DINAMICA DE SISTEMAS

Jay Forrester (1918), ingeniero eléctrico, es considerado el padre de la Dinámica de sistemas, cuyo
principal aporte radica en creación de modelos matemáticos relacionados con problemas que ocurren
en el campo de las ciencias sociales de manera que utiliza a las computadoras como el instrumento
fundamental para tal fin.
El mundo es un conjunto de sistemas, de los cuales la mayoría son de tal simplicidad que son de fácil
entendimiento para el ser humano. Sin embargo, los problemas sociales son sistemas con gran cantidad de
variables, lo que los hace altamente complicados.
El computador nos permite simular sistemas reales, para esto se crea la fórmula matemática del modelo
y luego se traduce a un programa informático. Luego se prueba el programa y se aprende lo que resulte
útil. De los resultados que se obtengan, se intenta predecir el comportamiento de sistemas tan
complejos como las sociedades; este logro depende de la calidad en la identificación de variables,
formulación del modelo y su ejecución.

¿Qué es un sistema?

Para iniciar podemos decir que a diario las personas se refieren a sistemas, mencionan diferentes
tipos de las mismas; por eso se toma en cuenta que la definición de un sistema es un conjunto de
elementos que interactúan entre sí, o sea, unos actúan sobre otros, para lograr un fin común. El
todo es tan importante como sus componentes individuales y, el conjunto tiene propiedades de
interés que no pueden ser encontradas en el comportamiento aislado de sus partes; por tanto, los
sistemas siempre son considerados como una unidad y no como la suma de sus partes.

¿Qué es un sistema dinámico?

Un modelo es un sistema creado de forma abstracta, cuyos elementos son igualmente abstractos
y las relaciones entre ellos están formalizadas. Los modelos son utilizados para representar y
explicar el comportamiento de un sistema real a partir de observaciones cuantitativas y
cualitativas de sus propiedades o atributos.

El modelo que explica el comportamiento de un sistema a través del tiempo, es un sistema

dinámico; los datos observados se parametrizan con relación al tiempo, para luego formalizarlos.
El carácter dinámico del sistema nos lleva a considerar la importancia de su evolución a través del
tiempo, ocasionada por las interacciones internas, que constituyen la estructura del sistema.

¿Qué es la Dinámica de Sistemas?

Podemos decir que la dinámica de sistemas es una metodología mediante la cual es posible
crear modelos de sistemas con cierto grado de complejidad que interactúan en forma constante
con el medio.
La Dinámica de sistemas nace a partir de la teoría de sistemas, ya que se emplea como método
para entender el comportamiento no lineal de sistemas complejos. La idea principal para su
análisis inicial consiste en entender la estructura del sistema.

Concretamente, la Dinámica de sistemas es una metodología que busca entender el

comportamiento de sistemas complejos y la evolución de éste a través del tiempo. Utiliza
métodos de sistemas duros, básicamente las ideas de realimentación, sistema dinámico, teoría
de modelos en el espacio de estados y procedimientos de análisis numéricos; en su punto de
mira también están los problemas no estructurados (blandos), como los que aparecen en los
sistemas socioeconómicos.
Funciona como una técnica de simulación por computador, de modo que sirve para analizar,
comprender y discutir situaciones y problemas complejos.
Las propiedades de los sistemas son, para la dinámica de sistemas, el marco conceptual desde el
cual el modelador debe percibir y representar la realidad.

ELEMENTOS

Noción de Sistema Dinámico: A demás de la anterior conceptualización de sistema dinámico, es

necesario considerar los límites que separan al sistema o unidad del medio en el que existe; por
tanto al estudiar un sistema dinámico, se debe delimitarlo de forma tal que los elementos que
queden en el interior sean capaces de generar el problema o peculiaridad que se quiere explicar, lo
que no quiere decir que el medio no afecte el sistema, sino que éste no le suministra sus
características peculiares.
Un modelo que representa un sistema debe tener en cuenta:

1. Los elementos que constituyen el modelo, que pueden ser variables exógenas o endógenas
2. Las relaciones que especifican las interacciones entre los elementos del modelo.

DIFICULTADES

1. Se consideran dificultades porque hacen parte de los sistemas blandos.

Se presentan dos tipos de dificultades:
Cuantificación: En Dinámica de Sistemas se comienza por identificar las variables de interés y
las relaciones que unen entre sí a estas variables. Después, es imprescindible cuantificar estas
relaciones, lo que en ocasiones plantea dificultades insuperables.

2. Validación: Una vez construido el modelo hay que preguntarse si refleja de forma razonable la
realidad. Si el modelo es capaz de generar los comportamientos característicos del sistema real,
entonces se obtiene una cierta confianza en la validez del modelo.

CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE DINÁMICA DE SISTEMAS

Dentro del proceso de modelado se siguen unas tareas específicamente orientadas a ir decantando
los modelos mentales en modelos formales.

1. Conceptualización: aquí se definen el propósito, las fronteras y las variables a trabajar en el

modelo. Es la descripción del fenómeno en prosa que no es más que un texto que da cuenta de la
manera como el modelador percibe lo real, aquello que desea modelar, esto es, la primera
explicitación del modelo mental.
2. Formulación: en esta parte del proceso se estiman y valoran el valor de los parámetros a
trabajar, se identifican las variables relevantes y las relaciones cualitativas que se establecen entre
ellas.
3. Construcción de los diagramas de influencias o causales: son bosquejos que buscan
representar las relaciones entre los elementos, es decir, permite conocer la estructura del sistema.
Los nombres de los elementos se unen a través de flechas que indican la influencia de uno sobre
otro, y sobre la flecha se coloca un signo + ó - que indican si la relación entre ellos es directa
(cuando A aumenta, B también) o inversa (cuando A aumenta, B disminuye), en su orden. En los
diagramas de influencias se puede identificar los ciclos de realimentación que son cadenas
cerradas de influencias. Estos ciclos pueden ser positivos (relación directa) o negativos (tienen
relación indirecta).

4. Construcción de los diagramas de Forrester: una vez realizado el diagrama de influencias se

procede con la construcción de los diagramas de flujos y niveles. La dinámica de sistemas hace uso
especialmente de las variables de estado o niveles y las variables de cambio o flujos.
Variables de estado: son usadas para representar aquellas variables del sistema que se acumulan o se
des-acumulan a través del tiempo.
Variable de cambio: es la responsable de generar el cambio en la variable de estado.
Variables auxiliares: son otras variables que influyen en el comportamiento del sistema tales como el
retardo, la variable exógena, el parámetro, el valor interior, el multiplicador y/o no linealidad.

