EJERCICIO TOMA DE DECISIONES ÉTICA PROFESIONAL

1.- Lea y analice el caso

2.- Tome una decisión según lo previamente estudiado (conceptos, textos charlas, debates
análisis efectuados en clase)

3.- Argumente sus respuestas

Fecha de entrega por aula virtual jueves 8 de noviembre 23:59 pm

DESCRIPCIÓN DEL CASO

La Empresa de Administración Portuaria de San Román, es una compañía de carácter
mixto, estatal y privado, cuya misión es brindar servicios logísticos y portuarios con altos
estándares de calidad y efectividad, que satisficieran las necesidades de los usuarios
generando a su vez rentabilidad para la organización y desarrollo para la región. De
acuerdo con su plan de desarrollo logístico y el plan de modernización, esperaban superar
los percances vividos en los últimos meses del 2008. La organización llevaba un par de
años en una transformación promovida por el plan estratégico; sin embargo aún se
requerían algunos ajustes, no solo en su infraestructura, sino también en su cultura
organizacional. Dentro de esta larga fase se estaban formalizando algunos
procedimientos, buscando claridad en responsabilidades y procesos que permitieran
resultados trazables y transparentes. Del mismo modo estaba en discusión la necesidad
de establecer un Código de Ética, proyecto altamente respaldado por algunos directivos,
especialmente Pedro Pérez.
Pedro Pérez era una persona destacada, oriundo de la capital del país, proveniente de una
familia unida y tradicional y para quien los valores eran muy importantes. Sus padres, por
cierto muy trabajadores, le brindaron un incondicional apoyo a sus iniciativas y proyectos
durante su infancia y adolescencia, inculcándole la disciplina, perseverancia, lealtad y
honestidad consigo mismo, con sus labores y hacia los demás. Cursó una carrera
administrativa en una prestigiosa universidad Colombiana, donde se desatacó por ser un
estudiante con notas sobresalientes y líder de diferentes actividades curriculares y
extracurriculares. Se vinculó a una multinacional de partes industriales durante su práctica
empresarial en el último año de la carrera universitaria, iniciando labores en áreas
administrativas. Con esta compañía estuvo alrededor de 3 años, posteriormente fue
contratado por la Administradora de SR como Jefe de Operación Logística en el Parque
de contenedores y posteriormente fue ascendido a Gerente de Infraestructura. Debido a
su anterior experiencia laboral y a su formación personal, Pedro se caracterizaba por
cumplir rigurosamente los procedimientos, lo que hacía que sus decisiones fueran
objetivas y transparentes, desde la perspectiva administrativa y ética. Siempre tuvo
excelentes relaciones interpersonales con los empleados, clientes y proveedores, por su
carácter y confianza adquirida por su trayectoria en la compañía que ya superaba los cinco
años. Tenía mucho conocimiento de comercio exterior y por tanto de importación de
maquinaria y tecnología, lo cual le permitía estar en constante búsqueda de nuevos
proveedores, como por ejemplo CMI.
Durante la crisis financiera de la economía norteamericana del segundo semestre de 2008,
CMI comenzó a notar tan solo una leve disminución en sus ingresos de negocios
procedentes de las Antillas y el Caribe. Sin embargo, globalmente el plan de expansión
marchaba tal como Brent, Gerente de la compañía, lo había proyectado. Dentro del plan
se describían minuciosamente las tácticas y estrategias utilizadas para que la compañía
alcanzara un posicionamiento en el nicho de mercado deseado. Se detallaba cada etapa
del proceso, las metas, personas claves o responsables del proceso, coyuntura y contexto
socioeconómico del país objetivo, entre otros factores. Brent se había tomado la tarea de
documentarse minuciosamente sobre la competencia local y los aspectos socio-culturales
que podrían influir sus negociaciones. Asimismo, dentro de su equipo de ventas perfiló
funcionarios emprendedores y éticamente alineados con el código de ética y valores de la
compañía.
En 2007 Jorge López entró a ser parte del equipo de ventas de CMI; había conocido a
Brent durante una de sus visitas a Colombia gracias a un contacto en común. Para ese
entonces, Jorge se desempeñaba como ejecutivo de ventas de una compañía colombiana
generando muy buenos resultados y destacándose por su alto rendimiento y efectividad
estratégica. Su desempeño en CMI había sido impecable hasta ese momento y ya se
estaban viendo los frutos de su gestión. La penetración del mercado colombiano se
cumpliría de acuerdo con lo proyectado; los clientes potenciales reconocían el portafolio
de productos, pero hasta el momento la maquinaria de puerto se encontraba a la esperaba
de la oportunidad para incursionar y posicionarse, aportando significativamente al
margen operacional de la compañía.

