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Tambor - Amortiguador –Cuerda Simplificado
Un enfoque completo para Manufactura de alta velocidad

Por. E Schragenheim y H.W. Dettmer

Traducción Jorge A. Martínez Cruz
e-mail:[email protected]

Introducción

DBR (Tambor Amortiguador Cuerda x sus siglas en inglés) es la metodología de

planeación originada por Eliyahu Goldratt en los 80’s. De hecho los conceptos
de DBR preceden a los 5 pasos y a las nociones del “mundo del trúput”, en el
desarrollo del paradigma de TOC.

Mientras que el método DBR es mucho más simple que el viejo algoritmo de
OPT (Optimized Production Technology) y los recientes APS’s (Advanced
Planning Scheduller) para muchos ambientes de producción, en especial para
aquellos que no son normalmente o consistentemente dominados por un cuello
de botella interno; un método tan simple como este puede ser adoptado.
Llamamos DBR Simplificado o S-DBR a este método para distinguirlo del
método tradicional al cual nos referimos como DBR tradicional.

El S-DBR está basado en los mismos conceptos que el DBR tradicional y está
ciertamente en armonía con TOC y los 5 pasos de enfoque. Lo que le distingue
del DBR tradicional es el supuesto de que la demanda del mercado es la mayor
restricción del sistema, incluso cuando una restricción interna de capacidad
emerge.

Tambor – Amortiguador - Cuerda Tradicional (DBR Tradicional)

El modelo de DBR tradicional está designado a regular el flujo del trabajo en

proceso (WIP / Work in process) a través de una línea de producción, sobre o
cerca de la máxima capacidad del recurso más restringido en la cadena de
manufactura.

La tasa de producción de este CCR (Recurso con Capacidad Restringida por

sus siglas en inglés) está típicamente ligada al ritmo de un tambor y provee el
ritmo para el resto del sistema.
La cuerda es esencialmente el mecanismo de comunicación que conecta el CCR
a la liberación de materiales y garantiza que no se insertan materiales al proceso
de producción en una tasa más rápida que la que el CCR puede procesar.

El propósito de la cuerda es proteger el CCR de ser atascado con trabajo en

proceso. Para proteger el CCR de estar “hambriento” de trabajo productivo para
realizar, se crea un amortiguador de tiempo para asegurar que el trabajo en
proceso llega al CCR un tiempo antes de cuando está programado para ser
procesado.

La figura 1 muestra una representación grafica de este modelo. Otras fuentes

describen el modelo DBR en mayor detalle.

Figura 1. El esquema DBR

 Estos son los
“Amortiguadores”

AMORTIGUADOR DE LA RESTRICCIÓN AMORTIGUADOR DE EMBARQUE

(10 días de trabajo) (5 días de trabajo)

M1 M2 M3 M4

PROGRAMA DE LA PROGRAMA DE
PROGRAMA DE
RESTRICCIÓN EMBARQUE
LIBERACIÓN DE
MATERIALES
FECHA
ORDEN INICIO ORDEN
ORDEN LIBERACIÓN ENTREGA
# #
#
2/6 2/20
1&5 3/2
1 1
2/6 2/24
2 3/3
5 2
2/10 2/25-26
23 3/4
2 3
2/11 2/26-27
4 3/9
3 4
2/12
4 3/9
5
Este es el “Tambor”
Esta es la “Cuerda”

Un principio inherente a TOC es que manufacturar ordenes en firme para

fechas de entrega definidas es la situación más deseable posible, y es preferible
a manufacturar para inventario.
Para este fin, aplique el DBR tradicional, comenzando con algún plan
maestro de producción deseado (MPS por sus siglas en inglés) que incluya
ordenes en firme de los clientes con fechas de entrega acordadas. Luego,
verifique la existencia de algún cuello de botella interno, dicha identificación
puede ser soportada por el análisis computarizado de la capacitad, pero debe
ser validada por quien administra la producción.
Inmediatamente hay dos diferentes posibilidades:

1. No existe actualmente ninguna restricción activa actualmente.

2. Se identifica una clara restricción de capacidad.

En los relativamente pocos casos en los que se utiliza un software DBR

especifico, hay un procedimiento discreto para determinar cual de las dos
situaciones aplica. En situaciones donde los gerentes de producción no están
seguros de, si algún recurso específico es, realmente una restricción activa, el
Dr. Goldratt recomienda asumir la primer posibilidad ( no existe restricción de
capacidad activa) y permitir que el mecanismo de control (buffer management /
gerencia de amortiguadores) clarifique si esto es cierto o en su defecto apunte
al recurso de capacidad restringida (CCR).

