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Un intento por caracterizar la Cultura Organizacional...
Un intento por caracterizar la Cultura

Organizacional en la Licenciatura en
Marketing de la Facultad de Ciencias de la
Gestión de la U.A.D.E.R., Sede Paraná.
Fecha de finalización de la redacción: 12 de junio de 2012
"Ves cosas y dices, ¿por qué? pero yo sueño cosas que nunca fueron y digo,
¿por qué no?"1
Por Juan Pablo Granero.
Sobre el autor
Juan Pablo Granero es Contador Público (Facultad de
Ciencias Económicas, U.N.E.R.). Profesor Docente
Universitario (U.C.U.). Especialista en Costos y Gestión
Empresarial (Facultad de Ciencias Económicas, U.N.E.R.).
Cultura Organizacional
Cursando el segundo año de la Especialización en Gestión de

Recursos Humanos (Facultad de Ciencias Económicas y
Estadística - U.N.R.). Profesor Adjunto Ordinario en la Cátedra
Sistemas de Información General (Facultad de Ciencias de la
Gestión, U.A.D.E.R., Licenciatura en Turismo) Profesor
Interino en la Cátedra Administración de Recursos Humanos
(Facultad de Ciencias de la Gestión, U.A.D.E.R., Licenciatura
en Marketing). Perito Judicial. Responsable Contable,
Administrativo de la Unidad Ejecutora Municipal. Dirección
electrónica de contacto: [email protected]
1
George Bernard Shaw: "Frases célebres de George Bernard Shaw",
disponible en http://www.sabidurias.com/autor/george-bernard-shaw/
es/892/6, acceso: 09 de febrero de 2012.
Facultad de Ciencias de la Gestión - UADER - 29

Juan Pablo Granero
Resumen
La presente producción expone las características, atributos y
particularidades de la cultura organizacional relevada en la Licenciatura en
Marketing de la Facultad de Ciencias de la Gestión de la U.A.D.E.R. sede
Paraná, bajo la óptica de sus propios docentes. Además y con el objetivo de
aportar información para futuras investigaciones y/o ser empleada en la
propia gestión institucional para la mejora de la calidad educativa y excelencia
de la carrera analizada, es que se elaboraron algunas conclusiones sobre la
base de las respuestas de los educandos ante preguntas formuladas a ellos.
Estas versaron sobre temáticas tales como misión y visión de la Carrera,
calidad educativa, clima organizacional, desempeño, comunicación, recursos,
capacitación, coordinación, liderazgo, entre otras cuestiones de interés.
Palabras Claves: Cultura organizacional - Recomendaciones.
Summary
This article outlines the characteristics, attributes and characteristics of
organizational culture in the Bachelor of Marketing in the Faculty of
Management Sciences of the UADER, under the viewpoint of their own
teachers. Moreover, in order to contribute information for future research
and / or be used in their own corporate management to improve educational
quality and excellence of the career analyzed, is that some conclusions were
developed on the basis of student responses These pointed on topics such as
mission and vision of the career, educational quality, organizational climate,
unemployment, communication, resources, training, coordination and
leadership, among other issues of interest.
Keywords: Organizational culture - Recommendations.
Introducción
Vivimos lo deseemos o no, en un mundo globalizado, cambiante,
irreversible, fragmentario, virtual, individualista, lleno de conflictos y
contradicciones. Sin embargo contamos con muchas oportunidades y
herramientas para mejorar y superarnos continuamente de modo de alcanzar
el éxito personal y profesional que tanto anhelamos y por el que luchamos y
trabajamos toda una vida. Bajo esta realidad es que la Universidad Autónoma
de Entre Ríos debe actuar buscando satisfacer eficientemente las necesidades
cada vez mayores de la comunidad a la que pertenece. Por todo ello y
30 Tiempo de Gestión - N° 14 - Diciembre 2012 - Semestral

