Agripac

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA
GESTION EMPRESARIAL
TEMA
Mejora De Productividad En La Empresa

Agripac S.A
AUTOR
DÍAZ MOSQUERA NELSON FREDDY
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. PALACIOS MATAMOROS EDUARDO AUGUSTO
2004 – 2005
GUAYAQUIL - ECUADOR
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestas en esta tesis
corresponden exclusivamente al autor”
Firma:
Díaz Mosquera Nelson Freddy

CI.# 0910991785
DEDICATORIA
La presente tesis de grado está dedicada a mi familia, en especial a mi madre

que me guió y me encamino por el buen sendero de la vida, dándome elevados
ejemplos de esfuerzo y dedicación, a mi Esposa que me ha ayudado en los
momentos de flaqueza para salir avante, por su comprensión y apoyo sincero que
me ah brindado, a mis 4 hijos para darle un ejemplo de superación, que nunca es
tarde para triunfar, que siempre hay algo que aprender.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por todo lo que me ha dado, nunca me ha fallado, gracias

a él he logrado ascender un peldaño más en mis triunfos, a todas aquellas personas
que me han brindado su ayuda desinteresadamente en especial a la Familia
Chávez Díaz, al personal docente que supieron transmitir todos sus conocimientos
y experiencia, para de esta manera poder culminar mi tesis de grado.
RESUMEN
TEMA: Mejora de Productividad en la Empresa Agripac S.A

AUTOR: Nelson Freddy Díaz Mosquera
El propósito fundamental de esta tesis, es descubrir alternativas de solución

a los problemas encontrados a lo largo de este estudio, basados en datos obtenidos
e investigaciones realizadas en la empresa AGRIPAC SA, los cuales han servido
de base para las soluciones propuestas que se han elaborado, las herramientas y
técnicas aplicadas en esta tesis son: Cadena de Valor del producto, Las cinco
fuerzas de Porter, diagrama de Árbol y de Ishikawa (espina de pescado), Foda,
entrevistas etc. Con estas técnicas aplicadas se llegó a la conclusión que su mayor
debilidad se encontraba en el ámbito interno de la empresa (Operaciones),
básicamente en su maquinaria, ya que la misma se encuentra obsoleta, con un alto
costo de mantenimiento y con un programa de producción que no se puede
cumplir satisfactoriamente, su maquinaria llegará en un corto tiempo a su máxima
capacidad de producción, lo que indicará que ya no podrán producir mas, en
consecuencia podrían perder participación de mercado, por causa de estos
problemas la compañía tiene una perdida anual de 121.540 dólares, el costo de la
nueva maquina es de 23.430 dólares, como se puede observar a simple vista, la
recuperación de la inversión se la realizará en un mes, debido a que la utilidad
neta al termino del año es de 272.108 dólares. Este trabajo de tesis servirá de guía
para cualquier dueño de empresa de transformación de productos y/o
Agroquímicos, que requiera obtener un control optimo de su maquinaria a fin de
tener una empresa rentable y competitiva.
Ing. Ind. Eduardo Palacios Nelson Díaz Mosquera

Director de Tesis. Autor.
PROLOGO
En los tiempos actuales, en que las actividades operativas de una empresa, se

desarrollan en un ambiente globalizado, en donde las compañías deben ser
altamente competitivas para poder competir en el mercado, es imprescindible e
importante modernizar el sistema productivo de las organizaciones.
Cabe recalcar la responsabilidad de la alta dirección administrativa de

cualquier compañía, la de establecer mecanismos necesarios para realizar estudios
de mejora de la producción y prevenir las inoperancias de las mismas.
Si se considera que la actividad productiva de un País es el engranaje

principal para su desarrollo, el estudio de la cadena de valores y las cinco fuerzas
de Porter, constituyen un factor en el desenvolvimiento de las operaciones de las
compañías.
Establecer condiciones seguras de competitividad, representa para las

empresas sinónimo de confianza y solidez, tanto interno como externo.
Esta actividad empresarial, motiva al personal a realizar sus operaciones en

forma eficiente, ya que la alta dirección administrativa, se preocupa por el
bienestar de la misma y por ende de su personal.
En función de estos criterios, la Gerencia de Agripac, y en forma especifica

el Dpto. de Producción, ha considerado la importancia de aplicar el estudio de la
Mejora Productiva en la Empresa, las cuales fueron establecidas mediante un
análisis de Gestión Empresarial y competitividad, y al mismo tiempo garantizar el
continuo desarrollo de la compañía.
INDICE GENERAL
Resumen
Prologo
CAPITULO I
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
Nº Descripción Pág.
1.1 Introducción Y Antecedente. 1
1.2 Visión 2
1.3 Misión 2
1.4 Justificativo 3
1.5 Objetivos Generales 3
1.6 Objetivos Específicos 3
1.7 Localización 4
1.8 Organización 4
1.9 Productos Que Elabora 4
1.10 Participación Del Mercado 5
1.11 Capacidades De La Empresa 6
1.12 Cadena De Industrialización Y Comercialización 7
CAPITULO II
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
2.1 Cadena De Valor Del Producto 9

2.1.1 Actividades Primarias 11
2.1.2 Logística Interna 11
2.1.3 Operación 13
2.1.4 Logística Externa 17
2.1.5 Mercadotecnia 19
2.1.6 Servicio Postventa 21
2.2 Actividades De Apoyo 22
2.2.1 Infraestructura 22
2.2.2 Administración De Los Recursos 23
2.2.3 Investigación Y Desarrollo 24
2.2.4 Abastecimiento 24
2.3 Análisis De La Cadena De Valor (Fortalezas Y Debilidades) 25
2.4 Sistema De Valor 27
2.5 Costo De La Cadena De Valor 30
CAPITULO III
ANÁLISIS DEL ENTORNO
3.1 Análisis Competitivo De Las Cinco Fuerzas De Porter En El Sector
Industrial 35
3.1.1 Posibles Competidores 35
3.1.2 Productos Sustitutos 36
3.1.3 El Poder De Negociación De Los Compradores 37
3.1.4 El Poder De Negociación De Los Proveedores 38
3.1.5 Rivalidad De La Competencia 39
3.2 Evaluación Y Análisis De Las 5 Fuerzas De Porter 40
3.3 Capacidades De La Empresa 42
3.3.1 Niveles De Producción 42
3.3.2 Niveles De Venta 44
3.3.3 Capacidad Instalada 45
CAPITULO IV
IDENTIFICACIÓN Y DIAGNOSTICO DE LOS PROBLEMAS
4.1 Dificultades Que Perjudican A La Cadena De Valor 46
4.1.1 Diagrama Causa Efecto 46
4.1.2 Análisis Del Diagrama Causa Efecto 47
4.2 Identificación Del Problema 47
4.2.1 Alto Porcentaje De Máquina Obsoletas 47
4.2.2 La Máquina Llenadora De Gramoxone No Abastecerá A Futuro 47
4.2.4 El Programa De Producción Se Cae Fácilmente 48
4.3 Cuantificación Del Problema 48
4.3.1 Cuantificación Asignado Por Contar Con Una Máquina De Reenvase De
Gramoxone 49
4.3.2 Cuantificación Asignado A La Máquina Obsoleta 50
4.4 Diagnóstico 54
CAPITULO V
SOLUCIÓN AL PROBLEMA PLANTEADO
5.1 Presentación De Solución Al Problema Planteado 55

5.2 Análisis De La Solución 56
5.2.1 Alternativas De Solución Terciarizar Él Producto 56
5.2.1.1 Justificativo De La Alternativa 56
5.2.2 Alternativa De Solución: Compra De Máquina 57
5.2.2.1 Capacidad A Instalar De La Nueva Máquina 57
5.3 Selección De La Máquina 57
5.3.1 Cotización Por La Selección De La Máquina 60
5.3.2 Selección De La Alternativa De Solución 62
5.3.3 Justificativo De La Alternativa De Solución 62
CAPITULO VI
ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA PROPUESTA
6.1 Análisis Económico De La Solución 64

6.1.1 Costo De La Solución (Compra De La Solución) 64
6.2 Análisis Financiero 65
CAPITULO VII
SOLUCIONES PUESTAS EN MARCHA Y RECOMENDACIONES
7.1 Implementación A Las Soluciones 66

7.2 Conclusiones 66
7.3 Recomendaciones 67
Anexos 68
Bibliografía 73
ÍNDICE DE ANEXOS I
1. Organigrama (Anexo 1) 68
2. Diagrama Del Análisis De Las Operaciones Del Proceso (Anexo 2) 69
3. Árbol De Decisión (Anexo 3) 70
4. Diagrama Causa Efecto (Anexo 4) 71
ÍNDICE DE CUADROS
1 Diferentes Presentaciones 5
2 Participación Del Mercado 5
3 Capacidad Instalada 6
4 Vehículos De abastecimientos 8
5 Embalaje Por Caja 16
6 Vehículos De Abastecimientos 18
7 Distribución De La Cartera de Clientes 20
8 Periodo De Llegada De La Materia Prima a La planta 25
9 Fortalezas y Debilidades 26
10 Fortalezas y Debilidades 27
11 Distribución De Los Costos de Fabricación, Administrativos y De Ventas 31
12 Distribución De Los Costos De La Cadena De Valor 32
13 Evaluación Por El Método De Puntos 41
14 Unidades Producidas en Todas Las Presentaciones 43
15 Ventas Históricas Por Unidades 44
16 Capacidad Instalada 45
17 Producción Vs. Pedidos 49
18 Pérdidas de Ingresos monetarios 50
19 Total De Paralizaciones Por Mes Del 2005 50
20 Descripción Del Mantenimiento 51
24 Tiempo Total Cuatrimestre 53
25 Tiempo Total Por Mes Perdido 53
26 Total De Pérdida Por Año 54
27 Ponderación Para la Evaluación 61
28 Evaluación De La Compra De La Máquina Por Método De Punto 62
29 Costo Total Por Compra De Máquina 64
30 Utilidad Neta En Un Año 65
ÍNDICE DE GRÁFICOS
1 Participación Del Mercado 6
2 Actividades De La Cadena De Valor 9
3 Cadena De Valor 10
4 Logística Interna 11
5 Operación 13
6 Logística Externa 17
7 Mercadotecnia 19
8 Servicio Postventa 21
9 Actividades De Apoyo 22
10 Sistema De Valor 28
11 Cadena De Valor Del Proveedor 28
12 Cadena De Valor Del Canal De Distribución 29
13 Cadena De Valor De Los Compradores 29
14 Cadena De Valor De La Empresa 30
15 Costo Total Unitario 30
16 Costo De La Cadena De Valor 33
17 Análisis De Las Cinco Fuerzas 35
18 Evaluación y Análisis De Las Cinco Fuerzas 41
19 Histórico De Producción 43
20 Ventas Históricas En Unidades 44
CAPITULO I
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
1.1 Introducción y antecedentes
Esta obra está realizada con temática contemporánea sobre la gestión

empresarial, como herramienta que permita a la empresa, desarrollarse en el
mercado y competir, por ello Agripac se ha preocupado de la alimentación y como
protegerla de los peligros que atentan a la salud del mundo. Para esto, debemos
usar Agroquímicos. Sin ellos, la población mundial moriría por falta de alimentos.
La principal fuente de alimentos para el mundo, constituyen las plantas, pero

estas son susceptibles a 100,000 enfermedades; 30,000 especies de malezas, entre
las cuales 1,800 causan serias pérdidas económicas, también se incluyen 3,000
especies de nematodos, sobresaliendo 1,000 que causan severos daños; se ven
afectadas por 800,000 especies de insectos-plagas, de las que 10,000 son
consideradas devastadoras en todo el mundo.
Aproximadamente un tercio de la producción agrícola mundial es destruida

por estas pestes durante el crecimiento, cosecha y almacenamiento de los cultivos,
por tal motivo Agripac se ha esforzado en ofrecer mejores alternativas para el
control de las plagas.
Para la obtención de un agroquímico, los fabricantes dedican millones de