El Buffer management ayuda a identificar a una restricción de capacidad

emergiendo en dos formas; primero, indica un significante incremento en el
numero de veces en las que se requiere expeditar ( “hoyos” en la Zona – 1);
Segundo, señala hacia el recurso específico donde la mayoría de las partes
“retrasadas” pueden ser encontradas. La mayoría de las implementaciones no
computarizadas asumen que cierto recurso es el CCR, y los gerentes se
comportan de acuerdo a esto.

Más de un CCR puede estar activo. El Dr. Goldratt menciona esta posibilidad en
“El Síndrome del Pajar”, y en el paquete de software DBR conocido como
“Disaster”, desarrollado por el instituto Goldratt a finales de los 80’s. La
administración de situaciones como esta es solo posible con la ayuda de un
paquete de software especializado en DBR, incluso esto no es realmente
recomendado. El enfoque principal es no permitir que aparezcan mas de una
restricción en primer lugar, ya sea agregando capacidad o imponiendo
restricciones en la demanda del mercado.

El método Tambor – Amortiguador – Cuerda estriba en conseguir lo siguiente:

1. Un desempeño muy confiable de las entregas a tiempo

2. Explotación efectiva de la restricción
3. El menor tiempo de respuesta posible, sin limitaciones impuestas por la(s)
restricción(es)
Conceptualmente, los tres principales elementos de DBR son:
 1) El plan para explotar la restricción de capacidad (el “tambor”)

2) Protección en contra de Murphy (el “amortiguador”, expresado en

un tiempo antes en que las cosas están disponibles en algún lugar)

3) Un programa de liberación de materiales ( la “cuerda”) que protege

el piso de producción del exceso de trabajo en proceso (WIP) y
confusión de prioridades. El método DBR asume que son muy
raras las verdaderas restricciones de material y que un apropiado
manejo de materiales deba asegurar la disponibilidad según se
requiera.

DBR Cuando no existe un CCR activo

Cuando no existe algún cuello de botella activo, no debería haber razón por la
cual no se cumpla con las entregas a tiempo de todas las ordenes
comprometidas. La lista de esas ordenes constituye el “tambor”, el cual es
realmente el plan maestro de fabricación (MPS / Master Plan Schedull).

El “tambor” es una estimación liberal del tiempo de proceso para mover el

producto desde los materiales, el punto de liberación de los mismos, hasta los
andenes de embarque. Esta estimación debe considerar el impacto de Murphy y
suficiente tiempo extra para estar razonablemente seguros de que las ordenes
comprometidas serán entregadas a tiempo. Este amortiguador de tiempo es
llamado amortiguador de embarque (shipping buffer) por que protege la entrega
oportuna a los clientes. No se requiere ningún amortiguador interno, pues no
existe restricción interna.

Una vez que el amortiguador de embarque es determinado, se genera un

programa de liberación de materiales, esto constituye la antes mencionada
“cuerda”. Esto evita la liberación de materiales, antes de la fecha especificada
en el programa de liberación de materiales, asegurando que no se libera trabajo
en proceso antes de lo que el “amortiguador de tiempo” prevé para la entrega en
tiempo.

TOC requiere de la completa subordinación a la restricción de todas las otras

partes del sistema
De acuerdo a que en esta situación, (carencia de suficientes ordenes de los
clientes para llenar la capacidad disponible) la demanda del mercado es la única
restricción, el DBR tradicional asume que el flujo de proceso, para convertir
materia prima en productos terminados listos para su embarque, es tan
transparente, rápido y fluido como sea posible.

