UNIVERSIDAD DE CIENCIAS COMERCIALES

UCC – LEÓN
 UNIVERSIDAD DE CIENCIAS COMERCIALES
UCC – LEÓN

Dirigido AE, CPF

Turno Dominical
Trimestre IV
Periodo 9:10 am – 10:20 am
Horas (Encuentros clases) 9
Docente Act. Víctor Armando Ríos González
Objetivos de la Signatura 1. Analizar y describir el proceso básico de control.
2. Explicar los puntos básicos y conceptos básicos del control.
3. Ilustrar las aplicaciones del Sistema de Retroalimentación para la
planificación.
4. Demostrar que debido a los retrasos en el control por
retroalimentación la información de tiempo real no resolverá todos
los problemas de control gerencial.
5. Mostrar que los sistemas de control con corrección anticipante
pueden hacer más eficaz el control gerencial.
6. Identificar y aplicar los requisitos para contar con controles eficaces
Recursos Materiales  Principio de Administración. Teny y Franklin.
 Administración. Harold Koont – Heinz Wehrich – Mc Graw Hill
 Contabilidad de costo. Un enfoque gerencial. Charles T. Horugen –
Prentice. George Poster – Hall.
 Contabilidad de costo. Principio y práctica. Jhon J. W. Newner.

Recursos Humanos  Pizarra.

 Crayones.
 Lápiz.
 Cuadernos.
 Calculadora.
 Computadora.
INTRODUCCIÓN

CONTROL GERENCIAL: Es el proceso mediante el cual los ejecutivos se aseguran que los
recursos se obtengan y sean usados eficientemente y eficazmente en el logro de las metas
de las empresas.

Características del control gerencial:

 Focaliza sobre los programas o las unidades organizacionales su estructura coincide

con las distintas unidades de acción que hay en la empresa o con los individuos de
los distintos programas en que se desarrollan.

 La información que alimenta a un sistema de control es de dos tipos.

 En primer lugar, la información sobre lo deseado, las metas y los estándares.

 En segundo lugar, está la información sobre los resultados reales.

El control sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación
a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y
el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la
estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización
hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición
cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales
presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de
control elegidos en la dinámica de gestión.

El control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los
niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este
enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien
define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de
gestión.
 OBJETIVO GENERAL

 Estudiar el propósito y naturaleza del control gerencial.

OBJETIVO ESPECIFICO

 Realizar actividades prácticas del tema en estudio.

 MARCO TEÓRICO

Propósito y naturaleza del control

El propósito y la naturaleza del control pueden resumirse en los principios expuestos a

continuación.

a. Principio del propósito del control. La tarea del control es asegurar que los planes se
realicen con éxito, detectando las desviaciones de los mismos y proveyendo una
base con la que emprender acciones para corregir las desviaciones potenciales o
reales no deseadas.

b. Principio de los controles dirigidos al futuro. Por los rezagos de tiempo en el sistema
total de control, cuanto más se base un sistema de este tipo en la corrección
anticipada en lugar de hacerlo en la simple realimentación de información, más
administradores tendrán oportunidad de percibir desviaciones indeseables de los
planes antes de que ocurran y emprenderán acciones a tiempo para prevenirlas.

Estos dos principios hacen hincapié en que el propósito del control en cualquier sistema de
acción administrativa es asegurar que se logren los objetivos mediante la detección de
desviaciones y la ejecución de acciones ideadas para corregirlas o prevenirlas. El control,
como la planeación, idealmente debe mirar al futuro. Este principio suele desatenderse en
la práctica, sobre todo porque el estado actual de la técnica y los conocimientos
administrativos no han proporcionado sistemas de control de corrección anticipativa. Los
administradores han dependido en general de datos históricos, que pueden ser adecuados
para recaudar impuestos y determinar las ganancias de los accionistas, pero no son lo
bastante buenos para el control más efectivo. Si se carece de
medios para pronosticar a futuro, la referencia a la historia, sobre el supuesto cuestionable
del pasado es prólogo, es mejor que basarse en nada. Aunque los rezagos de tiempo en el
sistema de control de la administración hacen imperativo que se dediquen mayores
esfuerzos para hacer realidad el control anticipado del futuro.

c. Principio de la responsabilidad del control. La responsabilidad primaria del ejercicio

del control descansa en el administrador a cargo de la ejecución de los planes
particulares en cuestión.