dólares y mucho tiempo, insumos, personal, estudios de ambiente y toxicológicos,
etc., hasta que una partícula del mismo está lista para ser utilizada en reprimir o
controlar un problema. De ahí en adelante, comienza
Descripción otraDe
General actividad: la de2
La Empresa
introducir el producto en el mercado y garantizar que su uso beneficiará al
agricultor, tanto controlando el problema como aumentando su producción y
productividad.
Esta ultima labor le corresponde a AGRIPAC S.A., compañía que por tres
décadas viene sirviendo a los agricultores ecuatorianos, de modo que podemos
afirmar que ha contribuido en el desarrollo agrícola del país.
Comenzando apenas con una oficina principal en Guayaquil, allá por 1972, a
un año antes de la salida del Gobierno de Velasco Ibarra, año en que el Ecuador
comenzó a bombear petróleo en el Oriente, fue el momento histórico en que
Agripac inicio sus actividades, después de 2 años tomo la iniciativa de expandirse
instalando la sucursal mayor en Quito, luego continuo abriendo más sucursales,
llegando a tener hasta la fecha 116 almacenes en todo el Ecuador.
1.2 Visión
Grupo corporativo, agroindustrial, líder Nacional en la provisión de

insumos, tecnología y servicios especializados que solucionen en forma integral la
producción de alimentos y otras actividades afines, para mejorar la calidad de vida
del ser humano.
1.3 Misión
Identificar las expectativas de nuestros clientes y ofrecerles soluciones

oportunas, proveyendo constante y eficientemente insumos y servicios de calidad.
La genuina orientación al cliente nos lleva a establecer nexos directos de
comercialización, financiamiento, investigación, capacitación y asistencia técnica
para el sector agropecuario. Nuestros equipos, calificados y motivados, crean
riqueza y bienestar para la empresa y la comunidad.
Descripción General De La Empresa 3
1.4 Justificativo
Los Agroquímicos constituyen el punto más importante en el avance

tecnológico en los últimos tiempos ya que por intermedios de ellos es posible
eliminar las diferentes plagas que se presentan en la agricultura sean estas
malezas y/o insectos, llegando a constituirse en una necesidad básica, esto
generó nuevas marcas en el mercado. La competencia y la falta de previsión
interna provoca en la empresa Agripac un desequilibrio comercial, la
empresa actualmente se encuentra compitiendo con una gama de productos
sustitutos de baja calidad y precios bajos, producto de la globalización de las
economías que hace que cada vez sea más difícil competir con ellos. Al
efectuar este estudio se intenta fortalecer su capacidad comercial y crear una
estrategia competitiva que nos permita enfrentar las amenazas y lograr un
desarrollo sostenible a través del análisis de la Cadena de Valor y las cinco
fuerzas de MICHAEL PORTER.
La investigación es viable, pues se dispone de los recursos necesarios

para llevarla a cabo.
1.5 Objetivos generales
Analizar la influencia de la competencia en el nivel de ventas de

agroquímicos en los últimos años y diseñar un plan estratégico de ventas.
Identificar y resolver los problemas en materia de competitividad y
productividad asignados a los procesos de transformación de la Empresa.
1.6 Objetivos específicos
• Definir la Situación real de la Empresa.

• Comparar los beneficios que la competencia brinda a los clientes con la
de Agripac.
• Cuantificar los costos Asignados aDescripción
los Problemas.
General De La Empresa 4
• Cuantificar niveles de productividad.
• Analizar nuevos mercados para futuro crecimiento.
• Realizar un Análisis FODA para determinar nuestras fortalezas y
debilidades.
• Analizar la cadena de Valor para determinar la situación real de la
Empresa.
1.7 Localización
La planta está ubicada en el Km 15 ½ vía a Daule (Atrás del complejo de

Mabe), siendo este el lugar ideal para la fabricación y distribución de los
agroquímicos, ya que su proceso productivo genera olores fuertes. Sus oficinas se
encuentran ubicadas en las calles Padre Solano y General Córdova.
1.8 Organización
Agripac esta conformada por una estructura Organizacional Plana

como la podemos observar en el ANEXO 1.
1.9 Productos que elabora
Agripac S.A. se dedica a la formulación, reenvase y comercialización

de agroquímicos tales como:
1. Herbicidas
2. Insecticidas
3. Funguicidas
4. Foliares
5. Tenso activos.
Para los cuales utiliza materia primas Nacionales e importadas, en el

año 2003 sé fabricaron un total Descripción
de 4´228,768 unds.DeEn
General diferentes5
La Empresa
presentaciones de acuerdo al requerimiento y necesidad del producto, como
se puede observar en el siguiente cuadro, a demás la compañía tiene un
crecimiento anual de ventas del 21.3 %.
DIFERENTES PRESENTACIONES
PRODUCTO PRESENTACIONES
HERBICIDA 200 Lt 5 Gl 5 lt 1 Gl 1 lt 500 cc
INSECTICIDA 200 Lt 1 lt 500 cc 250 cc 100 cc 50 cc
FUNGICIDAS 200 lt 20 lt 5 lt 1 Gl 500 cc 250 cc
FOLIARES 200 lt 5 Gl 1 lt 500 cc 250 cc
Cuadro # 1
1.10 Participación del mercado
Para este análisis se ha tomado el mercado Nacional debido a que

Agripac no exporta. De acuerdo al estudio realizado, la participación que
tiene Agripac es de un 22.3 %, el competidor inmediato Ecuaquimica posee el
17.6% seguido de Bayer en un 12.196%, en la grafica # 1 se muestra como el
mercado esta dividido.
PARTICIPACION DEL MERCADO TOTAL - AÑO 2003

PRINCIPALES IMPORTADORES
COMPET IDORES % FACTOR DOLARES
AGRIPAC 22,3 0,223 30355367,01
ECUAQUIMICA 17,696 0,177 24088276,89
BAYER 12,196 0,122 16601527,18
BASF 8,896 0,089 12109477,35
AFECOR 6,496 0,065 8842532,021
INTEROCSA 5,596 0,056 7617427,523
FAR MAGRO 5,096 0,051 6936813,913
DEL MONTE 4,132 0,041 5624590,873
FERPACIFIC 4,396 0,044 5983954,859
OTROS 13,196 0,132 17962754,4
Total Mercado:$ 136´122,722 Dolares 136122722
Fuente: Dpto. Estadístico de Agripac Cuadro # 2
PARTICIPACION DEL MERCADO TOTAL - AÑO 2003

PRINCIPALES IMPORTADORES
4% 14% 22%
4%
5%
18%
6%
9% 12%
6%
AGRIPAC ECUAQUIMICA BAYER

BASF AFECOR INTEROCSA
FAR MAGRO DEL MONTE FERPACIFIC
OTROS
Fuente: Dpto. Estadístico de Agripac. Grafico # 1
Como se puede observar en el grafico anterior, Agripac lidera el

mercado de los agroquímicos.
1.11 Capacidades de la empresa
Agripac tiene una capacidad de producción 37,000 unds por día

distribuidos en los siguientes productos.
CAPACIDAD INSTALADA
PRODUCTOS QUE SE ELABORAN UNDS/DIA

HERBICIDAS 12000
INSECTICIDAS 9000
FUNGICIDAS 8000
FOLIARES 5000
TENSO ACTIVOS 3000
Total Und. Producidas 37000
Fuente: Dpto. Producción Agripac. Cuadro # 3
Nota: La eficiencia está medida en unds. Producidas Por hora.

Para cumplir con la producción anual, Agripac solo utiliza el 33 % de

su capacidad instalada en las líneas de insecticidas, funguicidas, foliares y
tenso activos, pero en la línea de herbicidas esta en el 83 % de su capacidad,
Agripac tiene una demanda anual en el mercado de agroquímico de
4´456,496 unds. Cabe recalcar que la empresa para cumplir con su programa
de producción tiene 3 maquinas llenadoras que funcionan con un sistema
neumático de llenado y 3 por caída libre de liquido, calibradas manualmente.
1.12 Cadena de industrialización y comercialización
Dentro de la cadena de industrialización la empresa cuenta con un

programa de fabricación que es elaborado trimestralmente, basado en un
análisis de compra, venta y factores de comercialización, más a delante serán
mencionadas en la cadena de valores. Por esta razón Agripac se maneja con
un inventario máximo para 3 meses con reposiciones parciales mensuales.
La compañía cuenta con una fuerza de 118 Ing. Agrónomos, los mismos
que están a cargo de los 118 Almacenes distribuidos en las 3 regiones del país
(Costa, Sierra Y Oriente.) Cada Almacén tiene un ayudante, y los Sub-
Centros cuentan con 2 ayudantes y un asistente, los puntos de ventas están
supervisados por los jefes zonales que también asesoran al pequeño y grande
Agricultor. Este asesoramiento es completamente gratuito.
Para abastecer a los 118 almacenes Agripac cuenta con una flota de
vehículos propios ver Cuadro # 4 a continuación.
VEHÍCULOS DE ABASTECIMIENTO
FLOTA DE ABASTECIMIENTO
DESCRIPCIÓN CAP. EN Tn UNDS.
TRACTO MULA 35 4
MULAS 20 2
CAMIONES 10 8
CAMIONES Descripción
5 General
15 De La Empresa 8
COURRIER 1 10 Cuadro #4
Desde su bodega principal (Celtec) ubicada en el Km. 15 vía a Daule se
abastece a los 9 almacenes mayores, llamados Sub-Centros y estos a su vez a
los 110 almacenes restantes. Cada Sub. Centro tiene a su cargo un camión de
5 Tn para el abastecimiento de los de mas almacenes. Los Sub centros están
ubicados estratégica mente en las siguientes zonas: Esmeraldas, Sto.
Domingo, Quito, Quevedo, Ventanas, Babahoyo, El Triunfo, Pascuales y
Machala. Cabe indicar que las zonas de Lago Agrio y Cuenca son abastecidas
una vez por mes desde la Planta Celtec y/o Sub-Centro Quito.
CAPITULO II
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
2.1 Cadena de valor del producto
La cadena de valor es una herramienta básica para examinar y analizar

en forma sistemática, el desempeño de las actividades de la empresa, es un
esquema conceptual desarrollado por MICHAEL PORTER para diagnosticar
y mejorar la capacidad competitiva de la empresa.
Actividades de la Cadena de Valor
PRIMARIAS DE APOYO
Logística Interna Abastecimiento

Operaciones Investigación y Des.
Logística Externa Recurso Humano
Marketing Infraestructura
Ventas y Servicios
Figura # 1
En la figura 2.2 se representa la cadena de valor genérica, que se

Análisis
utiliza para demostrar como se puede diseñar InternolaDecadena
y construir La Empresa 10
de valor
de la empresa, encajando entre sí vertical y horizontalmente, una serie de
eslabones que reflejan actividades de desempeño.
Los tabiques horizontales abarcan. Actividades Primarias, que tienen
que ver con el desarrollo del producto, y están agrupadas en: Logística
Interna, Operaciones, Logística Externa, Marketing, Venta y servicio.
Los tabiques verticales hacen referencia a cuatro áreas de Actividades

de Apoyo, como son: Infraestructura, Administración de Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnológico y Abastecimiento.
Los nueve eslabones que forman esta cadena de valor de actividades

genéricas, en uno de cuyos extremos, un nuevo eslabón en punta de flecha,
representa el Margen que es la diferencia entre el valor total y los costos
totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades de valor.
Mediante este principio y utilizando la metodología del método

Porteriano, se construye la cadena de producción de valor, del producto.
CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA
M
ACTIVIDADES DE
A
APOYO
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO R
ABASTECIMIENTO
G
LOGISTICA OPERACIÓN LOGISTICA MERCADO SEVICIO E

INTERNA EXTERNA TECNIA POSTVENTA
N
Grafico # 2.2
Análisis Interno De La Empresa 11

ACTIVIDADES PRIMARIAS
2.1.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS
2.1.2 Logística interna