DBR cuando existe un CCR activo

Cuando se confirma la existencia de una restricción, se genera un programa de
capacidad finita, basado en el programa maestro de producción preeliminar
(MPS). El MPS es subsecuentemente revisado con base en las limitaciones
impuestas por el CCR (la restricción), el nuevo MPS y el programa detallado
para el CCR constituyen el “tambor”.

En esta situación, se establecen tres amortiguadores como mecanismo de

protección en contra de la variabilidad ( “Murphy”):

1. Un amortiguador de tiempo. Esta es una estimación deliberada del tiempo

de proceso desde la restricción hasta completar la orden ó el tiempo
desde la liberación de materiales hasta completar la orden.

2. Un amortiguador para la restricción interna (CCR). El amortiguador para

la restricción interna es una estimación deliberada del tiempo de proceso
desde la liberación de materiales hasta llegar a la restricción.

3. Un amortiguador de ensamble. Esta es una estimación liberal del tiempo

de proceso a la parte del proceso donde las partes que no pasan por la
restricción se ensamblan con partes que si lo hacen.

La cuerda es el programa de liberación de materiales de acuerdo con lo

dictado por los tres amortiguadores. Los tres programas son la típica salida de la
planeación DBR, el resto de los recursos no son específicamente programados,
estos, son instruidos para procesar cualquier orden que llegue a ellos tan rápido
como sea posible. La cuerda asegura que no se liberan al piso de producción
hasta que lo requiera el amortiguador de la restricción o el amortiguador de
embarque.

La aplicación exitosa del método DBR depende de la administración activa de

los amortiguadores, como principal medio de control. La gerencia de
amortiguadores ( buffer management) permite a los gerentes monitorear el
estado de los amortiguadores y alerta cuando están en peligro de “extinción”.
Un programa efectivo y robusto resulta cuando una planeación DBR
razonablemente simple, la cual considera el impacto de la incertidumbre, es
combinada con un control enfocado en el estado de los buffers.
Tambor – Amortiguador – Cuerda Simplificado (S-DBR ó DBR
Simplificado)

Para aplicar S-DBR, comenzamos por la presunción de que la compañía no

esta siendo actualmente restringida por ningún recurso interno. En otras
palabras, el mercado es frecuentemente la más dolorosa restricción para la
mayoría de las compañías. ¿Es este un supuesto realista?, creemos que en la
mayoría de los casos lo es; las razones para pensar de esta forma quedaran
mas claras en unos momentos.
Cuando el mercado es claramente la restricción, la combinación de la
simplicidad de la planeación bajo DBR y el alto nivel de control enfocado que se
obtiene del gerenciamiento de los amortiguadores, resulta en un entera
subordinación de operaciones a ventas (la restricción. Sin embargo, cuando un
CCR comienza a emerger se observan los siguientes cambios significativos:

1. La decreciente capacidad del recurso interno con capacidad restringida,

puede limitar la habilidad de la compañía para responder al mercado.
Algunas ordenes pueden no ser entregadas en los tiempos requeridos.
Para prevenir que esta situación se deteriore aun más, una de dos, o se
reduce una parte de la demanda, o, se incrementa capacidad de alguna
manera.

2. El tiempo actual de proceso (Lead time), desde la liberación de materiales

hasta que se completa la orden y se embarca, incrementa
significativamente.

3. Cada unidad de producto requiere pasar por a través de dos

amortiguadores cubriendo varias operaciones no-restricción ( ensamble y
embarque) en lugar de solo uno.

4. El gerenciamiento de amortiguadores ahora incluye tres amortiguadores,

cada uno de los cuales debe ser monitoreado y administrado. Esto puede
crear conflictos cuando un mismo recurso debe expeditar ordenes
diferentes ordenes para diferentes amortiguadores. Esta situación trae
consigo la pregunta de la importancia relativa de los amortiguadores –
¿cual es el mas critico? , ¿Y debe cambiar la importancia relativa de
acuerdo a como la situación cambia?