5. Prueba: ya hecho el diagrama de flujos y niveles puede ser usado un software que reconoce
dicho lenguaje icónico y lo transforma en ecuaciones en diferencia las cuales son resueltas usando
métodos numéricos, simulando así las pruebas y probando las hipótesis dinámicas; de esta
manera se prueba el comportamiento del modelo y la sensibilidad que pueda tener a las
perturbaciones del entorno.

6. Implementación: aquí se prueba la respuesta del modelo a diferentes políticas y obviamente se

traduce los resultados para que sean entendibles por las personas que los vayan a tener. Este
hecho es importante pues permite usar el modelo para el diseño de políticas de intervención.

APLICACIONES

TEORÍA DEL CAOS

Un ejemplo de la Dinámica de sistemas es la //teoría del caos//, que habla de la sensibilidad de los
sistemas dinámicos en cuanto a la variabilidad de sus condiciones ambientales iniciales, de modo
que pequeños cambios en el presente pueden inducir enormes transformaciones en el futuro,
haciendo que la predicción a largo plazo sea difícil, aunque estos sistemas sean deterministas; es
decir, que su comportamiento está completamente establecido por sus condiciones iniciales.
En cuanto a aplicaciones en el campo organizacional se ha implementado en todo tipo de
organizaciones, en distintos tipos de actividades como medir el retraso en el manejo de la
información y en la construcción de modelos sistemáticos para incluir varias variables y hacer un
análisis más integrado.
Podemos hacer una pequeña conclusión en la que establecemos que la dinámica de sistemas
permite usar lo mejor del conocimiento que posee una firma y al experiencia de los miembros de
la misma y junto con los datos numéricos que se recogen de los análisis decir que de esta manera
se puede experimentar sobre el sistema a través del modelo, no con el sistema en general que sería
la firma.

En el ámbito empresarial la Dinámica de Sistemas se usa en la gestión de proyectos, procesos,

recursos humanos y en general en todas las áreas en las que la empresa enfrente problemas que
involucren gran cantidad de variables. La principal ventaja de usar la dinámica de sistemas en este
caso es que se puede ver la firma como un todo en el que factores externos la afectan y que sus
variable endógenas no sólo actúan en un primer momento, sino que pueden estudiarse procesos
de retroalimentación o de reforzamiento futuro del efecto original.
Un ejemplo de simulación y predicción de ventas con dinámica de sistemas se puede encontrar en
un experimento realizado en el sector farmacéutico:
http://www.daedalus.es/soluciones/prediccion-de-ventas-en-el-sector-farmaceutico/

EN EL AREA ORGANIZACIONAL
Entre otras, La Dinámica de sistemas se utiliza dentro de las empresas en ámbitos operativos,
como por ejemplo en la Gestión de Proyectos. Las herramientas habituales permiten organizar las
tareas que se han de hacer de una forma lineal, pero tienen dificultades para gestionar los
imprevistos, cambios bruscos en la planificación o errores en las actividades ya realizadas.
En el área de producción, la Dinámica de sistemas nos permite comprender mejor la causa de
algunos problemas como los retrasos en la producción, o de las variaciones en el número de piezas
que hay en el almacén de productos y en los distintos pasos de la producción de dichos productos,
con esta herramienta se puede simular de una forma muy transparente el impacto de muchas
variables en las formas de organizar la forma de producción.
En la Gestión de Recursos Humanos, se puede hacer un aporte muy valioso, ya que permite
analizar la influencia de la evolución de la firma de aspectos no cuantificables como lo son la
motivación, los objetivos de la empresa o el nivel de formación de los empleados.

→LA QUINTA DISCIPLINA

Peter Senge con su libro The Fifth Discipline desarrolló la noción de organización como un sistema
(desde el punto de vista de la Dinámica de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de
mentalidad profesional, que lo convirtió en la figura principal del desarrollo organizacional.
De la dinámica de los sistemas utiliza la idea de que hay que actuar sobre las causas y no sobre los
efectos, de esta manera, propone un cambio de enfoque que expone que la clave del pensamiento
sistémico es hallar el punto clave donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir
a mejoras significativas y duraderas. En su libro se exponen cinco disciplinas centrales para
construir una organización con capacidad de aprendizaje.
 Metodología de Sistemas Suaves
Resumen.

Este documento trata de la Metodología de Sistemas Suaves tal como fue concebida por el
Profesor Peter Checkland. Esta metodología es una manera de ocuparse de situaciones problema
en las cuales hay un alto componente social, político y humano en la actividad, es el caso de la
Planeación. Esto distingue a la SSM de otras metodologías que se ocupan de problemas duros,
de orientación más tecnológica.

Introducción

Los problemas duros son problemas caracterizados por el hecho de que están bien
definidos. Se asume, en ellos, que hay una solución definida y que se pueden definir metas
numéricas específicas a ser logradas. Esencialmente, con un problema duro se puede
definir qué tipo de resultado se logrará antes de poner en ejecución la solución. Los " QUÉ
" y " los CÓMO " de un problema duro pueden estar determinados previamente en la
metodología.

Los problemas suaves, por otra parte, son difíciles de definir. Tienen una componente
social y política grande. Cuando pensamos en problemas suaves, no pensemos en
problemas sino en situaciones problema. Sabemos que las cosas no están trabajando de la
manera en que lo deseamos y queremos averiguar porqué y vemos si hay alguna cosa que
podamos hacer para aliviar la situación. Una situación clásica de esto, es que tal vez no sea
un " problema " sino una "oportunidad", como es el caso de un proyecto a planear.

La metodología de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland para el propósito
expreso de ocuparse de problemas de este tipo. Él estuvo en la industria por años trabajando con
metodologías de sistemas duros. Él vio cómo éstas eran inadecuadas al ocuparse de problemas
complejos que tenían un componente social grande; así en los años 60, él ingresó a la
Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una tentativa de investigar esta área
y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su "metodología de sistemas suaves" ["Soft
Systems Methodology"] fue creada en base a la investigación en un gran número de proyectos
de la industria y su aplicación y refinamiento se concluyeron años después. La metodología, que
es muy agradable cómo lo sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland vivía de la
universidad y tenía pensado perseguir una carrera como profesor e investigador.