porque la verdadera ventaja competitiva de toda organización, sea pública o

privada, con o sin fines de lucro, pasa por su capital humano, es que se
abordó esta difícil tarea de indagar y comunicar aspectos tan controvertidos
y conflictivos como lo son las temáticas analizadas en este escrito. Importante
resulta destacar que las conclusiones formuladas, deben tomarse como una
opinión que suma, que aporta a la búsqueda de la excelencia educativa y
crecimiento profesional.
Una de las tareas que toda organización debe trabajar a través de sus
líderes es la de integrar su capital humano a la cultura organizacional, buscando
que este vínculo sea adecuado, virtuoso y encaminado a la consecución
exitosa de los objetivos estratégicos del ente. Así, las personas se
comprometerán con la organización, con el trabajo y con sus compañeros
de labor, queriendo permanecer allí, con la camiseta puesta en la entidad.
La cultura organizacional y con ella el capital humano, son sin duda la
esencia de la competitividad de las organizaciones. Toda gestión que quiera
ser calificada por lo menos como buena, tiene la complicada misión de guiar,
motivar y velar que el comportamiento de sus colaboradores se dirija del
modo y por el camino correcto. Fácil resulta decirlo pero la realidad es muy
disímil. Opuestas racionalidades coexisten y se manifiestan en las
organizaciones. En algunos momentos prevalece lo afectivo, en otros lo
normativo, o tal vez lo político, tecnológico o social entre muchas otras
opciones.
Conquistar el compromiso de los trabajadores y que estos se identifiquen
con los objetivos organizacionales es una presea que muchos anhelan y
verdaderamente vale la pena trabajar.
Como si fuera poco, la cultura no solo otorga identidad y visión, además
inspira, motiva y reconoce. Si hace falta, castiga y ordena las conductas de
las personas. De poco sirve analizar y formular correctamente la estrategia,
definir una creativa, vistosa y pegadiza misión y visión, si la cultura
organizacional no acompaña; es decir si los colaboradores no comparten ni
profesan comportamientos en el sentido deseado y pensado por los líderes y
que a su vez sean compatibles con las definiciones estratégicas antes
enunciadas. Numerosos ejemplos de organizaciones que cometen este pecado
encontramos continuamente en la vida real, pagando estas y toda la sociedad
un alto precio por ello. La realidad organizacional denota que cuando su
cultura va en el mismo sentido que las definiciones estratégicas del ente, las
ideas y propósitos se transforman en realidad. De este modo las
organizaciones son verdaderamente exitosas ya que logran ser eficaces,

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eficientes, efectivas y éticas. Como se expresó anteriormente, esta tarea no

es para nada sencilla. Hábitos, costumbres, lenguajes, símbolos, hechos del
pasado, personas que nos resultan amigables o no, prejuicios, malos
entendidos, características personales y grupales y la estructura de la
organización juegan un papel relevante en esta experiencia de dirigir una
entidad. Para gestionar la cultura hay que actuar estratégica y eficientemente.
En este sentido, resulta prioritario en primer lugar relevar, indagar y
caracterizar a la cultura, para recién luego trabajar en el tan deseado cambio
cultural. Esta primera tarea, es uno de los objetivos del presente estudio.
Otros de los propósitos pasan por conocer las impresiones que los propios
docentes de la carrera tienen con relación a diversas problemáticas
estrechamente vinculadas a su labor diaria y profesional. Posteriormente, a
manera de disparador, se ofrecen reflexiones sobre estas últimas
apreciaciones, dejando abierta así una instancia de diálogo y de trabajo
necesaria para la mejora y el crecimiento institucional.
Algunos de los interrogantes que sería de agrado resolver son:

- ¿Porqué pocos docentes participan de las reuniones tanto formales
como informales?
- ¿Por qué los alumnos no se muestran motivados en las clases, se

aburren, no realizan aportes, ni estudian como deberían hacerlo?
- ¿Porqué los egresados plantean que lo que estudiaron y aprendieron

en la Facultad no les sirve en su vida laboral?
La explicación a esto, no pasa solamente por buscar e indagar sobre la

misión, visión, valores y normas formuladas por la Facultad. También resulta
de interés estudiar los estilos de dirección y liderazgo, las formas y métodos
de trabajo, los sistemas de premios y castigos, las maneras de solucionar
conflictos. Así mismo, puede resultar útil observar la indumentaria utilizada
por las autoridades, docentes, administrativos y alumnos, el lenguaje y los
códigos que estos emplean para relacionarse, los símbolos y rituales como la
tecnología y recursos disponibles (libros, computadoras, proyectores, aulas,
instalaciones en general), las conductas y comportamientos, el clima
organizacional, y por supuesto, las creencias y supuestos básicos. Todos
ellos resultan de interés y son verdaderamente importantes para comprender
las problemáticas antes enunciadas. Dichos elementos y conceptos deben

ser conocidos, comprendidos y trabajados correctamente desde la

administración y desde el resto de ciencias y disciplinas vinculadas a la
problemática para así transformar al ente en una organización exitosa. Por
lo tanto, claro está que debemos conocer y gestionar la cultura organizacional
en la Licenciatura en Marketing de la Facultad de Ciencias de la Gestión de
la U.A.D.E.R. sede Paraná (a partir de aquí UADER).
El analizar la cultura organizacional, permite:

- Entender las razones por las cuales suceden algunos conflictos o
contratiempos.
- Anticipa posibles actitudes o comportamientos de las personas en
especial frente a un proceso de cambio.
- Denotar cuál es el clima organizacional que perciben los miembros de
la organización.
- Advertir sobre cuál es la idea de eficacia que alimenta la organización.
- Gestionar la organización correctamente para así transformarla en una
ventaja competitiva sostenible.
El diagnóstico de la cultura organizacional no es tarea sencilla ni mucho
menos perfecta, pero es innegable que resulta imprescindible para la
subsistencia y éxito de las organizaciones. Más hoy, con un mundo globalizado,
competitivo y dinámico como el que nos toca vivir, máxime para una
Institución Educativa como lo es la Facultad de Ciencias de la Gestión y
específicamente la Carrera de Licenciatura en Marketing sede Paraná.
Definición de cultura organizacional

Uno de los autores más respetados en la materia, Edgar Schein (2012),
expresa que: "Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas
que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de
aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración
interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas
válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas"2.
Otra definición de cultura organizacionl que la vincula con el concepto de
2
Edgar Schein, "Gerencia y cultura organizacional", disponible en http://
www.gestiopolis.com/organizacion-talento/gerencia-y-cultura-organizacional.htm,
acceso el 09 de febrero de 2012.

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poder, la caracteriza como "poderoso mecanismo de control, que visa a

conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la
organización, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son
iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema
que guarda un antagonismo y anulando la reflexión"3.
La Universidad
La U.A.D.E.R. bajo el paradigma de organismo vivo, es un particular y
especial caso en relación a la generación y consolidación de la cultura
organizacional. Su cultura no se originó con su creación mediante Ley
Provincial Número 9.250 de fecha 8 de junio de 2000, sino que ya traía en
sus genes características singulares anteriores. Nuestra universidad fue
consecuencia de la transferencia de Institutos, Escuelas y Colegios entre
otras entidades. Este traspaso a distintas Facultades incluyó a personal
docente, administrativo y alumnos con toda una historia de vida personal y
laboral muy diversa. Por otro lado, muchos hechos en la vida institucional de
la UADER marcaron a fuego su cultura. La visión y estrategias de cada
una de las autoridades de la Universidad y de la Facultad, los medios de
resolución de conflictos, el proceso de acreditaciones de las carreras, la
convocatoria y sustanciación de los concursos ordinarios, son claros ejemplos
de este proceso. Las primeras frases o líneas de la cultura provienen de sus
fundadores. Verdaderamente los líderes dejan en las organizaciones su huella
y son verdaderos artesanos y generadores de la cultura organizacional. Ésta
define entre otros aspectos la modalidad interna de trabajo, que seguramente
es distinta de las creencias y valores personales que el primer Rector de la
Universidad y su grupo de colaboradores poseían e intentaron transmitir. De
la cultura surge la vestimenta que las personas utilizan, el trato que se
dispensan, los horarios de trabajo, la manera de acceder a la entidad, la
forma de premiar, recompensar y castigar determinados comportamientos.
La exigencia de la puntualidad o no, si se cumplen o no con los compromisos,
el trato con los alumnos, si se hace fiesta de fin de año o no, el vocabulario
utilizado, entre muchas otras pautas y comportamientos. Los cambios de
gestión, las altas y bajas de personal administrativo y docente, el propio
3
Freitas, "Cambios de organización cultural del sistema", disponible en http://
www.pysnnoticias.com/2011/06/11/cambios-de-organizacion-cultural-del-sistema/,
acceso el 09 de febrero de 2012.

desarrollo individual y colectivo, y por supuesto lo que sucede en el contexto

le va dando forma a la cultura organizacional. Las personas que ingresan a
la organización, pueden amoldarse o no a esos valores y creencias, inclusive
ser ellos mismos un grupo instituyente sobre la cultura, buscando modificarla
o creando subculturas organizacionales. Esta realidad la vemos hoy en día
en nuestra Facultad. El proceso de selección de personal que significa la
sustanciación de un concurso de docentes ordinarios, puede configurar en el
ingreso de nuevos docentes a la Carrera de Marketing, proveyendo de sangre
nueva a la casa de estudios. Esta situación trae aparejado innumerables
efectos tanto en el recién ingresado como en el resto de docentes,
administrativos y alumnos. A su vez, estas repercusiones no son inmediatas,
lo que sí es esperable que las mismas sean en la dirección y modos
adecuados.
Las creencias y los valores son elementos mentales no visibles que
gobiernan los actos y las costumbres. Lo que se ve son sus conductas.
Normalmente la implementación de esa cultura no es gestionada sino que se
va desarrollando con el paso del tiempo. "Una empresa o una organización,
no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una
cultura (...) siendo esta transformación (...) procesal"4.
El porqué de la inquietud por caracterización de la cultura