Es la primera actividad de la cadena de valor del producto que está
relacionada con el manejo interno de los materiales. Ver Grafico 2.3 a
continuación.
LOGÍSTICA INTERNA
LOGÍSTICA
INTERNA
Almacenaje de Materia Prima.
Control de Inventario.
Distribución de Materia Prima.
Almacenamiento de Producto Terminado.
Grafico # 2.3
Almacenaje de materia prima.
El proceso de almacenaje de la materia prima comienza desde que llega

a los patios de Agripac, en esta faseAnálisis
de laInterno
recepción
De Lainterviene el
Empresa 12
montacarguista verificando las cantidades en litro a recibir, lote, fecha de
caducidad y elaboración, ingrediente activo (en porcentaje solicitado), luego
se clasifica y se separan los productos inflamables de los no inflamables en la
parte externa de la bodega para una mejor rotación del producto.
La materia prima es almacenada en un área de 1000 m2 (en la
intemperie) La misma que se adquiere para 3 meses de inventario, cabe
mencionar que Agripac formula el 45 % de su producción, el restante ya
viene formulado y envasado en tanques de 200 lt, los mismos que son
fraccionados en Agripac en presentaciones menores de 50 cc hasta 5 gl.
Control de inventario
La Gerencia de Producción supervisa las existencias de la materia

prima para su procesamiento, producto terminado y equipo. El jefe de
bodega es el responsable de realizar los respectivos controles de los
inventarios de las materias primas, productos terminados y despachos de los
mismos al departamento de producción y almacenes. Los márgenes de
existencias de la materia prima que maneja este departamento es de 3 meses,
el tiempo de reposición de la materia prima es de 30 días.
Distribución de materia prima
El proceso de distribución de la materia prima se inicia de acuerdo al

plan de producción que es elaborado trimestralmente por la Gerencia de
Planta, el departamento de producción planifica su trabajo semanalmente y
solicita a la bodega el material a utilizar por medio de ordenes de trabajo que
son elaborada por el mismo Dpto.
Almacenamiento del producto terminado
El producto terminado comienza su almacenaje una vez que el Dpto. De

producción lo ingresa en una bodega transitoria, la misma que se va llenando
hasta un total de 31 pallets por jaula. Una vez abarrotada esta bodega el
montacarguista de producción emite un documento (original y copia) con las
cantidades que se están entregando, el asistente de bodega recibe el original
para su control y el Jefe de producción recibe la copia para ingresar al
sistema contable de la compañía las cantidades de las materias primas
utilizadas y productos terminados elaborados, para el control de los mismos.
El montacarguista de la bodega procede a desalojar la jaula ubicando los
productos en las perchas de acuerdo a su clasificación y/o familia.
2.1.3 Operación
La segunda actividad primaria de la cadena de valor son las

operaciones concernientes a las actividades asociadas con la transformación
de los insumos en un producto terminado. Como son: la formulación,
reenvase, embalaje y mantenimiento de los equipos. Etc. Ver Gráfico 2.4 a
continuación.
OPERACIÓN
OPERACION
Grafico 2.4
Formulado de la Materia prima
Reenvase del Producto
Embalaje
Mantenimiento de los Equipos
Agripac posee un inventario de 1500 Items de Agroquímicos, por esta

razón se va a escoger para este estudio su producto estrella que es el
Gramoxone Clásico en presentación.
Formulación del semi elaborado

Para la formulación del Gramoxone se utilizaran los siguientes productos:
Simprolam
Terramins
Soda Caustica
Prosil
Makon y/o si colapse
Paraquat
Agua Desmineralizada
Fase de formulación.- Para la elaboración del semi elaborado, se tomara

encuenta que cada lote de producción es de 5000 lt, ya que es la capacidad de
los tanques que se utilizan para procesar cada “Bacht”. Una vez que la
materia prima es transportada de la bodega al departamento de producción
el proceso es el siguiente. Ver Anexo #2
1. El formulador recibe la orden de trabajo FOR.GDP-007, y trabaja con

equipo de seguridad industrial (guantes, delantal, gafas y mascarillas)
2. Se pesa las materias primas, en la balanza de 500 Kg de acuerdo a la

orden de trabajo, excepto el Paraquat que se mide con una varilla y se los
coloca en una área de perímetro rojo cerca de los tanques de formulación P y
Q.
3. El operador encera el contador haciendo girar la parrilla hacia atrás,

luego con el botón se lo oprime y regula posteriormente con las perillas
negras, se coloca la cantidad de agua que necesitamos, seguidamente
movemos la palanca B hacia delante ligeramente fuerte y queda listo para el
arranque de alimentación, previamente abierta la válvula E y S, cerrada la
válvula P del contador. Para verificar el contador procedemos así: ponemos
220 litros de agua en el contador cerramos las válvulas P.Q de alimentación
de agua, abrimos la válvula A del tanque mezclador A, accionamos el
contador y recogemos el agua y la pesamos, debe dar 200 Kg.
4. Se abre la válvula de alimentación de agua del mezclador a utilizar
(P.Q) acciona la bomba de agua con el pulsador color verde de la botonera y
observamos en el contador la cantidad de 150 litros y agregamos sicolapse,
continua ingresando agua hasta el 50% de la formulación, abrimos la válvula
2 alimentación del tanque mezclador a utilizar (P.Q) Abrir la válvula 3 de la
manguera del pistón de succión del mezclador a usar (P.Q) e introducirla en
cada uno de los tanques de Paraquat, se acciona la bomba de succión del
mezclador que se esta usando (P.Q) que se encuentra en el panel número 1.
Sé concha los tanques, es decir, se voltea en un balde, se abre la válvula 1
(P.Q) se baja el producto y se lo ingresa en los tanques de simprolan o nansa,
se los agita con el pistón de succión en el panel #1 (P.Q) y se sube el producto,
se concha los tanques, la misma acción se repite con el simperonic,
posteriormente se agrega el otro 50 % del agua, se agrega terramin según la
formulación, a demás se agrega soda Caustica en solución, dependiendo de la
característica del producto (PH) se lo agita una hora con treinta minutos,
pulsando del panel el botón verde #2 del mezclador que corresponda (P.Q),
media hora antes de finalizar se lo recircula abriendo la válvula 1 del fondo y
cerrando la válvula 3.
5. El formulador toma una muestra del producto en un frasco plástico

aproximadamente 600 ml, para identificar él número del lote y analizar el
rango del PH a temperatura ambiente, Densidad con aire y los rangos del
ingrediente activo.
6. Se abre la válvula 4 y la válvula 1, se cierra la válvula 2, se acciona la

bomba de succión que corresponda (P.Q) Análisis
y se traslada el producto
Interno al tanque
De La Empresa 16
de
almacenamiento de Gramoxone.
Reenvase del producto. – Para una mejor interpretación de este proceso

ver el ANEXO 2 a partir del paso 8.
1. Primeramente se calibra la llenadora de acuerdo a la presentación a
reenvasar, estas pueden ser: ½ lt, 1 lt, 1 gl y 4 lt.
2. Se saca la densidad del producto para determinar el peso con que se

van a llenar los envases, y no reenvasar producto de mas y/o de menos.
3. Una vez realizado lo anterior se procede a llenar los envases, ver el

ANEXO 2.
Embalaje de los productos terminados.
En cuanto a la forma de embalar el producto se lo realiza en cajas de

cartón de acuerdo a la presentación a reenvasar como lo podemos observar
en el cuadro # 5 a continuación.
EMBALAJE POR CAJA

PRESENTACION UND POR CAJA CAJAS POR PALLETS
1/2 LT 30 30
1 LT 20 30
1 GL 6 30
4 LT 4 32
CUADRO # 5
Mantenimiento de los equipos.
El mantenimiento que realiza la compañía a todos sus equipos

productivos, es de tipo preventivo y correctivo, losInterno
Análisis mismosDe
que
LaseEmpresa
dividen en
17
dos secciones que son:
Mecánica Eléctrica
1 Soldador 2 Electricistas
2 Mecánicos Generales
Para el mantenimiento de la estructura física, el Departamento de

seguridad industrial realiza una inspección anual. Determinando las
necesidades que se requieren, la Gerencia de planta contrata a personal
calificado para realizar estos trabajos.
2.1.4 Logística externa
Es la tercera función de las actividades primarias de la cadena de valor,

la misma que esta asociada con la recepción de la solicitud de mercadería,
distribución del producto terminado hacia los almacenes, operación de
vehículos de despacho Ver Grafico 2.5 a continuación.
Logística Externa
Logística
Externa
Canal de Distribución
Control de Inventario de
Producto Terminado
Grafico # 2.5
Canal de distribución.
Cabe recalcar que Agripac para llegar al consumidor final y con un

buen precio, tiene estratégicamente ubicado a nivel Nacional 118 almacenes
los mismos que se abastecen por medio de los Sub Centros y estos a su vez
desde la Planta.
Los clientes (campesinos) se acercan al almacén a solicitar el producto
que requieren de acuerdo al tipo de siembra. Una vez que el almacén se
encuentra con el stock mínimo realiza su pedido al Sub centro por medio de
una solicitud de mercadería. Los Sub centros son abastecidos con el mismo
sistema de los almacenes, una vez por semana en temporadas bajas, y en
temporadas altas son atendidos las veces que él almacén lo requiera, no
menos de 2 veces por semana.
Para abastecer a los 118 almacenes Agripac cuenta con una flota de
vehículos propios ver cuadro # 6 a continuación.
VEHÍCULOS DE ABASTECIMIENTO
FLOTA DE ABASTECIMIENTO
DESCRIPCIÓN CAP. EN Tn UNDS.
TRACTO MULA 35 4
MULAS 20 2
CAMIONES 10 8
CAMIONES 5 15
COURRIER 1 10
Cuadro # 6
Control de inventario de producto terminado
Agripac para llevar un mejor control de sus inventarios, realiza dos

tomas físicas al año, una Selectiva a los productos más caros y/o de alta
rotación, la otra a escala general.
La compañía tiene un inventario de productos terminados para 3 meses,

y uno de materia prima, debido a que la misma tiene un tiempo de llegada de
dos meses y/o el proveedor no tiene para entregas inmediatas. Estos
inventarios se generan de acuerdo a las ventas históricas
Análisis mas
Interno De Laun 15 % del
Empresa 19
incremento de la participación del mercado y crecimiento del mismo.
2.1.5 Mercadotecnia
Esta actividad proporciona un medio por el cual los clientes pueden

comprar los productos e inducirlo a que los haga como son: Publicidad,
promociones, fuerzas de ventas, cobranzas, selección y relación con los
canales de distribución, determinación de precios. Ver Grafico 2.6 a
continuación
MERCADOTECNIA
MERCADO
TECNIA
Grafico # 2.6
Facturación, Cobranza, Caja,

Despacho.
Fuerza de Ventas
Publicidad
Facturación, cobranza, caja, despacho.
El sistema de facturación de Agripac lo realiza de dos maneras que son:

Ventas de Contado y Crédito. Las Ventas de Contado se las lleva a cabo con
los pequeños agricultores en los puntos de ventas (almacenes), en cambio las
Ventas a Crédito se las concede a los grandes agricultores y Fomentadores,
previo a la Hipoteca de sus terrenos, los Fomentadores son personas
Naturales o Jurídicas que se encargan de organizar comunas y asumir las
deudas de cada uno de los campesinos, llevando una política similar de
crédito a las de Agripac. Los créditos no están sujetos a los descuentos que la
compañía ofrece por sus ventas al contado que es del 5%.
En lo concerniente a las cobranzas de los créditos otorgados, estos

pueden ser cancelados de varias maneras, de acuerdo al tipo de negociación
que se realice (pagos en efectivo o con productos de las cosechas de ciclo
corto), los mismos que no pueden exceder a un plazo mayor de 90 días en
cultivos se ciclo corto y 60 días para otros tipos de cultivos. Los granos que se
aceptan como parte de pago son los siguientes: Maíz, Soya, Arroz; estos
pagos son canalizados por un centro de acopio de la propia compañía
Fuerza de ventas.
Agripac a de mas de contar con los 118 almacenes, tiene en su fuerza de

venta solo a profesionales de la carrera Agrícola, que son los Ing.
Agrónomos. Los mismos que son seleccionados previo a un entrenamiento
que la propia compañía les otorga. Esto representa para la compañía una
fortaleza muy grande ya que los Ing. Agrónomos dan charlas técnicas de
cultivos a todos los agricultores sean estos pequeños o grandes. Esta
capacitación que se les ofrece a los cultivadores, es completamente gratuita.
Distribución de la Cartera de Clientes