SSM se divide en siete etapas distintas. Éstas son;

1. El encontrar hechos de la situación problema. Ésta es una investigación

básicamente en el área del problema. ¿Quiénes son los jugadores
claves? ¿Cómo trabaja el proceso ahora? etc.

2. Expresar la situación problema con diagramas de Visiones Enriquecidas. En

cualquier tipo de diagrama, más conocimiento se puede comunicar
visualmente. Un dibujo vale más que 1000 palabras.

3. Seleccionar una visión de la situación y producir una definición raíz. Puede

que existan perspectivas diferentes al mirar la situación problema.
 4. Modelos conceptuales construidos de lo que hace, las necesidades del
sistema para cada una de las definiciones raíz. Usted tiene básico " los
qués" de las definiciones de la raíz. Se definen "los cómo".

5. Comparación de los modelos conceptuales con el mundo

verdadero. Compare los resultados de los pasos 4 y 2 para ver donde hay
diferencias y similitudes.

6. Identifique los cambios factibles y deseables. Hay las maneras de mejorar la

situación.

7. Recomendaciones para tomar la acción que mejore la situación problema.

Cómo usted pondría práctica los cambios del paso 6.

Cuadro 1.Mapa de la Metodología de los Sistemas Suaves.

Este es un enfoque iterativo. Varias iteraciones de estos siete pasos se requieren a veces para
producir buenos resultados.

El resto de este documento presentará los detalles de cada uno de las siete etapas. Después de
esto se muestran los detalles de un caso específico en que Checkland participó dentro del Shell
Grupo en el UK. Este estudio de caso implicó una revisión importante de las Funciones de
Manufactura de Shell y se llevó a cabo a finales de los años 80. Checkland, mismo, se refiere a
este proyecto como un ejercicio maduro de la Metodología de Sistemas Suaves.
Etapa 1: Situación problema no estructurada.

La etapa inicial consiste simplemente en que los encargados y/o los empleados (propietarios del
problema) deciden que son requeridos una revisión o un cambio de tareas y la manera en que
debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La gente de la organización
acepta que puede haber un problema o ven una posibilidad de mejorar y son de la idea de que se
inicie el análisis o la revisión. La metodología de sistemas suaves aporta en principio que el
término 'el problema' es inadecuado porque hace que se minimice la visión de la situación. La
metodología de los sistemas suaves cree que 'la situación problema' es un término más
apropiado puesto que puede haber muchos problemas que tienen la necesidad percibida a ser
solucionados.

Etapa 2: Situación problema expresada.

La etapa 1 incluyó básicamente las problemáticas, lo que la gente de la organización sospecha

que puede haber un problema y/o una posibilidad para la mejora, y pide iniciar el análisis o la
revisión. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la información y provee una cierta
descripción de la situación problema. Lo siguiente es la información que estamos buscando:

 la estructura de la organización: esos factores que no cambian fácilmente (las

construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc);

 procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de éstos están
cambiando constantemente;

 hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organización (quejas,
críticas, sugerencias, etc).

Hay muchas estrategias que los analistas pueden emplear cuando recogen los hechos, más allá
de enfoques muy informales, no estructurados a las herramientas hasta las muy formales,
estructuradas empleadas en análisis tradicional de los sistemas. Algunas de las técnicas son:

 Observación del trabajo:

o identificación de las tareas realizadas

o identificación de las herramientas empleadas

o establezca las interacciones entre personas/sistemas

o produzca registros, anote.

o descripciones de un "día en la vida "

o haga los gráficos de estructuras/layouts

o grabaciones video, si es posible.

 o recoja las muestras de las herramientas usadas para manejar la información

o coleccione la observación de cada participante

 Entrevistas:

o no estructurada, informal ("dígame lo que usted hace")

o sami estructurada (cuestionario con respuestas ampliables)

o altamente estructurada (cuestionario con rectángulos a hacer tictac)

o incidentes críticos

o grabación audio

 Talleres y discusión:

o talleres futuros

o talleres de la revisión

o talleres de las resoluciones del conflicto

o la mofa sube, las simulaciones, juegos de la mente

La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la 'expresión' durante a la cual una tentativa se hace para
construir la posible visión enriquecida, no 'el problema' sino la situación que allí se percibe
como problema. Es muy importante no reducir nuestro alcance de la investigación demasiado
rápido. Si seleccionamos un enfoque muy estructurado tal como un cuestionario bien escogido
múltiple al principio de nuestro estudio, y construimos un modelo en base de esos resultados
solamente, excluimos probablemente mucha de la información que podrían ser relevante. Pues
una estrategia general, por lo tanto, es mejor emplear una selección no estructurada
técnicamente desde el principio, y emplear más bien técnicas estructuradas después de que una
primera impresión del problema se haya definido, con el fin de sacar la información detallada o
de controlar suposiciones. Las técnicas específicas se deben seleccionar siempre para caber
adentro con el trabajo de la organización, y cada una que está proveiendo la información debe
ser informada acerca de cuál es el propósito del análisis.

Cuando un analista saca la información de los miembros de una organización, éste se comunica
con ellos usando el lenguaje natural (español). Esto plantea numerosos problemas y potenciales
trampas. El analista debe estar preparado para aceptar que, en esta etapa, la información
obtenida es incompleta y contiene contradicciones y ambigüedades. El sistema al cual estamos
mirando es un sistema suave y por lo tanto la información acerca del sistema es probable que sea
cualitativa más bien que cuantitativa.

La Visión Enriquecida.
La visión enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del sistema y para
ayudar al analista a obtener una apreciación de la situación problema. Es importante notar la
diferencia entre visión enriquecida y modelo formal. La visión enriquecida no procura modelar
al sistema de una manera particular. Provee una representación de cómo podemos mirar y pensar
acerca el sistema. Ésta puede ser refinada conforme nuestra comprensión del sistema llega a ser
más clara, dado qué deseamos hacerla más clara. La visión enriquecida mostrada en el cuadro 4
se basa en el estudio del caso Shell "Repensando una función de servicio del grupo Shell ". El
círculo representa el límite del sistema, los círculos pequeños representan a los componentes del
sistema, mientras que aquellos círculos del exterior son las entidades externas con las cuales el
sistema interactúa. Las burbujas representan a las ideas actuales de la gente, en ese grupo de
servicio: deseaban saber que tan buena era su organización y cómo evaluar su funcionamiento
actual porque deseaban mejorarla.