Ya que la delegación de autoridad, la asignación de tareas y la responsabilidad de ciertos

objetivos recaen individualmente en los administradores, de esto se sigue que el control
sobre el trabajo deben ejercerlo cada uno de los administradores. La responsabilidad de un
administrador considerado individualmente no puede pasarse por alto ni rescindirse sin
cambios en la estructura de la organización.
 d. Principio de la eficacia de los controles. Las técnicas y los métodos de control son
eficientes si detectan y esclarecen la naturaleza y las causas de las desviaciones
con un mínimo de costos u otras consecuencias no buscadas.

Las técnicas de control pueden resultar costosas, complejas y abrumadoras. Los

administradores pueden absorberse tanto en el control que pasan más tiempo del necesario
para detectar una desviación. Los detallados controles de presupuesto que maniatan a un
subordinado, los complejos controles matemáticos que frustran la innovación y los controles
de compra que retardan las entregas y cuestan más que el artículo adquirido son ejemplos
de controles ineficientes.

e. Principio del control preventivo. Cuanto más alta sea la calidad de los directivos en
un sistema administrativo, menor será la necesidad de los controles directos.

La mayoría de los controles se basa, en gran parte, en el hecho de que los seres humanos
cometen errores y a menudo no reaccionan ante los problemas emprendiendo su corrección
adecuada y pronta. Cuanto más calificados sean los administradores, más percibirán las
desviaciones de los planes y actuarán oportunamente para prevenirlos.

Estructura del control

Los principios que siguen tienen la finalidad de señalar cómo se pueden crear los sistemas
y las técnicas de control para mejorar la calidad del control administrativo.

a. Principio reflejo de los planes. Cuanto más claros, completos e integrados estén los
planes, y mejor diseñados estén los controles para reflejar estos planes, más
efectivamente servirán los controles a las necesidades de los administradores.

No es posible que un sistema de controles se diseñe sin planes, toda vez que la tarea del
control es asegurar que los planes funcionen como se pretende. No cabe duda de que
cuanto más claros, completos e integrados estén estos planes, y más técnicas de control
se diseñen para seguir el progreso de estos planes, más eficaces serán los controles.

b. Principio de adecuación organizacional. Cuanto más clara, completa e integrada sea

una estructura organizacional, y más a propósito se diseñen los controles para
reflejar el lugar en la estructura de la organización en el que se ubica la
responsabilidad de la acción, más facilitarán los controles la corrección de las
desviaciones de los planes.

La gente es la que pone los planes en práctica, y las desviaciones de éstos deben ser
responsabilidad primeramente de los administradores a quienes se confió la tarea de
ejecutar los programas de planeación.

Puesto que la función de una estructura de organización es definir un sistema de funciones,

de ello se desprende que deben diseñarse controles que afecten a la función en la que
recae la responsabilidad de la ejecución de un plan.
 c. principio de la individualidad de los controles. Cuanto más inteligibles sean las
técnicas de control y la información para los administradores individuales que deben
utilizarlos, más los usarán en realidad, y producirán mejores y más efectivos
controles.

Aun cuando algunas técnicas de información de control puedan utilizarse de la misma

manera por diversas clases de empresas y administradores, por regla general los controles
deben ajustarse para satisfacer las necesidades individuales de los gerentes. Parte de esta
individualidad se relaciona con el puesto en la estructura de la organización, como se hizo
notar en el principio anterior.

