Capítulo 1: Fundamentos del diseño de las estructuras

organizativas

Coordinación en cinco:
La estructura involucra dos requerimientos fundamentales –la división del trabajo
en distintas tareas y el logro de la coordinación entre estas tareas.
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en
que las organizaciones coordinan su trabajo: ajuste mutuo, supervisión directa,
estandarización de procesos de trabajo, estandarización de producciones de
trabajo y estandarización de destreza de trabajadores.
- El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de
comunicación informal.
- La supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
El trabajo también puede ser estandarizado. La coordinación es lograda antes de
comenzar el trabajo:
- Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo
están especificados o programados.
- Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo –por
ejemplo, las dimensiones del producto o del desempeño- están especificadas.
- La destreza (y conocimientos) son estandarizados cuando está especificado el
tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.

La organización en cinco partes:

El núcleo operativo: Abarca a aquellos miembros –los operarios- que realizan el
trabajo básico de relacionado directamente con la producción de productos y
servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales:
1) Aseguran los insumos para la producción.
2) Transforman los insumos en producción.
3) Distribuyen las producciones.
4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, trasformación y producción.

La cumbre estratégica: Está encargada de asegurar que la organización cumpla su

misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos
que la controlan o que tengan poder sobre la organización. Vincula tres tipos de
obligaciones:
1) Supervisión directa.
2) Relaciones con el contexto.
3) Desarrollo de la estrategia de la organización.

La línea media: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena
de gerentes de línea media con autoridad formal.
La tecnoestructura: Encontramos a los analistas que sirven en la organización
afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente
operacional. La tecnoestructura es efectiva sólo cuando puede usar sus técnicas
para hacer el trabajo de otros más efectivo.
Los analistas de control son aquellos que centran su atención directamente en el
diseño y funcionamiento de la estructura, sirven para llevar a cabo ciertas formas
de estandarización en la organización. Podemos distinguir tres tipos de analistas de
control:
- Analistas de estudio de trabajo, estandarizan los procesos de trabajo;
- Analistas de planeamiento y control, estandarizan producciones;
- Analistas de personal, estandarizan destreza.

El staff de apoyo: Gran cantidad de unidades, todas especializadas, que existen

para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo
operacional.
 Capítulo 2: Diseño de las posiciones individuales.
Especialización de tarea:
Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones. La primera es “amplitud”
o “alcance” –cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de
ancha o angosta cada una de estas tareas. La segunda dimensión se relaciona con
la “profundidad”, con el control sobre el trabajo. La primera dimensión puede ser
llamada especialización horizontal de tarea y su opuesta, especialización vertical de
tarea y ampliación vertical de tarea.
- Especialización horizontal de tarea: tareas simples y repetitivas. sin pensar
en cómo o por qué.

La organización así dividen su trabajo –especializan sus tareas- para aumentar la

productividad.
- Especialización vertical de tarea: Separa el desempeño del trabajo de la
administración de éste.
va ganando control sobre la actividad, hace mas que solo hacer la tarea sin
preguntar por que.

amplitud: muchas tareas

hotizontal: no pensar en porque

profundidad
Ampliación de tarea:

(Mucha Amplitud: varias tareas)

En la ampliación horizontal de tarea, el trabajador se ocupa de una amplia
variedad de tareas asociadas con la producción de productos y servicios. Él puede
tanto ejecutar más tareas en secuencia, o hacerlas una a la vez como antes, pero
intercambia tareas con sus colegas periódicamente y así su trabajo se convierte en
más variado.
Cuando una tarea es verticalmente ampliada, el trabajador no sólo ejecuta más
tareas, sino que también gana más control sobre ellas.
La ampliación de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias de
trabajadores mejor motivados en una tarea particular neutralicen las pérdidas de la
especialización técnica menos que óptima.
Especialización de tareas por una parte de la organización:
Especialización horizontal

Especialización vertical

Alta Baja
Alta Tareas no especializadas Ciertas tareas gerenciales
(Núcleo operativo y de nivel inferior.
unidades de staff).
Baja Tareas profesionales Todas las demás tareas
(Núcleo operativo y gerenciales.
unidades de staff).