El desempeño de roles adecuados más que el de meras funciones
asignadas, es el anhelo y deseo personal y profesional de muchos de quienes
nos desempeñamos en la Licenciatura en Marketing. Esto vale para docentes
y no docentes, para alumnos y sus familiares. Un párrafo que ilustra lo antes
expresado exclama que "el liderazgo define como debería ser el futuro, alinea
a la gente con esa visión, y los inspira para hacerlo realidad a pesar de los
obstáculos"5. Personas y en su mayoría profesionales con funciones de
dirigentes, docentes y miembros de consejos, deberían asumir el liderzazo
tal cual lo definió Kotter. A veces la percepción de la realidad pareciera ser
otra. Por ello, es que resulta necesario e indispensable conocer la cultura, el
clima y el liderazgo en el ámbito de la Licenciatura en Marketing para así
sugerir y proponer pautas y herramientas de mejora.
4
Tavares: "Una empresa o una organización, no nace siendo una cultura", disponible
en http://www.grupodesarrollohumano.com/boletines/Boletin95.pdf, acceso el 09
de febrero de 2012.
5
John P Kotter. El Líder del cambio. Pág. 28. Editorial McGraw-Hill. Edición 1997.

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Problemática
El objeto de estudio se derivó de situaciones problemáticas para la carrera
y para la calidad del egresado. Docentes que llegan tarde a las clases o a las
mesas de exámenes, egresados que al recibirse perciben que no saben lo
suficiente para desempeñarse profesionalmente en situaciones de trabajo
de la vida real. Asimismo reuniones de docentes con poco quórum, programas
de cátedras desactualizados y superpuestos en los contenidos con el de
otras materias de la carrera, quejas sobre el mal estado de las aulas, entre
otros, despiertan el interés por investigar la cultura, el clima organizacional y
el liderazgo de la carrera, ya que como se expresara precedentemente pueden
constituir factores que explican dichos comportamientos. El objetivo es aportar
datos desde la mirada de sus propios docentes para así, en un futuro, poder
gestionar y adecuar esta realidad cultural para que sea verdadera ventaja
competitiva, elemento que otorga identidad y carácter a la Universidad. Así,
la carrera y los distintos grupos de interés alcanzarán el éxito y logro de
objetivos.
Metodología
La presente investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño de estudio
de campo. La población a la que se dirigió la misma fue de treinta (30)
docentes de distintas materias de la Carrera de Licenciatura en Marketing.
Los datos fueron recolectados utilizando un formulario semi-estructurado
que consta de treinta (30) preguntas. Las primeras cinco (5) de ellas, son las
correspondientes al Test de Cameron para diagnosticar la cultura
organizacional. Cada docente encuestado debió asignar un puntaje de 0 a
100 al total de las cuatro opciones planteadas para cada una de las cinco (5)
preguntas formuladas, de modo tal que sumando las respuestas de cada
una, se arribe a 100 puntos. En las restantes preguntas de la encuesta a
docentes, se emplea la Escala Likert para medir el Clima Organizacional.
Este último procedimiento emplea una graduación ordinal que consiste en
preguntar a la muestra seleccionada un gran número de ítems considerados
relevantes al objeto de estudio. Las frases consignadas en cada ítem no
deben ser ambiguas, primordialmente deben manifestar aprobación o rechazo.
Los encuestados deben responder a estas afirmaciones escogiendo una de
las cinco (5) alternativas, a la que luego se le asignará una gradación.
Sumando cada una de las respuestas individuales de cada una de las
preguntas, se obtiene el indicador total de actitud. Los profesores deben

indefectiblemente seleccionar una alternativa como respuesta a la misma,

marcando en el casillero correspondiente la opción elegida. Existen preguntas
positivas y negativas. Cada respuesta tiene su puntaje o valoración que solo
el encuestador sabe, conoce y utiliza dicho número para la ponderación
final. Al ser 5 las alternativas de respuesta, los valores asignados a las mimas
son 5, 4, 3, 2, 1 y 0 para las positivas y a la inversa para la negativas. Las
encuestas y el procesamiento de los datos recolectados, fueron realizadas
entre diciembre de 2010 y marzo de 2011.
Test de Cameron
La herramienta tiene como objetivo diagnosticar la cultura organizacional
dominante, teniendo en cuenta cuatro (4) clases de culturas genéricas: a)
Clan, b) Jerárquica, c) Adhoc y d) Mercado, a partir de los cinco (5) rasgos
organizacionales seleccionados que son:
1) Características dominantes.
2) Líder Organizacional.
3) Factor de Cohesión.
4) Clima Organizacional.
5) Criterio de Éxito.
Las derivaciones de la investigación permiten determinar en el momento