Otro aspecto de la individualidad es la confección de los controles para la clase y el nivel

del concepto de los administradores: presidentes de empresas y supervisores por igual han
sido presa del desaliento y la contrariedad (a menudo por razones muy diferentes) ante la
naturaleza ininteligible y la forma inapropiada de la información de control, que tiene poco
valor práctico si un administrador no puede hacer uso de ella.

Proceso del control

El control, que muy a menudo es cuestión de técnicas, se apoya marcadamente en el arte

de la administración, el conocimiento y la habilidad para hacer las cosas en casos
determinados; sin embargo, hay ciertos principios que la experiencia ha demostrado que
son de amplia aplicación.

a. Principio de las normas. Para el control efectivo se requieren normas objetivas,

precisas y adecuadas.

Debe haber una forma sencilla, específica y verificable de medir si un programa de

planeación está logrando lo propuesto. El control se consigue mediante las personas, ni el
mejor administrador escapa a la influencia de factores personales y a veces el desempeño
real se disfraza bajo una personalidad sosa o brillante, o bajo la capacidad de un
subordinado para vender una actuación deficiente.

Es más probable que los subordinados acepten las buenas normas de desempeño,
aplicadas con objetividad, como justas y razonables.

b. Principio de control del punto crítico. Un control eficaz exige atención especial a los
factores decisivos para evaluar el desempeño contra los planes.

De ordinario sería un desperdicio o algo innecesario que los administradores siguieran cada
detalle de la ejecución de un plan, lo que deben saber es que los planes se están llevando
a cabo y, por consiguiente, concentrar la atención en los factores sobresalientes del
desempeño que indiquen cualesquiera desviaciones importantes de los planes.

Probablemente todos los administradores puedan preguntarse qué elementos de entre sus
operaciones muestran mejor si se están logrando los planes que están bajo su
responsabilidad.
 c. Principio de la excepción. Cuanto más concentren sus esfuerzos los administradores
en las excepciones significativas, más eficientes serán los resultados de su control.

Este principio sostiene que los administradores deben ocuparse de las desviaciones
significativas: las situaciones especialmente buenas o malas. A menudo se confunde con
el principio de control del punto crítico, y ambos preceptos tienen alguna relación; sin
embargo, el control del punto crítico se relaciona con el reconocimiento de los puntos que
deben vigilarse, mientras que el principio de excepción se aplica a la vigilancia del grado de
las desviaciones en esos puntos.

d. Principio de flexibilidad de los controles. Para que los controles sigan siendo eficaces
pese a que ocurran fallas o haya cambios imprevistos en los planes, es preciso
incorporar flexibilidad a su diseño.

Según este principio, los controles no deben estar tan inflexiblemente atados a un plan que
resulten inútiles si el plan entero falla o si es cambiado de pronto. Adviértase que este
principio se aplica a las fallas de los planes, no a las fallas de las personas que trabajan en
su seguimiento.

e. Principio de la acción. El control se justifica sólo si está indicado, o si las desviaciones

experimentadas de los planes se corrigen mediante planeación, organización,
integración de personal y dirección apropiadas.

En la práctica hay casos en los que se olvida esta sencilla verdad: si el control no va seguido
de la acción es un desperdicio de tiempo administrativo y de personal. Si se encuentran
desviaciones en el desempeño experimentado o proyectado, la acción está indicada, ya
sea en forma de reelaboración de los planes o de creación de planes adicionales para
retomar el rumbo. La situación puede pedir una reorganización, requerir el reemplazo de
subordinados o su capacitación para que hagan la tarea deseada, o indicar que la falla está
en la falta de dirección y liderazgo para conseguir que un subordinado entienda los planes
o en motivarlo para seguirlos; en todo caso la acción está indicada.
Bibliografía
Koontz, H. (2012). Administración una perspectiva global y empresarial. México D.F:
McGRAW-HILL.