control de gestión y
administración (Heroca.cl, 2014).

2.4.1.1 Competidores con servicio similares

Dentro de todos los competidores mencionados previamente se ha logrado determinar
alguno de ellos que actualmente están ofreciendo un servicio que por las características
mencionadas en sus respectivas páginas webs podría ser similar, por ende ser
competidores más fuertes.

Enaex, dentro de la gama de productos y servicio que tiene, menciona que cuenta con
dos servicios, de Fragmentación de Roca y de Valor Agregado, donde en el segundo
explica específicamente que “Enaex ofrece un completo servicio de ingeniería de
voladura que abarca desde la planificación de los diseños de perforación, hasta los
diseños de voladura, todo esto con el objeto de optimizar el proceso de fragmentación y
entregar soluciones en terreno orientadas a solucionar el problema directamente donde
este se origina” (Enaex.cl, 2015), lo que nos indica que es un servicio similar al que se
ofrece en este plan de negocios. Así mismo en conversaciones con personal de ENAEX
para la búsqueda de información y datos relevantes, se comento que ésta empresa
20
tiene un servicio similar que se había lanzado al mercado hace poco tiempo, el cual es
muy importante debido a que se estaba realizando mucha difusión tanto dentro como
fuera de la compañía.

Geoblast también está ofreciendo un servicio similar denominado Drilling and Blasting,
donde indican que están realizando un servicio de consultoría técnica en el área de
ingeniería en tronadura para entregar medidas objetivas para la evaluación de los
procesos (Geoblast.cl 2, 2014). Dentro de los servicios que dicen ofrecer se encuentran:

 Diseños, Implementación y Control de tronadura.

 Aplicación de la excelencia operativa en la perforación y tronadura.
 Auditorías de Perforación y procesos de tronadura.
 Seguimiento de las vibraciones en la tronadura, para Open Pit, así como la
minería subterránea.
 Control de daños en la voladura a través de Instrumentación y supervisión de
procesos.

Orica tiene un servicio llamado R2S, el cual se ofrece con el objetivo de entregar
mejoras en la fragmentación del material tronado (Oricaminingservices.com, n.d.), las
principales características del servicio son:

 Diseño de tronadura especial y patentado.

 Optimización del tipo de explosivos utilizados por la explosión y el uso de
productos especiales de Orica Mining Services.
 Medición continua de los resultados de fragmentación por el sistema de visión
patentado de Orica Mining Services.
 Configuración y mantenimiento continuo de una base de datos para el sitio.
 Asesoramiento en la mejora de los resultados de la tronadura.

DeReMetallica, dentro de los servicio que menciona esta el de tronadura donde indica
“Desarrollo de modelos fenomenológicos propios de tronadura para estimar
granulometría y consumo de energía, y aplicación en el diseño de la tronadura,
enlazada al resultado metalúrgico esperado en la Concentradora (Sistemas Mine-to-
Mill)” (Drm.cl, 2008).

Por último, Heroca en su página web muestran múltiples y diferentes servicio que
abarcan diferentes área de la mina desde el evaluación geológica hasta el carguío y
transporte, pero específicamente de servicio de perforación y tronadura más relevantes
y semejantes al servicio ofrecido en este plan podemos mencionar (Heroca.cl, 2014):

 Geo caracterización del macizo rocoso.

 Optimización y diseño de perforación y tronadura.
 Medición, Reducción y Control del Daño por Tronadura.
 Diseño y Evaluación de Tronaduras Controladas, Amortiguadas o PreCorte.
 Predicción y Medición de la Fragmentación y Finos.
 Caracterización geo sísmica pre y pos tronadura (refracción sísmica, cross-hole y
tomografía).
 Avanzados métodos de modelamiento

21
2.4.2 Mercado objetivo.
Para poder determinar el mercado objetivo donde se llevará a cabo este plan de
negocios, se investigaron las principales proyecciones entregadas por la Comisión
Chilena del Cobre (Cochilco), el cual es un organismo técnico y altamente
especializado, creado en 1976. Desde esa fecha, ha asesorado al Gobierno en materias
relacionadas con la producción de cobre y sus subproductos, además de múltiples
sustancias minerales metálicas y no metálicas, exceptuando el carbón y los
hidrocarburos. Además, resguarda los intereses del Estado en sus empresas mineras,
mediante la fiscalización y evaluación de la gestión e inversiones de éstas; y asesora a
los ministerios de Hacienda y Minería en la elaboración y seguimiento de sus
presupuestos (Cochilco.cl, n.d.).

Además de la información obtenida de Cochilco, se evaluará información obtenida

desde Consejo Minero de Chile, el cual aportará datos relevantes que permitirán
obtener el más adecuado mercado para esta empresa.

La tabla 2.6, nos muestra que Chile según datos obtenidos el año 2013, es el principal
productor, con una producción en el territorio nacional que alcanza el 32% de total del
cobre mundial, situándolo en 1er lugar a nivel mundial, además de importantes reservas
en otros minerales como en el caso del Molibdeno con 21% de las reservas mundiales y
el 14% de la producción mundial, ubicándolo en el 3ro a lugar.

Tabla 2.6, Proyecciones de inversión en Chile 2013.

Fuente: Consejo Minero.

Más específicamente, se puede apreciar en la figura 2.5, la distribución mundial de

cobre, Australia es el país con mayor cantidad de cobre después de Chile, con un 13%
de las reservas mundiales, pero esto está todavía muy lejos del porcentaje que tiene
Chile (32%), llegando a tener el territorio nacional la cantidad de 680.000 KTMF para
futuras explotaciones del mineral (Consejo Minero, 2015).

22
 Figura 2.5, Reservas mundiales de cobre.

Fuente: Consejo Minero

En base a la información presentada en la figuras 2.6 y tabla 2.5, podemos indicar que
el mercado más adecuado para el servicio que se entregará en el mercado chileno,
debido las grandes reservas y participación actual en el mercado mundial, siendo el
mayor proveedor de cobre.

Ahora bien, si miramos el mercado chileno, en la tabla 2.7, se puede apreciar la

inversión de futuros proyectos en carpeta dentro de la minería en Chile, ya sea en
reposición, expansión o nuevos proyectos, donde podemos encontrar que en la gran
minería de Cobre (Codelco y Gran minería presentados en la tabla 2.7) se encuentran
la mayor cantidad de proyectos en el sector, con un total de 26 proyectos, con una
inversión mayor a los 80 mil millones de dólares en los próximos años; además, es
importante mencionar los nuevos proyectos de Oro y Plata, donde también se puede
apreciar importantes inversiones futuras.

Esto nos indica que el mercado chileno de la gran minería tiene muy buenas
proyecciones de crecimiento, lo que podría permitir la posibilidad de generar nuevos
contratos para nuevos proveedores entrantes a este mercado que apoyen en el
desarrollo de todos estos nuevos proyectos.

23
 Tabla 2.7, Proyecciones de inversión en minería.

Fuente: Comisión Chilena del Cobre.

Si analizamos la inversión que se realizara por futuros proyectos, tabla 2.8, se puede
apreciar que las inversiones más importantes se encuentran proyectadas desde el año
2014 en adelante, donde la fase de expansión de Codelco Andina Fase II se muestra
con la mayor inversión con un total de aproximadamente 4800 Millones de dólares
(Comisión Chilena del Cobre, 2010).

En base a esta información, se puede apreciar que al corto plazo este período se
caracteriza por la maduración de los proyectos en construcción, lo que permitiría que la
producción de cobre mina al año 2015, tendrá nuevamente un significativo incremento
del 14,3% respecto al 2012, situándose en torno a los 6,76 millones de toneladas de
cobre fino.

A más largo plazo, entre el 2016 y 2020, se proyecta que la industria alcance su
potencial máximo, así, para el año 2017 se estima que puede alcanzar a las 7,58
millones de toneladas de cobre fino, mientras la producción de concentrados alcanzará
un nivel récord, el cual se presume cercano a las 5,86 millones de toneladas de cobre
fino (Comisión Chilena del Cobre, 2010).

Lo anterior se muestra más específicamente en la tabla 2.8, donde se puede apreciar

diferentes proyectos presentes y futuros, como por ejemplo la expansión de un nuevo
nivel mina en el Teniente lo que generará una inversión estimada de 3470 millones de
dólares. También en esta tabla se puede apreciar que la mayor cantidad de inversiones
serán en la región de Antofagasta. Finalmente se presume que la inversión hasta el año
2018 será de mas de 19 mil millones de dólares (Consejo Minero 2, 2015).

24
 Tabla 2.8, Proyecciones de inversión por proyectos mineros.

Fuente: Comisión Chilena del Cobre.

Para establecer el mercado y la mejor ubicación para la empresa, también es

importante determinar en que regiones del país se encontraran los principales
proyectos. En la tabla 2.10, se muestran las regiones donde principalmente se obtendrá
el cobre mina hasta el año 2020, siendo la región de Antofagasta, como ya se me
mencionó anteriormente, la con mejores proyecciones, indicando que desde el año
2010 al 2020 la producción de cobre fino no disminuiría de las 3000 toneladas anuales.

25
 Tabla 2.9, Proyecciones de inversión por región.

Fuente: Consejo Minero

Se estima que el mercado más indicado al cual se debe orientar la empresa es el de la

gran minería de cobre, debido a la cantidad de proyecto que ya se encuentran en
desarrollo y prontos a comenzar, y la disponibilidad de pago que tienen estas empresas.
Además, sería conveniente que al inicio la empresa se orientara a la región de
Antofagasta, debido a que según las proyecciones de Cochilco, es la región donde hay
y se abrirán más proyectos en comparación con las demás regiones presentadas en la
tabla 2.10.

26
Tabla 2.10, Proyección regional de Cobre Mina en Chile al año 2020. (miles de toneladas de cobre fino)

Fuente: Comisión Chilena del Cobre.

27
2.5 Desarrollo Modelo Canvas.

La tabla 2.11 muestra el modelo Canvas desarrollado para este proyecto.

Tabla 2.11, Modelo Canvas

Idea de Negocio: Servicio orientado a la minería chilena.

Idea de producto / Servicio: Rediseño malla de tronadura

Socios Claves Actividades Claves Propuesta de Valor Relaciones con Clientes Segmento de Clientes
Empresa de Contratar personal adecuado Ofrecer el servicio de un subcontratos de 3 a 5 años
tronadura en Chile nuevo diseño de la malla de -En esta área los Gran y mediana minería
Profesor experto de creación y mejoras continuas tronadura para la mediana y subcontratos duran desde 3 en Chile
Australia de malla de tronadura gran minería, obteniendo a 5 años con posibilidad de faenas mineras que
convenio con empresa de granulometría más continuar. están en proceso de
tronadura adecuada, que permita lograr Pruebas iniciales desarrollo y que
pruebas de diseño en terreno una mayor eficiencia en los -para comprobar el servicio comenzarán a funcionar
chequeo de resultados procesos posteriores o agua se deben generar pruebas el próximo año
esperados abajo que demuestren las
cualidades del servicio y los
resultados.