Para CMI había sido todo un reto concretar algunas negociaciones en Colombia, ya que
algunas “costumbres comerciales” -que igualmente se practicaban en San Román- ,
habían ocasionado que fueran descartados como proveedores en varias ocasiones. Dichas
prácticas presionaban a los proveedores a sobrepasar los límites de una relación
comercial, convirtiéndolos en patrocinadores de viajes, eventos y otro tipo de actividades
no relacionadas con la relación contractual. Este era el caso de la Administradora de SR,
quien era un cliente potencial e importante para CMI, pero que en varias ocasiones había
descartado sus licitaciones. Pese a esto, Brent y Jorge habían acordado que si en algún
momento se necesitara ser flexibles en el proceso de cierre de una negociación, no se
acordarían patrocinios o favores que pudieran ir en contra de su código de ética.
En este momento la Administradora de SR, se encontraba evaluando la compra de unos
reachstackers1 debido a las dificultades que había experimentado últimamente y estaban
afectando su operación. Debido a la falta de capacidad logística durante el paro camionero
nacional, se registraron pérdidas elevadas a la compañía, siendo este uno de los motivos
por el cual debían resolver la situación de manera diligente para evitar futuros
inconvenientes por la misma causa. La decisión era estratégica, se debía tener en cuenta
un aspecto muy importante: el presupuesto, ya que estaban adelantando su plan
estratégico de modernización y por tanto en el momento los rubros de inversión eran
limitados. Con esta Reachstacker es una máquina capaz de transportar un contenedor en
distancias cortas, apilarlos en filas diferentes en función de su acceso.
La Administradora de SR había decidido comprar 6 reachstackers para utilizarlos en su
parque de contenedores, pero aún no se había anunciado formalmente como su siguiente
licitación. Pedro Pérez había sido invitado a ser parte del comité evaluador de las
licitaciones de compra de maquinaria y servicios para el puerto, debido a su relación con
el área, su amplia experiencia y conocimiento de este tipo de bienes.
Éste se encontraba convencido de la necesidad de la compañía y así se lo había
transmitido a su amigo Jorge López durante un almuerzo social hacía un par de meses.
Ese día habían estado recordando anécdotas de su época de estudiantes. Pedro y Jorge
eran amigos desde la universidad, estudiaron carreras diferentes pero se cruzaron en la
mayoría de las clases durante los primeros semestres, continuaron en contacto
posteriormente en actividades deportivas y campeonatos de futbol en la universidad.
Siempre hubo una gran amistad entre los dos. Pedro conoció la Familia López ya que
solían pasar largas jornadas de estudio y debate, con otros compañeros en la sala de casa
de Jorge y así mismo por las visitas extracurriculares que surgieron por la estrecha
amistad que creció entre los dos. La madre de Jorge falleció durante el tercer año de la
carrera, lo cual llevó a Jorge a atravesar un momento de crisis. En esta dura etapa Pedro
fue un pilar importante para que Jorge lograra motivarse nuevamente a enfocarse en el
estudio y su familia. Se distanciaron durante la práctica profesional ya que tomaron
rumbos diferentes, sin embargo se reunían cuando su limitado tiempo les permitía.
El Comité liderado por Pedro había sido el encargado de realizar las últimas compras de
maquinaria de manejo de carga en puerto para la Administradora de SR. La compañía
proveedora por tradición había sido MRT2, una compañía local que representaba una
marca reconocida de dicho tipo de maquinaria.
MRT, competencia directa de CMI, es una Comercializadora que logró posicionarse en
el mercado local con la distribución de equipos pequeños de manejo de carga, los cuales
la llevaron a convertirse en proveedora de la Administradora de SR. Durante ese tiempo
logró vincularse a la organización más allá de una relación comercial, aportando al
desarrollo organizacional financiando eventos internos, posicionando el nombre de la
compañía en la mente de todos los colaboradores del puerto. Igualmente, como parte del
crecimiento de la relación comercial, esté instaló un taller de mantenimiento al interior
del puerto, para agilizar la respuesta a eventualidades técnicas.
Durante una visita de Jorge a la Administradora de SR, él logro identificar
minuciosamente las necesidades en referencia al tipo de equipo, respaldo y servicio que