La visión enriquecida es una expresión intelectual e individualista, y por lo tanto no se puede

calificar de "correcta" o "incorrecta". Sin embargo, la visión enriquecida debe representar a la
estructura, a los procesos y a los hechos de la organización que podrían ser relevantes en la
definición de problema, y debe intentar dar una impresión del clima de la organización. Cada
analista o equipo desarrollará a su propio estilo la visión enriquecida. Se puede comenzar con la
gente o las localizaciones; puede poner objetos, ítems o hechos o dígitos binarios para intentar
agruparlos o encerrarlos en la estructura. La visión enriquecida no es un mapa del modelo del
sistema (que se genera en fases posteriores), ni tampoco debe ser un organigrama (la clase de
mapa de jerarquía de gestión que las organizaciones utilizan a menudo para describirse a sí
mismas).

Los hechos obtenidos se pueden poner en un índice o agrupar según temas o causas. En estudios
grandes, las herramientas computarizadas tales como una base de datos o un sistema de
hipertexto se pueden utilizar para guardar y manejar la información obtenida.

La necesidad siguiente del análisis de ser realizado en una visión enriquecida para la situación
problema expresada:

 El rol del análisis de la intervención, es un análisis que identifica deliberadamente los

hechos encontrados implicados en la situación y que se piensan como problemáticas.

 El análisis social, identifica las misiones de la gente completa de la organización, las

normas del comportamiento según visualización de esa gente y los valores por los cuales
su comportamiento es juzgado.

 el análisis del poder, se refiere a hechos tales como 'cuáles son los objetos del poder en
esta situación' , 'cuál es la materia obtenida' , y 'cómo es la materia pasada'

Ilustración Global de las etapas 1 y 2 de la SSM.

Un diagrama de la transformación fue producido para ilustrar la primera etapa 1 y la etapa 2 en

SSM como el mostrado en el cuadro 2:
Cuadro 2: Proceso de transformación para producir una Visión Enriquecida.

La ayuda del propietario del problema es la entrada de información al proceso. El facilitador de

problema realizará el análisis del sistema suave y terminará satisfactoriamente con una Visión
Enriquecida como producción de este proceso de transformación. El analista utilizará la Visión
Enriquecida. para ayudarse en su comunicación con el propietario del problema. Ëste le
notificará del conflicto observado del personal y la función. La Visión Enriquecida se utiliza
para identificar problemas e informar al propietario de la situación problema más bien que
proveerle de la solución posible.

Trampas que necesitan ser evitadas

Las trampas siguientes necesitan ser evitadas durante la etapa inicial de SSM:

 No reducir el alcance de la investigación muy al principio.

 La visión enriquecida se ensambla sin la imposición de una estructura y/o de una

solución determinada a la situación problema.

 Pueble tienen difícil de interpretar el mundo de la manera floja, y muestran a menudo

un deseo concluido-urgente para la acción.

 No presionar el análisis en términos de los sistemas en todos.

 Advertir que habrá muchas versiones posibles del sistema.

Etapa 3: Nombramiento de los Sistemas Relevantes.

Definiciones raíz.

Es necesario prestar atención a la formulación del nombramiento de los sistemas relevantes para
escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado en cada nombramiento. Estos
nombramientos se conocen como Definiciones Raíz. El propósito de la definición raíz es
expresar el propósito central de un cierto sistema útil de actividad. Es importante que se ponga
atención en el desarrollo de las definiciones raíz. Las definiciones raíz correctamente escritas
proveen una directriz mucho más simple en la construcción del modelo de un sistema.

Una definición de raíz se expresa como un proceso de la transformación que toma una entidad
como entrada de información, cambia o transforma a esa entidad, y produce una nueva forma de
la entidad. Una prescripción para desarrollar estos procesos la transformación se muestra en la
siguiente tabla, que muestra ejemplos de transformaciones típicas de la operación de un curso de
golf. Como usted puede notar, estas transformaciones variarán grandemente, dependiendo de la
opinión del mundo que se aplique.

ENTRADA DE COMO ES VISTO A LOS OJOS

PRODUCCIÓN
INFORMACIÓN DE:

Pista inusitada Pista ocupada por curso del golf. Arquitecto.

Necesidad por tiempos La necesidad por tiempos de la te se

Gestión Del Club.
de la te. resuelve.

Utilizado, rascado encima de bolas

Bolas nuevas del golf. Industria del equipo.
del golf.

Germen de la hierba Hierba madura. Greenskeepers

Alimento crudo. Comidas de calidad. Cocinero de la cocina.

Golfer que terminó alrededor en X Favorable personal del

Golfer registrado.
frota ligeramente. departamento.

Programa de la lección
Programa facilitado de la lección. Profesional del Club.
del golf.
Tabla 1. Transformaciones una a una que implican opiniones diferentes del mundo.

Producir una definición de raíz es un proceso progresivo de dos pasos.

1. Un hecho o una tarea se elige de una visión enriquecida

2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.

Cada definición raíz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemos implicar cierta
visión del mundo. La definición de la opinión del mundo no es siempre trivial. También, no es
deseable definir todas las opiniones del mundo. Recuerde que cada visión enriquecida implicará
una variedad de opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del
gobierno, ejecutivo de compañías, encargados del proyecto, empleados, clientes, competidores y
medios de noticias. Cada una de estas opiniones del mundo será conectada a unas o más
definiciones raíz distintas.

Es importante prestar la atención a la cardinalidad del proceso de la transformación. Cada

definición raíz implica una transformación de una entrada en una producción. Suponga que
definimos una transformación como el " equipamiento de golf " más " curso del golf " más "
mano de obra " (tres entradas de información) para producir "necesidades de golf puestas" más
"mercado de golf servido" (dos producciones). Esta transformación " tres a dos " es ambigua,
pero se puede resolver con muchas transformaciones una a una que se correspondan más
claramente (el equipamiento de golf se transforma en equipamiento de golf usado).

CATWOE

Las definiciones de la raíz se escriben como sentencias que efectúan una transformación. Hay
seis elementos que hacen a una definición raíz bien formulada, que se resumen en la mnemónica
CATWOE.

 Cliente: considera a cada uno que está presto para obtener beneficios de un sistema. Si
el sistema implica sacrificios tales como despidos, son víctimas deben también ser
contadas como clientes.

 Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.

 Proceso de la transformación: Esto se muestra como la conversión de la entrada de

información a la producción.

 Weltanschauung: La expresión alemana para la opinión del mundo. Esta opinión del
mundo hace que el proceso de la transformación sea significativo en contexto.

 Propietario: Cada sistema tiene algún propietario, quien tiene el poder para comenzar
y/o para cerrar el sistema.

 Apremios ambientales: Los elementos externos que existen fuera del sistema que se
toman como dados. Estos apremios incluyen políticas de organización, así como materias
legales y éticas.
CATWOE se utiliza principalmente con el fin de analizar las sentencias de la definición raíz,
pero se puede utilizar como bloque de construcción para derivar la sentencia de la definición
raíz si sabemos los elementos de CATWOE.

Utilizamos CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones raíz debido a que el
uso de la transformación en sí misma como definición raíz se hace difícil de modelar. La
transformación y la opinión del mundo son el centro del CATWOE. Cada actividad se puede
expresar en muchas maneras, usando opiniones diferentes del mundo. Es una buena idea que
diferentes puntos de vista sean utilizados para desarrollar definiciones raíz diferentes. CATWOE
también reconoce la necesidad de explicar lo relativo a propiedad, funcionamiento,
beneficiarios, víctimas y apremios externos, que son cosas importantes a explicar en la
documentación del sistema.

Etapa 4: Modelos Conceptuales.

Dado una definición raíz de un sistema, un modelo conceptual puede ser modelo conceptual
trazado de A es un modelo humano de la actividad que estrictamente se conforma con la
definición raíz usando el conjunto mínimo de actividades. Los pensamientos de sistemas se
aplican en este desarrollo.

Pensamiento de Sistemas.

Cuadro 3. La Ruta del Pensamiento de Sistemas.

El cuadro 3 muestra que los pensamientos de sistemas es un proceso iterativo que combina tres
conceptos

 El mundo percibido: Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias opiniones del
mundo.

 Ideas: Percibimos el mundo a través del marco de ideas que están internas en nosotros.

 Metodología: Hay muchas de éstas para pensar acerca del mundo, la SSM es solo una.

Modelación de Sistemas Formales

El Pensamiento de Sistemas Formal se aplica al desarrollo del modelo conceptual. El Modelo
Formal del Sistema sirve como una guía de consulta para controlar el modelo conceptual que
trazamos. Deje que S represente a un sistema de actividad humana. Bajo el modelo de Sistema
Formal, S es un sistema formal si y solamente si cumple los criterios siguientes:

S debe tener una misión.

 S debe tener una medida del funcionamiento.

 S debe tener un proceso de toma de decisión

 S debe tener componentes que interactúan con unos con otros tal que los efectos y
acciones son transmitidos a través del sistema.

 S debe ser acotado por un sistema más amplio con el cual interactua.

 S se debe limitar del sistema más ancho, basado en el área donde su proceso de toma de
decisión tiene poder para hacer cumplir una acción.

 S debe tener recursos a disposición de su proceso de toma de decisión.

 S debe tener estabilidad a largo plazo, o la capacidad de recuperarse en el caso de un

disturbio.

 Componentes de S deben ser sistemas que tienen todas las características de S

(subsistemas).

El modelo conceptual se puede escribir como gráfico dirigido, similar a una gráfica PERT. Los
nodos en el gráfico son actividades que se harán. Estas actividades se basan en los verbos de la
definición raíz. La estructuración del sistema se basa en la dependencia lógica. Las
dependencias lógicas se muestran como arcos en el gráfico. Un arco en el gráfico significa que
la actividad de la fuente es un requisito previo para la actividad de la destinación.

El modelo conceptual para un sistema consiste de un sistema operacional que se cubra - pero
limitado por - un proceso de monitoreo. Este sistema operacional consiste en una actividad
central y algunas actividades prerrequisitos se requieren tal que la actividad central pueda ser
hecha. La psicología cognoscitiva sugiere que el cerebro humano pueda hacer frente a 7 +/- 2
conceptos al mismo tiempo. Por lo tanto, debemos apuntar tener 7 +/- 2 actividades dentro de
cada sistema operacional. Si esta guía de consulta conduce a actividades que están en un nivel
demasiado alto, esas actividades se pueden ampliar a otro nivel. Puesta simplemente, cada
actividad general se convierte en una fuente para que una definición raíz sea ampliada al nivel
siguiente.

Monitorear un sistema.

Monitorear un sistema operacional consiste en tres actividades:

  Defina una medida del funcionamiento: Podemos utilizar cualesquiera o las tres para la
medida del sistema operacional

o Eficacia - trabaja

o Eficiencia - cuánto del trabajo terminó con los recursos consumidos dados

o Eficacia - son las metas satisfechas.

 Monitorear las actividades en el sistema operacional, de acuerdo con la métrica definida

en etapa 1.

 Tomar la acción del control: Utilice los resultados de estas métricas para determinar y
para ejecutar la acción que controle al sistema operacional.

Sin embargo, las tres e mostradas arriba no son las únicas métricas que pueden ser
utilizadas. Muchas firmas utilizarán métrica incluyendo las métricas económicas, éticas,
elegantes, y otras que pueden ser dependientes en el contexto del trabajo que es hecho.

Etapa 5: Comparar modelos conceptuales con realidad

Ésta es la etapa de regreso al mundo verdadero, pasando sobre la línea punteada. En esta etapa,
los modelos conceptuales construidos en la etapa 4 serán comparados con la expresión
verdadera del mundo, de la etapa 2. El trabajo puede conducir en esta etapa a la reiteración de la
etapa 3 y la 4. Previa experiencia anterior de usar SSM indicó que la comparación no es de
hecho una comparación propiamente dicha. Esto será discutido más adelante. Basado en el
análisis razonado de esta metodología, hay cuatro maneras de hacer la comparación del número
de experiencias.

Antes de que se realice la comparación, varios otros aspectos necesitan ser mencionados. La
primera pregunta es cuál es el fin de la etapa 4. Cuando deberá ser tiempo de parar de construir
el modelo conceptual y de moverse a la comparación verdadera del mundo. La tentación
siempre es complacer la prolongación y elaboración de la construcción del modelo. Es divertido
trabajar en modelar y no es tan cómodo traer al modelo a la realidad y engancharse con las
dificultades de las situaciones del problema. De hecho, de la experiencia de Checkland, es mejor
moverse rápidamente a la etapa de la comparación. Se permitirá refinar el modelo
posteriormente cuando tenga que ir de nuevo a la etapa de la conceptualización otra vez.