que se efectúa la encuesta (diciembre/10 a marzo/11), la existencia de una
cultura dominante tipo. Esta debe ser comparada con la cultura deseada por
los líderes de la organización al efecto de poder determinar la brecha existente
y con ello las medidas que permitan acercarlas.
Las dimensiones de la cultura se determinan por cuatro variables creadas
a partir de las respuestas a las 5 preguntas del cuestionario. La primera
intenta señalar el grado de orientación de la organización a la cultura de
"clan". Esta es una variable continua que varía entre 0 y 100, en función de
la media de los valores de las respuestas "a" de las 5 preguntas. La segunda
desea medir el grado de orientación de la organización a la cultura de
"adhocracia". También es una variable continua que varía entre 0 y 100, en
función de la media de los valores de las respuestas "b" de las 5 preguntas.
La tercera al igual que las anteriores, pretende puntuar la medida de
orientación de la organización a la cultura de "mercado", siendo también una
variable continua que varía entre 0 y 100, en función de la media de los
valores de las respuestas "c" a las 5 preguntas. La cuarta y última, aspira

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tasar la orientación de la organización a la cultura de "jerarquía", siendo

también una variable continua que varía entre 0 y 100, en función de la
media de los valores de las respuestas "d" a las 5 preguntas. La sumatoria
de las cuatro (4) variables calculadas a partir de las medias de las respuestas
debe sumar 100. Entonces, a partir de estas medias, se puede determinar el
grado en que una organización se orienta hacia un tipo de cultura. Así, según
el Test de Camerón, podríamos encontrarnos con alguno de los cuatro (4)
tipos de culturas genéricas: a) Clan, b) Jerárquica, c) Adhoc y d) Mercado.
Población objetivo
En una primera instancia se buscó entrevistar a todo el universo de
docentes de la carrera de Marketing, los que según información suministrada
por la Facultad totalizaban treinta (30). Diversos hechos, situaciones y
decisiones colaboraron a que sólo 12 de los docentes respondieran el
documento de recolección de datos. A pesar de haber conseguido que solo
el cuarenta por ciento (40%) de los docentes de la carrera respondiera la
encuesta, se considera significativa y válida la información recolectada atento
a que los profesores relevados abarcaron distintos estratos de edad, sexo,
profesión, condición institucional como profesores ordinarios, interinos y
transferidos
Resultados
Respuestas a la encuesta del Test de Cameron.
En el cuadro que se expone a continuación se muestran los totales y
promedios obtenidos de los docentes como respuesta a las cinco (5) preguntas
planteadas. En el anexo denominado Respuestas al Test de Cameron se
detallan los datos recolectados en la totalidad de las respuestas dadas por
los docentes. En este cuadro debe leerse que la pregunta número 1 obtuvo
un puntaje de 150 en fidelidad, 190 en flexibilidad, 680 en tradicionalidad y
180 en efectividad. Al resto de las preguntas, también le corresponde una
calificación para cada una de las opciones tal cual puede allí observarse.
Sumando verticalmente cada una de las columnas, obtenemos el total
indicado. Posteriormente dichos valores totales fueron divididos por sesenta
(60) que corresponden al producto de doce (12) docentes encuestados por
cinco (5) preguntas para cada uno (60 = 12 * 5) obteniendo de ese modo el
valor promedio total de cada alternativa que sirve como dato para representar
gráficamente al Test. Así se determina cuál es la alternativa que mayor

preferencia tuvo por parte de los docentes encuestados, y con ello cual es el
tipo de cultura dominante.
La cultura deseada
Para conocer algunos aspectos de la cultura deseada, es que se realizaron
entrevistas con quien fuera Decana de la Facultad de Ciencias de la Gestión
hasta fines del año 2011 y con el actual Coordinador de la Carrera. Además,
se observaron situaciones de gestión y de trabajo del día a día en el ámbito
de esta Facultad.
El siguiente cuadro, exhibe comparativamente datos sobre la cultura
relevada y gestionada, a saber:

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A continuación, se expone gráficamente la información indagada con

relación a la cultura relevada y deseada. Estos esquemas, facilitan la
elaboración de conclusiones integradoras.
La cultura relevada pareciera que podría categorizarse como Cultura

Jerárquica. Estas culturas se distinguen por su fuerte orientación interna,
persiguiendo la estabilidad, el orden, la rigidez y el control. Sus virtudes
pasan por la estabilidad del empleo y el cumplimiento de las normas existentes.
La Tradicionalidad puede ser la característica sobresaliente en la Cultura
Organizacional de la Carrera de Licenciatura en Marketing de la Facultad
de Ciencias de la Gestión de la U.A.D.E.R. partiendo de la población
encuestada. Tal vez un elemento a destacar es el equilibrio de fuerzas entre
la fidelidad - flexibilidad y efectividad; pero estas muy por detrás de la
tradicionalidad que las supera inclusive sumando a estas tres.