Formalización del comportamiento:

Este parámetro representa la manera de la organización de proscribir (prohibir) la
libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo.
Puede ser formalizado en tres formas básicas:
- Por la posición: Siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como en
una descripción de la tarea.
- Por la corriente de trabajo: Siendo atribuidas las especificaciones al trabajo,
como en el caso de las órdenes de una imprenta.
- Por reglas: Siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias
regulaciones contenidas en manuales de política.
No importa cuáles sean los medios de formalización, el efecto sobre la persona que
hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es regulado. El poder de cómo
debe ser hecho el trabajo pasa de él a la persona que diseña las especificaciones.
Así, la formalización del comportamiento conduce a la especialización vertical de
tareas.
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad,
esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo para hacerlo es
para coordinar actividades. También es usada para la consistencia mecánica que
conduce a la producción eficiente, para asegurar imparcialidad a los clientes.

Formas de estructura burocráticas y orgánicas:

Las organizaciones que confían principalmente en la formalización del
comportamiento para lograr la coordinación son llamadas burocráticas.
Podemos definir una estructura como burocrática hasta el punto que su
comportamiento es predeterminado o predecible, estandarizado.
Definimos a la estructura orgánica por la ausencia de estandarización en la
organización. Se caracterizan por arreglos flexibles de trabajo, basando su
coordinación en el ajuste mutuo o la supervisión directa.

Formalización del comportamiento por partes de la organización:

Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, más programado es y más burocrática
es la parte d la organización que lo contiene. Aunque podemos caracterizar a
ciertas organizaciones como burocráticas u orgánicas en general, ninguna lo es de
manera uniforme en todo su espectro de actividades.
La formalización del comportamiento es más común en el núcleo operativo de la
organización.
El gerente de la línea media más cercano al núcleo operativo tendería a ser más
influenciado por las condiciones de allí, y aquellos más alejados operarían en las
condiciones más orgánicas.
En la cumbre estratégica, que típicamente se enfrenta a la frontera más fluida, el
trabajo es el menos programado, y debemos esperar encontrar condiciones
altamente orgánicas.
En el staff de apoyo, esperaríamos encontrar una variedad de estructuras, según
el trabajo hecho y las condiciones fronterizas enfrentadas.
En la tecnoestructura, esperaríamos que aquellas unidades más cercanas al núcleo
operativo tuviesen muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante
formalizados. Otras con trabajo más variable probablemente adoptarían estructuras
relativamente orgánicas. Cualquiera sea su propia estructura, la tecnoestructura es
la que toma la principal responsabilidad para la formalización del trabajo de todos
en la organización.

Capítulo 3: Diseño de la superestructura

Agrupamiento de unidades:
Es una medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.
Puede tener por lo menos cuatro efectos importantes:
1. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y
unidades: Es nombrado un gerente para cada unidad, un solo individuo
responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de todos estos
gerentes en una superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal.
2. Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan
recursos comunes: Los miembros o subunidades de una unidad comparten,
por lo menos, un presupuesto común, y a menudo se espera que compartan
también instalaciones y equipo común.
3. Crea medidas comunes de desempeño: Los costos de las actividades de
 los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma
conjunta hasta el punto que comparten recursos comunes, sus producciones
también pueden ser medidas conjuntamente hasta el punto en que ellos
contribuyan a la producción de los mismos productos o servicios. Las
medidas de desempeño en conjunto los animan más a coordinar sus
actividades.
4. Alienta el ajuste mutuo: Para compartir recursos y para facilitar la
supervisión directa, los miembros de una unidad se ven forzados a veces a
compartir instalaciones comunes. Esto alienta los frecuentes contactos
informales entre ellos, alienta la coordinación por ajuste mutuo.
El agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos
importantes mecanismos coordinadores –la supervisión directa y el ajuste
mutuo- y puede formar la base de un tercero –la estandarización de
producciones. Al proporcionar medidas comunes de desempeño. Es uno de
los más poderosos parámetros de diseño.
Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación
dentro de una unidad, crea problemas de coordinación entre unidades. La
comunicación es centrada dentro de la unidad, aislando así unos de otros a
los miembros de diferentes unidades.