El supuesto básico subyacente a S-DBR es que la demanda del mercado es la

restricción mayor, incluso cuando un recurso interno esta restringido. El
razonamiento detrás de este supuesto es que, si no satisfacemos plenamente
los requerimientos del mercado, nuestra demanda futura decrecerá. En otras
palabras, el cómo satisfacemos hoy a nuestros clientes tiene un impacto directo
en como los veremos en el futuro. Este es el primer supuesto detrás de DBR.

Supuesto básico No. 1: El mercado dicta ciertos requerimientos que la compañía

debe cumplir. De otra manera, la demanda para los productos o servicios de la
empresa disminuirán, puede suceder que la compañía desaparezca por
completo en el futuro. Estos requerimientos impuestos por el mercado algunas
veces entran en conflicto con la explotación máxima de una restricción interna
(CCR).

Existen bastantes ramificaciones de este primer supuesto:

 1. Cuando decidimos como explotar la restricción (CCR), debemos también
considerar cuidadosamente el impacto que tendrá a largo plazo esta
decisión en el mercado. No queremos rechazar a un cliente, cuya orden
consume una gran parte de la capacidad de la restricción, cuando esta
orden puede ser importante para nuestras relaciones a largo plazo con
este cliente.

2. Una vez que estamos comprometidos con el mercado, el daño por no

cumplir con ese compromiso puede ser considerablemente más severo
que incurrir en sacrificar algo de la capacidad de la restricción.

3. Considerando los dos supuestos anteriores, siempre que una restricción

este activa, estamos realmente ante una situación de restricción
interactiva. Tenemos ambas, la interna y la del mercado como
restricciones. La restricción interna puede limitar nuestro Truput actual,
pero, la manera en la que satisfacemos la demanda de nuestro mercado
seguramente afectara nuestro truput en el futuro.

4. Las restricciones internas pueden ir y venir, pero la restricción de

mercado se mantiene siempre detrás. En función de mantener una
razonable subordinación a la demanda del mercado, requerimos
mantener, por lo menos alguna mínima capacidad protectora en la
restricción interna (CCR) . El diagrama de resolución de conflictos en la
Figura 2 expresa esta condición.

Figura 2. El dilema de la explotación del CCR

Supuestos (assumptions)

1. Diferentes grados de explotación del CCR tienen un impacto significativo en los resultados
2. Es importante hacer todo el dinero posible “AHORA”
3. El CCR debe explotarse tanto como sea posible para maximizar el Trúput ahora
4. Explotar el CCR requiere algunas veces, rechazar ordenes , retrasar envíos y comprometer los
requerimientos de algún cliente.
5. No existe impacto a largo plazo en el Trúput, por rechazar ordenes, retrasar envíos etc.
6. Cualquier impacto de largo plazo en la insatisfacción del cliente es manejable
 N1 Subordinar los Q1
Hacer mas dinero requerimientos
“AHORA” del mercado a
la explotación
del CCR

Lograr la (Conflicto)
“META” de la
compañía

Hacer mas dinero en Subordinar el

O el “FUTURO” CCR a los
requerimientos
del Mercado
N2 Q2

Supuestos (assumptions)

7. A los clientes nos les importa nuestra necesidad de explotar el CCR

8. La explotación al máximo del CCR causa problemas para satisfacer la demanda de los clientes
9. La explotación al máximo del CCR, le deja vulnerable a los efectos de “Murphy”
10. Las fluctuaciones en la demanda a menudo sobrecargan al CCR en tiempos críticos
11. Nuestro compromiso con los clientes es crucial para mantener nuestra participación del mercado

Manteniendo Q1, Reemplace Q2 con las siguientes inyecciones:

A. Mantener capacidad protectiva limitada en el CCR

B. Explotar el CCR al máximo sólo cuando los límites impuestos por los requerimientos
mantengan alguna mínima capacidad protectiva
C. Seleccionar y desarrollar cuidadosamente estrategias de mercado para ayudar a la
explotación del CCR (sin comprometer la capacidad protectora.