Recursos Claves Canales

Personal experto en Chile Web
Personal experto de Australia Comunicación directa con
Vendedor experto en el empresas
servicio Seminarios y congresos

Estructura de costos Fuentes de Ingresos

Pago a empleados Pago mensual
Costo de equipos y licencias de software - dentro del contrato se estimaran pagos mensuales por todo el tiempo
Arriendo de camionetas que dure el contrato, si la empresa requiere nuevas funciones se
Arriendo de oficina requerirán pagos adicionales
Costos de viajes a terreno Pruebas
- al realizar cobros por las pruebas necesarias previas al contrato.

Fuente: elaboración propia.

28
2.5.1 Socios Claves
 Empresa de tronadura, esta es fundamental para la parte inicial y final del
servicio, ya que se requerirá de sus ayuda para realizar la tronadura y
perforaciones bajo las condiciones y estándares definidos por nuestros expertos
y por los de la mina, al momento de la creación de la malla específica para la
faena. Además, es posible que sea necesario para al inicio del servicio o hasta al
menos por un periodo de dos años, conseguir ser subcontratista de una empresa
que ya tenga algún tipo de contrato, donde esta empresa pueda ser un aporte
para desarrollar integración vertical, donde ellos entreguen el servicio de
tronadura y perforación, y este proyecto desarrolle la ingeniería de la malla de
tronadura. Posteriormente, se espera que después segundo año, y dependiendo
de los resultados obtenidos, se logre reconocimiento como proveedor de servicio
de ingeniería de malla y lograr ser un proveedor independiente.
 Profesor experto de Australia, es él quien tiene los conocimientos para el
desarrollo más eficiente de la malla, por lo que será él el encargado de su diseño
y de la capacitación al personal para el buen uso de la información y de los
requerimientos para la malla.

2.5.2 Actividades Claves

 Contratar de personal adecuado en Chile, será necesario la contratación de
personal calificado, que cuente con los conocimientos técnicos necesarios, el
organigrama será presentado en capítulo 4.
 Creación y mejoras continuas de malla de tronadura, una vez se desarrolla la
malla, es necesario generar continuas mejoras para asegurar que los resultados
esperados son los mejores para cada faena.
 Convenio con empresa de tronadura, como se mencionó en la sección anterior,
es necesario gestionar un convenio con una empresa especialista en voladura la
cual será la encargada de realizar la tronadura en base a los requerimientos
propuestos por nuestros especialistas.
 Pruebas de diseño en terreno, para la obtención de los contratos el primer paso
será la realización de pruebas que determinen el buen funcionamiento el servicio.
 Chequeo de resultados esperados, una vez realizada la voladura, se
desarrollarán pruebas en terreno para poder determinar la efectividad del
servicio, esto permitirá poder determinar que mejoras podrían ser aplicadas en la
creación de la malla.

2.5.3 Propuesta de Valor

La propuesta de valor para este servicio es la siguiente:

Ofrecer el servicio de un nuevo diseño de la malla de tronadura para la mediana y gran

minería, obteniendo granulometría más adecuada, que permita lograr una mayor
eficiencia en los procesos posteriores o aguas abajo.

29
2.5.4 Relaciones con Clientes
La relación que se tendrá con los clientes serán principalmente las siguientes.

 Pruebas iniciales, para comprobar el servicio se generarán pruebas que

demuestren las cualidades del servicio y los resultados esperados, será la etapa
inicial para la adjudicación de contratos. El costo de la primera prueba será de
responsabilidad del cliente, si los resultados no son los acordados en base a la
granulometría de la roca, los costos de otras pruebas serán por parte de la
empresa.
 Contratos de 3 a 5 años, dentro de la gran minería chilena, por información
obtenida de personas expertas en minería, los contratos van desde 3 a 5 años,
con posibilidades de extenderse dependiendo de los resultados obtenidos.

2.5.5 Segmento de Clientes

Gran y mediana minería en Chile, es el segmento seleccionado en base a la
información presentada en la sección anterior (2.4.2), dentro de los principales
motivos son, la gran cantidad de mineral que actualmente se explota en Chile,
que a nivel mundial es aproximadamente el 32%. Por otro lado, el gran
porcentaje que Chile posee de cobre sin aún ser extraído que sería cercano al
28% de las reservas mundiales, lo que garantiza muchos años de explotación.
Adicionalmente, este sector ha sido seleccionado debido a la cantidad de
proyectos tanto nuevos como en expansión que se espera se pongan en
funcionamiento en los próximos años, con inversiones superiores a los 20 mil
millones de dólares.

2.5.6 Recursos Claves

 Personal experto en Chile, es fundamental encontrar a profesionales
especialistas en el área tronadura que permitan entregar el servicio a la
perfección para poder obtener los resultados esperados y lograr mantener a los
clientes.
 Vendedor experto en el servicio, además de encontrar a los profesionales
expertos en tronadura, es fundamental encontrar a un vendedor experto en el
área, que pueda dar a conocer las virtudes y beneficios del servicio que se
entregará.

2.5.7 Canales
 Web, se creara un sitio web donde se expondrá las diferencias y beneficios que
entregará este nuevo servicio de malla de tronadura, la cual incluirá diferentes
formas de contactarse con nuestra empresa, solicitando que nuestro vendedor
asista a sus oficinas y/o solicitando una prueba en terreno.
 Comunicación directa, nuestro vendedor en conjunto con alguno de los
especialistas que se encuentren en las oficinas tendrán la labor de reunirse con
posibles clientes de empresas mineras que solicitan mayor información del
servicio, como por ejemplo la forma de contratar el servicio, tanto para hacer

30
 pruebas de funcionamiento como para acceder a contratos de larga duración. En
base a información obtenida en el congreso IMPC2014, la comunicación directa
es la mejor manera de contactarse con los clientes, ya que, por dar un ejemplo,
actualmente ha disminuido el número de clientes potenciales o con poder de
tomar decisiones para contratar servicios como este que asisten a congresos o
seminarios.
 Seminarios y congresos, en base a los recursos disponibles, se asistirá a
algunos seminarios o congresos que permitan generar una mayor difusión del
servicio específico que se está entregando.
 Publicaciones en revistas especialistas, se deberá determinar cuáles revistas
relacionadas con minería son las más adecuadas para realizar promociones del
servicio, además de la cantidad de anuncios publicitarios que se puedan realizar
anualmente.

2.5.8 Estructura de Costos

 Pago a empleados, dentro de la estructura de costos, el principal costo son el
pago por los servicio a los empleados, ya que es necesario contar con
profesionales expertos en minería, área que mantiene sueldos muy altos para
todos los cargos
 Costo de equipos y licencia de software, es necesario la compra de equipos para
realizar la toma de muestras de las características de la sección a tronar, esta
etapa es fundamental para la creación de la malla de tronadura, además de la
compra de licencias de software que permita realizar el diseño de la malla de
tronadura.
 Arriendo de camionetas, para el traslado de los empleados en las faenas se
deben rentar camionetas que cumplan con los requerimientos específicos que se
mantienen en la gran minería.
 Arriendo de oficina, para el funcionamiento de la empresa será necesario el
arriendo de una oficina en Santiago, donde se podrán realizar reuniones con
clientes y además serán desarrolladas todas las tareas de creación de la malla
de tronadura.
 Costos de viajes a terreno, en este ítem serán incluidos todos los gastos
necesarios para que el personal puedan desarrollar sus labores en terreno,
donde se debe considerar hotel, pasajes, viáticos, para cada una de las personas
que trabaje en los diferentes turnos o en el desarrollo de las pruebas.

2.5.9 Fuentes de Ingreso

 Pago mensual, dentro del contrato se estimaran pagos mensuales por todo el
tiempo que dure el contrato, si la empresa requiere nuevas funciones se
requerirán pagos adicionales, los cuales deben estar descritos en los contratos o
generar anexos al contrato firmado.
 Pruebas, se realizarán cobros por las pruebas necesarias previas al contrato que
demuestren el funcionamiento del servicio.

31
2.6 Conclusiones

El análisis desarrollado en base a la cinco fuerzas de Porter nos muestran que dos de
ellas, Amenaza de Productos Sustitutos y Poder de Negociación de los Compradores,
tienen una fuerza “Baja”, por lo que no seria un problema ingresar a la industria en base
a estas fuerzas. Pero las otras tres fuerzas, Poder de Negociación de los Proveedores o
Compradores, Amenaza de Nuevos Entrantes y Rivalidad en el Sector, tienen una
fuerza “alta” o “media-alto”, lo que indica que en base a estas tres fuerzas sería más
complejo ingresar a este mercado.

Del análisis FODA se puede concluir que del ambiente interno, la empresa tiene
mayores fortalezas que debilidades, principalmente por la experiencia y conocimientos
del experto en Australia. Del ambiente externo, existen múltiples oportunidades y
amenazas, pero se observan una mayor importancia de la oportunidades,
principalmente debido a las proyecciones que organismos como Cochilco visualizan
para el futuro de la minería en Chile.

Del análisis PESTEL desarrollado, no se aprecian grandes problemas que no puedan

ser superados en el desarrollo, solo se podría mencionar la inestabilidad actual del
gobierno que podría generar una mayor dificultad de encontrar inversores para el
proyecto.

Del mercado interno, existen varios posibles competidores de los cuales habría que
estar alerta, debido a que pueden estar desarrollando o ya tener algún productos
similares. Por otro lado, el mercado objetivo es Chile, principalmente por las ventajas
tanto en cantidad de producción anual de cobre, como las reservas que hay en nuestro
país, y orientado a la zona norte por la cantidad de proyectos mineros futuros y en
funcionamiento.

Capítulo 3 Plan de Marketing y Estrategia.

El plan de marketing será formulado como la estrategia para hacer difusión del servicio
y llegar a ser reconocidos dentro de la industria de la gran minería en Chile y lograr
alcanzar a la mayor cantidad de clientes para este nuevo servicio.

3.1 Propuesta de Valor

La propuesta de valor que se entregara la cliente, como se menciona el Libro

Advertising and Promotion, está definido como “todos los beneficios de un producto o
servicio comparado en contra de los costos de adquirir o consumir el producto o
servicio” (Belch & Belch, 2012) lo que se muestra en la figura 3.1.

32
 Figura 3.1, Valor al Cliente.

Valor Beneficios Costos

Fuente: Elaboración propia

En este caso para la empresa la propuesta de valor será principalmente el Know How
que se importará desde Australia por el conocimiento especifico del experto en
explosivos y manejo de mallas de tronadura, lo que permitirá a empresas adquirir un
servicio especializado en una materia que hoy en día no esta muy desarrollada en Chile
y los más importante que es conocido los beneficios que trae a la minería aguas abajo.