DIVISION VENTAS DE CONTADO VENTAS A CREDITO
Agricola Costa 392 388
A. Fertilizante 523 68
Acuacultura 62 430
Agricola Sierra 68 335
Salud Animal 124 235
Granos 20 195
Semillas 80 98
Consumo 32 131
Fuente Dpto. de Crédito Agripac cuadro # 7
Las Ventas de contado y crédito del cuadro anterior están

representadas en miles de dólares.
Publicidad
Agripac no realiza ningún tipo de publicidad en los medio de
comunicación, lo único que la compañía utiliza como medio de publicidad son
los letreros de 1 mt x 1.30 mt. Ubicados en la entrada de cada población que
tiene su almacén, indicando la dirección del mismo.
2.1.6 Servicio postventa
Es la quinta y ultima actividad primaria de la cadena de valor, esta

relacionada con las siguientes operaciones: Servicio al cliente, Asesoría
técnica, ver Grafico 2.7 a continuación.
SERVICIO POSTVENTA
SERVICIOS
POST
VENTA
Servicio al Cliente
Asesoria Técnica
Grafico # 2.2.7
Servicio al cliente
Agripac por comercializar productosAnálisis

agroquímicos,
Internoque
De en
La su momento
Empresa 22
no se apliquen de acuerdo a las indicaciones preestablecidas y que puedan
causar grandes perdidas económicas, da asesoramiento técnico antes de
lanzar un nuevo producto al mercado, e incluso les da seguimiento a los
mismos una vez adquirido por los clientes.
Este servicio postventa y asesoramiento técnico es brindado por el
propio equipo de venta de Agripac, los mismos que son Ing. Agrónomos
calificados. Si por algún motivo el producto estuviera defectuoso o no cumple
con lo especificado, el cliente tiene la facilidad de devolverlo, a demás la
compañía corre con los gastos por el daño ocasionado por el producto.
2.2 Actividades de apoyo
Las actividades de apoyo son todas las tareas funcionales que permiten
llevar a cabo las actividades primarias, esta son: Infraestructura,
Administración de los Recursos, Investigación y Desarrollo y Abastecimiento,
aunque las actividades de apoyo no agregan valor al producto, sin su aporte
y/o sostenimiento para las actividades primarias seria imposible alcanzar el
progreso y realización del producto. Las cuales analizaremos a continuación.
ACTIVIADADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA
ACTIVIDADES
DE APOYO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
ABASTECIMIENTO
Grafico 2.8
2.2.1 Infraestructura.
La infraestructura está constituida por el contexto de toda la empresa,

dentro de la cual se llevan a cabo toda lasAnálisis
actividades de De
Interno creación del valor
La Empresa 23
para la realización del producto.
Agripac sitúa dentro de la cadena de valor todas aquellas actividades
que están relacionadas con la conformación de la organización desde la alta
dirección las cuales son sus Accionistas, Presidencia, Gerencia General,
Administrativa, Financiera, Comercialización y de mas departamentos que
conforman toda la estructura organizacional de la empresa.
La empresa en su estructura física cuenta con todos los servicios básicos

como son: Agua, Energía eléctrica, alcantarillado, líneas telefónicas, etc. Su
construcción de hormigón armado, como lo requieren las normas de
seguridad industrial.
Para la realización del producto cuenta con 3 llenadoras neumáticas, 3

llenadoras por caída libre, Mezcladoras y 10 tanque para reservorio de
productos con capacidad de 5000 lt cada uno.
2.2.2 Administración de los recursos humanos.
La administración de RR-HH, a cargo de la Gerencia de Recursos

humanos, juega un papel muy importante en la empresa Agripac, ya que esta
área se encarga de contratar al personal para la realización del producto y de
otras áreas de la compañía, Este departamento a mas de contratar al
personal también los capacita, en donde se encuentren debilidades laborales,
de acuerdo a su área de trabajo y/o cargo, también la división desarrolla
políticas proactivas de trabajo para tener un buen ambiente laboral, para
que el empleado se desarrolle con criterios propios y crezca con experiencia,
basándose en la capacitación continua.
Gracias a la creación del departamento de Bienestar Social, se

despliegan actividades relacionadas al entorno familiar del trabajador, por
medio de la misma se han contratados seguros médicos para el empleado y su
familia.
En la empresa se trabaja en temporadas bajas en un solo turno de 8

horas de lunes a viernes y en las temporadas altas que son los meses de
Noviembre, Diciembre, Enero y Febrero en dos turnos de 12 horas diarias de
lunes a sábado. El ausentismo en los sitios de trabajo llega apenas al 0.32 %
de las 240 horas normales de trabajo, el personal es fijo, por lo tanto esta
comprometido con la empresa, situación que permite considerarla como una
fortaleza de la compañía.
2.2.3 Investigación y desarrollo
Agripac conciente que uno de los primordiales elementos en cualquier

organización, es estar al día con el cambio de la tecnología y la innovación, es
por esta razón que la compañía se preocupa en buscar nuevos productos en el
mercado mundial para mejorar los rendimientos en los cultivos, ya sean estos
Herbicidas, Insecticidas, Fertilizantes, etc.
Entre los nuevos productos que ha adquirido están los siguientes:
Herbicidas: Acce, Alié, Actril mejorado.

Insecticidas: Dipel (biológico), Rescate,
Fertilizantes: Giberelig(regulador de crecimiento), Best K, Evergreen, Seta.
Tambien cuenta con una nueva adquisición de 2 maquinas

etiquetadoras automáticas, pagina web y correo electrónico. En la actualidad
sé esta instalando un nuevo software para mejorar los despachos, el mismo
que esta anexado al sistema administrativo de la empresa para prever la
demanda del mercado. Sé esta implementando las Normas de Calidad ISO
9000.
2.2.4 Abastecimiento.
Esta actividad de apoyo esta relacionada con la adquisición de los

materiales físicos a través de la cadena de valor pasando por las operaciones,
hasta la distribución física, el abastecimiento que tiene la empresa esta
fundamentada en su compra de materias primas, y/o producto terminadado
para la comercialización. La compra de la materia prima esta a cargo de la
Gerencia General, la misma que simultáneamente maneja los inventarios,
parámetros de compra, precios de oportunidad, calidad de la materia prima,

costo de transporte, entre otros.
El proceso de compra de la materia prima comienza cuando el stock

mínimo del inventario esta para dos meses y tres meses, ya que es el tiempo
que se demoran en arribar los productos importados, lo que no sucede con
los productos locales que se adquieren con un tiempo de entrega mas corto.
(De 15 a 30 días) Ver cuadro # 8 a continuación.
PERIODO DE LLEGADA DE LA MATERIA PRIMA A LA PLANTA
ORIGEN PROVEEDOR TIEMPO (DIAS)

INGLATERRA SYNGENTA 90
EEUU BAYER 60
COLOMBIA PROFICOL 30
COSTA RICA LAQUINSA 60
ECUADOR LAQUINSA INMEDIATO
ECUADOR DUPOCSA 45
JAPON DRECZEL 90
Cuadro # 8
2.3 Análisis de la cadena de valor (fortalezas y debilidades)
El análisis elaborado a la cadena de valor para la empresa Agripac esta

fundamentada en la situación actual como se maneja la compañía, este
análisis nos sirve para encontrar las fortalezas y debilidades; llámese
fortalezas a los aspectos positivos que la empresa tiene y que nos diferencian
de la competencia. En cuanto a las debilidades, son técnicas o aspectos que la
empresa siente que no posee y que conforman obstáculos para alcanzar el
buen camino de la empresa.
Para ello se puede observar las siguientes tablas,
Análisis que De
Interno nosLa
demuestran
Empresa 26
nuestras fortalezas y debilidades con referencia a la competencia.
Logística Interna
AREA FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Las amplias vías de acceso 1. La bodega de materia
facilitan sus operaciones. prima no está bajo cubierta y
2. Tipos de transporte para su área es pequeña.
Logística Interna sus productos son 2. Su producto perece a los
adecuados. dos años de fabricación.
3. Recurso humano 3. El sistema de Inv. Es
experimentado en este tipo obsoleto.
de actividades 4. Solo se cuenta con un
“Logística.Int.” montacargas.
5. No tiene un programa de
certificación de proveedores
de suministros
Tabla # 1
Operaciones
AREA FORTALEZA DEBILIDADES
1. Futura certificación ISO 1. Solo cuenta con una
9000. maquina para el reenvase del
2. En los últimos 4 años se Gramoxone.
ha aumentado 2. Lote de producción muy
significativamente él índice grandes.
de productividad. 3. No tiene laboratorio de
3. Cero desperdicio. calidad.
4. Tienen 2 tanques para la 4.El programa de producción
formulación y uno de se cae fácilmente.
Operaciones almacenamiento. 5. Cuenta con una sola
5. Tiene plan de maquina para el reenvase del
mantenimiento. Gramoxone la misma que
6. Personal calificado en el esta obsoleta.
área de formulación con
gran experiencia
Tabla # 2
Logística Externa

1. Cuenta con 39 vehículos 1. La bodega de P.
para la distribución de la Terminado es pequeña.
mercadería. 2. Cuenta con un solo
2. Sus bodegas están dentro Montacargas.
de la planta el cual elimina
los costos de alquiler.
Logística Externa 3. Cuenta con terrenos para
ampliaciones
4. Calidad de materia prima
Certificada.
5. El tiempo de entrega de su
producto es eficaz
Tabla # 3
Mercadotecnia y Ventas
1. Su producto Gramoxone 1. No existe ningún programa

es líder en el mercado. de publicidad en los medios
2. Mínimo índice de reclamo. de comunicación.
3. El canal de distribución es 2. Sus ventas a crédito son
en un 98 % de la empresa, mayores que las de contado.
abaratando costos de
Mercadotecnia distribución.
4. La empresa cuenta con
planta propia para la
elaboración del producto.
5. El índice de lealtad de sus
clientes es alto (70 %)
6. El departamento de venta y
Mercadotecnia cuenta con
130 Ing. Agrónomos
Tabla # 4
Servicio Postventa
1. Hay asesoramiento técnico

para el campesinado que lo 1. No todos los clientes están
solicite. (sin costo alguno) enterados del asesoramiento
2. Todo el personal de venta técnico.
realiza esta labor, reduciendo
Servicio Postventa los costos de contratación de
Tabla # 5
este servicio.
3. Cuentan con técnicas
modernas.
4. El personal de venta esta
en constante capacitación,
con expertos extranjeros.
Tabla # 5
2.4 Sistema de valor.
El sistema de valor, no es otra cosa que un modelo creado por el Dr.

