En noviembre de 2013, el presidente de SPORTEX solicitó al gerente general que resumiera la evolución de la empresa durante el plan estratégico 2010-2012. SPORTEX fabrica y comercializa artículos deportivos. Aunque alcanzó sus objetivos financieros, no logró sus metas de ventas ni cuota de mercado. El análisis muestra oportunidades para mejorar la ejecución de la estrategia.
En noviembre de 2013, el presidente de SPORTEX solicitó al gerente general que resumiera la evolución de la empresa durante el plan estratégico 2010-2012. SPORTEX fabrica y comercializa artículos deportivos. Aunque alcanzó sus objetivos financieros, no logró sus metas de ventas ni cuota de mercado. El análisis muestra oportunidades para mejorar la ejecución de la estrategia.
En noviembre de 2013, el presidente de SPORTEX solicitó al gerente general que resumiera la evolución de la empresa durante el plan estratégico 2010-2012. SPORTEX fabrica y comercializa artículos deportivos. Aunque alcanzó sus objetivos financieros, no logró sus metas de ventas ni cuota de mercado. El análisis muestra oportunidades para mejorar la ejecución de la estrategia.
En noviembre de 2013, el presidente de SPORTEX solicitó al gerente general que resumiera la evolución de la empresa durante el plan estratégico 2010-2012. SPORTEX fabrica y comercializa artículos deportivos. Aunque alcanzó sus objetivos financieros, no logró sus metas de ventas ni cuota de mercado. El análisis muestra oportunidades para mejorar la ejecución de la estrategia.
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UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
CONTROL DE GESTIÓN CASO N° 5: SPORTEX
En noviembre de 2013, Miguel Rozas, recién nombrado presidente de la empresa
SPORTEX, deseaba analizar, en la próxima reunión del Consejo de Administración, el grado de cumplimiento del plan estratégico que había elaborado la compañía para los ejercicios 2010-2012. Con este objeto solicitó al gerente general que le resumiese la evolución de la empresa durante dicho trienio, con el fin de preparar conjuntamente la mencionada reunión.
Rozas, al asumir su nuevo cargo, se proponía que el Consejo desempeñase un papel
más activo en la planificación y control de la empresa. En su opinión y hasta la fecha, los consejeros habían asumido una actitud pasiva debido a sus otras ocupaciones y dada la buena situación que percibían de la marcha de SPORTEX y que se concretaba en los altos beneficios obtenidos y en el dividendo que se distribuía anualmente.
SPORTEX había sido constituida en 1998 con el objetivo de fabricar y comercializar
artículos deportivos. Durante la primera década de actividad se desarrollaron una serie de productos que alcanzaron una buena aceptación en el mercado y que se complementaron con otros cuyas licencias de fabricación y distribución se adquirieron a empresas extranjeras.
La planta de producción se instaló en las cercanías de Concepción, camino a
Talcahuano; las oficinas centrales, que son arrendadas, están ubicadas en el centro de la ciudad. Los clientes de la empresa eran grandes tiendas, comercios y tiendas especializadas de todo el país, a los que servía, inicialmente, desde la bodega de Concepción, y que vendían directamente al consumidor final.
En 2009 la gerencia decidió iniciar el proceso de planificación estratégica,
preparando el primer plan con un horizonte de tres años. Transcurrido este período, el nuevo presidente quería evaluar la situación como paso preliminar para preparar el próximo plan.
1.- Los principales puntos del mencionado plan estratégico se recogen a continuación, tal como se formularon a finales de 2009:
El mercado de los artículos deportivos experimentará un fuerte incremento en los
próximos años. El crecimiento global se estima en un 15% anual en pesos corrientes y a precios de venta a público. Teniendo en cuenta que la tasa de inflación prevista es del 5% como media, el mercado crecerá, en términos reales, significativamente. La competencia es fuerte, sobre todo la de las empresas filiales y distribuidoras de compañías multinacionales del rubro. En general, disponen de productos de alta calidad, en constante mejora, y ofrecen una posición financiera solvente. Por ello, existe el riesgo de que se introduzcan en mayor medida en los distribuidores actuales de SPORTEX, por lo que será preciso reforzar la fidelidad de aquellos.
Los artículos de SPORTEX son competitivos en lo que se refiere a calidad y precios.
Dada la previsible actuación de la competencia, la empresa deberá continuar en sus esfuerzos de investigación y desarrollo y tratar de reducir sus costos de fabricación, para poder competir en los mercados de tipo popular que se están desarrollando.
2.- Para atender las exigencias del escenario descrito, SPORTEX acometerá las siguientes acciones estratégicas:
Los precios de venta se incrementarán de acuerdo con la tasa de inflación de cada año, al objeto de mantenerse en línea con el resto de los oferentes. La cuota de mercado deberá mantenerse en el 13% actual.
Se estructurará la red de ventas actual por zonas geográficas, a las que se asignará un jefe comercial. Se incrementará, escalonadamente, el número de vendedores y se implantarán pequeños almacenes regionales para atender más rápidamente las necesidades de los mercados locales. Se privilegiará la instalación de locales en los principales centros comerciales de Santiago.
Se incidirá sobre los distribuidores mediante acciones comerciales y mejorando las
condiciones de pago a objeto de que incrementen sus compras a SPORTEX y refuercen sus existencias.
Para atender el incremento de la demanda prevista, se implantará un segundo turno en
la planta de fabricación. Con ello se conseguirá, además, mejorar la utilización de la capacidad productiva reduciendo los costos de producción, dada la alta mecanización que incorpora el proceso. La implantación del segundo turno será gradual.
Debido a la relativa antigüedad del equipo actual se prevé realizar inversiones de
renovación de maquinaria por doscientos cuarenta millones de pesos, que se financiarán de la siguiente forma:
Ampliación de capital de $220 millones a $300 millones.
Créditos por $100 millones Autofinanciación el resto
Puesto que la maquinaria actual todavía está en buen uso, el calendario de las inversiones se adaptará a las necesidades de reposición que se presenten, estando prevista una ejecución de 80 millones al año. Se establece un sistema de gratificaciones, para favorecer la motivación de la gerencia, en los siguientes términos:
Gerente General: 5% del incremento anual del beneficio neto
Gerente Comercial: 1% del incremento anual de la cifra de ventas Gerente de Producción: 1% del incremento anual del margen de contribución Gerente de Finanzas: La media de las gratificaciones obtenidas por los otros dos gerentes funcionales
3.- Los resultados a obtener por la aplicación del plan se cifran en los siguientes términos:
La rentabilidad financiera deberá alcanzar el 20% en tercer año.
La rentabilidad económica será del 25% en el tercer año La cifra de ventas en pesos será de $1.300 millones en 2013. La relación entre el pasivo exigible y los recursos propios no excederá el valor de 0,7.
El Gerente General, siguiendo el encargo del presidente, preparó la documentación
económico-financiera que se recoge en los cuadros 1 y 2. Los estados financieros de 2010 y 2011 fueron auditados. Por su parte Rozas recopiló algunos datos sobre el comportamiento del mercado durante los tres últimos años. De una empresa de estudios de mercado, especializada en el sector, obtuvo la siguiente información adicional:
2010 2011 2012
Ventas totales del sector (M$) 7.958 9.201 10.630 Margen medio 20,0% 19,5% 20,0% Cuota de mercado SPORTEX 13,1% 12,9% 12,5%
SE PIDE:
1.- REALIZAR UN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE SPORTEX
2.- ¿SE HAN ALCANZADO LOS OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO?