Por lo tanto, como ya se menciono en el capitulo anterior, la propuesta de Valor será:

“Ofrecer el servicio de un nuevo diseño de la malla de tronadura para la mediana

y gran minería, obteniendo granulometría más adecuada, que permita lograr una
mayor eficiencia en los procesos posteriores o agua abajo”

3.2 Establecimiento de Objetivos

Dentro de los objetivos de obtención de mercado se pueden esperar los siguientes para
los primeros años de funcionamiento de la empresa:

 Dentro del primer año alcanzar ventas que lleguen a los 300 mil dólares anuales.
 Como expansión para el segundo y tercer años, se espera un crecimiento de al
menos el 100% por año de funcionamiento.
 Los siguientes años se espera un crecimiento sostenido incorporando en menor
medida nuevos clientes, pero logrando la mantención y fidelización de que los
que hasta esa fecha se han obtenido.

Estos objetivos se pueden apreciar en la figura 3.2, donde se aprecian todos los puntos
mencionados previamente.

La información para obtener estas estimaciones fue obtenida del trabajo de Diego
Quezada (Quezada Rojas, 2008), donde se presenta la venta de un nuevo servicio para
la empresa Orica, donde el primer año logran ventas de 400 mil dólares, y el segundo
año hubo un aumento en las ventas de más de un 300%. Por lo que se ajustaron estos
niveles de ventas considerando que para una empresa nueva en el mercado podría
generar ventas en un 25% menos para el primer el primer año, y manteniendo un
crecimiento por dos años de 100% anual. El crecimiento proyectado es mucho más
conservador en comparación con el obtenido por Orica.

33
 Figura 3.2, Ventas proyectadas.

ventas
1400

1200

1000
Miles de dolares

800

600 ventas

400

200

0
1 2 3 4 5
Años

Fuente: Elaboración propia.

3.3 Selección de la Estrategia

Según la estrategia de Fuentes de Valor al consumidor, donde se explican tres

diferentes estrategias orientadas a la captura de consumidores, presentadas como el
Triangulo de Valor al Consumidor en la figura 3.3.

Como estrategia de marketing para la entrega de este servicio se optó por la parte
Económica del triangulo, relacionada principalmente con los Atributos y Funciones
del producto o servicio a entregar. Se determino que ésta era la mejor alternativa de las
tres opciones principalmente por los siguientes puntos:

 Ahorro de costos al utilizar esta nueva malla de tronadura que permite la

eficiencia de todos los procesos posteriores.
 Atributos exclusivos que el servicio puede entregar como el Know How de la
industria Australiana y la experiencia en tronadura de unos de los fundadores e
ideólogos del servicio.

34
 Figura 3.3, Triangulo de Valor al Consumidor

Estrategia
seleccionada

Fuente: Clases de Marketing, GlobalMBA.

3.3.1 Marketing Mix

Se denomina marketing mix a todas las diferentes estrategias que se encuentran dentro
del plan de marketing (precio, producto, promoción y lugar), las cuales deben ser
desarrolladas o explicadas para cumplir con los objetivos de la campaña promocional y
lograr alcanzar el mercado objetivo (Belch & Belch, 2012). En la figura 3.4, se muestran
los elemento básicos que deben mencionarse en una campaña de marketing,
herramienta también conocida como las 4P’s por sus siglas en Ingles. Algunas de las
secciones de la metodología ya fueron explicadas previamente, por lo que solo se
describirán y se mencionarán donde fueron explicadas.

Figura 3.4, Marketing Mix.

Producto Precio

Necesidad del
consumidor

Lugar
Promoción
(distribución)

Fuente: Belch & Belch, 2012.

35
3.3.1.1 Precio
El precio que se cobrara por el servicio será igual al costo total del servicio,
considerando todos los costos involucrados, más un 15% por los dos primeros años,
pasando a un 30% desde el año 3 en adelante, ya que los dos primeros años será
como subcontratista de una empresa que ya tenga contratos, para luego
independizarse desde el año 3 en adelante (información proporcionada por un experto
en la industria). Este 30 % es el porcentaje de ganancias que por lo general tienen las
empresas mineras que prestan servicios a la gran y mediana minería.

Como el costo del servicio al inicio no será más caro que el promedio del sector de
empresas proveedores de servicio a la gran minería, y con la capacidad de pago que
esta industria mantiene, no se ve como un problema el pago que las empresas tuvieran
que realizar por este servicio.

3.3.1.2 Producto
La descripción general del negocio ofrecido consiste en entregar un servicio
especializado de ingeniería que mejore el proceso actual de tronadura en la minería,
particularmente orientado a ver la tronadura como un proceso más importante que el
hasta ahora se le a dado, ya que si este proceso es más eficiente, todos los procesos
posteriores se ven beneficiados, a este concepto de poder concebir las operaciones de
perforación y la tronadura como parte integral dentro del proceso completo que implica
la obtención del mineral se conoce Mine to Mill, el cual además permite ahorrar costos
en los demás procesos posteriores a la voladura.

La finalidad de este servicio es que una vez producida la detonación del pozo, la
fragmentación rocosa obtenida sea mayor en comparación con el proceso actual. Esto
permitirá una mayor eficiencia en los procesos posteriores, principalmente en el proceso
de Chancado, debido a que al obtener una roca más pequeña, permitirá disminuir la
utilización de al menos una de las chancadoras que se encuentran dentro del proceso,
lo que generará un disminución de múltiples elementos involucrados en el proceso
como por ejemplo agua, electricidad, tiempo de usa de las chancadoras (con esto se
logra disminuir las mantenciones anuales), desgaste de los camiones, entre otros.

Una descripción más completa del servicio completo y cada una de sus partes fue
presentada previamente en la sección 2.5.

3.3.1.3 Promoción
Uno de los primeros elementos para comenzar con el proceso de marketing es la
creación de la imagen corporativa, la idea es enfocarse en los beneficios que el servicio
entregará, como la disminución de recursos energéticos; beneficios de los demás
procesos aguas abajo para la gran minería, ya que permitirá poder realizar una
planificación más certera de los recursos y ahorro de costos. Además, sería necesario
promocionar en la campaña la utilización de know how proveniente de especialistas
Australianos, esto es muy importante debido al gran valor que tiene en Chile los
conocimientos traídos desde ese país.

Por lo tanto, considerando estas características diferenciadoras del servicio, se deberán

crear la imagen completa de la empresa, que debe constar con el logo e imagen
36
corporativa y nombre de la empresa que permitan darse a conocer en el mercado
chileno.

La promoción del servicio se realizará por medio de cuatro elementos principalmente,

los que son:

 Web, se creara una página web donde se expondrá las diferencias y beneficios
que entregara este nuevo servicio de malla de tronadura, además de las
diferentes formas de contactarse, solicitando que nuestro vendedor asista a sus
oficinas y/o solicitando una prueba en terreno.
 Comunicación directa, nuestro vendedor en conjunto con alguno de los
especialistas que se encuentren en las oficinas tendrán la labor de reunirse con
diferentes empresas mineras que solicitan mayor información del servicio, la
forma de contratarlo tanto para hacer pruebas de funcionamiento como para
acceder al contratos de larga duración. En base a información obtenida en el
congreso IMPC2014 esta manera de contactarse con los clientes en la más
indicada, ya que actualmente a disminuido el número de clientes potenciales o
con poder de tomar decisiones para contratar servicios como este que asisten a
congresos o seminarios.
 Seminarios y congresos, en base a los recursos disponibles, se asistirá a
seminarios o congresos que permitan generar una mayor difusión del servicio
especifico que se esta entregando.
 Publicaciones en revistas especialistas, se deberá determinar cuáles revistas
relacionadas con minería son las más adecuadas para realizar promociones del
servicio, además de la cantidad de anuncios publicitarios que se puedan realizar
anualmente.

3.3.1.4 Lugar (distribución)

El desarrollo o entrega del servicio se enfocara en dos ubicaciones estrategias, que
son:

 Oficina principal en la ciudad de Santiago, debido a que la creación especifica de

la malla de tronadura puede ser realizada en cualquier lugar, se determino que el
mejor lugar para mantener las oficinas centrales de la empresa será en la ciudad
de Santiago, por las siguientes razones:
o La posibilidad de contacto con cliente es mayor en Santiago, ya que
quienes toman las decisiones de contratación con proveedores y quienes
autorizan la realización de pruebas para asignación de contratos se
encuentran principalmente en esta ciudad, por lo que las funciones de
venta se deberían realizar en Santiago.
o La mayor cantidad de seminarios y charlas se realizan en Santiago, por
que sería más económico mantener la mayor parte del tiempo el área de
ventas en Santiago, solo si es necesario por algún evento especifico,
serían enviados a regiones.
o La malla se puede desarrollar en cualquier lugar, como la creación y
mejoras es un proceso de ingeniería, este puede ser desarrollado en
Santiago, tomando la información enviada desde terreno.

37
 o Contacto con empresas proveedores del tronadura y perforación, la
mayoría de las casas centrales de empresas proveedores se encuentran
en Santiago, por lo que sería más fácil y económico mantener el contacto
con ellas directamente en Santiago.
 Desarrollo del servicio principalmente zona norte,

Por la proximidad de faenas mineras, el servicio tanto de pruebas como el

servicio una vez contratado propiamente tal será desarrollado principalmente en
la zona norte, esto debido a la gran cantidad de faenas mineras que se proyectan
en las regiones de Tarapacá y Antofagasta, entre ambas más del 60% del total
desde el 2014 hasta el 2020, información presentada en la tabla 2.3. Siempre
que sea necesario que personas viajen por algún motivo a explicar o colaborar
con la gente en terreno se enviarán con la finalidad de garantizar un buen
funcionamiento en la entrega del servicio.

3.4 Conclusión

De las estrategias presentadas en la sección Marketing Mix, es fundamental realizar

una buena promoción, principalmente mantener una comunicación directa con los
clientes, porque es esencial la obtención de al menos un cliente dentro del primer año
de funcionamiento de la empresa.

Capítulo 4 Estructura Organizacional y Legal.

4.1 Organigrama

El organigrama propuesto para la empresa de servicio mineros es el presentado en la

figura 4.1.

4.2 Descripción de Cargos

A continuación se desarrollará una explicación de los diferentes cargos y jerarquías que

se estima son las adecuadas para una empresa de este tamaño.

38
 Figura 4.1, Organigrama.

Fuente: Elaboración propia.

4.2.1 Gerente General

Será el encargado de al creación de todos los lineamientos y estrategias que tome la
empresa, además de:

 Controlar el cumplimiento de plazos y los objetivos de ventas de todas las tareas

de las diferentes áreas
 Apoyar al área de ventas para la obtención de posibles clientes, gestionando
reuniones y/o asistiendo a ellas.
 Controlar el buen funcionamiento de sección de terreno, manteniendo un
contante contacto con los clientes para determinar si se están logrando los
requerimientos o estándares ofrecidos.

 Determinar la contratación de nuevos personal en conjunto con el encargado de

la Sección Terreno.

4.2.2 Sección Ingeniería

La sección de ingeniería estará compuesta por dos personas, como se muestra en la
figura 4.2. Esta sección será la encargada de la creación de la malla de tronadura una
vez enviados todos los parámetros necesarios, ya sea desde el área de pruebas o del

39
área de cliente, y tomando en cuenta como base los conocimientos entregados del
experto Australiano para la creación de la malla.

