4.4.4 Modelo Hagalo Usted Mismo

4.4.
4 Modelo *$+galo #sted mismo,
Es la práctica de la fabricación o reparación de cosas por uno mismo, de modo que se ahorra dinero, se
entretiene y se aprende al mismo tiempo.Es una forma de autoproducción sin esperar la voluntad de
otros para realizar las convicciones propias.(ambi!n llamado el modelo "ragmático Emergente de
'ornstern y (ichy, el cual ayuda mediante un procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos
intuitivos 3pasar de lo implícito a lo explicito4, elimina que los consultores impongansus propios
modelos y teorías a las organizaciones, clientes, y es meor conocido como el modelo 5'ágalo usted
mismo6.
7o incluye instrucciones
Es un proceso complicado
7o se enfoca en cualquier organización
4.- plicación de #n modelo de diagnóstico organizacional a #n caso pr+ctico
8na *línica de *ambridge se encontró con dificultades por sus relaciones de trabao internas. El director
m!dico, preocupado por el efecto que estos problemas podrían tener en la atención al paciente,
contactó con un consultor de organización en una universidad local y le pidió ayuda. 8na discusión
preliminar entre el director, el administrador de la clínica, y el consultor parecía apuntar a losproblemas
de liderazgo, resolución de conflictos y procesos de decisión. El consultor sugirió que los datos se
reunieran de manera que un diagnóstico de trabao podría ser hecho. +os funcionarios de la clínica
estuvieron de acuerdo.
El consultor realizó una serie de entrevistas en las que participaron todos los miembros del personal de
la clínica, el director m!dico, y el administrador. +uego, el consultor resumió los datos de entrevistas para
identificar áreas problemáticas específicas. 2l comienzo de un taller de una semana más tarde, el
consultor expuso al personal de la clínica de los datos que había recogido.El personal organizó los
problemas en las prioridades siguientes%/.*onflictos entre algunos miembros del personal m!dico
fueron creando tensiones que interfirió con la necesidad de la cooperación en el maneo de los
pacientes.0.El estilo de liderazgo del director m!dico debe cambiar para no aplazar las decisiones sobre
asuntos operativos importantes. Sus aplazamientos conducían a la confusión y a veces a la inacción por
parte del personal m!dico y administrativo.1.avorecer la comunicación entre los trabaadores
administrativos, m!dicos, y de divulgación para evitar problemas. +os conflictos abiertos sobre las
políticas y procedimientos tenían una influencia negativa en el comportamiento interpersonal e
intergrupal.)ediante el uso de análisis de roles y otras t!cnicas sugeridas por el consultor, el personal de
la clínica y el director m!dico fueron capaces de explorar el conflicto de roles y los problemas de
liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a ellos. +os eercicios dise-ados para meorar las
habilidades de comunicación y una sesión de taller sobre maneo de los conflictos dio lugar a progresos
en el desarrollo de una mayor apertura y confianza en toda la clínica. 8n importante resultado de este
primer taller fue la creación de un plan de acción que estableciese medidas específicas que se aplicaran
a los problemas de la clínica por personal de la clínica durante el período subsiguiente. El consultor
acordó seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible. 9tras discusiones y sesiones
de desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director y el personal m!dico y administrativo.8n
segundo taller se llevó a cabo dos meses despu!s del primero al que asistió todo el personal de la clínica.
En el segundo taller, el personal de la clínica siguió trabaando untos sobre los problemas de maneo
de los conflictos y la comunicación interpersonal. #urante la &ltima mitad del día de la reunión, el equipo
desarrolló un plan de acción revisado para las actividades de meora que se realizarán en las siguientes
semanas y meses para meorar las relaciones de trabao de la clínica.8n beneficio adicional notable de
este programa de desarrollo organizacional es que el personal de la clínica aprendido nuevas formas de
supervisión de la eecución de la clínica como organización y de hacer frente a algunos de sus otros
problemas. Seis meses más tarde, cuando el consultor hizo un seguimiento de control de la organización,
el personal confirmó que los problemas interpersonales se encontraban ahora bao meor control y que
algunas de las t!cnicas aprendidas en los dos talleres relacionados con los programas de desarrollo
organizacional se siguen utilizando.

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