Michael Porter en donde se conectan todas los eslabones que intervienen
para formar la cadena de valor, desde el proveedor,
Análisis la De
Interno empresa hasta 28
La Empresa el
consumidor final.
A continuación (Grafico 2.9) se detalla como el sistema de valor,
mediante la estructura interna de la empresa y el estudio de su cadena de
valor pueden lograrse ventajas competitivas.
Sistema de Valor
CADENA DE CADENA DE CADENA DE

VALOR DE LOS VALOR DE LA VALOR DE LOS
PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES
Grafico 2.9
Cadena de valor Del Proveedor
Cadena de Valor del Proveedor Cadena De Valor De Agripac

Grafico 2.10
Como podemos observar la cadena de valor de las actividades de la

logística externa y mercadotecnia de los proveedores interactúan con la
actividad primaria de la logística interna y la actividad de apoyo de
abastecimiento de la cadena de valor da Agripac.
La empresa analiza cuidadosamente el nivel de eficiencia con que se

desempeñan estas actividades, ya que administra y mantiene medianos
niveles de inventarios contra los costos queAnálisis
generanInterno
comprasDeeLa
importaciones
Empresa 29
frecuentes ver el Grafico anterior 2.10
Cadena de valor del canal de distribución.- La cadena de valor del canal
de distribución es la acción que interactúan la logística externa y la actividad
de mercadotecnia de Agripac con la logística interna y abastecimiento del
canal de distribución ver cuadro Grafico 2.11 a continuación
Cadena De Valor Del Canal De Distribución
Cadena de Valor del Agripac Cadena de Valor Del Canal de distribución

Grafico 2.11
Agripac distribuye sus productos al mercado, con su propio canal de

distribución, cabe recalcar que esta actividad abarata los costos de
comercialización, agregándole valor al producto.
Cadena de valor de los compradores.- La cadena de valor de los

compradores indica la manera como se conectan las acciones de logística
externa y marketing del canal de distribución de
Agripac con la logística interna de abastecimientos del comprador. Ver a

continuación Grafico 2.12
Cadena De Valor De Los Compradores

Cadena De Valor Del Canal De Distribución Cadena de Valor Del Comprador Grafico 2.12
SISTEMA DE VALOR DE LA EMPRESA
Cadena de
Cadenas de Valor Del Cadena de
Valor de
Cadenas de slos Cadena de Canal Del Valor Del
Proveedores Valor de la Distribución
Empresa
Agripac En el Sistema de Valor del Sector Agropecuario. Grafico 2.13
En este sistema de valor de la empresa se puede observar como

interactúan todas las actividades, la cadena de valor de los proveedores
entrega los insumos a la empresa, después el producto elaborado atraviesa la
cadena de valor del canal de distribución de Agripac y por ultimo a la cadena
de valor del comprador de la compañía, este modelo facilita el análisis
estratégico de las actividades empresariales, ver el Grafico anterior 2.13.
2.5 Costos de la cadena de valor
Para sacar los costos imputados a la cadena de valor, se utilizaron los

costos totales de las materias primas a utilizar para procesar un litro de
Gramoxone. Ver grafico 2.14 a continuación.
Costo Total Unitario

(1 lt Material Procesado)
MATERIA MANO DE MANO DE GASTOS
OBRA DIRECTA OBRA ADMINISTRATIVOS
PRIMA INDIRECTA FINANCIEROS Y
$ 0.052
$3.87 $ 0.0087 VENTAS $ 0.24
COSTO COSTO DE
PRIMO CONVERSIÓN
$ 3.922 $ 0.0607
COSTO DE MANO DE
PRODUCCIÓN OBRA DIRECTA
$ 3.9307 Análisis Interno De $ 0.052
La Empresa 31
Grafico # 2.14
En las siguientes tablas se describen como son distribuidos los costos de

la cadena de valor.
Distribución De Costos De Fabricación, Administrativos y De Ventas

Mano de Obra Directa $
M.O.D 0,052
Total 0,052
Gastos Indirectos De Fabricación $

Mano de Obra Indirecta 0,0087
reciación de Equipos 0,03
Depreciación de Planta 0,04
Mantenimiento de Maquinaria y Equipo 0,1
Mantenimiento de Planta 0,05
Insumos 0,05
Servicios Basicos 0,01
Comunicación 0,01
Uniformes 0,01
Gastos Varios 0,02
Total 0,3287
Gastos Administrativos $
Sueldos 0,14
Depreciación de M y Enseres 0,02
Depreciación de Oficina 0,02
Servicios Básicos 0,01
Comunicación 0,01
Internet 0,02
Agasajos 0,01
Imprevistos 0,01
Total 0,24
Gastos de Ventas $
Suldos del Equipo de Ventas 0,01
Depreciación de Vehiculo 0,03
Total 0,04
Fuente: Dpto. De Sistema De Agripac Tabla # 6
Una vez desglosados los costos de Fabricación, administrativos y ventas

se puede imputar los costos a la cadenaAnálisis
de valor, Ver De
Interno a continuación la
La Empresa 32
siguiente Tabla 7.
Distribución De Los Costos De La Cadena De Valor
INFRAESTRUCTRA $
Depreciación de M y Enseres 0,02
Depreciación de Oficina 0,02
Depreciacion de Planta 0,04
0,08
Administración de Recurso Humano $

Sueldos 0,14
Agasajos 0,01
Total 0,15
Investigación y Desarrollo
Gastos Varios 0,02
Total 0,02
Abastecimiento $
Insumos 0,08
Servicios Basicos 0,02
omunicación 0,01
Total 0,0172
Logistica Interna $
Mano de Obra Indirecta 10 % 0,0052
Uniformes 0,003
Depreciación de Equipos 0,009
Total 0,0172
Operaciones $
M.O.D 0,052
Mano de Obra Indirecta 70 % 0,0061
Depreciación de Equipos 70 % 0,021
Mantenimiento de Maquinarias y Equipos 0,1
Mantenimiento de Planta 0,05
Uniformes 0,004
Total 0,2331
Logistica Externa $
Mano de Obra Indirecta 20% 0,014
Comunicación 0,01
Depreciación de Vehiculo
Análisis Interno De La0,03
Empresa 33
Uniformes 0,003
Total 0,057
Mercado Tecnia $
Internet 0,02
Total 0,02
Servicio Postventa $
Imprevistos 0,01
Sueldos del Equipo de Ventas 0,01
Total 0,02
Fuente: Dpto. De Sistema De Agripac Tabla # 7
En la grafica 2.15 se muestra como están distribuidos los costos por

actividad.
Costos De La Cadena De Valor
$ 0.08 INFRAESTRUCTURA
$ 0.15 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS M
$ 0.02 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO A
$ 0.11 ABASTECIMIENTO R
$ 1.18
$ 0.0172 $ 0.683 $ 0.053 $0.02 $ 0.02
Grafico 2.15
Resumiendo lo antes expuesto se comprueba que el costo total de la

cadena de valor es de $1.153 mas el margen de utilidad $1.18 suman un
subtotal de $2.33 y más el costo de la materia prima $3.87, nos queda un PVP
de $6.2.
CAPITULO III
ANÁLISIS DEL ENTORNO
3.1 Análisis Competitivo de las cinco fuerzas de porter en el sector industrial.
El estado de la competencia en la industria, depende de 5 fuerzas

competitivas básicas, la fortaleza colectiva de estas, determinan la
potencialidad definitiva de una industria.
La meta de una estrategia competitiva de un negocio en la industria,

esta en encontrar una posición en la misma, donde la compañía se pueda
defender de estas 5 fuerzas e igualmente las pueda utilizarlas a su favor.
Las 5 fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad de

la competencia así como la rentabilidad del negocio, cualesquiera de las 5
fuerzas que gobiernen la industria serán cruciales para la formulación
estratégica y el desarrollo de ventajas competitivas. El modelo que desarrollo
el Dr. Michael Porter, al analizar la estructura competitiva de los mercados,
según este esquema existe 5 fuerzas principales que influyen en la
competitividad de un mercado, y que se representan en el siguiente Grafico
2.15
1. Posibles Competidores
2. Productos Sustitutos
3. El poder De Negociación de los Compradores
4. El poder de Negociación de los Competidores
5. Rivalidad de la Competencia
Análisis Del Entorno 35
ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

Amenaza de nuevos
Participantes
Posibles
Competidores
Poder de Negociación
De Proveedores
Rivalidad de la
competencia
Proveedores Compradores
Rivalidad de
competidores
actuales
Poder de Negociación
de Compradores
Amenazas de
Sustitución
Productos Grafico 3.1
Sustitutos
3.1.1 Posibles competidores
En el mercado de los Agroquímicos en los últimos años se han

incrementado la presencia de varios competidores, a Agripac no le ha
perjudicado los ingresos de estos nuevos competidores, debido a su liderazgo
en el mercado con una participación del 22 %, además de contar con 35 años
de experiencia y contar con la sociedad de la Compañía Costarricense
(Laquinsa) para la formulación de las materias primas y así de esta manera
reducir el tiempo de llegada de la misma y reducir costos de materia prima.
Los países como Venezuela, Colombia, Perú, Chile, Argentina, no

tienen la misma capacidad de producción como la tiene el Ecuador gracias a
Agripac, muestra que sé esta dando en las exportaciones que estamos
enviando a Colombia y el nuevo contrato de comercialización que esta
realizando Agripac con nuestro Vecino del Perú, lo que El ALCA seria una
fuerza aliada para la exportación de nuestros producto e incrementar
nuestras ventas.
A continuación se analizarán las fortalezas y debilidades para Agripac

en lo relacionado a sus nuevos competidores.
Fortalezas:
Alianza estratégica con la compañía Costarricense Laquinsa.
En los países vecinos no tienen desarrollada la industria de
Agroquímicos el mayor porcentaje de su consumo es importado.
En el mes de Febrero de este año en curso Agripac a realizado su
primera exportación a su país vecino del Norte (Colombia) Ampliando
de esta manera su mercado.
Debilidades:
Nuevos sistemas de crédito que otorga el gobierno facilitara nuevas

inversiones en el sector de los Agroquímicos, con nuevas maquinarias,
incentivando la competencia.
Los países como EEUU, Inglaterra, Japón, Israel tienen grandes Plantas
procesadoras de insumos agrícolas, enviando a nuestro país producto
terminado a bajo costo.
3.1.2 Productos sustitutos Análisis Del Entorno 37
Para analizar los productos sustitutos, se debe de tomar encuenta los

siguientes factores: relación coste/cambio; calidad/precio, y otros factores
que conlleva al cambio
Entre más atractiva sea la relación precio/desempeño de los sustitutos,
mas deprimidas se verán las utilidades de la empresa.
El Gramoxone es un herbicida no selectivo cuyo ingrediente activo es el

Paraquat y su principio es de contacto, el mismo que compite con: Glifopac,
Coloso, Glifolaq, Ranger, estos también son herbicidas no selectivos cuyo
ingrediente activo es el Glifosato y su principio es Sistémico. A continuación
determinaremos las fortalezas y debilidades del Gramoxone frente a los
productos sustitutos.
Fortalezas.
No es contaminante para el suelo, se degrada apenas toma contacto con el

mismo.
Su ingrediente activo no es residual.
Se utiliza menos fertilizantes para el suelo.
Las características físicas y químicas del herbicida son mejores, ya que al
contacto con el suelo se neutraliza y por ende no lo contamina.
Debilidades
El precio (PVP) de los Glifosatos es del 40 % menos que el Gramoxone.
3.1.3 El Poder De Negociación De Los Compradores.
El poder de negociación de los compradores es una amenaza cuando los

Análisis
mismos tienen el poder de negociar e imponer precios deDel Entorno
acuerdo a la38oferta
y demanda, esto obedece a que en el mercado existen varios proveedores.
Con este concepto podemos definir que para Agripac el poder de

negociación de los compradores no le representa mayor problema ya que por
tener su propio canal de distribución llega al Agricultor directamente, el
mismo que adquiere el producto al por menor, por lo cual estos no pueden
imponer sus condiciones de compra, caso contrario ocurre con la
competencia ya que su canal de distribución lo realizan los distribuidores,
convirtiéndose estos en sus clientes, los mismos que interponen sus
condiciones a la competencia. A continuación determinaremos las fortalezas
y debilidades de los compradores.
Fortalezas:
Agripac cuenta con su propia cadena de distribución.

Llega al consumidor final (Agricultor) el mismo que adquiere el producto
al por menor.
Debilidades
El Gobierno Ecuatoriano esta importando y distribuyendo productos a

más bajo precio.
3.1.4 El Poder De Negociación De Los Proveedores.
Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de

imponer precio y calidad a los bienes suministrados. En cambio los
proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de exigir
mayor calidad y mejor precios.
En el caso de Agripac para obtener el ingrediente activo (Paraquat) que

es la materia prima básica, cuenta con un solo proveedor (Syngénta) con el
mismo tienen firmado convenios de compras. El poder de Negociación
Análisis Del Entornode39este
proveedor, que ejerce sobre Agripac es alto. Ellos saben que la materia prima
es exclusiva y no tienen sustitutos. Seguidamente señalaremos las fortalezas y
debilidades que tiene Agripac sobre el poder de negociación de los
proveedores.
Fuerzas:
Tenemos la Exclusividad de la marca Gramoxone por ende la materia

prima.
Ofrecen grandes descuentos por volumen de compra.
Sé renovan los contratos de negociación anualmente.
Precios bajos de la materia prima cuando baja el petróleo.
Nos proveen la mejor Materia Prima con 600 g/l
Debilidades:
Dependemos muchos de las Variaciones del precio del petróleo.