Figura 4.2, Sección de Ingeniería.

Fuente: Elaboración propia.

El jefe de la sección deberá ser un Ingeniero Senior Geo metalúrgico, donde su

principal labor será la de realizar la malla de tronadura en función de todos los
requerimientos y datos proporcionado por las demás áreas, de esta forma poder
entregar el servicio optimizando la utilización de los recursos y aportando valor a los
procesos posteriores a la voladura.

El Ingeniero en Minas será el encarga de apoyar al jefe de sección en la creación de la

malla, con la finalidad de lograr determinar en conjunto el correcto diseño. Además,
deberá revisar los resultados posteriores a la voladura, para realizar las modificaciones
necesario para ajustar el nuevo modelo de mallas y realizas ajustes continuos que
permitan una constante evolución en el modelo.

4.2.3 Sección Ventas

La sección de ventas al inicio será responsable solo de un vendedor experto en el área
de tronadura, el cual será apoyado constantemente por el gerente general o
principalmente por el jefe del Área de ingeniería, ya que este cuenta con una mayor
experiencia en el parte técnica del servicio, lo que ante cualquier duda de algún cliente
que el vendedor no pueda responder a cabalidad, el jefe de área será el encargado de
apoyar.

4.2.4 Sección Terreno

Esta sección estará enfocada en todo lo relacionado con el terreno, es decir desde la
toma de muestras, realización de las pruebas, control de la empresa socia en la
tronadura y continuar con el desarrollo una vez obtenidos contratos.

4.2.4.1 Prevención de Riesgos

Dentro del área en terreno es fundamental mantener un prevencionista de riesgos, el
cual debe estar al tanto de toda la normativa vigente en el área de tronadura, además
deberá interiorizarse de las normativas que cada empresa tenga internamente, para que
40
estas sean respetadas por todo el equipo técnico, tanto en el desarrollo de las pruebas
como en cada uno de los clientes que contraten el servicio a largo plazo.

4.2.4.2 Área Pruebas

El área de pruebas estará compuesta por tres personas, las cuales deben estar en la
empresa desde el inicio de esta. En la figura 4.3 se puede apreciar la distribución de
cargos de esta área en un inicio.

Figura 4.3, Área de Pruebas.

Fuente: Elaboración propia.

La finalidad de esta área es realizar todo el proceso de pruebas que va desde la toma
de muestras para la creación de la malla, hasta realizar las pruebas en terreno,
controlar a la empresa proveedora del servicio de tronadura para que respete las
condiciones especificas desarrolladas para la malla y por ultimo la comprobación de
resultados posterior a la voladura, para lograr determinar si el diseño de malla fue el
adecuado.

El jefe del área será el ingeniero en Minas, quien deberá tener experiencia en terreno y
en el área de tronadura. Este tendrá como función principal controlar todo el proceso de
toma de muestras para la correcta adquisición de los datos, posteriormente controlar
todo el proceso para realizar las pruebas y la adquisición de los resultados y
administrando las tareas a realizar de las personas a su cargo, que serán el geólogo y
el técnico en minas.

El geólogo tendrá como labor principal realizar la toma de muestras para el desarrollo
de la malla de tronadura y también la obtención de los resultados posteriores a la
voladura. Toda esta información deberá enviarla a la oficina central para que pueda ser
procesada y guardada con seguridad.

41
El técnico en minas tendrá como labor principal apoyar al geólogo y al ingeniero en
minas en todas las tareas necesario para cumplir con la obtención de datos, esta
persona es fundamental para lograr completar correctamente todas las tareas
solicitadas al área de pruebas o clientes.

Todo este equipo en conjunto deberá desarrollas las tareas de pruebas y también
continuar con el proceso de tronadura cuando lleguen clientes que contraten el servicio
a largo plazo, esto será necesario hasta que por la carga de trabajo sea necesario
contratar a otro equipo igual que se encargue por completo del área de clientes.

4.2.4.3 Área Clientes

Esta área tiene la mismas característica que el área de pruebas, debiendo realizar las
mismas funciones, también tienen la misma distribución organizacional.

La mayor diferencia se encuentra en que esta área solo iniciara sus funciones una vez
que se adquieran contratos, ya que previamente no será necesaria porque todo será
realizado por el área de pruebas. Se espera que a partir del primer año, cuando ya se
tengan una cantidad de contratos donde el área de prueba se vea superada, se
contraten más profesionales para completar esta área.

Una vez que esta área entre en funcionamiento se deberán contar con dos turnos, los
turnos dependerán de las características y necesidades del cliente, pero como todos los
días se realizan tronaduras en la mina, siempre debe haber personal de la empresa en
terreno. Por esto también es necesario considerar la utilización de hoteles, camioneta,
viáticos y pasajes aéreos para cada persona durante todo el año.

4.3 Planificación

La planificación ha sido diseñada para la puesta en marcha de la empresa, donde se

explicará todos los pasos más importante para completar el funcionamiento y entrega
del servicio, como por ejemplo los siguientes.

 Creación de la sociedad, el primero paso para la creación de la empresa es

realizar la escritura pública de constitución de la sociedad anónima realizada en
el Registro de Comercio Nacional, la cual debe ser acreditada publicando en el
un extracto en el diario oficial.
 Inicio de actividades, una vez creada la sociedad, se deberá concurrir al registro
civil con toda la documentación necesario para realizar el inicio de actividad y
poder obtener un Rut que permita iniciar con las demás actividades necesarias
de la empresa.
 Selección del Gerente General, una vez realizado el inicio de actividades, se
iniciara con la contratación del gerente general, la búsqueda de este profesional
se iniciara previamente para que cuando este listo el inicio de actividades, se
realice la contratación inmediata, así continuar con la contratación de los demás
profesionales, donde el gerente general tendrá la labor de entrevistar y
seleccionar a todo el personal, además de la creación del plan de ventas del
negocio y todos los lineamientos futuros de la empresa. Además tendrá la tarea
de buscar una empresa de tronadura que se convierta en un socio estratégico
42
 para esa fase del servicio, esta empresa debe aceptar las condiciones que son
necesarias para que nuestro servicio cumpla con las expectativas y
requerimientos de todos nuestros futuros clientes. Este profesional no
necesariamente debe conocer a fondo el funcionamiento de la industria minera,
pero debe tener la capacidad de adaptarse a ésta para poder gestionar al
personal que tendrá a cargo.
 Creación de perfiles de personal, se tendrán que definir detalladamente los
perfiles de cada uno de los empleados necesarios para el inicio del servicio,
comenzando por el vendedor y el ingeniero senior geo metalúrgico, debido que
son las primeras personas a reclutar; para luego continuar con la creación de los
perfiles los ingenieros en minas y el técnico en minas para completar el personal
necesario al inicio.
 Reclutamiento, el proceso de reclutamiento para cada uno de los empleados de
empresa, será por medio de head-hunters, oficina de reclutamiento, contactos
relacionados o por medios electrónico como paginas web especializadas. Luego
que las personas sean seleccionadas, los demás postulantes que cumplan con la
características necesarias quedaran en una base de datos, debido por que
posteriormente deberán ser contratados más personas para el área de clientes y
además por la gran rotación que existe en la industria minera, es posible que
nuestro empleados sean campados por otras empresas, por lo que mantener una
base de datos de posibles postulantes podría ser fundamental para el normal
funcionamiento de la empresa.
 Creación de la imagen, los socios serán los encargados de la creación del la
imagen de la compañía, la cual es fundamental que este creada previo a la
búsqueda del personal.

4.4 Legal

4.4.1 Clasificación de la empresa

Según la información del Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC, 2010) el
tamaño de las empresas de define en base a dos características, las ventas anuales y
la cantidad de empleados, en la tabla 4.1 se muestran las diferencias para ser
consideradas, Micro, Pequeña, Mediana y Gran empresa.

Tabla 4.1, Tamaño de empresas.

Definición general de tamaño Ventas anuales (UF)

Microempresa De 0,1 a 2.400
Pequeña empresa De 2.401 a 25.000
Mediana empresa De 25.001 a 100.000
Gran empresa Superior a 100.001
Tamaño para temas laborales Empleo promedio
Microempresa De 1 a 9
Pequeña empresa De 10 a 49
Mediana empresa De 50 a 199
Gran empresa De 200 y más
Fuente: SERCOTEC.
43
Según esta información, esta empresa en un comienzo estaría definida como micro
empresa, debido a que las ventas anuales proyectadas no superarían las 2400 UFs y la
cantidad de empleados hasta que no se incorpore el área de clientes serían solo 8
personas. Según las proyecciones previas, en base a las ventas anuales, esta
compañía pasaría a ser una pequeña empresa al tercer, donde se lograrían ventas
entre 2401UF y 25000UF anuales, y además que para el tercer año se estima que el
número de personas sea superior a 10 trabajadores en total.

4.4.2 Sociedad Anónima Cerrada.

Según la Ley Nº 18.046, ley sobre sociedades anónimas, existen tres tipos de
sociedades anónimas a las cuales una empresa puede constituirse como persona
jurídica, estas son Abierta, Especial y Cerrado.

En las sociedades anónimas todos los accionistas formaron un fondo común, los cuales
son responsables solo por sus respectivos aportes y toda es administrada por un
directorio. Es una sociedad con fines de lucro por su carácter mercantilista.

Para esta empresa se sugiere como estructura legal ser una Sociedad Anónima, esto
debido a que se necesita una cantidad de capital inicial; le entrega a los inversionistas
una mayor seguridad de la manera en que se esta llevando el negocio, debido a que se
encuentran administradas por un directorio, el cual esta encargado de seleccionar al
gerente de la empresa; pueden transar acciones en la bolsa; los acciones son
responsable por sus aportes en la sociedad y no en sus otros bienes; se distingue de
los otros tipos de sociedad principalmente por que los derechos de los inversionistas
están representados por acciones que constan de un título (Sii.cl, n.d.).

La sociedad se debe constituir como una escritura pública autorizada ante notario la
cual debe ser inscrita en el registro comercial del domicilio de la sociedad y publicada
solo una vez en el diario oficial (Svs.cl, n.d.).

Para poder iniciar la empresa y mantener los primeros años de pérdidas, se ofrecerá la
entrada a inversionistas mineros, que les interese este proyecto por las características
innovadoras que tiene.

4.5 Conclusión

La principal conclusión va a necesidad de búsqueda de personal, el cual debe ser el

más adecuado para las funciones que deberán cumplir, por esto es que la elección de
un buen gerente es fundamental, ya que el tendrá que realizar la selección de todos los
empleados.

44
Capítulo 5 Aspectos Operacionales.
Figura 5.1, Diagrama de Flujo Operación.

Fuente: Elaboración Propia .

45
En la figura 5.1 se muestra el diagrama de flujo donde se muestra el diseño del
funcionamiento de como la empresa realizará las operaciones, desde el proceso de
marketing para dar a conocer la empresa y el nuevo servicio a entregar, logrando la
captación de clientes, hasta la puesta en marcha del servicio luego de la firma de los
contratos. A continuación se detallaran cada uno los procesos del diagrama.