La cultura deseada supone ser una cultura tipo Clan. Esta

configuración implica una orientación hacia el interior de la organización
pero, en ella se valora la flexibilidad en vez de la estabilidad. Persigue también
el desarrollo y crecimiento del capital humano, el trabajo en equipo, la
participación y el compromiso de sus colaboradores. En este tipo de culturas,
el rol del líder es fundamental.
Pareciera ser que los líderes y funcionarios le otorgan gran importancia
a la fidelidad de la gente. Con relación a los motivos, habrá que indagar al
respecto, los que en cierta medida se deben a la necesidad institucional de
participación por parte de los docentes en las reuniones, capacitaciones,
clases y mesas de exámenes.
También se visualizó un alto interés por la flexibilidad, aspecto
sumamente importante para un mundo globalizado y en continuo cambio
como el que vivimos.
Conclusiones
Ambas culturas parecieran preocuparse y gestionar hacia su interior.
Esto podría resultar un aspecto sumamente valioso e importante ya que se

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está consolidando una cultura fuerte, que le otorga identidad a la Carrera. El

hecho de que la cultura relevada sea fiel al cumplimiento de las normas,
hace mucho más fácil el trabajo de los líderes y funcionarios de la organización
que buscan fomentar el crecimiento, desarrollo y compromiso de sus
colaboradores. Herramientas como talleres de reflexión o jornadas
institucionales, conformación de equipos de cátedras, mayor participación
de los docentes en las actividades de capacitación y en la propia vida
institucional tanto de la carrera como de la facultad, adecuada coordinación
de carreras, revisión y actualización de los programas de cátedras entre
muchos otros instrumentos, permitirán seguramente obtener verdaderas
sinergias entre una y otra cultura que impactarán positivamente en la calidad
educativa.
Caracterizar la cultura organizacional es un primer paso, seguro hay
mucho por mejorar pero indudablemente la Facultad y la Carrera de la
Licenciatura en Marketing van por el buen camino, todos somos protagonistas
y actores privilegiados, el destino está en nuestras manos.
Recomendaciones
Como línea de investigación futura se propone profundizar en el estudio
de la cultura en la Carrera, o bien, en toda la Facultad, incluyendo no solo el
punto de vista de la totalidad de docentes y funcionarios, sino también
administrativos y alumnos, es decir, incluir a toda la comunidad educativa.
Partiendo de las preguntas formuladas a los docentes es que se pueden
sugerir diferentes propuestas a la hora de dar réplica a las distintas demandas
obtenidas. Tal cual puede observarse en los Anexos, a los docentes
encuestados también se los consultó con relación a otras temáticas de interés.
Seguramente la formulación y exposición de conclusiones individuales y
aisladas para cada una de las respuestas a dichas preguntas resultarían
sencillas de elaborar, indudablemente serán equivocadas y mal interpretadas.
Por tal motivo, y tal vez haciendo caso a lo que Antonio Machado decía
"Para dialogar, preguntad primero. Después…escuchad", es que muy
escuetamente se intenta mostrar con el anhelo de calificar como objetivas,
algunas de las impresiones arribadas, para luego sí, cada lector pueda sacar
sus propias conclusiones, a saber:
Uno de los datos relevantes y que merecen destacarse, pasa por el
hecho de que solo un poco más de la mitad de los docentes conocen la

misión y visión de la Facultad y de la Carrera. Una cifra casi regular. Si

además tenemos en cuenta que puede no existir uniformidad en dichas
definiciones estratégicas o malas interpretaciones de las mismas, la situación
se complica. Sería conveniente trabajar en comunicación y liderazgo para
perfeccionar dicha temática.
Otra apreciación que no debe omitirse es que muchos de los docentes
creen que podrían ser mejorados los resultados alcanzados en la carrera.
Aspecto sumamente motivador y a la vez desafiante para las personas que
tienen bajo su responsabilidad la gestión institucional, académica y de extensión
de la carrera. Vinculado a esto último, también muchos de los educandos
parecieran decir que no han incrementado su calidad laboral durante el último
año. En vez de observar solamente lo negativo, resulta interesante destacar
la oportunidad de mejora que esta visión propone. Sería interesante revisar
los sistemas de capacitación y diseñar e implementar adecuados sistemas
de gestión del desempeño.
Se destaca también un alto grado de percepción en relación a la
ineficiencia de las reuniones. El poco uso de la biblioteca, la falta de
herramientas de trabajo y de un ambiente físico adecuado y el escaso trabajo
en equipo. Todas estas temáticas deben ampliarse y trabajarse desde la
gestión para su mejora y perfección.
En cuanto a las expectativas, un gran número de docentes expresó
que no sabe lo que esperan de él. La comunicación y la implementación de
un buen sistema de gestión del desempeño serán de gran ayuda para corregir
y luego mejorar este aspecto.
Sumamente digno de subrayar es el hecho de que gran cantidad de
docentes saben adonde recurrir ante un problema relacionado con el trabajo,
igual sucede con la percepción de que las autoridades alientan a participar
en programas de capacitación y adiestramiento a sus docentes.
Todo lo que comienza, alguna vez termina, y es así como llegamos al