Esto es el porque S-DBR asume que los compromisos con el mercado son
siempre la mayor restricción, el pensar subordinarse a una restricción del
mercado no evita la posibilidad de tener una restricción interna que limite la
expansión de mercado de la compañía.
Dicho recurso puede ser considerado también una restricción , puesto que la
decisión de que segmentos de Mercado debe perseguir la organización esta
dictada por cualquier limitación de capacidad real o potencial.
Mas aun, como la demanda del Mercado fluctúa, existe un riesgo de generar
demasiada carga sobre la restricción, consecuentemente, la carga sobre dicho
recurso debe ser cuidadosamente monitoreada, y posiblemente necesitemos
limitar nuestros compromisos a algunos segmentos de mercado.

Para resumir brevemente, cuando un recurso restricción es subordinado a los

compromisos hechos con el mercado, debe mantenerse alguna capacidad
protectora en la restricción. Por esta razón, puede discutirse que en muchos
casos no se requiere añadir un programa detallado al recurso restricción (CCR).
Esta conclusión nos deja el segundo supuesto de S-DBR:

Supuesto Básico No.2: Un pequeño cambio a la secuencia actual de

procesamiento no tiene mucho impacto en el total del desempeño del sistema.

Cuando este segundo supuesto es valido, no se necesita un programa en la

restricción (CCR). Esto no lleva a las reglas básicas del S-DBR.

1. El tambor esta basado en las ordenes en firme. Conforme las ordenes

van llegando, hacemos un rápido chequeo del total de la carga en el
CCR. Si el CCR no esta demasiado cargado, la orden es aceptada y
liberada a proceso inmediatamente. Cuando el CCR esta demasiado
cargado como para garantizar el desempeño de entregas a tiempo,
medidas temporales son requeridas para desahogar la carga de la
capacidad.

2. El único amortiguador que se mantiene es el amortiguador de embarque.

No hay diferencia entre esta táctica y la forma en que DBR tradicional
actúa en un ambiente sin CCR. A pesar de que el CCR no esta
plenamente protegido de pasar “hambre”, la mayoría de los casos,
suficiente trabajo se acumulará para prevenir que esto suceda. Incluso en
las pocas ocasiones en que esto “técnicamente” sucede por poco tiempo,
en un intervalo de tiempo, consume parte de la capacidad protectiva.
Mantener esta capacidad protectiva ayuda a garantizar el desempeño en
los compromisos de entrega, y es preferible un mínimo sacrificio en el
Truput actual, que es muy probablemente compensado por el Truput
futuro resultante de la subordinación total al mercado.

3. La cuerda ya no esta amarrada al programa del CCR. El programa de

liberación de materiales es directamente generado por las ordenes en
firme recibidas.

4. Hemos mencionado arriba que manejamos las sobrecargas transitorias

en el CCR usando las medidas temporales para desahogar la capacidad,
como tiempo extra o turnos adicionales. Pero más a largo plazo,
necesitamos regular la demanda entrante, impuesta a nuestro CCR. En
S-DBR, amarramos la cuerda a la demanda del mercado, mas que al
programa del CCR. Hacemos esto mediante la institución de medidas
para controlar en el corto y mediano plazo la demanda futura. Una forma
para hacer esto es ajustar los precios hacia arriba, para incentivar a
nuestros clientes a esperar un poco mas por la entrega. ( Ej. , Cargar un
premio por tiempos de entrega más cortos que los declarados) La figura 3
ilustra el S-DBR
Figura 3. Explicación gráfica de S-DBR
Nota: Los amortiguadores ”Rojo” y “Verde” no son
necesariamente del mismo tamaño en tiempo

Amortiguador
de Embarque

VERDE

ROJO

Tiempo Puro de Procesamiento

CCR “Parche de
Seguridad”