5.1 Marketing Promocionando el Servicio

El primer elemento para poder iniciar la venta del servicio es captar clientes, para esto
es necesario el desarrollo de una campaña de marketing, creación de imagen y de los
diferentes elementos descrito previamente en el capitulo 3.

Se espera que con las diferentes maneras que se describieron previamente,

especialmente con la opción de contacto directo con los posibles clientes, se logren
iniciar con la realización de pruebas en terreno que permitan poner en practica este
nuevo diseño de la malla de tronadura y comprobar las capacidades del servicio.

Para esta etapa es esencial que la persona encargada del área de ventas este
contratada y que entienda cuales son las ventajas del servicio, los costos y estrategias
a utilizar que permitan difundirlo.

Si no se han conseguido contratos para realizar las pruebas, hay que buscar nuevas
estrategias que permitan llegar a los posibles clientes, si hay clientes que accedan a
realizar las pruebas se realiza el contacto entre el área de ventas y el área de pruebas
para que comiencen con todos los preparativos para la realización de las pruebas en
terreno.

5.2 Pruebas en Terreno

Una vez que se ha contactado con los clientes y alguno o varios de ellos han aceptado
realizar pruebas de funcionamiento y de parámetros, el área de pruebas deberá
establecer el contacto con el área encargada de esta etapa en el cliente, manteniendo
una comunicación constante que permita desarrollar la prueba lo antes posible.

El primer paso es realizar la toma de muestras para determinar las características del
terreno, esta información debe ser enviada lo antes posible a la sección ingeniería, para
que puedan diseñar la malla especifica para esta faena.

Luego, una vez terminado el diseño de la malla, el área de pruebas debe ponerse en
contacto con la empresa socia que llevara acabo la tronadura, para entregar los
requerimientos desarrollado por el área de ingeniería que permitan cumplir con las
exigencias del cliente o recomendaciones realizadas por nuestros profesionales para
obtener una mayor eficiencia en la faena, que beneficie todos los proceso agua abajo.

Si las pruebas presenta algún tipo de error o no cumple con las expectativas ofrecidas
del servicio, se deberá realizar una nueva toma de muestras o comprobar cuales fueron
los problemas que ocasionaron el no cumplimiento de los requerimientos de salida de la
tronadura, para poder entregarle al cliente los motivos que ocasionaron el problema y
46
cuales son las acciones a seguir para poder entregar un servicio adecuado.
Dependiendo de las características del problema, deberán realizarse nuevamente las
pruebas, lo que conllevaría a desarrollar todo el este proceso nuevamente.

Si las pruebas cumplen con los requerimientos y el cliente acepta la compra del servicio
se le hará llegar la oferta comercial.

5.3 Oferta Comercial

La oferta comercial consiste en una declaración de todos los aspectos con los que un
producto o servicio son entregados desde un proveedor hacia un comprador con la
finalidad de formar un acuerdo comercial entre ambas partes. En este acuerdo deben
quedar explicitados todos los derechos y deberes de ambas partes, restricciones, etc.
Esto implica que el oferente del servicio queda ligado al contratante por las obligaciones
que estipula el contrato.

Se debe generar una oferta comercial diferente para los dos tipos de servicios, uno para
las pruebas, las cuales cumplen con condiciones diferentes, ya que pueden ser
realizadas solo una vez; y otro una vez que se firme un contrato a largo plazo, ya que la
cantidad de tronadura dependerán de las características y requerimientos de cada uno
de los contratos solicitados por los clientes.

Debe explicarse también las condiciones legales dejando en claro las clausulas donde
el contrato deja de ser valido, los costos y fechas de pago del servicio, la descripción de
los servicio, termino de los servicio, entre otros (Gerencie.com, n.d.).

En caso que algún cliente no acepte las condiciones propuestas en la oferta comercial,
será revisada con el cliente para ver la posibilidad de llegar a un acuerdo que permita
continuar con las demás fases del proyecto.

A continuación se detallan los elementos más importantes que contiene la oferta

comercial del servicio a entregar.

5.3.1 Resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo en un breve análisis de explicación a grandes rasgos del proyecto
completo, donde se debe explicar en pocas palabras que es el servicio, como se
entregará y los agentes involucrados en la entrega del servicio. Todos los antecedentes
desde el punto de vista comercial.

5.3.2 Condiciones comerciales

En las condiciones comerciales se deben incluir todos los términos y acuerdos
específicos que tiene el contrato como por ejemplo:

 Duración del contrato.

 Nombres y Rut de las partes asociadas.
 Garantías del contrato en caso de que una parte no cumple con lo acordado.

47
  La naturaleza especifica del trabajo, entre otros.

5.3.3 Precios ítems

Se debe realizar una descripción de cada uno de los ítems e indicar el precio de cada
uno de ellos y la forma de como se pagaran, cada cuanto tiempo.

También será necesario realizar una descripción y definición de las dos secciones de
servicio a realizar, de las pruebas y luego una vez que se establezcan los contratos a
largo plazo, ya que los precios de estos ítems podrían ser diferentes

5.3.4 Reajustes
Esta sección considera todos los ajustes económicos al precio del servicio entregado
que serán asignados o cobrados a la empresa que adquirió el servicio, estos pueden
ser por aumento en los impuestos, aumento en la utilización del servicio, necesidad de
aumentar la cantidad de personal por nuevas regulaciones, entre otros.

5.4 Oferta Técnica

A diferencia de la Oferta Comercial, en la oferta técnica es necesario indicar cuales son

lo beneficios del servicio a entregar, la descripción de las tareas a desarrollar con más
detalle que lo que se explica en la oferta comercial, explicar los procedimientos que
serán utilizados para completar el servicio, explicar cuales son los resultados
esperados, (Guialicitaciones.cea.es, n.d.).

Al igual que en la oferta comercial, si en caso que algún cliente no acepte las
condiciones propuestas en la oferta comercial, será revisada con el cliente para ver la
posibilidad de llegar a un acuerdo que permita continuar con las demás fases del
proyecto.

A continuación se detallan los elementos más importantes que contiene la oferta técnica
del servicio a entregar.

5.4.1 Resumen ejecutivo

A diferencia del resumen ejecutivo de la oferta comercial, que esta más enfocado a la
forma en que se venderá pagará el servicio, el resumen ejecutivo de la oferta técnica
describe a grandes rasgos el servicio que se entregará, y cuales son las ventajas de
esto, dejando fuera la parte comercial.

5.4.2 Objetivos y Descripción

Luego es necesario incluir cuales serian los objetivos generales y específicos de los
servicio, entregar una descripción más detallada de todas las actividades a desarrollar
que permitan ante cualquier duda posterior del cliente, tener un respaldo de las
condiciones esperadas del servicio.

48
5.4.3 Antecedentes
Es muy importante considerar antecedentes extras que permitan demostrar que se
cuenta con las capacidades financieras que permitan entregar el servicio propuesto por
el tiempo que dure el contrato, por lo que adjuntar un resumen de los estados
financieros es importante para poder tener la credibilidad del cliente.

También es necesario adjuntar antecedentes legales, que demuestren que la empresa

cumple con todos los requerimientos de los diferentes organismos gubernamentales
requeridos para poder desarrollar con éxito el servicio por todo el tiempo requerido y en
las condiciones acordadas.

5.4.4 Suministro de productos o servicio

Es muy importante realizar una detallada especificación de cada uno de los productos o
servicios que serán incluido como trabajos a desarrollar, incluyendo una descripción de
cada uno, precios, información o permisos que la empresa que compra el servicio debe
otorgar a la empresa prestadora del servicio, condiciones en las que los trabajos deben
ser desarrollados o condiciones en las cuales los trabajos no podrán ser desarrollados,
etc.

5.4.5 Servicio de malla de tronadura

En esta sección se describirá cuales son las características en que se llevara a acabo la
malla de tronadura, describiendo principalmente los siguientes elementos:

 Dotación, cantidad de personas requeridas para llevar a cabo este proceso y

características técnicas de cada uno de ellos.
 Propuesta de Maquinaria, Equipos y Otros.
 Instalaciones en Terreno.

5.4.6 Propuesta HSEC

HSEC (Health / Safety / Environment / Community) es un modelo de gestión integrado
que involucra aspectos de Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Comunidad
(Departamento HSEC - Roles y Funciones, 2012).

Como el ambiente donde se desarrollara el servicio es altamente dinámico debido a los

cambios tecnológicos, la incorporación de nuevas instalaciones y equipos, la mejora de
métodos y la rotación del personal, requieren de una capacitación y entrenamiento
permanente del personal para una adecuada respuesta a las exigencias operacionales.

Es necesario incluir en la oferta técnica un documento que indique la manera en que se

suministrará el conocimiento, desarrollar destrezas y mejorar el aprovechamiento de
habilidades para el funcionamiento óptimo del sistema de gestión de seguridad y salud
ocupacional de todo el personal que trabaje con el cliente.

49
5.4.7 Resultados esperados
Para poder mantener la confiabilidad en el servicio entregado es necesario dejar en
claro cuales son los resultado esperados, principalmente en base a la granulometría o
tamaño de la rocas que son obtenidas posterior a la tronadura, ya que la adquisición del
servicio dependerá de las garantías que se tengan de cumplimiento de los
requerimientos de los cliente.

Los principales elementos que se deberán presentar en la oferta técnica como

resultados esperados serán:

 Evaluación y seguimiento, corresponderá a la toma de muestras una vez

realizada la voladura, esta información será enviada a Santiago para su
comprobación y control, que permitan mantener una base de datos con los
resultados, donde dependiendo si los resultados fueron los esperados o no, se
desarrollen mejoras en el diseño de las mallas.
 Mejoras propuestas, con los resultados obtenidos se generarán mejoras en la
malla de tronadura que permitan acercarse lo más posible a los resultados
esperados, lo cual depende de la granulometría que este estipulado por contrato.
Estas mejoras no solamente pueden ser mejoras en el diseño de la malla, si no
también cualquier otros elemento externo que influya en los resultados
esperados.

5.4.8 Metodología y Cronograma

En base a la información previa se deberá desarrollar y presentar una metodología de
trabajo, donde se reflejen cada uno de los pasos a desarrollar. Esta metodología debe
incluir un cronograma donde se incluyan todas las fechas y plazos en los que se
desarrollará el servicio.

5.4.9 Anexos
Referente a cualquier otra información extra o relevante que sea necesario adjuntar y
que no sea parte del cuerpo de la oferta técnica, que sea necesario para profundizar en
la información o datos entregados

5.5 Firmas de Contratos

Una vez aceptadas todas las condiciones anteriores propuestas en la oferta comercial y
oferta técnica, se deberá proceder a la firma del contrato por ambas partes. Esta firma
deberá ser bajo todas las obligaciones legales del Gobierno de Chile en base a la ley
20.123 Regula Trabajo En Régimen De Subcontratación, El Funcionamiento De Las
Empresas De Servicios Transitorios Y El Contrato De Trabajo De Servicios Transitorios
(Ley 20.123, 2003), además, si es necesario también debería tomarse en cuenta las
normas descritas en el código civil.