final del trabajo. Seguro hay mucho más por hacer, decir, trabajar y sobre
todo preguntar y escuchar para el bien y éxito de la Facultad de Ciencias de
la Gestión. Ese es el sueño que tanto anhelamos y por el que trabajamos.
Esa es la propuesta e ilusión que se plantea y desea. Hacia allá vamos y
sirva la presente como una invitación a viajar juntos hacia ese hermoso
destino.

Juan Pablo Granero
Bibliografia
BOLAÑOS, Horacio: Del Dicho al hecho. El posicionamiento estratégico
de la gestión de las personas en el entorno y en el negocio. Temas
Grupo Editorial, 2007.
DAVIS, Keith y NEWSTROM, John: Comportamiento Humano en el
Trabajo. Décima Edición. Mc. Graw Hill.
HUBER, Lalo: El mundo no sabe lo que somos. Ediciones Visiónholística,
2007.
HUBER, Lalo: Fundamentos de Liderazgo y Comportamiento
Organizacional. Apuntes de clase. Versión borrador preliminar. Ediciones
Visiónholística.
KOTTER, John P.: El Líder del cambio. Editorial McGraw-Hill, 1997.
ANEXO
Las preguntas formuladas para diagnosticar la cultura dominante
ENCUESTA A DOCENTES
DE LA CARRERA LICENCIATURA EN MARKETING
La presente encuesta, tiene como objetivo relevar datos sobre el

acontecer de la carrera. Se asegura la confidencialidad y anonimato
del encuestado. Desde ya, muchas gracias por su colaboración
Diagnóstico de la Cultura Organizacional
Conteste las siguientes 5 preguntas
Cada uno de estos ítems contiene cuatro (4) descripciones de Organizaciones.

Distribuya 100 puntos entre las cuatro sentencias, dependiendo del grado de
similitud que tengan estas con la realidad de su propia organización. Ninguna
de las aseveraciones es mejor que las otras, son simplemente distintas. Cada
ítem debe totalizar los 100 puntos.
En la pregunta 1, por ejemplo, si la organización A es muy similar a la suya,

la B parece algo similar, y la C y la D no son similares en absoluto, Ud.

podría valorar con 70 puntos la organización A y con 30 a la B, sin asignarle
puntos a las otras dos que son absolutamente disímiles a la suya. En otro
caso, si la organización D es absolutamente igual a la suya, puede asignarle
directamente los 100 puntos.
1.- Características dominantes (asigne 100 puntos en total).
La Carrera de Licenciatura en Marketing de la Facultad de Ciencias

de la Gestión de la U.A.D.E.R
a_____ Brinda un contexto personal, afectivo. Es como una gran familia.

La gente comparte mucho de sí mismo.
b_____ Es muy dinámica e incentiva el emprendimiento. La gente está
dispuesta a perseverar para el logro de objetivos y asumir riesgos.
c_____ Es muy estructurada y formalizada. Los procedimientos burocráticos
generalmente gobiernan lo que hace la gente.
d_____ Se pone un mayor interés en lograr que el trabajo sea hecho. La
conducta de la gente se orienta hacia la producción y el logro de objetivos.
2.- Líder Organizacional (asigne 100 puntos en total)
El Conductor de la Carrera de Licenciatura en Marketing de la

Facultad de Ciencia de la Gestión de la U.A.D.E.R
a_____ Es generalmente considerado como un mentor, un facilitador o una

figura paternal.
b_____ Es generalmente considerado como un entrepreneur, un innovador
o tomador de riesgo.
c_____ Es generalmente considerado como un coordinador, un organizador
o un experto eficiente.
d_____ Es generalmente considerado como un duro dirigente, un productor
o un competidor.