Bases para el agrupamiento:

agrupamiento funcional
1. Por Conocimiento y Destreza: Las posiciones puede ser agrupadas de
acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros
traen al cargo.
2. Por Proceso de Trabajo y Función: Las unidades pueden estar basadas
en el proceso o actividad usados por el trabajador.
3. Por Tiempo: Los grupos puede formarse de acuerdo a cuando es hecho
el trabajo.
agrupamiento de mercado

4. Por Producción: Las unidades son formadas sobre la base de los productos que
hacen o los servicios que brindan.
5. Por Cliente: Los grupos pueden formarse para tratar con distintos tipos de
clientes.
6. Por Lugar: Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones
geográficas en que opera la organización.
Criterios para agrupamiento:
1. Interdependencias de la corriente de trabajo: cuando se utiliza el agrupamiento
basado en le mercado, los miembros de la unidad tiene sentido de integridad territorial ya que
controlan el proceso organizacional bien definido y los problemas que se originan en el curso
de su trabajo son resueltos a través del ajuste mutuo.
2. Interdependencias de proceso: están relacionados con la especialización que
favorece el agrupamiento funcional.
3. Interdependencias de escala: cuando el grupo alcanza grandes dimensiones, no es
necesario incorporar nuevos integrantes y puede crearse un departamento que brinde
servicios comunes a todos estos grupos.
4. Interdependencias sociales: el diseño de la superestructura termina siendo un
compromiso entre los factores citados anteriormente (interdependencias) y factores subjetivos
de personalidad y necesidad social.

Capítulo 4: Rellenando la superestructura

Sistemas de planeamiento y control:
El propósito de un plan es especificar una producción deseada –un
estándar- en algún momento futuro. Y el propósito del control es apreciar si
este estándar se ha logrado o no.
Podemos distinguir dos tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de
planeamiento y control, uno que se dedica a la regulación del
comportamiento general y el otro que busca regular acciones específicas.
Como el primero se ocupa principalmente de la supervisión de resultados
después del hecho, lo llamaremos control de desempeño. El segundo,
orientado hacia las actividades específicas que tendrán lugar, es llamado
planeamiento de la acción.

Control de desempeño:
El propósito del control de desempeño es regular los resultados generales
de una unidad dada. Los sistemas de control de desempeño se planean
sobre las bases para el agrupamiento en la organización. El sistema de
planeamiento establece las normas de producción para cada unidad, y el
sistema de control aprecia si éstas han sido logradas o no. El control de
desempeño se ocupa de los resultados generales para períodos de tiempos
dados, no de decisiones o acciones específicas en puntos específicos del
tiempo.
Planeamiento de la acción:
A diferencia del control de desempeño, el planeamiento de la acción no
necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni necesariamente se
planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acción especifican
decisiones que requieren acciones específicas.
El planeamiento de acción surge como el medio por el cual las decisiones y
acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada
sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.
La formalización de comportamiento diseña la organización como un
sistema integrado también, pero solo para sus actividades rutinarias. El
planeamiento de acción es la contrapartida para las actividades no
rutinarias, para los cambios. Especifica quién hará qué, cuándo y dónde, y así
el cambio tendrá lugar como se desea.

Dispositivos de enlace:
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para
alentar contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser
incorporados en la estructura formal.
- Gerentes integradores: Cuando se requiere más coordinación por ajuste
mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas
de tarea, y las comisiones permanentes, la organización puede designar un
gerente integrador –una posición de enlace con autoridad formal. El poder
formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los
procesos de decisión que atraviesan los departamentos, pero nunca se
extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento (Esto
convertiría a la persona en gerente de departamento en vez de gerente
integrador).
- Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de
contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de
“enlace” puede ser establecida formalmente para encaminar la
comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. Este
poder es informal, derivado del conocimiento, no del status.
- Fuerza de tarea y comisiones permanentes: Son usados dos importantes
dispositivos de enlace para institucionalizar la reunión. La fuerza de tarea es
una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego
deshacerse. El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental
más permanente, uno que se reúne regularmente para discutir temas de
 interés común.
- Estructuras matriciales: Usando la estructura matricial, la organización
evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de eso, elige
ambas. Pero al hacerlo, la organización establece una estructura de
autoridad dual. La estructura matricial sacrifica el principio de unidad de
mando.
Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una forma
permanente, donde las interdependencias permanecen más o menos
estables y así, como resultado, lo hacen las unidades y la gente en ellas; y
una forma cambiante, aplicada al trabajo de proyecto, donde las
interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan
frecuentemente.