Antes de que resumamos la etapa 5 de SSM, necesitamos entender la definición de comparación.

Generalmente, comparación es una parte importante del pensamiento racional y serio que
contiene percibir, predecir y comparar. En SSM, Checkland define la comparación como el
punto que las opiniones intuitivas del problema son reunidas con las construcciones de los
sistemas por lo que los pensadores de sistemas afirman proveer una profundidad epistemológica
y más generalidad de la realidad debajo de los aspectos superficiales; es la etapa de la
comparación la que incorpora las hipótesis básicas de los sistemas que los conceptos de los
sistemas proveen un medio de prueba de la complejidad de la 'realidad' .

Cuatro maneras de hacer la comparación pueden ser resumidas como sigue:

1. Usar los modelos conceptuales como base para cuestionamientos ordenados

Éste es un tipo de comparación que puede ser hecha cuando la situación verdadera del mundo es
muy diferente del modelo conceptual. Los modelos del sistema se utilizan para abrir un debate
acerca del cambio. El modelo se utiliza como fuente de preguntas acerca de la situación
existente. Se anotan y se contestan las preguntas sistemáticamente. Las respuestas a las
preguntas pueden proveer la iluminación al problema percibido.

2. Comparar historia con predicción del modelo

Otro método de comparación es hecho reconstruyendo una secuencia de eventos en el pasado y

comparando qué habría sucedido en producirla con lo que habría sucedido si lo modelo
conceptual relevante han puesto en ejecución realmente. De esta manera, el significado de los
modelos puede ser exhibido y satisfactorio de la comparación puede ser alcanzado. Basado en
experiencia de Checkland, esto es un método usado con éxito para un consultor que deseó saber
por qué uno el suyo estudia para un cliente había sido un incidente espectacular. En que el caso,
el contenido entero del estudio era historia, y el análisis comparó la historia como recordada y
registrada en ese entonces por los participantes, con un modelo de sistema de la interacción de
consultant/client. Checkland también advirtió que este método de comparación fuera utilizado
cuidadosamente de modo que pueda revelar las insuficiencias del procedimiento real y pueda ser
interpretado como recriminación ofensiva referente a su último funcionamiento.

3. Comparación Total General

Checkland sugirió que en la ilustración de la metodología en su totalidad, sea generalmente

apropiado a la comparación de la etapa 5 general, preguntando qué características de los
modelos conceptuales son especialmente diferentes de la actual realidad y porqué. Esta
comparación también se discute generalmente con " cuál está " y "Hows" por Checkland. Es la
distinción entre 'qué y' cómo cuál hace la palabra 'comparación' una descripción algo cruda de lo
que está sucediendo en la etapa 5. Checkland precisa que en la etapa 5, tenemos modelos de
sistemas disponibles que ellos mismos derive del nombramiento cuidadoso, en definiciones de la
raíz, de los sistemas humanos de la actividad que esperamos es relevante a la situación problema
y a su mejora. En la etapa 5, examinamos los modelos junto a la expresión de la situación
ensamblada en la etapa 2. que la comparación entre los dos es la estructura formal de los
cambios acerca de posibles de una discusión, una discusión del problema celebrada con la gente
en cuestión en la situación problema. Para que la discusión sea rica y de amplia extensiona,
deseamos preguntar, así como si las varias actividades en los modelos perceptibles en el mundo
verdadero, - si ella está presente - cómo está bien la están haciendo. También deseamos discutir
alternativas posibles a las actividades verdaderas del mundo. Veremos cómo esta comparación
será realizada en un estudio de caso ilustrado más adelante. Aquí la comparación de amplia
extensiona con excepción de como con cómo se acentúa y ahora podemos ver porqué la etapa 5
no es una comparación directa.

4. Recubrimiento Modelo

El cuarto método de hacer la etapa 5 es referido como " recubrimiento modelo " por Checkland.
Para la comparación, después de terminar la conceptualización basada en la definición elegida
de la raíz, hicimos un segundo modelo de qué existe. El segundo modelo tiene como cercanos
como posible la misma forma que el modelo conceptual, siendo el objetivo el de re el drenaje
que modelen, cambiándolo solamente donde la realidad diferenció del modelo conceptual. Con
este método, el recubrimiento directo de un modelo en el otro entonces reveló la discordancia
que es la fuente de la discusión del cambio. Con este método, ¿preguntas tales como qué
definición raíz es implicada por este sistema? ¿Cómo compara con el que era la base de la
conceptualización en la etapa 4?

Los cuatro métodos pueden ayudar a asegurar la comparación en la etapa 5 son conscientes,
coherentes y defendibles. Dependiendo de los problemas percibidos, el método determinado se
puede utilizar para hacer la comparación, o todas las clases de comparación se pueden realizar
con todos estos cuatro métodos. Para el sistema existente, la comparación puede ser hecha con
qué existe, pero para un nuevo sistema, la comparación no puede estar con qué existe, sólo con
una cierta expectativa redefinida. En este caso, la experiencia anterior implicó que el
incrementalismo y el ensayo y el error son el enfoque mejor.

Etapas 6 y 7: Poner cambios en ejecución 'factibles y deseables'

En la etapa 6, se identifican y se discuten los cambios factibles y deseables, y serán puestos en la

acción en la etapa 7. que el propósito de la etapa de la comparación es generar los cambios
acerca de posibles de la discusión que se pudieron realizar dentro de la situación percibida del
problema. Esto se puede ver claramente con el segundo método de hacer la comparación como
discutido arriba.

El resultado de la etapa 6 y 7 para el sistema duro y suave ambos es la creación y la puesta en

práctica de un sistema. Generalmente, en estas situaciones más nebulosas del problema, la
acción eventual es probable sea menos que la puesta en práctica de un sistema, es más probable
que halla la introducción de un cambio más modesto.

Normalmente, hay tres clases de cambios:

 cambio en la estructura, son cambios realizados a esas partes de realidad que en corto
plazo, en el funcionamiento que continúa de cosas, no cambian.

 cambio en el procedimiento, que son cambios a los elementos dinámicos

 cambio en la actitud, que es comportamiento apropiado a las varias misiones, así como
cambios en la preparación a ciertas clases de comportamiento 'bueno' o de 'malo'
concerniente a otros.