La materia prima es de procedencia Europea y dependemos del
diferencial cambiario con respecto Euro.
No podemos comprar materias primas a otros proveedores por la firma
de convenios de compras con los proveedores actuales.
3.1.5 Rivalidad De La Competencia.
Una industria esta conformada por varias empresas que no

necesariamente todas compiten entre sí. Agripac compite con la de su misma
línea de comercialización que son los Agroquímicos, cuyos rivales los
mencionaremos de acuerdo al posicionamiento del mercado:
Ecuaquimica
Bayer
Basf
Afecor
Interocsa
Far Magro
Del Monte
Cabe indicar que no todas las compañías rivales ofrecen el PARAQUAT,
solo una de ellas, compite con nuestro producto Gramoxone, Afecor con el
Killer.
Una de las ventajas que tiene Agripac con su competidor es que se

mantiene como líder en la comercialización Gramoxone y a demás esta
próximo a la certificación del sistema de Calidad ISO 9000. Poniendo en
consideración lo explicado anteriormente, se analizaran las fortalezas y
debilidades que tiene la compañía frente a sus competidores.
Fortalezas:
Líder en el mercado del Paraquat (Gramoxone)

Futura Certificación de Calidad ISO 9000
Endeudamiento Mínimo
Fidelidad de sus clientes 70 %
Compra de una nueva maquina para reenvase.
Expendemos el Gramoxone con mayor ingrediente activo 600 g/l.
Debilidades:
Competencia de precios (rivalidad alta)
3.2 Evaluación y análisis de las 5 fuerzas de Porter.
Se analizaran las cinco fuerzas del Dr. Porter, dando una ponderación
de Muy alto (5); Alto (4); Medio (3); Bajo (2); Mínimo (1) Tomando como
referencia lo descrito anteriormente.
Evaluación Y análisis De Las Cinco Fuerzas

Posibles Competidores
Medio:
1. Mercado no saturado
2. Ingreso de nuevos
productos por el ALCA
Poder Del Proveedor Poder Del Comprador
Alto: Rivalidad
1. Es de vital Alta: Mínimo:
importancia, por que la 1. Una Empresa
materia prima se compite fuertemente 1.Pequeño y Grande
importa y existe un Agricultor
con el mismo Pdcto
contrato de Compra.
Alto:
1. Posible nuevos
Productos con otros
ingredientes Activos
(Químicos)
Productos Sustitutos Grafico 3.2
En la siguiente tabla se muestra el análisis de las cinco fuerzas de Porter

por medio de la evaluación del método de Puntos.
EVALUACIÓN POR EL MÉTODO DE PUNTOS

Análisis del NIVELES
Sector Ponderación
Industrial Muy Alto Medio Bajo Mínimo
Valor
Alto
Productos 0.2 4 0.8
Sustitutos
Posibles 0.2 3 0.6
Competidores
Rivalidad 0.2 4 0.8
Poder de 0.2 1 0.2
Compradores
Poder de 0.2 4 0.8
Proveedores
Total 3.2
Tabla # 8
Como se observa el resultado obtenido por este método, Agripac esta en

un termino medio 3.2, ya que el mayor valor seria 5, el mismo que nos
indicaría que tendría dificultades en este sector y cuantas más se acerque este
al 1, estaría en buenas condiciones en el mercado de los Agroquímicos.
3.3 Capacidades de la empresa
Las capacidades de la empresa están proyectadas en: Capacidad

Instalada, niveles de Ventas y Niveles de Producción, cada una de ellas se
mostraran en los siguientes cuadros para ver como han ido evolucionando a
través de los últimos 3 años.
3.3.1 Niveles de producción
Los niveles de producción de la compañía están dados de acuerdo a los

pronósticos de ventas mas 15 % del incremento de la participación del
mercado y crecimiento del mismo.
En la tabla se muestra las producciones de los 3 últimos años, los que

están dadas en unidades producidas por mes.
Unidades Producidas En Todas Las Presentaciones

Meses De Los Agroquímicos
2002 2003 2004

Enero 368,285 617,816 699,833
Febrero 367,933 533,077 431,349
Marzo 463,430 482,094 453,039
Abril 439,604 300,734 315,595
Mayo 278,171 157,001 341,870
Junio 165,881 220,674 339,543
Julio 168,049 334,976 334,618
Agosto 252,522 266,146 274,234
Septiembre 272,661 341,132 360,028
Octubre 349,815 296,407 412,603
Noviembre 398,416 220,864 493,784
Diciembre 352,629 457,747 525,498
Total 3´877,396 4´228,668 4´981,994
Fuente: Dpto. De Sistema De Agripac Cuadro 3.1
Grafico Historico De Producción

Unidades Producidas
6000000
4981994
5000000 4228668
3877396
Años
4000000 2002 2003 2004
Unidades 3877396 4228668 4981994
3000000
2000000
1000000
0
2002 2003 2004
Años
Fuente: Dpto. De Sistema De Agripac
Como podemos ver en la grafica anterior, la Análisis
producción
Del de Agripac
Entorno 44 ha
ido en aumento en los últimos 3 años, siendo esto un beneficio para la
compañía.
3.3.2 Niveles de ventas
Los cuadros estadísticos que se muestran a continuación se ve como las

ventas se incrementan mensualmente y por año.
Ventas Historicas Por Unidades

Meses
2002 2003 2004
Enero 331140 556034 629850
Febrero 331456 479769 388214
Marzo 417087 433884 407735
Abril 395643 270660 284035
Mayo 250353 141300 307683
Junio 149293 198606 305588
Julio 151244 301478 301156
Agosto 227269 239531 246810
Septiembre 245394 307019 324025
Octubre 314833 266766 371342
Noviembre 358574 198778 444406
Diciembre 317366 411972 445652
Total 3489652 3805797 4456496
Cuadro 3.2
Ventas Historicas En Unidades

2002 2003 2004
5000000
3489652 3805797 4483792
4483792
4500000
4000000 3805797
Ventas (Unidades)
3489652
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0 1
2002 2003 2004
Grafico 3.4
En la grafica se puede observar el crecimientoAnálisis
que anualmente
Del Entorno tiene
45
Agripac, teniendo un notable ascenso en él ultimo año siendo este del 15 %, a
pesar de existir un gran numero de empresas competidoras.
3.3.3 Capacidad instalada.
Se considera capacidad instalada a la máxima producción que tiene una

empresa, Agripac trabaja solo 8 horas diarias en sus meses de baja
producción que son: Abril, Mayo, Junio, Julio, Agosto, Septiembre y
Octubre, los meses restantes son de alta producción los mismos que tienen
dos jornadas de 10 horas cada una.
Producción De Unidades Procesadas En

Todas Las Presentaciones De Los
Agroquímicos
Capacidad Instalada
(Unds/Año) 2001 2002 2003
13´320,000 3´877,396 4´228,668 4´981,994

100 % 29.1 % 31.7 % 37.4%
Fuente: Dpto. De Sistema De Agripac Cuadro 3.4
Utilización De La Capacidad Instalada
40,00% 3877396 4228668 4981994

37,40%
35,00% 2001 2002 2003
Cap. Instalada (%)
29,10% 31,70% 31,70%

37,40%
30,00% 29,10%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Grafica 3,5
En la grafica se observa el crecimiento de la utilización de la capacidad
instalada de Agripac, a través de sus tres últimos años, teniendo un mayor
aumento en su ultimo año.
CAPITULO IV
IDENTIFICACIÓN Y DIAGNOSTICOS DE LOS PROBLEMAS
4.1 Dificultades que perjudican a la cadena de valor.
Una vez conocida como funciona la compañía y analizada su cadena de

valor, se procederá a tabular los problemas a trabes de 2 herramientas de la
administración, primeramente utilizaremos el diagrama de Árbol de
decisiones para determinar cual es el problema de mayor incidencia, para
luego aplicar el diagrama de Espina de Pescado. Ver anexo 3.
4.1.1 Diagrama causa – efecto
Una vez estructurado y analizado el gráfico árbol de decisión se observa

que el mayor problema que tiene la compañía dentro de su cadena de valor es
el tabique de las Operaciones, seguido por la Logística externa y por
consiguiente por las demás actividades primarias.
Dado el resultado antes expuesto, se tomara la actividad de Operaciones

para aplicar otra técnica que es el Diagrama Causa efecto, es un grafico que
toma forma de un esqueleto de un pescado, por lo que también recibe el
nombre de “Diagrama de espina de pescado”. El mismo que se utilizará para
explicar la relación que existe entre un problema Efecto y todas las causas
posibles que lo generan. Ver el Anexo 4
Identificación y Diagnostico De Los Problemas 47
4.1.2 Análisis del diagrama causa efecto
Como se puede observar en el diagrama Espina de Pescado, existen 4

causas que afectan a la Gestión de las Operaciones que son: Personal,
Métodos de trabajos, investigación y desarrollo y las Maquinas, De este ultimo
problema trataremos en este estudio por se la causa que más incide y que
afecta la Gestión de las Operaciones.
4.2 Identificación del problema
4.2.1 Alto porcentaje de maquinas obsoletas.
El total de maquinas para el reenvanse en general son 6, de las cuales

una es para la producción del Gramoxone en sus 4 presentaciones (1/2 lt, 1 lt,
Gl y 5 lt) la misma que tiene mas de 28 años, esto conlleva a mucho retrazo
en la producción, ya que al momento de reenvasar el producto, la maquina
arroja una botella a la vez y con falla en el peso, por ende cada envase que
sale lleno hay que pesarlo para corregir su peso.
Definición: Incumplimiento en la entrega del producto (las cuatro

presentaciones)
Origen: Operaciones.
Causa: Cuenta solo con una maquina llenadora manual para el reenvase, la
misma que está obsoleta.
Efecto: Pesado de cada envase lleno para corregir su peso. Paralización y
altos costos por mantenimiento. Perdida de ingresos económicos.
4.2.2 La máquina llenadora de Gramoxone no abastecerá a futuro
Tomando en consideración en él capitulo 1 sección 1.11 cuadro # 3, se

muestra la cantidad que se produce del Gramoxone por días y que las ventas
se han incrementado como lo podemos ver en él capitulo 3 sección 3.3.2 tabla
3.4. Esta llenadora trabaja al 72 % de su capacidad en temporadas bajas y al
96 % de su capacidad en las temporadas altas, presentándose su mayor

problema en la temporada alta ya que no puede abastecer la demanda que
exige el mercado interno, perjudicando enormemente a los Ingresos de la
empresa.
Definición: Falta de la capacidad de producción en la llenadora de Gramoxone

a futuro.
Origen: Operaciones
Causa: Maquina no abastecerá a muy corto plazo.
Efecto: Perdida en la participación del mercado, perdida de ingresos y
clientes.
4.2.4 El programa de producción se cae fácilmente
El programa de producción que trimestralmente realiza la Gerencia de

Producción se cae fácilmente, debido a que los 118 almacenes que posee
Agripac no están conectados en red con el sistema computacional, por esta
razón las estadísticas de ventas no son exactas.
Definición: Falta de un programa de computación que este en red con los

almacenes y que trabaje con toda la estructura organizacional de la empresa.
Origen: Programa de computación.

Causa: No existe un sistema informático integrado.
Efecto: No conocer con mayor exactitud el tamaño del mercado de Agripac,
por lo que no les permite aumentar sus ingresos, ni ser más eficientes en
todas sus áreas.
4.3 Cuantificación del problema.
La cuantificación de los problemas hallados en la baja gestión de las

operaciones que esta asignado en la maquina de Gramoxone, se analizara las
3 subcausas que perjudican a la misma.
4.3.1 Cuantificación asignado por contar con una maquina de reenvase de

Gramoxone.
Para cuantificar la causa originada por contar con una sola maquina en
el área de reenvase del Gramoxone, se hizo un estudio basándose en los
pedidos emitidos por los almacenes durante el periodo del 2004 y los 4
primeros meses del 2005, estos datos se los relacionaran con la producción de
dichos periodos, en la misma se podrá observar la máxima producción que
soporta el área de reenvase de Gramoxone, también se podrá observar las
perdidas de ingresos monetarios.
Producción vs. Pedidos
Unidades producidas Pedidos emitidos en unds.