requería, además conoció por cuenta de un empleado las limitaciones presupuestales que
se tenían por el momento, sin especificar el rubro destinado para tal fin. Conociendo estos
detalles, CMI decidió adelantarse y presentó una oferta muy estructurada técnicamente,
donde se ilustraron las ventajas competitivas de su producto, beneficios de capacitación,
garantía, tiempos de entrega, mantenimiento, entre otros. Esta compañía conocía que uno
de los aspectos más relevantes para entablar relaciones comerciales con entidades como
ésta, era el precio dadas las restricciones presupuestales a las que normalmente estaban
sujetas. Pese a la buena oferta de CMI, esta no fue evaluada, debido a que la licitación
aún no se había hecho pública y Pedro era muy estricto en seguir las normas y
procedimientos establecidos para dicho fin; sin embargo, no se vetó a esta compañía de
participar en la apertura oficial.
Jorge y Brent tomaron dos decisiones frente a este suceso, la primera disminuir el precio
ofrecido sacrificando su margen bruto, ya que el negocio era estratégico y le ayudaría a
CMI a posicionar su marca en el mercado colombiano, posiblemente abriéndole nuevas
oportunidades de negocio en otras compañías. La segunda, fue proponer que dos personas
de la Administradora de SR, visitará la casa matriz de la marca representada, para que se
conocieran de primera mano los procesos de fabricación y la calidad del producto, para
así tener una experiencia que les permitiera conocer la marca y tener mayor información
para una futura toma de decisión. Unas semanas previas a la publicación formal de la
licitación, CMI invitó a Pedro y al Jefe de Patios a conocer la fábrica en Estados Unidos.
Pese a que Pedro no se sentía cómodo con este ofrecimiento, se llevó a cabo la visita y
ambos invitados resultaron convencidos de la calidad, desempeño y respaldo de la marca
e igualmente de la compañía. Los comentarios que se recibieron después del viaje fueron
muy positivos para CMI, con esto Jorge creía firmemente que la licitación sería
adjudicada a su compañía.
Debido a la cuantía de la inversión que la Administradora de SR iba a realizar, debían
analizar en detalle las ofertas de las compañías que estuvieran licitando, los factores más
relevantes serian el precio, la marca, el soporte técnico y capacitación periódica – debido
a que los operarios de las máquinas eran colaboradores con contratación temporal a través
de cooperativas.
Una vez se hizo pública la licitación, se presentaron tres compañías, entre ellas CMI y
MRT. La propuesta de CMI era impecable, el precio superaba levemente a la de MRT y
además de esto, ofrecía la carga F.O.B.3 en la ciudad destino, plan de soporte técnico
durante dos años incluido en el valor y capacitación trimestral al personal nuevo con
técnicos directamente de fábrica. La oferta de MRT no se quedaba atrás, además de un
buen precio, ofrecían capacitación al personal con técnicos locales capacitados y
disponibles las 24 horas 7 días a la semana en casos de eventualidades, maquinaria puesta
en puerto y soporte técnico por un año a partir de la fecha de adquisición. La tercera
propuesta se descartó inicialmente ya que no cumplía a cabalidad con los requerimientos
técnicos requeridos por el pliego de la licitación.
Al evaluar las tres propuestas presentadas, los miembros del Comité polarizaron frente a
las ofertas de MRT y CMI. La decisión final recaía sobre Pedro Pérez, ya que los
miembros del comité conocían su visita a la fábrica representada por CMI y confiaban
enteramente en su profesionalismo en el tema. Él tenía la mayor cantidad de información
y por tanto la decisión final fue puesta en su voto.
Ya era 20 de Septiembre y Pedro debía decidir a quién adjudicar la licitación, sentado en
su oficina recordaba cada detalle del proceso, el empeño de CMI, la expectativa del
Comité y las de MRT. Por esta razón decidió plantear el panorama de cada posible
desenlace, buscando poner en la balanza las oportunidades de cada negociación frente a
las posibles desventajas.
De escoger a CMI, apoyaría a una empresa nueva en Colombia pero con una marca
altamente reconocida en el exterior, encontraría la oportunidad de tener plena garantía de
sus partes y equipos por 2 años; Además, ya conocía los altos estándares de calidad con
los cuales se producía la maquinaria, sin olvidar que por los términos de negociación no
tendrían que asumir directamente los costos de importación, esencialmente los fletes.