50
5.6 Recontratación de Servicios Terminado Contrato

Una vez terminados los plazos estipulados en los contratos, se propondrá a la empresa
que contrató los trabajos una ampliación de todos los servicios prestados, para lo cual
se realizarán nuevamente las ofertas comerciales y la oferta técnica, siguiente los
presentados en el diagrama de la figura 5.1.

5.7 Factores críticos de éxito

Dentro de los factores más críticos que garanticen el éxito de esta nueva empresa se
puede mencionar los siguientes.

 Relación constante con el profesor represéntate de la universidad de Queensland

en Australia, el cual aportará el conocimiento que deberá ser entregado a los
profesionales contratados en Chile.
 Obtención de los recursos necesarios que permitan lograr el desarrollo
presentado en el escenario base de la evaluación económica.
 Mantener el conocimiento entregado a los profesionales chilenos.
 Lograr al menos los contratos presentados en el escenario base, lo que permitirá
la obtención de los recursos necesario para un funcionamiento normal.

El anexo B se muestra una carta Gantt con los hitos más importantes del proyecto
completo, desde la búsqueda de inversionistas hasta la obtención de contratos por los
primeros dos años.

Capítulo 6 Plan Financiero.

Para todo nuevo proyecto, uno de los puntos más importantes en el análisis financiero,
ya que este como finalidad tendrá que entregarnos una mirada futura de los flujos de
proyecto, para determinar que tan rentable es y los beneficios que tendrá la inversión
realizada.

En primer lugar se determinarán los ingresos y costos proyectados, para luego

determinar la tasa de descuento y realizar un análisis de sensibilidad del proyecto.

6.1 Costos

6.1.1 Sueldos
Los sueldos de todos los empleados de la empresa son los componentes más costosos
de todo el proyecto, esto debido principalmente por la especialización que debe tener
cada uno de ellos y además los sueldos son más elevados que la media del país por las
51
características de la industria minera. En la tabla 6.1 se muestra cada uno de los
diferentes cargos que estarán presentes en la empresa y los costos mensuales y
anuales de cada uno, en algunos casos, como por ejemplo en el cargo de ingeniero en
minas, se necesitará más de uno, esto en base a la distribución realizada en el
organigrama y a las proyecciones de crecimiento propuestas previamente.

La información para completar la tabla 6.1, fue obtenida en base a entrevista a expertos
en el área, quienes entregaron la información para poder completar la tabla con
información de mercado actualizados.

Tabla 6.1, Sueldos.

sueldos Anual mensual

Gerente 42.000.000 3.500.000
Ing. en minas 30.000.000 2.500.000
Geólogo 25.000.000 2.083.333
Técnico en Minas 10.000.000 833.333
Ing. sénior en metalúrgica 35.000.000 2.916.667
Prevencionista de riesgo 18.000.000 1.500.000
Secretaria 4.200.000 350.000
Fuente: Elaboración Propia, en base a entrevista a experto minero.

6.1.2 Costos externos

Dentro de los costos que están presentes en el proyecto, se consideró la condición de
ser subcontratista de una empresa que actualmente brinde servicios a la minería, la
cual entregará las labores de tronadura y perforación, ambas tareas fundamentales
para el buen desarrollo del proyecto. Se determinó que la unión por parte de la empresa
de estos servicios era lo más indicado, ya que así se podrán manejar de mejor manera
la calidad de los trabajos que estas empresas contratistas deberán realizar, y así poder
asegurar la correcta ejecución de los requerimientos de la malla de tronadura diseñada
específicamente para cada sección de la mina.

En la tabla 6.2, se muestran los valores obtenidos basados en cálculos promedios

realizados en base a costos de ocho diferentes faenas mineras, donde se consideró la
cantidad de pozos tronados en el año 2012, y todos los costos asociados a este trabajo,
como por ejemplo, explosivos, HH, detonadores, petróleo, entre muchos otros. Una vez
determinados los costos totales del año 2012 y en base a la cantidad de pozos
tronados, se determinó la media de costos para tronadura. Algo similar se realizó para
determinar el costo promedio de las perforaciones, con la misma cantidad de pozos, ya
que pertenecían a la misma cantidad de minas. Con ello, se obtuvo un resultado con
todos los costos involucrados en las perforaciones, donde se obtuvo el total anual y se
logro determinar el promedio anual por pozo.

Los cálculos se realizaron en base a un valor del dólar igual a 617 pesos.

52
 Tabla 6.2, Costos externos.

Ítem Dólar Peso Chileno

Costo tronar promedio 564 347.988
Costo perforación prom 142 87.655
Fuente: Elaboración Propia, en base a información de expertos en minería.

Se determinó que para la realización de las pruebas, solo serán considerados un costo
de tronar y de perforación, más todos los costos asociados del servicio. En cambio,
cuando se obtenga un contrato, la información obtenida de expertos indica que por lo
general todos los días se realizan tronaduras, por lo que para los cálculos de costos e
ingresos, se consideraron un total de 365 tronaduras y perforaciones, una diaria.

6.1.3 Otros Costos

Costos adicionales que son necesarios para el funcionamiento de todas las tareas que
serán necesarias desarrollar son mostradas en la tabla 6.3.

Tabla 6.3, Costos adicionales.

Ítem valor
Camioneta x día 59.500
Pasaje aéreo S-A-S 300.000
Hotel + viáticos x día 65.000
Camioneta arriendo mensual 1.011.500
Oficina Santiago + costo 750.000
mantención, mensual
Computadores 600.000
Licencia Software 5.000.000
perforación y tronadura
Test físicos 600.000
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones.

Todos los costos presentados previamente fueron obtenidos en base a cotizaciones

realizadas a diferentes empresas expertas.

Con respecto a los costos de administración de la empresa se consideraron los

presentados en la tabla 6.4.

Tabla 6.4, Administración.

Ítem Valor
contador 70.000
contratos 200.000
inicio actividad 200.000
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones.

53
6.2 Ingresos

Los ingresos proyectados en base a la información entregada en la sección 3.2, se

muestra en la tabla 6.5.

Se asumió que las pruebas del servicio serán inicialmente mucho más constantes ya
que el servicio es nuevo y tendrá que ser probado en diferentes partes múltiples para
lograr los resultados esperados por los clientes y así lograr la obtención de contratos
posteriores. Además que desde el segundo año disminuirán a 1 mensual, y posterior al
año 3 se consideran cero pruebas debido a que el servicio ya será conocido y existirán
datos para poder demostrar el funcionamiento del servicio; solo se realizaran pruebas
en caso que el usuario final lo solicite, pero no son consideradas como relevantes para
los años posteriores al 2.

También se asumió como escenario base que el primer contrato se obtendría en el mes 6
de iniciada la empresa. Las siguientes proyecciones son las indicadas en la sección 3.2.
Además se asumió un aumento del 3% anual en el costo de los servicios prestados.

Tabla 6.5, Ingresos.

Ingresos 1 2 3 4 5 6 7
Pruebas 69.500.902 46.333.934 0 0 0 0 0
contratos
233.736.089 934.944.357 2.113.787.242 2.177.200.859 2.242.516.885 2.309.792.391 2.379.086.163
Total
Ingresos 303.236.991 981.278.291 2.113.787.242 2.177.200.859 2.242.516.885 2.309.792.391 2.379.086.163
Fuente: Elaboración Propia

6.3 Evaluación Económica

Todos los escenarios que serán presentados a continuación serán en base al supuesto
que los dos primeros años se trabajara como subcontratista de una empresa que ya se
encuentra trabajando como proveedor minero pero en otra área de la minería, la idea es
poder potenciar la empresa proveedora actual, formando una alianza y logrando una
integración vertical que permita aumentar la cartera de clientes y que la nueva empresa
adquiera conocimiento y sea conocida en el área de la minería en Chile. Posterior al
segundo año, se independizará pasando a ser un proveedor independiente, debido a que
la nueva empresa ya ha adquirido reconocimiento y puede seguir trabajando por si sola.

6.3.1 Escenario base

El escenario base, que se mostrado en la tabla 6.6, es obteniendo un subcontrato
después del sexto mes de funcionamiento, para luego aumentar a 2 subcontratos el
segundo año y posteriormente un aumento del 100% para el tercer año, equivalente a 4
subcontratos desde ahí hasta el 7mo año. Esta proyección base fue mencionada
previamente en la sección 3.2.

54
 Tabla 6.6, Escenario base.

Años 1 2 3 4 5 6 7
Ingresos
Pruebas 69.500.902 46.333.934 0 0 0 0 0
contratos 233.736.089 934.944.357 2.113.787.242 2.177.200.859 2.242.516.885 2.309.792.391 2.379.086.163
Total Ingresos 303.236.991 981.278.291 2.113.787.242 2.177.200.859 2.242.516.885 2.309.792.391 2.379.086.163

Costos
Sueldos 289.200.000 499.200.000 636.700.000 650.070.700 663.722.185 677.660.351 691.891.218
Camioneta 21.498.000 27.132.000 48.000.000 49.008.000 50.037.168 51.087.949 52.160.795
viajes 41.400.000 111.600.000 201.600.000 205.833.600 210.156.106 214.569.384 219.075.341
arriendo
oficina Stgo. 9.000.000 9.630.000 10.304.100 11.025.387 11.797.164 12.622.966 13.506.573
hotel + viáticos 33.085.000 101.140.000 189.800.000 193.785.800 197.855.302 202.010.263 206.252.479
computadores 8.400.000 - 2.400.000 - - 9.000.000 -
Test físicos 8.400.000 - 2.400.000 - - - -
Software 15.000.000 - 10.000.000 - - - -
Administrativos 1.240.000 1.040.000 1.240.000 840.000 840.000 840.000 840.000
tronadura 69.771.594 258.207.096 508.062.480 518.731.792 529.625.160 540.747.288 552.102.981
perforación 17.574.746 65.039.708 127.975.706 130.663.196 133.407.123 136.208.673 139.069.055

1.072.988.80
total costos 514.569.340 4 1.738.482.286 1.759.958.475 1.797.440.207 1.844.746.872 1.874.898.442

EBITDA -211.332.349 -91.710.513 375.304.956 417.242.384 445.076.678 465.045.519 504.187.721

Depreciación 1.680.000 1.680.000 2.160.000 2.160.000 2.160.000 2.160.000 2.160.000

EBIT -213.012.349 -93.390.513 373.144.956 415.082.384 442.916.678 462.885.519 502.027.721
Utilidad
Acumulada -213.012.349 -93.390.513 373.144.956 415.082.384 442.916.678 462.885.519 502.027.721
Impuesto 20% - - -74.628.991 -83.016.477 -88.583.336 -92.577.104 -100.405.544
Utilidad
después de
Impuesto -213.012.349 -93.390.513 298.515.965 332.065.907 354.333.342 370.308.415 401.622.177

recuperación -306.402.862 -7.886.897 324.179.010 678.512.353 1.048.820.768 1.450.442.945

Fuente: Elaboración Propia

6.3.2 Escenario pesimista

El escenario pesimista esta pensado en tratar de minimizar los contratos. Se considero
que en el primero año no se obtuvo ningún contrato, por lo que solo se hicieron las
pruebas esperadas. Luego el año 2 se logro un contrato, por lo que se debió realizar la
contratación de más personas, por que se hicieron las pruebas programadas para el

55
segundo año. Posteriormente, desde el 3 año en adelante no se lograron nuevos
contratos, solo se mantuvo el que estaba desde el segundo año.