Meses
2004 2005 2004 2005
Enero 155000 160000 159000 162000
Febrero 155000 160000 159000 162000
Marzo 145000 160000 156000 160000
Abril 145000 155000 156000 160000
Mayo 145000 156000
Junio 145000 156000
Juilo 145000 156000
Agosto 145000 156000
Septiembre 155000 160000
Octubre 155000 160000
Noviembre 155000 160000
Diciembre 155000 160000
Total 1800000 635000 1894000 644000
Fuente: Dpto. De Computación Agripac Cuadro # 4.1
Como se pude observar en el cuadro anterior 4.1, hay una considerable

superioridad entre los pedidos emitidos y la producción durante los periodos
2004 y los cuatro primeros meses del 2005.
Para poder establecer las perdidas de ingresos monetarios que Agripac

deja de percibir, por no cumplir con los pedidos hechos por los almacenes de
la empresa, se tabulo el siguiente cuadro.
Perdida de Ingresos Monetarios
Diferencia entre Pv - Cu Valores

PRODUCCIÓN Pedidos pedido y en dolares por
AÑOS
(unidades) (Unidades) producción c/u que no se
(Unidades) vendio $ 1,18
2004 1800000 1894000 94000 165440
2005 (Enero -
635000 644000 9000 15840
Abril)
Total 121540
Cuadro # 4.2
En este cuadro se analiza la diferencia de los pedidos emitidos y de la

producción entre los periodos comprendidos del 2004 y los cuatro primeros
meses del 2005, la perdida de los ingresos que dejo de percibir es de 121.540
dólares, esto se debe a que la capacidad del reenvasado en la línea del
Gramoxone no abastece a la demanda del producto.
4.3.2 Cuantificación asignado a la Maquinaria obsoleta
Las perdidas ocasionadas por esta causa son relacionadas con los
efectos que causan las paralizaciones por mantenimiento, los mismos que se
examinan directamente del número de paralizaciones que se realizaron en los
cuatro últimos meses del 2005.
Total de paralizaciones por mes del 2005

Descripcion Enero Febrero Marzo Abril Total
Nureo De
21 24 23 23 91
Paralizaciones
Cuadro # 4.3
En los siguientes cuadros se mostraran él numero de veces de

paralizaciones y el tiempo de los mismos.
Mes: Enero / 2005

Tiempo por
Frecuencia del
cada Tiempo Total Por
mantenimiento Descripcion Del Mantenimiento
Frecuencia Mantenimiento
(veces)
(min)
4 Calibracion del llenado 15 60

4 Engrasar unidad de báscula 5 20
1 Limpiar tanque de reservorio 120 120
3 Apretar tornillo de báscula 5 15
3 Limpiar malla contra suciedad 10 30
3 Controlar boya de seguridad 15 45
1 Cambio de llave de paso 45 45
2 Calibrar temperatura de sellado 10 20
21 225 355
Fuente: Departamento de Mantenimiento Cuadro # 4.4
Mes: Febrero / 2005

Tiempo por
Frecuencia del
(veces)
(min)

4 Engrasar unidad de bascula 10 40
24 230 445
Tiempo por
Frecuencia del
(veces)
(min)

23 235 350
Mes: Abril / 2005

Tiempo por
Frecuencia del
(veces)
(min)

23 225 380
Tabulado los mantenimientos de los cuatro primeros meses del año 2005, de
procederá a cuantificar el tiempo total obtenido por el mantenimiento Ver
siguiente cuadro 4.8
Tiempo total Cuatrimestre

Meses Tiempo por mes (min)
Enero 355
Febrero 445
Marzo 350
Abril 380
Tiempo total 1530
Cuadro # 4.8
Con el resultado obtenido se podrá calcular el tiempo total promedio

estimado de perdida por la máquina, el tiempo estándar asignado a la
máquina por mantenimiento es de 2.5 hora / mes ver el siguiente cuadro #
4.9.
Tiempo Total Por Mes Perdido

B
A
Tiempo C=A-B
Tiempo total Tiempo
Tiempos Estandar Por Tiempo Por
cuatrimestre Promedio Por
Maquina Por Mes Perdido
Mes
mes
Minutos 1530 382,5 150 232,5
Horas 25,5 6,38 2,5 3,88
Cuadro # 4.9
Con los resultados obtenidos del cuadro anterior se puede saber en

términos monetarios cuanto deja de percibir la compañía, para esto se
elaborara el siguiente cuadro para establecer cuantas unidades deja de
procesar la planta.
Total De Perdida Por Año ($)

Perdida De
Unidades en
Tiempo Hora Total Unds. No $/mes Por no Total De
Procesar en Una
Perdido Por Mes Procesadas Procesar Perdida ($/Año)
hora
(Und=$1,18)
3,88 225 873 1030 12362
Identificación y Diagnostico De LosCuadro
Problemas
# 4.10 54
De acuerdo al cuadro 873 unidades deja de reenvasar la máquina en un

mes, estas unidades se la multiplico por el margen de ganancia de una
unidad, lo cual nos demuestra que existe una perdida de 12362 dólares
anuales por las paralizaciones que mantiene la máquina de llenado.
4.4 Diagnostico
Una vez identificado, cuantificado y analizado los problemas, se ha

llegado a la siguiente conclusión: Que la competitividad de la línea de
producción del Gramoxone depende de la capacidad de producción que tiene
la misma, debido a que su capacidad de producción llegará al 100 % en
tiempo muy corto. Las ventas se han ido incrementando aceleradamente, y
llegará el momento en que se perderán clientes actuales y futuros por no
cubrir dicha demanda, recordemos que uno de los objetivos de Agripac es de
mantener su liderazgo y ampliar su participación en el mercado, de seguir
laborando como están será lo contrario. En conclusión el mayor problema
que tiene Agripac esta en la poca capacidad de producción que tiene la línea
de envasado del Gramoxone Clásico, tendrá que realizar una inversión en la
adquisición de una nueva máquina, tomado en consideración las propiedades
física y químicas del producto, que el nuevo sistema de llenado no sea una
unidad como la actual, sino múltiple para reducir los tiempos de llenado.
CAPITULO V
SOLUCIÓN AL PROBLEMA PLANTEADO
5.1 Presentación de solución al problema planteado.
Como se menciono en él capitulo anterior, el problema en la cadena de

valor, esta en las operaciones, los mismos que son causados por la máquina
de llenado del Gramoxone, esto conlleva a la poca capacidad de producción
que existe en la línea, la alternativa de solución mas optima está en la compra
de una nueva llenadora y/o temporalmente tercerizar el producto.
Alternativas De Solución Al Problema Planteado
Alternativas
Problema Causa Subcausas Efecto De Solucion A Departamento
Las Causas
Perdida De Compra de Producción

Poca
Ingresos y máquina Sección de
Maquinaria
Nuevos Clientes llenadora llenado
Baja Gestion
En Las Llenadora Paralización del
Operaciones llenado por
Llenadora
mantenimiento,
obsoleta y no Tercerización De
Perdida de
abasteceran del producto Mantenimiento
dinero, Perdida
en el futuro
de participación
del mercado
Tabla # 9
Solución Al Problema Planteado 56
Las alternativas de solución para la compañía esta basada en estrategias

que permitan reducir las debilidades internas de la organización en el área
donde más se presentan dificultades, a fin de evitar las perdidas económicas y
futuras perdidas de clientes basándose en la entrega de productos de mejor
calidad y en mejor tiempo.
5.2 Análisis de la solución.
Para poder analizar las soluciones de los problemas, se comenzará con

los siguientes planteamientos.
5.2.1 Alternativas de solución Temporal: Tercerizar el producto
Esta alternativa se plantea, con el objetivo de no-perder mercado del

Gramoxone, como se pudo observar anteriormente, las perdidas por no
cumplir con los pedidos de los almacenes es considerable, para esta
alternativa temporal, que es la compra del producto a un envasador local
llamado Laquinsa Andina S.A, la cual se encuentra ubicada en Duran Km 5
½ vía Duran Tambo, la misma que tiene infraestructura y maquinarias para
la producción del Gramoxone.
Con la implantación de esta alternativa se logrará optimizar el tiempo

de entrega del producto y el cumplimiento del mismo.
Tamben se logrará mantener la fidelidad de los consumidores y los

futuros nuevos clientes.
5.2.1.1 Justificativo de la alternativa.
Sabiendo que existe insatisfacción del cliente por retrasos en la entrega

del producto por parte del departamento de producción, el cual no cumple
con los pedidos, por la falta de capacidad de producción de su máquina
envasadora, ya que trabaja en la temporada alta el 96 % de su capacidad
instalada, entonces la idea de incrementar la producción del producto es

viable, mediante el sistema de tercerizar el servicio de reenvase.
5.2.2 Alternativa de solución definitiva: Compra de máquina
Esta alternativa de solución se basa en la compra de una máquina

llenadora y solucionar el problema de la máquina en obsolescencia y la
incapacidad de abastecer la producción al futuro inmediato que tendrá la
planta, para esto se analizará los diferentes parámetros que implica la
adquisición de una nueva maquina.
5.2.2.1 Capacidad de la nueva máquina llenadora.
La capacidad a instalar esta basada en el porcentaje de crecimiento en

las ventas (21.3 %) que mantiene Agripac anualmente, el miso que se lo
describe en el capitulo 1 sección 1.9, este crecimiento se encuentra
cuantificado en 21,300 unds por mes para empezar el proyecto y a partir de
ahí proyectar un crecimiento constante y rentable.
Ya calculado el promedio mensual se podrá determinar la tecnología a

utilizar, el tipo de maquinaria con la capacidad de producción y demás
factores.
Entre los factores esta la tecnología utilizar, para este tipo de trabajo
será: neumático y electrónico.
5.3 Selección de la maquina
Para la selección de la maquinaria, se debe definir los siguientes

parámetros:
Características
Capacidad
Flexibilidad
Materia prima
Suministros – Energía
Mano de obra
Infraestructura
Equipos auxiliares
Proveedores
Características.
Las características de la máquina son importantes ya que se debe

adquirir una llenadora similar a la actual, con la diferencia que tiene que ser
con tecnología de punta, entre las características, esta que debe ser una
máquina especializada o universal, en este caso la que se adquirirá debe ser
del tipo universal, ya que debe llenar todas las presentaciones del
Gramoxone.
Entre las características debe tomarse en cuenta las siguientes

especificaciones:
Viscosidad del material

Peso especifico (Densidad)
Resistente al ácido y corrosión
Capacidad
La capacidad de producción de la máquina tiene que ser mayor que la

demanda insatisfecha la misma que fue proporcionada por el departamento
de estadística de Agripac. 230.600 und. Mensuales, no se debe comprar una
máquina que no abastezca la capacidad requerida para este proyecto.
Flexibilidad
La flexibilidad de la máquina, esta dada en las calibraciones que hay

que realizar para los diferentes reenvases que se realizan, es un factor vital
ya que hay que reducir los tiempos de calibración de la máquina.
Materia prima
Como ya se analizo en él capitulo 2 sección 2.3.4, Agripac ya es una

empresa constituida ya tiene su proveedor de la materia prima por lo tanto
no habrá problema en la adquisición.
Suministros – Energía
Los suministros que se utilizarán para el mantenimiento de la máquina

deben ser iguales o similares a los que se utiliza la llenadora actual, de no ser
así debe comprobarse que se encuentran en el mercado y que halla
proveedores para la misma.
En cuanto a la energía que debe utilizar la máquina tiene que ser con la
misma energía eléctrica que cuenta la empresa. Tambien que trabaje con la
misma presión neumática que posee la compañía en su compresor.
Mano de obra
La mano de obra que se requerirá para la nueva llenadora tiene que ser
calificada, que se encuentre en el mercado, se especificará en el contrato de
compra de la máquina que el proveedor tiene que capacitar y entrenar al
personal que va a manejar la llenadora.
Infraestructura
Para la instalación de la nueva máquina no se tendrá que ampliar la

planta ya que se realizara solo la sustitución de la máquina obsoleta.
Equipos auxiliares
La máquina nueva no utilizara equipos auxiliares ya que solo se
realizara el llenado de los envases de las diferentes presentaciones, lo que sí
hay que tomar encuenta es que su calibración sea compatible con las mismas
presentaciones que sé reenvasa.
Proveedoras
Para la selección de los proveedores que proporcionaran la máquina se

le analizaran los siguientes aspectos:
Marca
Precio
Garantía
Mantenimiento
Stock de repuestos
Instalación
Tiempo de entrega
5.3.1 Cotización para la selección de la máquina
Para seleccionar el proveedor al cual se le comprara la máquina, se

analizarán algunos proveedores reconocidos en el mercado Colombiano.
Una vez cotizadas las máquinas, se puede seleccionar cual es la mas

optima para la compra, teniendo en cuenta los factores más importantes, esta
selección se la realizara por el método por puntos.
Ponderación Para La Evaluación