Asimismo, lograrían acceder a una capacitación de alta calidad en el extranjero para el
personal operativo, lo cual consideraba muy interesante. Pedro reconocía además que la
administradora apoyaba firmemente el ingreso de compañías de capital extranjero como
parte de su compromiso con el intercambio y el comercio exterior.
Su amistad con Jorge también era importante en la decisión, reconocía que su amigo había
realizado una esmerada propuesta comercial y esto se reflejaba en su oferta. Pedro sentía
que ayudando a Jorge y su compañía, honraba los lazos de amistad que habían construido.
Esto le parecía a manera personal una decisión muy acertada. Él recordaba todo el apoyo
que había recibido durante tiempos difíciles del pasado, consideraba así, que era hora de
ayudar un poco más a Jorge.
Ahora, Pedro era consciente que también existían desventajas, como por ejemplo los
precios de estos equipos que eran medianamente más altos y no se tienen referentes de
funcionamiento de los mismos en la región. De igual forma estaría afectando la
organización, debido a que CMI ya no patrocinaría fiestas de la compañía, causando
seguramente inconformidades en algunas áreas. Sin embargo, esto último para Pedro era
un tema que debía reevaluarse, puesto que financieramente era viable que la compañía
destinara fondos para estos eventos y además él estaba convencido que estas prácticas no
debían ser.
Igualmente, Pedro consideraba que al inclinarse por esta alternativa estaría arriesgando
su credibilidad y posición frente a la organización dada la amistad con Jorge; no obstante,
estaría actuando de acuerdo a su criterio y acorde a su ética profesional. Además, esta era
una gran oportunidad para incidir en el contexto organizacional, buscando erradicar
algunos vicios a los cuales estaban siendo sometidos los procesos de contratación – esto
de acuerdo a su percepción. De este modo estaría siendo consecuente con sus
convicciones, las cuales le dictaban ser honesto y transparente en sus decisiones, tal y
como le fue inculcado por sus padres.
En caso de escoger a MRT podrían encontrarse igualmente algunas desventajas, ya que
estos habían entrado en una zona de confort y no estaban ofreciendo la asistencia técnica
deseada y el portafolio de sus equipos se estaba quedando corto, por esta razón con esta
compañía, difícilmente iban a poder iniciar el proceso de modernización de la planta de
equipos. Asimismo Pedro reconocía que esta compañía no había brindado el servicio y
soporte esperado en las últimas eventualidades técnicas de algunos de sus equipos, donde
finalmente se había tenido que realizar una inversión considerable en mantenimiento –
justo posterior al vencimiento de sus garantías. Sin embargo, es una empresa que
tradicionalmente había trabajado con la Administradora del Puerto y que durante varios
años había realizado jornadas de capacitación y entrenamiento en Cartagena para los
operarios y directivos. Igualmente era inevitable olvidar que habían sido los ganadores
durante 4 años consecutivos del premio al mejor cliente, siendo beneficiados con viajes
para sus directivos; de la misma manera el patrocinio a las fiestas infantiles y de fin de
año que ofrece esta compañía a la Administradora, el cual había sido visto como beneficio
adicional debido a las supuestas limitantes de presupuesto para estos rubros. Además, ésta
había instalado un taller in-house para el mantenimiento de los equipos de manera
exclusiva para la Administradora del Puerto.
Pedro consideraba que esta elección iba en contra de su criterio ético y profesional,
además sentía que estaba dimitiendo a su decisión de luchar por establecer un ambiente
moral más propicio y sano dentro de su organización, el cual finalmente tenía como objeto
que se definieran políticas claras, que definieran criterios imparciales de evaluación para
la toma de decisiones, como por ejemplo la elección de proveedores. Sin embargo, se
imaginaba que habrían otros directivos con los cuales seguramente tendría diferencias por
esta decisión, ellos muy posiblemente se encargarían de divulgar información
tergiversada de su decisión, afectando su imagen, posiblemente hasta poniendo en riesgo
su puesto.
Con este análisis Pedro Pérez esperaba aclarar su pensamiento, en orden de poder realizar
una toma de decisión con el mejor criterio gerencial y ético, que cumpliese con todas las
variables racionales necesarias para quedar tranquilo y no comprometido moralmente en
conductas con las cuales no estaría de acuerdo.