En base a esta distribución, se logra apreciar en la tabla 6.7, que aunque desde el año
3 en adelante hay ganancias, nunca se logro recuperar la inversión inicial realizada por
las pérdidas en los dos primeros años.

Tabla 6.7, Escenario pesimista.

Años 1 2 3 4 5 6 7
Ingresos
Pruebas 69.500.902 46.333.934 0 0 0 0 0
contratos - 467.472.178 528.446.810 544.300.215 560.629.221 577.448.098 594.771.541
Total Ingresos 69.500.902 513.806.113 528.446.810 544.300.215 560.629.221 577.448.098 594.771.541

Costos
Sueldos 224.200.000 361.700.000 224.200.000 228.908.200 233.715.272 238.623.293 243.634.382
Camioneta 21.498.000 14.994.000 12.000.000 12.252.000 12.509.292 12.771.987 13.040.199
viajes 41.400.000 61.200.000 50.400.000 51.458.400 52.539.026 53.642.346 54.768.835
arriendo
oficina Stgo. 9.000.000 9.630.000 10.304.100 11.025.387 11.797.164 12.622.966 13.506.573
hotel + viáticos 33.085.000 53.690.000 47.450.000 48.446.450 49.463.825 50.502.566 51.563.120
computadores 8.400.000 - - - - 9.000.000 -
Test físicos 8.400.000 - - - - - -
Software 15.000.000 - - - - - -
Administrativos 1.240.000 1.040.000 840.000 840.000 840.000 840.000 840.000
tronadura 69.771.594 131.191.476 127.015.620 129.682.948 132.406.290 135.186.822 138.025.745
perforación 17.574.746 33.045.781 31.993.927 32.665.799 33.351.781 34.052.168 34.767.264
total costos 449.569.340 666.491.258 504.203.647 515.279.184 526.622.651 547.242.148 550.146.118

EBITDA -380.068.438 -152.685.145 24.243.164 29.021.031 34.006.570 30.205.950 44.625.423

Depreciación 1.680.000 1.680.000 1.680.000 1.680.000 1.680.000 1.680.000 1.680.000
EBIT -381.748.438 -154.365.145 22.563.164 27.341.031 32.326.570 28.525.950 42.945.423
Utilidad
Acumulada -381.748.438 -154.365.145 22.563.164 27.341.031 32.326.570 28.525.950 42.945.423
Impuesto 20% - - -4.512.633 -5.468.206 -6.465.314 -5.705.190 -8.589.085
Utilidad
después de -381.748.438 -154.365.145 18.050.531 21.872.825 25.861.256 22.820.760 34.356.338
Impuesto

recuperación -536.113.583 -518.063.052 -496.190.227 -470.328.971 -447.508.211 -413.151.872

Fuente: Elaboración Propia

56
6.3.3 Escenario optimista
Con respecto al escenario optimista, mostrado en la tabla 6.8, considera que para el
año 1 solo se obtiene un contrato, al igual que en el escenario base, pero para el año 2
considera un aumento a un total de 3 contratos. Luego, desde el tercer año se duplican
la cantidad de contratos llegando a un total de 6 hasta el año 7.

Tabla 6.8, Escenario optimista.

Años 1 2 3 4 5 6 7
Ingresos
Pruebas 69.500.902 46.333.934 0 0 0 0 0
contratos 233.736.089 1.402.416.535 3.170.680.863 3.265.801.289 3.363.775.327 3.464.688.587 3.568.629.245
Total Ingresos 303.236.991 1.448.750.470 3.170.680.863 3.265.801.289 3.363.775.327 3.464.688.587 3.568.629.245

Costos
Sueldos 289.200.000 636.700.000 911.700.000 930.845.700 950.393.460 970.351.722 990.729.109
Camioneta 21.498.000 39.270.000 72.000.000 73.512.000 75.055.752 76.631.923 78.241.193
viajes 41.400.000 162.000.000 302.400.000 308.750.400 315.234.158 321.854.076 328.613.011
arriendo
oficina stgo 9.000.000 9.630.000 10.304.100 11.025.387 11.797.164 12.622.966 13.506.573
hotel + viáticos 33.085.000 148.590.000 284.700.000 290.678.700 296.782.953 303.015.395 309.378.718

Computadores 8.400.000 - 3.600.000 - - 9.000.000 -

Test físicos 8.400.000 - 3.600.000 - - - -
Software 15.000.000 - 15.000.000 - - - -
Administración 1.240.000 1.240.000 1.440.000 840.000 840.000 840.000 840.000
tronadura 69.771.594 385.222.716 762.093.720 778.097.688 794.437.740 811.120.932 828.154.472
perforación 17.574.746 97.033.634,64 191.963.559 195.994.794 200.110.684 204.313.009 208.603.582
total costos 514.569.340 1.479.686.351 2.558.801.379 2.589.744.669 2.644.651.911 2.709.750.022 2.758.066.658

EBITDA -211.332.349 -30.935.881 611.879.484 676.056.620 719.123.416 754.938.565 810.562.587

Depreciación 1.680.000 1.680.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000
EBIT -213.012.349 -32.615.881 609.479.484 673.656.620 716.723.416 752.538.565 808.162.587
Utilidad
Acumulada -213.012.349 -32.615.881 609.479.484 673.656.620 716.723.416 752.538.565 808.162.587
Impuesto 20% - - -121.895.897 -134.731.324 -143.344.683 -150.507.713 -161.632.517
Utilidad
después de
Impuesto -213.012.349 -32.615.881 487.583.587 538.925.296 573.378.733 602.030.852 646.530.069

recuperación -245.628.230 241.955.357 780.880.653 1.354.259.386 1.956.290.238 2.602.820.308

Fuente: Elaboración Propia

57
6.4 Análisis de Sensibilidad

6.4.1 Tasa de descuento.

Para realizar el análisis de sensibilidad, lo primero que se realizó fue la obtención del
tasa de descuento en base al modelo CAMP, este modelos utiliza la siguiente formula:

Tasa de descuento = 𝑅 = 𝑅𝑓 + 𝛽(𝑅𝑚 − 𝑅𝑓).

Donde:

Tasa libre de riesgo, Rf, es igual a 5.0% para el año 2014 (CORPRESEARCH, 2014).

β = 1,28, obtenido para el sector especifico de Metales y Minería (Adamodar, 2014).

Por ultimo, el premio al riesgo, (Rm – Rf), es igual a 5.5% (CORPRESEARCH, 2014).

Por lo tanto la tasa de descuento para este proyecto será de 12,04%.

Aunque la tasa de retorno que nos entregaron los cálculos realizados previamente fue e
un 12,04%, debido a que esta es una empresa nueva, la tasa de retorno que se le
exigirá al proyecto será de al menos el 20%.

6.4.2 Resumen de información

Una vez obtenida la tasa de descuento que se aplicará al proyecto y obtenidos los
estados de resultados de los diferentes escenarios propuestos, se procedió a obtener el
Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR), para determinar que tan
rentable es cada uno de los escenarios diseñados y la información obtenida para el
proyecto. Como resumen de información se presenta la tabla 6.9, donde se muestra la
tasa de descuento a utilizar, la inversión inicial necesario y los 7 años de proyección
realizadas en cada uno de los escenarios.

Tabla 6.9, Resumen de información.

Años
tasa inicial 1 2 3 4 5 6 7
Base 0,20 -257.284.670 -213.012.349 -93.390.513 298.515.965 332.065.907 354.333.342 370.308.415 401.622.177
Pesimista 0,20 -224.784.670 -381.748.438 -154.365.145 18.050.531 21.872.825 25.861.256 22.820.760 34.356.338
Optimista 0,20 -257.284.670 -213.012.349 -32.615.881 487.583.587 538.925.296 573.378.733 602.030.852 646.530.069
Fuente: Elaboración Propia

La figura 6.1, se pueden apreciar los resultados financieros de los 7 años presentados
en los tres escenarios, base, pesimista y optimista.

58
 Figura 6.1, proyecciones de diferentes escenarios.

700.000.000
600.000.000
500.000.000
400.000.000
300.000.000
Base
200.000.000
Pesimista
100.000.000
Optimista
-
-100.000.000 1 2 3 4 5 6 7

-200.000.000 Años
-300.000.000
-400.000.000
Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 6.10 se muestran los diferentes resultados obtenidos del VAN y TIR, y en la
figura 6.2 se muestran gráficamente éstos resultados, donde se pueden apreciar con
mayor facilidad la diferencia entre cada uno de los escenarios propuestos.

Tabla 6.10, VAN y TIR de todos los escenarios.

escenario base escenario pesimista escenario optimista

VAN 211.742.161 -601.488.330 697.101.581
TIR 31% -33% 50%
Fuente: Elaboración Propia

Figura 6.2, VAN y TIR.

VAN TIR
697.101.58 50%
1.000.000.000 60%
1
211.742.16 40% 31%
500.000.000
0
20%
-
escenario escenario escenario 0%
-500.000.000 base pesimista optimista escenario escenario escenario
-
-20% base pesimista optimista
601.488.33
-1.000.000.000
1 -40% -33%

Fuente: Elaboración Propia

59
Como se puede apreciar en la tabla 6.10, el escenario base del proyecto, nos entrega
un VAN positivo de más de 210 millones de pesos, lo que nos muestra este indicador
que el proyecto podría ser viable. A su vez, el resultado obtenido de la TIR para este
escenario fue de un 31%. En base a estos dos indicadores, el proyecto resulta rentable,
por lo que sería conveniente invertir.

Para el segundo caso, con un escenario pesimista, los cálculos nos entregan un VAN
negativo cercano a -600 millones de pesos, lo que no indica en base a este escenario
que no deberíamos invertir en este proyecto, ya que estaríamos perdiendo dinero. Esto
también se demuestra en la tabla 6.7 del escenario pesimista, donde la fila de
recuperación siempre se muestra negativa llegando al séptimo año con pérdidas
mayores a 400 millones de pesos.

Por ultimo, si analizamos el escenario optimista, podemos apreciar que el VAN

entregado es cercano a los 700 millones de pesos y a la vez tiene una TIR del 50%, lo
que nos indica que en base a este escenario el proyecto sería totalmente viable y sería
conveniente realizar la inversión necesario para llevar acabo el proyecto.

6.4.3 Aumento de impuestos

Si exigimos aún más al proyecto simulando un aumento en los impuestos de un 3%, 5%
y 10%, los resultados obtenidos para el escenario base y optimista se muestran en la
tabla 6.11

Cabe mencionar que este simulación solo se realizó a los escenarios económicos base
y optimista, ya que de los tres previamente evaluados, solamente estos entregaban un
VAN y una TIR positiva.