Los cambios en estructura y procedimiento son fáciles de especificar y relativamente fácil poner
en ejecución. Por lo menos, éstos se pueden hacer por la gente que tiene autoridad o la
influencia. Es relativamente difícil cambiar actitud. Es posible en principio intentar traer acerca
de cambios de esta clase. Si o no esto está procurada, el esencial principal debe continuamente
vigilar actitud si se van los cambios a ser hechos en las situaciones percibidas como problemas
de modo que la gente en cuestión en la situación convenga que se ha logrado la mejora. Una de
las características importantes en SSM es él énfasis en cambio.

Otra característica importante de SSM es la meta conducida, se concentra en un sistema

deseable y cómo alcanzarlo. Checkland indicó que los cambios deben ser sistemáticamente
deseables como resultado de la penetración ganada de la selección de las definiciones raíz y de
la construcción del modelo conceptual, y deben también ser culturalmente factibles dadas las
características de la situación, de la gente en ella, de sus experiencias compartidas y de sus
prejuicios. Es duro encontrar cualquier cambio que no resuelvan ambos criterios. Checkland
encontró en uno de sus estudios de casos que es importante moverse rápidamente y ligeramente
a través de todas las etapas metodológicas, varias veces en caso de necesidad, para ser un puente
del técnico entre los 'qué y 'qué pudo ser’. Él también sugirió que para poder tener que
incorporar la 'raíz obligáramos a comprometer una situación que propuso cambios tenga que ser
cambiante debido a la influencia del poder.

El empleo en la etapa 7 debe poner cambios en ejecución y ponerlos en la acción. Cuando se

toma la acción, puede ser que sea directa. Sin embargo, otras situaciones pueden ser
encontradas. La introducción de la acción puede cambiar la situación de modo que aunque se ha
eliminado el problema originalmente percibido, emerja el nuevo problema. Se recomienda a
menudo que un sistema temporal esté utilizado para realizar la tarea bajo supervisión del
analista, seguida por una transición a la operación del nuevo sistema. Checkland precisó que esta
metodología tiene de hecho no emergente mientras que un acercar algo definió de una vez por
todas sostenidamente como problema, pero percibió como problema.

Estudio de un Caso - revisión de la función de servicio del Grupo Shell

Este estudio de caso fue conducido por Checkland y ordenado junto con la gestión de shell. Éste
es también el estudio de caso para ilustrar cada etapa individual de la SSM.

Etapas 1 y 2.

Un grupo del servicio en el shell, función de manufactura (MF), provee varios de los servicios
para el otro grupo en shell con objeto de ayudarles a tomar la decisión para el desarrollo futuro.
El MF se ha estado ejecutando durante mucho tiempo, y la gente piensa que es tiempo para ella
de repensar su papel en Shell y cómo hacer su funcionamiento mejor. Así, la situación problema
para ella será que tan bueno es se ordene nuestro sistema actual y ¿cómo evaluar nuestro
funcionamiento del sistema?, ¿Podemos hacerlo mejor? Una visión enriquecida fue producida
para esta situación problema en el
cuadro4.
Cuadro 4. La visión enriquecida de MF de shell.

ETAPA 3: Nombramiento de Sistemas Relevantes.

Es shell una compañía que cambia y este cambio requiere el entrenamiento constante de
empleados. Los modelos discutidos en la discusión de las etapas 3 y 4 fueron preparados por
General Workshop II y se basan en el concepto de entrenamiento
siguiente

Cuadro 5. opinión del mundo del entrenamiento de Shell's MF .

A los ojos del ejecutivo de la compañía, se consideran dos necesidades: una necesidad del
personal entrenado con maestría de la fabricación, así como tener esta maestría en otras
funciones. La manera mejor de resolver la necesidad debía inyectar a aprendices en el volumen
de trabajo normal, entrenándoles con situaciones verdaderas de la vida. Vienen de fuera bien
enseñados y pueden ser empleados en otras funciones.

Una definición raíz para un sistema de entrenar de acuerdo con este concepto es como sigue:

 MF poseía y proveyó de personal al sistema que, en respuesta a una necesidad continua

de personal de la más alta calidad para mantener y manejar las operaciones de la
fabricación del Grupo Shell, y una necesidad de fabricar maestría en otras funciones,
desarrollar y entrenar a gente y proveerla de experiencia de una manera rentable,
dentro de los apremios impuestos por MF realizando sus tareas centrales como
proveedor y tecnología del servicio.

El análisis de CATWOE para esta definición raíz es como sigue:

 C: Ésos entrenaron; a través de ellos, la compañía

 A: MF Personnel

 T: La necesidad de gente experimentada entrenada es transformada a una necesidad

satisfecha.

 W: El entrenamiento puede emerger de hojas de operación (planning) cuidadosas del

trabajo de MF con objeto de proveer experiencia conveniente.

 O: MF
  E: tareas centrales de MF

Nota cómo la opinión del mundo de esta transformación hace cumplir el entrenamiento a través
de las manos en experiencia.

Etapa 4: Modelos Conceptuales.

De raíz la definición viene este modelo
conceptual.

Cuadro 6. Shell's MF que entrena al modelo conceptual.

Este modelo consiste en un modelo operacional que se vigila en dos niveles diferentes. La
actividad central de este sistema operacional es personal de la tarea 6 (Assign MF a las tareas).
No obstante ser capaz de hacer esta tarea requiere con eficacia muchos de entender, que se cubre
en las tareas 1 a 5. Necesitamos saber acerca de el ambiente que cambia del shell y requisitos en
curso de la tarea de MF. Estos requisitos llenan una necesidad de la maestría en MF y otras
funciones. También necesitamos saber la experiencia del personal existente y nuevo de MF. Una
vez que se llenen esos requisitos, se termina la asignación de la tarea. La asignación de la tarea
también tiene una producción, que es una lista de las habilidades y de la experiencia recibidas
por personal de MF como resultado de hacer tareas asignadas. Éstos se deben registrar y apreciar
en las asignaciones futuras de la tarea.

Dos niveles de vigilar se toman en este modelo, pero notar cómo este proceso sigue las guías de
consulta de " métricas, de vigilar, y de la acción del control ". El sistema operacional es vigilado
por el grupo de MF, y están utilizando eficacia y eficacia como sus medidas de funcionamiento.
El segundo nivel de vigilar se hace en un nivel del managment, cuya medida de funcionamiento
es la rentabilidad.