40% 60% 80%

65% 57% 48%

Anden de
40% 60% Embarque

La cifra en las cajas representa el porcentaje de capacidad

utilizada

El Control en S-DBR

Se aplica el gerenciamiento del amortiguador en el amortiguador de

embarque (shipping buffer). Sugerimos una pequeña variación de la metodología
tradicional de gerencia de amortiguadores. Una línea roja de tiempo (
equivalente a la noción de Zona – 1) debe ser definida.
Cuando el tiempo restante antes que la orden deba ser embarcada es menor
que el tiempo de la línea roja, se lanza una alarma a la gerencia de producción.
El tiempo de la línea roja no es necesariamente una porción fija del buffer de
embarque. Como en la gerencia de amortiguadores tradicional, la penetración a
la línea roja de tiempo inicia la expeditación de un pedido. Cuando el número de
ordenes “rojas” - aquellas que han cruzado la línea roja- se incrementa
sostenidamente, un verdadero cuello de botella está emergiendo.

S-DBR ofrece un mecanismo adicional de control que complementa a la

gerencia de amortiguadores / control de la línea (zona) roja: La “carga
planeada“.
DEFINICIÓN : La carga planeada es el total de tiempo (en horas) requerido por
el CCR para completar todo el trabajo que ha sido formalmente liberado dentro
del sistema, pero no ha sido procesado aún por el CCR.

La carga planeada consiste en todo el trabajo conocido que pasa eventualmente

a través del CCR. Es una estimación promedio del tiempo que toma al CCR
procesar todo lo que la compañía se ha comprometido a embarcar. Para
determinar cuando tenemos un cuello de botella emergiendo, comparamos la
carga planeada en el CCR con el amortiguador de embarque. El resultado es un
indicador inmediato de que tendremos un cuello de botella, o bien, que
suficiente capacidad protectiva sigue disponible. La carga planeada provee
menos información que un verdadero programa de capacidad finita, el cual
puede ser mas acertado y puede advertir de ordenes específicas que podrían
estar retrasadas. Pero si asumimos que nos abstendremos de cargar el CCR
hasta su límite, la información que obtendremos de la comparación de la carga
planeada con el amortiguador de embarque (shipping buffer) es suficiente para
alertarnos de algún problema potencial, mucho tiempo antes de que ocurra una
penetración a la “línea roja “ (Zona – 1) , y con el suficiente tiempo para tomar
acciones correctivas sin llegarlo a hacer una emergencia.

Diferencias entre DBR tradicional y S –DBR

He aquí algunas diferencias clave entre DBR y S-DBR:

Nivel de Trúput. El DBR tradicional es capaz de “exprimir” mas truput del CCR
en ciertos periodos pico de demanda, debido a la programación detallada del
CCR.

Satisfacción del Cliente: El rol del amortiguador de embarque en S-DBR es más

dominante que en DBR tradicional. Cuando el amortiguador de embarque es
agregado al amortiguador del CCR, la protección de las fechas de entrega
prometidas es menos efectiva. Esto es esencialmente el mismo fenómeno que
causa que, en un proyecto de cadena critica, sea más efectivo tener un
amortiguador de tiempo al final que una serie de amortiguadores en puntos
intermedios.

Enfoque: DBR tradicional esta usualmente enfocado al recurso interno mientras

que S-DBR está enfocado a la demanda del mercado.

Lidiando con picos y valles de la demanda: En la mayoría de las situaciones la

demanda fluctúa. Asumiendo que no podemos uniformizar completamente la
carga en un CCR durante el año, podemos concluir que el CCR está activo sólo
alrededor del periodo pico, y la demanda del mercado es la única restricción
activa en cualquier periodo valle (baja demanda). Cambiando de tres
amortiguadores a un amortiguador y después volver a tres de nuevo, representa
un enorme cambio de política para DBR, con significantes ramificaciones para la
administración. Por esta razón, en la mayoría de los casos, las organizaciones
que usan DBR tradicional deben considerar al CCR como restricción incluso en
un periodo de baja demanda. Esto produce no tan buenos resultados (tiempos
de entrega más largos) en periodos de baja demanda. S-DBR es capaz de
cambiar suavemente entre los periodos de alta y baja demanda, puesto que no
cambia su principal enfoque en la planeación y control. (Satisfacción del
mercado)

Soporte de paquetes de tecnología de información (TI) comunes: S-DBR es

mucho más fácil de planificar y controlar con sistemas MRP comunes. De hecho,
los paquetes de software DBR realmente no son necesarios, puesto que los
sistemas MRP pueden ser ajustados para apoyar S-DBR. Esto puede ser un
verdadero beneficio para compañías que ya tienen un sistema MRP, no están en
posibilidad o no están dispuestos a invertir en un software especializado en
DBR.