CAPITULO 5: DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION

Centralización y descentralización.

v La CENTRALIZACION es el medio más cerrado de coordinar la toma de decisiones en la

organización, ya que las decisiones son tomadas por una sola persona, y luego
implementadas a través de la supervisión directa

v Se DESCENTRALIZA porque no todas las decisiones ser entendidas en un centro, en

un cerebro (es una cuestión de competencia). La otra razón es porque permite responder
rápidamente a las condiciones locales. También es un estímulo para la motivación.

v El proceso por el cual se pasa de la centralización a la descentralización se llama

DELEGACION.

v La DESCENTRALIZACION puede ser:

1- Descentralización vertical: se delega formal hacia abajo por la cadena de autoridad de

línea.

2- Descentralización horizontal: cuando el poder pasa a gente fuera de la estructura de línea,

hacia los lados, a los analistas, a especialistas de apoyo. Es INFORMAL.

3- Descentralización selectiva: el poder para tomar distintos tipos de decisión recaen en

distintos lugares de la organización.

4- Descentralización paralela: se dispersa el poder para muchas clases de decisión a un

mismo lugar

CAPITULO 6: AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION (CONTINGENCIAS)

Formas de contingencia o situación.

 ▪ Estas influyen la elección de parámetros de diseño y viceversa.

1- Edad y tamaño: puede ser joven o madura. En cuanto a la dimensión una organización
puede ser: grande, mediana o pequeña. Cuantos más años tiene una organización más
formalizado es su comportamiento, lo mismo ocurre cuando se trata de organizaciones de
gran tamaño. También se ha constado que cuanto más grande es una organización más
elaborada es su estructura, más especializados son sus puestos de trabajo y unidades y más
desarrollados sus componentes administrativos. Cuanto mayor la organización, mayor la
dimensión promedio de sus unidades.

2- Sistema técnico o tecnología: se refiere a las herramientas usadas en el núcleo operativo

para producir los outputs (bienes o servicios) y presenta las siguientes características:

· cuanto más regulado o más controlado esté el trabajo de los operarios más formalizada y
burocratizada será la organización.

· A mayor complejidad del sistema técnico más elaborado el profesional será el staff de apoyo.

3- Entorno o ambiente: es el ambiente externo de la organización e incluye el mercado, el

sistema cultural, político, económico, y se aprecia que:

· Cuanto más dinámico es el entorno más orgánica es la estructura.

· Cuanto más compleja es el entorno más descentralizada es la estructura

· Cuando el entorno se vuelve muy hostil (crisis) hace que la organización centraliza su
estructura provisionalmente.

· Cuanto más diversificados sean los mercados de una organización mayor será la propensión
a dividirse en unidades basadas en mercado o divisiones.

El ambiente puede ser:

Estable Dinámico 4-
Poder:
Simple Descentralizado burocrático Descentralizado orgánico este
(estandarización de (ajuste mutuo) factor
destrezas) tiene en
Complejo Centralizado burocrático Burocrático orgánico cuenta
(estandarización de procesos (supervisión directa) el grado
de trabajo) en que
una
organización es controlada desde afuera. Apreciándose lo siguiente:

• Cuanto mayor sea el control externo más centralizada y formalizada será la estructura.
• Una coalición externa dividida hará aparecer en la organización una coalición externa
politizada.
• La moda favorece la estructura del momento y también lo hace la cultura, aunque a