Ponderacion Para La Evaluacion Equivalencias
Costo Bajo 10
Precio Costo Medio 7
Costo Alto 5
Universal 10
Caracteristicas
Especializada 7
Mayor a 8000 10
Capacidad
Menor a 6000 7
Bastante 10
Versatilidad Poco 7
Nada 5
Mucho 7
Requerimientos
Poco 10
Favorable 10
Mano De Obra
Desfavorable 7
Si hay 10
Suministros
No hay 7
Mayor De 1 año 10
Garantia
Menor De 1 año 7
Tiempo De Mayor De 2 Meses 7

Entrega Manor De 2 Meses 10
Tabla # 10
En la elaboración de la evaluación de la compra de la máquina por el

método por puntos tomaremos encuenta los factores más importantes como:
precio, capacidad, los requerimientos y la garantía de la máquina con 15
puntos porcentuales cada uno, seguido de los demás factores
correspondientes dándole valores de 10 y 5 puntos porcentuales ver la
siguiente tabla # 10
Evaluación De La Compra De La Máquina Por El Método De Puntos

Factor 1º Maq 2º Maq 3º Maq
Calificación Peso (%)
Ponderación Calif Tot Calif Tot Calif Tot
Universal
Carateristicas 5% 10 0,5 10 0,5 10 0,5
Especializada
Mayor a 8000 und ó

Capacidad 15% 7 1,05 10 1,5 10 1,5
menor a 6000 und
Versatilidad Bastante Poco Nada 10% 7 0,7 10 1 10 1
Requerimiento Mucho ó Poco 15% 10 1,5 10 1,5 10 1,5

Favorable
Mano de Obra 5% 10 0,5 7 0,35 7 0,35
Desfavorable
Precio Alto Medio Bajo 15% 7 1,05 7 1,05 5 0,75
Suministros Si hay No hay 10% 10 1 10 1 10 1

Mayor a 1 año
Garantia 15% 7 1,05 10 1,5 10 1,5
Menor a 1 año
Mayor de 2 meses
Tiempo de Entrega 10% 7 0,7 10 1 7 0,7
Menor de 2 meses
Total 100% 8,05 9,4 8,8
Tabla # 10
El método de evaluación, detalla como mejor la mejor opción la

máquina numero 2 de la empresa DISEYCO con un puntaje de 9.4 sobre los
demás proveedores. Esta llenadora tiene una capacidad de producción de
10.000 und diarias y el modelo es FL 2000DI
5.3.2 Selección De La Alternativa De Solución
La alternativa de solución de la primera sub-causa, que es la

tercerización del producto, se compara con la cotización de la máquina
llenadora del producto para saber su precio y darnos cuenta que si es una
alternativa optima ya que el precio de la llenadora es de $ 23.430 dólares y el
costo del problema es de $121.540 dólares. (Ver cuadro 4.2)
5.3.3 Justificativo de la alternativa de solución
Debido a que en el área de reenvase del Gramoxone en el año 2004 y el

primer cuatrimestre se ha observado un incremento de las ventas, y que las
capacidades de producción de su máquina ya no abastecen a los pedidos
solicitados por los diferentes almacenes que tiene Agripac se ha observado

que la alternativa mas optima es la compra de una máquina nueva, ya que su
costo es cómodo para la adquisición de la misma e incluso la compañía tiene
el suficiente capital para comprarla de contado, la instalación de la misma no
representaría un mayor costo ya que ocuparía el lugar de la máquina
obsoleta.
CAPITULO VI
ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA PROPUESTA
6.1 Análisis económico de la solución
El análisis económico que se utilizara en la solución estarán basados en

los gastos de inversión que corresponde efectuar para implementar las
soluciones y fundamentos en los costos generados por perdidas, en las
paralizaciones por mantenimiento, ventas insatisfechas tanto actuales como
futuras.
6.1.1 Costos de la solución (Compra de la máquina)
Los costos imputados para esta solución son para la compra de la

máquina de Gramoxone, las mismas que se realizara con la finalidad de
satisfacer los pedidos que no se alcanzan a cubrir con la producción.
Costos por la compra del producto
Los costos por la compra de la nueva máquina son:
Costos Total Por Compra De Máquina

Costo Maquina $ 18.444
20 % de Importacion $ 4.686
Puesto en el Puerto $ 300
Total costo $ 23.430
Garantia un año
Tiempo de Entrega un mes
6.2 Análisis financiero
Cabe recalcar que para solucionar el problema que se presentara en

Agripac por la baja producción por la máquina en obsolescencia, el costo de
la maquinaria es de $ 23.430 dólares. Si multiplicamos la utilidad que percibe
la compañía por cada unidad vendida por la demanda insatisfecha
obtendremos el flujo en efectivo, como es de notar la recuperación de la
inversión es inmediata.
Utilidad Neta en un Año

Demanda Margen Del
Total de Utilidad
Año Insatisfecha en Negocio Por Und
En ($)
Unds ($1,18)
2005 230600 $ 1,18 $ 272.108
CAPITULO VII
SOLUCIONES PUESTAS EN MARCHA Y RECOMENDACIONES
7.1 Implementación a las soluciones
La implantación y puesta en marcha de este proyecto se basa en las

soluciones encontradas en el mismo, para la cual se detallan a continuación:
Implementación por la compra de la maquina estará a cargo de la

Gerencia de Planta debido a que no se necesitara mucha inversión
para la solución del problema.
7.2 Conclusiones
Uno de los propósitos fundamentales de este capitulo, es el hallazgo de

la investigación de este proyecto, ya que se han obtenido resultados que
sirven de base para la propuesta que se ha elaborado, las cuales se han
logrado mediante el análisis competitivo que se realizó a la empresa
AGRIPAC. “Agricultura del Pacifico S.A con el apoyo del estudio de la
cadena de valor y las cinco fuerzas competitivas, lo cual se ha observado que
el sector Agrícola existe gran competencia sea esta interna o externa.
En los capítulos anteriores se pudo observar que el mayor problema que

tiene la empresa es en el ámbito interno, en especifico son las
OPERACIONES, la capacidad de producción de su maquina, llegará en un
corto tiempo a su máxima producción, lo que indicará que ya no podrán
producir más, en consecuencia podrían perder participación del mercado, en
el día a día las ventas se van incrementando, y una de los objetivos
principales que tiene Agripac es de mantener y ampliar su participación en el
mercado de los Agroquímicos.
7.3 Recomendaciones
Las recomendaciones componen las sugerencias de opciones y

procedimiento a los problemas encontrados, las cuales son las mas optimas.
Una de las plataformas de las recomendaciones para este tipo de trabajo

es el análisis que se ha determinado, conforme se ha ido ampliando la
exploración, en especial el análisis económico, ya que es el espejo de la
inversión que si se aplica o no, si es viable o no lo es, gracias a las
herramientas expuestas en los capítulos anteriores se llega a la conclusión
que si es favorable la implantación del proyecto, lo que conlleva a que realice
lo mas pronto posible, de no realizarlo de inmediato la empresa podría
perder buena parte de la participación del mercado, no se puede mencionar
que sola las recomendaciones plantadas en este proyecto sean las únicas, pues
también se pueden plantear mas alternativas entre otras como las siguientes:
Comenzar a incursionar en el marcado externo

Descubrir y aprovechar las condiciones y oportunidades que presenta
el mercado interno y externo
Que la alta dirección tome la decisión de implementar un sistema de
calidad ISO 9000-2001.
Darle la oportunidad al empleado en general que se integren a la
organización con ideas.
GLOSARIO DE TÉRMINOS II
AGROQUÍMICO: (De agro- y química) f. Productos químicos que se utilizan
en la agricultura, como abonos, herbicidas, insecticidas etc., para el control de

plagas y fertilizantes.
AGRIPAC: Agricultura del Pacifico
GRAMOXONE: Herbicida no selectivo de contacto.
PARAQUAT: Ingrediente activo para la elaboración del Gramoxone
HERBICIDA: Dicho de un producto químico: Que destruye plantas herbáceas

o impide su desarrollo.
BIBLIOGRAFÍA
Autor: Porter Michael

Titulo: Estrategia Competitiva
Edición: Primera
Editorial: Compañía Continental
País: México
Año: 1984
Autor: Blank Torquin Anthony

Titulo: Ingeniería Económica
Edición: Cuarta
Editorial: Mc. Graw Hill
País: Colombia
Año: 1999
Autor: Chase Aquilano Jacob

Titulo: Administración De Producción y Operaciones
Edición: Octava
Editorial: Mc. Graw Hill
País: Colombia
Año: 2000
Nota: información recopilada en las siguientes fuentes

Wwwmonografias.com
Wwwgestiopolis.com

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DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

2.1 Cadena De Valor Del Producto 9

ANÁLISIS DEL ENTORNO

IDENTIFICACIÓN Y DIAGNOSTICO DE LOS PROBLEMAS

SOLUCIÓN AL PROBLEMA PLANTEADO

5.1 Presentación De Solución Al Problema Planteado 55

ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA PROPUESTA

6.1 Análisis Económico De La Solución 64

SOLUCIONES PUESTAS EN MARCHA Y RECOMENDACIONES

7.1 Implementación A Las Soluciones 66

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

1.1 Introducción y antecedentes

Esta obra está realizada con temática contemporánea sobre la gestión

La principal fuente de alimentos para el mundo, constituyen las plantas, pero

Aproximadamente un tercio de la producción agrícola mundial es destruida

Para la obtención de un agroquímico, los fabricantes dedican millones de

Grupo corporativo, agroindustrial, líder Nacional en la provisión de

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Descripción General De La Empresa 3

Los Agroquímicos constituyen el punto más importante en el avance

La investigación es viable, pues se dispone de los recursos necesarios

1.5 Objetivos generales

Analizar la influencia de la competencia en el nivel de ventas de

1.6 Objetivos específicos

• Definir la Situación real de la Empresa.

La planta está ubicada en el Km 15 ½ vía a Daule (Atrás del complejo de

Agripac esta conformada por una estructura Organizacional Plana

1.9 Productos que elabora

Agripac S.A. se dedica a la formulación, reenvase y comercialización

Para los cuales utiliza materia primas Nacionales e importadas, en el

1.10 Participación del mercado

Para este análisis se ha tomado el mercado Nacional debido a que

PARTICIPACION DEL MERCADO TOTAL - AÑO 2003

PARTICIPACION DEL MERCADO TOTAL - AÑO 2003

AGRIPAC ECUAQUIMICA BAYER

Como se puede observar en el grafico anterior, Agripac lidera el

1.11 Capacidades de la empresa

Agripac tiene una capacidad de producción 37,000 unds por día

PRODUCTOS QUE SE ELABORAN UNDS/DIA

Nota: La eficiencia está medida en unds. Producidas Por hora.

Para cumplir con la producción anual, Agripac solo utiliza el 33 % de

1.12 Cadena de industrialización y comercialización