Facilidad de implementación: S-DBR es sustancialmente más fácil de

implementar, y la mayoría de los beneficios aparecen mas rápidamente.

Integrando e S-DBR con el enfoque TOC a las Adquisiciones, Finanzas y

Mercadeo

El éxito en la administración de una empresa de manufactura requiere mucho

mas que solo planificar y controlar el piso de producción. Los beneficios reales
se materializan cuando utilizamos TOC para administrar la cadena de suministro
completa, de principio a fin. Tomar la demanda del mercado como la restricción
siempre presente y a un CCR real o potencial, como una restricción interactiva,
facilita una visión más amplia de nuestro sistema y su medio ambiente.
Haciendo esto mantenemos nuestro enfoque en las implicaciones estratégicas
de nuestras decisiones administrativas diarias. Específicamente, abre nuestros
ojos a la importancia de identificar la(s) futura(s) restricción(es) – o al menos las
candidatas más cercanas a ser restricción – antes de que arbitrariamente
tomemos un curso de acción hoy.

Por ejemplo, considera la noción de “producto gratuito” (free product). En el

lenguaje de teoría de restricciones, el termino “producto gratuito” se refiere a uno
que no pasa a través del CCR. Capitalizar un “producto gratuito” podría ser
como una “licencia para imprimir dinero”.

Pero si tenemos éxito explotado el mercado para un “producto gratuito” y se

incrementan las ventas de ese producto en particular, en algún punto otro
recurso restricción emergerá eventualmente. Esto puede crear restricciones
interactivas, las cuales pueden causar incluso, mucho más problemas. ¿No sería
útil saber cual recurso, que actualmente no es restricción, podría convertirse en
restricción en un futuro? Conocer la respuesta a esta pregunta a esta pregunta
es crucial para mantener nuestro sistema bajo control y para decidir donde
preferimos que la restricción permanezca. O, en otras palabras, donde debe
estar la restricción para darnos en mejor rendimiento de Truput, Inventario /
Inversión, y Gasto de Operaciones.

No hay muchas preguntas (respuestas) estratégicas más importantes que

esas!! Para poder contestar a esto, necesitamos mirar mas allá de la
administración de la producción. Nuestro mercadeo, adquisiciones y políticas
financieras deben ser consideradas junto con las políticas de producción como
un todo integrado. Sin embargo, la discusión detallada de esas cuestiones
“integradas” está mas allá del propósito de esté articulo.

Conclusiones

EL enfoque global S-DBR, incluyendo el enfoque de finanzas, marketing y

compras ha sido probado exhaustivamente usando el “Management Interactive
Case Study Simulator (MICSS) “ . El propósito del MICSS es demostrar la
factibilidad de la metodología S-DBR en un ambiente semi – complejo con
demanda del mercado incierta, un alto nivel de “Murphy” en operaciones, y
vendedores no confiables. La simulación esta demostrada en la presentación y
constituye parte de un paquete de educación comprensible.

Bibliografía

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NY: The North River Press, 1986.
2. Umble, M. Michael and M.L. Srikanth. Syncronous Manufacturing.
Southwestern Publishing Co.,1990.
3. Stein, Robert E. Re-engineering the Manufacturing System: Applying the
Theory of Constraints. Marcel – Dekker, Inc. 1996
4. Cox, James F. and Michael S. Spencer. The Constraints Management
Handbook. Boca Ratón, FL: St. Lucie Press, 1998.
5. Goldratt, E.M. The Haystack Síndrome. Croton – on- Hudson, NY: The
North River Press, 1990.