Tabla 6.11, VAN y TIR con aumento de impuestos escenarios base y optimista.

Escenario Impuesto 3% Impuesto 5% Impuesto 10%

VAN 185.064.974 167.280.183 122.818.205
Base
TIR 29,6% 28,7% 26,6%
VAN 653.806.089 624.942.427 552.783.274
Optimista
TIR 48,9% 47,9% 45,3%
Fuente: Elaboración Propia

Como se puede apreciar en la tabla 6.11, para todas las alzas de impuestos
evaluadas, desde un 3% a un 10% para ambos escenarios, el resultado de la TIR es
positivo, disminuyendo en ambos casos desde un 2% hasta un 5% aproximadamente,
lo que nos indica que el proyecto sigue siendo económicamente rentable para estos
dos escenarios, a pesar de esta aumento en los impuestos que la empresa debe
pagar al estado, además es necesario mencionar que todos los resultados de la TIR
son mayores a la tasa de retorno que se le exigirá al proyecto que es igual o superior
al 20%.

60
6.5 Financiamiento del proyecto

Actualmente en Chile existen múltiples maneras de financiamiento como son subsidio

prestamos o créditos gubernamentales (de instituciones como Conicyt, Corfo, Fosis,
entre otros); o de privados, ya sean créditos bancarios, Factoring, aportes de
inversionistas, entre otros. Esto podrían indicar que acceder a fuentes de financiamiento
no sería tan complicado, pero las posibilidades de financiamiento para un proyecto tan
grande como este, por las cantidad de recursos económicos iniciales necesarias para
poder realizar el inicio de actividades, dejan fuera todos las posibilidades de obtención
de dinero del gobierno.

Por lo que la alternativa es acudir a posibles inversiones privadas, los cuales deseen
involucrarse en inversiones de este tipo, altamente innovadoras y dentro del área de la
minería. Por lo que las mejores opciones de financiamiento podrían venir de dos
fuentes, redes de inversionistas Ángeles, como por ejemplo, Ángeles Dictuc, Ángeles
de Chile, Chile Global Angels, Proyecta Chile; o de Fondos de Inversiones de Riesgo
como por ejemplo Mining Equity, Burril Chile Life Science Fund, Asset Chile
Exploración Minera, IMT Exploración Minera, EPG Exploración Minera, MINING entre
otros (Emprendeclaro.cl, n.d.).

61
Capítulo 7 Conclusiones y recomendaciones.

7.1 Conclusiones

En base a los análisis desarrollados previamente, a la información recopilada de las

proyecciones de la minería en Chile, que afectan directamente al mercado del proceso
de tronadura en Chile, y la información obtenida de diferentes fuentes, es posible
determinar las siguientes conclusiones.

La empresa cuenta con características muy importantes como por ejemplo un experto
internacional en el área de tronadura, el cual desarrollaría la malla y los cálculos de
ingeniería necesario; conocimiento del proceso realizado en Australia, el cual puede ser
aplicado en Chile; conocimiento de profesionales internacionales en el área, que
podrían ser utilizadas como entrada a este mercado bastante cerrado de la malla de
tronadura en Chile, permitiendo abrirse paso para poder llegar a los grandes actores de
la minería en Chile.

Por otro lado, dentro de las principales barreras de entrada son el desconocimiento del
mercado chileno, dificultad de encontrar a profesionales idóneos y la gran
competitividad dentro de la industria. Por suerte estas barreras puede ser superadas al
corto plazo, contratando a personas que conozcan como el funcionamiento del servicio
en Chile, que puedan entregar su Know-How para abrirse paso como un nuevo
competidor, donde la competitividad disminuye por la cantidad de proyectos que están
en carpeta en los próximos años.

Según conversaciones con personas que se encuentran dentro de la gran minería, se

estimó que una barrera de entrada relevante proviene desde dentro de las propias
empresas de la gran minería, debido a que muchas no cuentan con algún área
específica donde proveedores con nuevos desarrollos puedan exponerlos, por lo que
hace sumamente complicado para nuevas empresas que quieran ingresar al mercado lo
logren, ya que simplemente no serán escuchadas. Además en una conferencia realizar
por Osvaldo Urzúa en la Universidad de Chile, donde se le pregunto si en su empresa,
BHP Billiton, existe la oportunidad de proponer nuevos desarrollos que fueran en apoyo
a diferentes problemas mineros que ellos no hubiesen detectado, y dijo que no había
ningún organismo en la empresa que hiciera este tipo de reuniones, además indicó que
si esta nuevo servicio no entregaba una reducción de costos de al menos cien millones
de dólares, la idea no sería escuchada, ya que no están dispuestos a cambiarían
procesos establecidos en la empresa, ya que no valdrían la pena si no se redujeran
costos en al menos esa cantidad (Urzúa, 2014).

Existen múltiples competidores con experiencia no solo en el mercado Chileno, sino

también internacional, lo que si se trabaja bien en base a alianzas estratégicas, en lugar
de ser un problema, podría ser una ventaja para apresurar la entrada al mercado. Pero
también se sabe que existen varios competidores, dentro de los principales
competidores podemos mencionar a Enaex, que actualmente tienen un servicio muy
similar al que se desea proveer, por lo que la entrada al mercado podría ser más difícil

62
si no se desarrolla un proceso de marketing que indica las diferencias y ventajas del
servicio a entregar.

Desde el año 2013 se ha producido un freno en la inversión minera como menciona

Andrés Aguirre, presidente de la Asociación de Grandes Proveedores Industriales de la
Minería (Norpress.cl, 2014). Esto debido a varios motivos, como cambio de foco de los
ejecutivos de grandes empresas; posibles cambios en la legislación minera, lo que ha
permitido que se dilate su aprobación de varios proyectos, lo que puede producir que
inversionistas extranjeros decidan invertir en otros países; la dificultad de encontrar
financiamiento de empresas grandes como Codelco, deja a mucho proveedores con
dudas respecto al futuro; pérdida de capital humano relevante por no tener políticas de
largo plazo que permitan asegurar continuidad. Por último Andrés Aguirre indica
“Estamos cautos, pensamos que el negocio del cobre va a ser bueno, pero las señales
no necesariamente están impulsando un retorno de la inversión” (Norpress.cl, 2014).

En base a los resultados obtenidos en el plan financiero respecto a análisis de

sensibilidad, el escenario pesimista es el único que mostro un que la inversión a realizar
no es rentable entregando un VAN negativo cercano a los -600 millones de pesos, por
lo que si no se recomienda en función a los resultados de este escenario realizar la
inversión. En cambio, para los escenarios base y optimista, los cálculos realizados
entregaron que en función a las condiciones proyectadas ambos proyectos serían
rentables, el escenario base entrego un VAN mayor a los 211 millones de pesos y una
TIR superior a 30%. Así mismo, el escenario optimista obtuvo aún mejores resultados,
entregando un VAN cercano a los 700 millones de pesos y una TIR del 50%. Por lo
tanto, para estos dos escenarios nos indican que es conveniente realizar el proyecto ya
que se obtendrían los retornos necesarios para que un empresario decida invertir y
obtener grandes ganancias con al ejecución del proyecto.

Por último, si analizamos toda la información presentada previamente, donde por un

lado Chile tiene las mayores reservas y producción de cobre a nivel mundial; grandes
futuras inversiones proyectas por Cochilco hasta el año 2020; grandes ganancias que
han tenido las empresas mineras; el conocimiento ingenieril internacional con que se
cuenta para desarrollar este proyecto de malla de tronadura; escenarios financiero que
muestran grandes ganancias y posibilidades de éxito del proyecto. Pero por otro lado,
se han visto proyectos paralizados por diferentes motivos; varios proveedores mineros
que ofrecen un servicio parecido, las cuales tienen una trayectoria conocida en el
mercado minero; grandes empresas mineras que no se encuentran abiertas a probar
nuevas alternativas sin garantías de retorno o ni siquiera a escuchar nuevas ideas que
ellos no hayan visto; y principalmente en estos momentos un escenarios político
inciertos que no garantizan una estabilidad para la generación de nuevos proyectos,
debido a diversos problemas que ha involucrado a diversas áreas o sectores
gubernamentales, que posiblemente a vista de inversionistas internacionales no hay
una estabilidad para realizar las inversiones necesarias, indican que al menos por el
momento la inversión en un proyecto de ingeniería minero como este no sería
conveniente, por lo que por ahora no se aconseja realizarlo en base a la información y
las condiciones actuales.

63
7.2 Recomendaciones

Para que este proyecto pudiera llevarse a cabo y lograr las ganancias estimadas en el
escenario financiero base, se recomienda lo siguiente.

Previo a la búsqueda de inversionistas, sería interesante lograr contactarse con una

empresa subcontratista de la gran minera que actualmente tenga contratos a largo
plazo, que desee introducir o realizar una innovación o mejora en el proceso que diseño
de malla de tronadura que actualmente desarrolla, para lograr una integración vertical
en el proceso completo desde la diseño más eficiente, perforación y tronadura. Si se
logra esta unión, sería mucho más probable que la empresa pueda seguir su desarrollo,
ya que pasaría una de las principales barreras que actualmente dificultan la entrada de
nuevas empresas subcontratistas al mercado, que es que las grandes empresas
mineras no tienen áreas donde nuevos desarrollos puedan ser presentados, existe por
ejemplo el Programa de Proveedores de Clase Mundial de la Fundación Chile, pero
esta es utilizada solo cuando una empresa minera tiene un problema y desea
resolverlo, no al revés, si un nuevo desarrollo de descubierto y desea la posibilidad de
ser probado dentro de la industria.

64
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cambios-que-prepara-el-ejecutivo [Accessed 19 Feb. 2015].

67
 Anexos

Anexo A: Datos de Contactos y Reuniones

Datos de contacto en Australia.

Dr Ítalo Onederra
Senior Lecturer
School of Mechanical and Mining Engineering
Faculty of Engineering, Architecture and Information Technology
e-mail: [email protected].
Teléfono: +61 7 336 54780
7.2.1 Contactos y reuniones en Chile
 Agustín Jorquera, Jefe de Unidad de Fragmentación
Empresa, Enaex
Fecha reunión, 4 de diciembre 2014.
E-mail: [email protected]

 Jair Alarcon, Senior Specialist-Process Plant Latin America

Empresa, Orica
Fecha reunión, 7 de noviembre 2014.
E-mail: [email protected]

 Osvaldo Urzúa, Institutional and Government Manager

Empresa, BHP Billiton
Charla, La Minería y su Potencial de Desarrollo.
Fecha charla, 28 de octubre de 2014.

 Cleve Lightfoot, Global Practice Leader Technology

Empresa, BHP Billiton.
Charla, Innovación en Minería.
Fecha charla, 21 de octubre 2014

 Congreso Internacional de Procesamiento en Minería, IMPC 2014.

Fecha, entre el 22 y 24 de octubre 2014.

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Anexo B: Hitos del Proyecto

69