Etapa 5: Comparar modelos conceptuales con realidad

Para una investigación cómo fue utilizada en la etapa 5, vamos al taller general I. Este taller
debía discutir el desarrollo de la tecnología en Manufacturing Function (MF) de Shell Group. La
definición raíz se afirma como un sistema provisto de personal que a MF le maneje los lazos
entre ésos implicados en tareas de MF para lograr una organización, no hecha fragmentos
flexibles que haga un impacto en negocio del shell ". CATWOE fue utilizado para trazar esta
definición raíz y un modelo conceptual fue construido para esta definición basada en la edición
de la raíz. Después de que el modelo conceptual fuera construido, un formato especial fue
utilizado para realizar la comparación. Este formato se muestra abajo. Comparando las
actividades en las actividades modelo y existentes, el modelo fue evaluado y las alternativas
fueron sugeridos.

Actividad en
Exista? Cómo? Quién? Bueno/Malo Alternativas?
modelo

gestión de MF,
Acumule el Discusión y
personal de
depósito de la Sí acción de Bueno Contratista
Shell
habilidad la gestión
Corporation

discusión
Determine la de
naturaleza de la MF/Shell gente de MF y Bueno en
Sí Ningún alternativa
acción Co. vario de Shell Co. general
necesitada informal
formal

Decida el Ejercicio especial,

alcance y la destacamento de
No
profundidad de Malo fuerzas, regularidad
formalmente
la habilidad de la base de datos
acumulación puesta al día

Vector 2. Shell's Comparison con realidad.

Etapa 6 y 7: Poner cambios en ejecución 'factibles y deseables'

En este estudio de caso, después de comparar modelos, los cambios deseables y factibles habían
sido identificados. Son:

1. Manteniendo y poniendo al día un depósito de los 'conocimientos técnicos'

2. Objetivos relevantes y programas de R&D que se convierten

3. Crear opciones del negocio en base de la nueva o mejorada tecnología

Observaciones y conclusiones

Peter Checkland afirma en su libro " pensamiento de sistemas, práctica de los sistemas "
["Systems Thinking, Systems Practice"], " la complejidad del universo está más allá de
expresión en cualquier notación posible ". La metodología de los sistemas suaves es una
tentativa de aplicar ciencia a los sistemas de actividad humana. Por la misma naturaleza de estos
sistemas, Checkland admite que cualquier metodología será inadecuada, pero éso no significa
que sea inútil. Examinando los sistemas de Actividad Humana de esta manera, podemos trazar
cierta interacción y opinión vitales del conocimiento acerca de. Este conocimiento nos ayudará
en entender mejorar a estos sistemas.

Fue afirmado en el principio que SSM era un enfoque iterativo. Checkland afirma que la
metodología actual se ha desarrollado después de que cerca de 50 aplicaciones se han tan
obviamente no solamente el uso de la metodología iterativa pero también es él es crecimiento.
Esto es debido a la naturaleza de los tipos de situaciones problema que se significan por tratar
con problemas estructurados y mal definidos de la enfermedad con un componente social
grande. La ventaja principal de la metodología es que da la estructura a estos tipos o a la
situación problema que puede permitir que sean ocupados adentro de una manera ordenada.
Fuerza el desarrollador para buscar una solución que sea más que técnica.

Varias personas están conduciendo actualmente la investigación en maneras de superar los

problemas inherentes con SSM. Hay investigación en curso en el University of Ulster que se
ocupa del realce de SSM con técnicas de Formal Métodos y de Risk Analysis. Un enfoque más
práctico debe utilizar SSM para generar las preguntas DURAS que se pueden entonces tratar por
de, metodologías más tradicionales, MÁS DURAS.

Ejercicio para SSM

Objetivo: Este ejercicio se diseña para ayudarle a tener una buena comprensión de cuál es SSM y de cómo
utilizarlo en la práctica.

Recuerde: No hay respuesta ‘correcta' o 'incorrecta' para este ejercicio, qué usted necesita presentar es su
pensamiento acerca de la situación problema y de un modelo de sistema relevante para su pensamiento. Hay
cinco requisitos para este ejercicio, hace tanto como usted puede en el plazo de 20 minutos. Si usted necesita
las indirectas para estas preguntas, refiera por favor el apéndice.

Situación del problema:

 Una sociedad coral local de Calgary tiene siempre la dificultad en la obtención de los
nombramientos para sus oficiales y comité y la atracción de la gente a la participación en
trabajos relacionados corales. Pues es una sociedad de ejecución un número de tareas
no corales deben ser manejadas. ¿Cómo podía esta dificultad ser dirigida y ser
examinada?

Requisito 1: Utilice una visión enriquecida para dirigir la etapa expresada situación del "
problema ["Problem Situation Expressed"] " en SSM para esta situación del problema.
Requisito 2: Defina una " definición raíz " ["Root Definition"] para esta situación del
problema.
Requisito 3: Haga un análisis de CATWOE en su Definición Raíz.
Requisito 4: Produzca un "Modelo Conceptual " basado en su Definición Raíz. (las actividades
por ejemplo identifican necesidades de la comunidad local, atraen la calidad de miembro, fondos
del general, atraen a audiencias se podrían utilizar para esta situación del problema)
Requisito 5: Utilice el método de la comparación de la " visualización ["Tabular
Display"] tabular " para realizar la comparación entre el mundo verdadero y el mundo
intelectual.

Resultados para la cacerola de Adi Damian, de Danfeng Hong, de Quan Li y de Dong.

Resultados para Qian Wang, Kim Johnson, Jasper Fai, y Sheng Ouyang

Resultados para Daniela Herlea, Stephen Lam, y Micheal Wu

Referencias:

[1].Wilson, Brian (1990), Sistemas: <="" u="">. John Wiley, Nueva York

[ 2 ].

[ 3 ] Checkland, Peter y Jim Scholes (1990). Metodología de los sistemas suaves en

acción. Toronto, John Wiley e hijos.

[ 4 ] Macaulay, Linda A (1996).Ingeniería de Requerimientos. Londres. Springer.

[ 5 ]Checkland, Peter (1981). Pensamiento de Sistemas, Práctica de Sistemas. Londres, John

Wiley and Sons.