Juan Pablo Granero
3.- Factor de Cohesión (asigne 100 puntos en total)
El factor de cohesión de la Carrera de Licenciatura en Marketing de

la Facultad de Ciencias de la Gestión de la U.A.D.E.R
a_____ Es la lealtad y el compromiso. La cohesión y el trabajo en equipo

son característicos de esta Organización.
b_____ Se focaliza en la innovación y el desarrollo.
c_____ Está constituido por procedimientos formales, reglas o políticas.
Mantener una Organización uniforme es importante.
d_____ Está dado por el énfasis puesto en la producción y el logro de
objetivos. La agresividad en el Mercado es un tema común.
4.- Clima Organizacional (asigne 100 puntos en total)
El clima dentro de la Carrera de Licenciatura en Marketing de la

Facultad de Ciencias de la Gestión de la U.A.D.E.R,
a_____ Es participativo y confortable. Existe una gran confianza mutua.

Los miembros son abiertos entre sí.
b_____ Enfatiza el dinamismo y el encontrarse dispuesto a enfrentar nuevos
desafíos. El tratar nuevas cosas y el aprendizaje por "prueba y error" son
comunes.
c_____ Enfatiza la permanencia y la estabilidad. Las expectativas con
respecto a los procedimientos son claras y deben ser cumplidas.
d_____ Es competitivo y de confrontación. El énfasis está puesto en la
derrota de la competencia.
5.- Criterio de Éxito (asigne 100 puntos en total)
La Carrera de Licenciatura en Marketing de la Facultad de Ciencias

de la Gestión de la U.A.D.E.R
a_____ Define al éxito sobre la base de su desarrollo de los recursos

humanos, trabajo en equipo e interés por la gente.

b_____ Define al éxito sobre la base de la tenencia del producto único o
más reciente. Es líder en cuanto a producto e innovadora.
c_____ Define al éxito sobre la base de la eficiencia. Entrega confiable,
parejo inventario y producción a bajo costo son críticos.
d_____ Define al éxito sobre la base de la penetración en el mercado y el
market share. Ser el número uno en lo que atañe a la competencia es un
objetivo fundamental.
Respuestas al Test de Cameron

Juan Pablo Granero
OTRAS PREGUNTAS FORMULADAS A LOS DOCENTES
6) ¿Conoce la misión y visión de la Carrera en el marco de la Facultad?

MUCHO / BASTANTE / LO NECESARIO / POCO / NADA
7) ¿Se reconocen por parte de las autoridades los problemas existentes?

SIEMPRE / CASI SIEMPRE /ALGUNAS VECES / MUY POCAS VECES / NUNCA
8) ¿Cómo estamos, hoy en la carrera?

EXCELENTE / MUY BIEN / BIEN / BASTANTE MAL / MUY MAL
9) ¿Se siente orgulloso desempeñándose en la Facultad cómo docente?

SIEMPRE / CASI SIEMPRE / ALGUNAS VECES / MUY POCAS VECES / NUNCA
10) ¿Comparado con el año pasado, su calidad laboral ha mejorado?

MUCHO / BASTANTE / LO NECESARIO / POCONO
11) Cuándo las hay, ¿las reuniones son eficientes?

TOTALMENTE CIERTO / BASTANTE CIERTO / CIERTO / POCO CIERTO / NADA
CIERTO
12) ¿Conoce claramente lo que esperan de Ud.?

13) Conoce a dónde debe acudir cuando tiene un problema relacionado con
el trabajo.
14) ¿Utiliza la biblioteca de la Facultad?

15) Regular y periódicamente: ¿se reúne y trabaja en equipo con el resto de

los docentes de la carrera?
TOTALMENTE CIERTO / BASTANTE CIERTO / CIERTO / POCO CIERTO / NADA
CIERTO
16) ¿La compensación salarial está acorde con sus habilidades, experiencias
y nivel de desempeño?
MUCHO / BASTANTE / LO NECESARIO / POCO / NO

17)¿Los procesos de selección, ratificación y promoción del personal

administrativo se realizan con objetividad y transparencia?
18)El ambiente físico de trabajo es adecuado (limpieza, olores, ruido,

iluminación, etc.)
19)¿Considera que la Facultad es eficiente en su gestión?

TOTALMENTE CIERTO / BASTANTE CIERTO / CIERTO / POCO CIERTO /
NADA CIERTO
20)¿Recibe el entrenamiento adecuado para desarrollar su trabajo

adecuadamente?
21)¿Quisiera tener más y mejores oportunidades (horarios flexibles, temáticas

variadas) de obtener nuevos conocimientos y habilidades?
22)¿Las autoridades me alientan a participar en programas de capacitación

y adiestramiento?
23)¿Recibido el feedback adecuado por parte de mis superiores o evaluadores

sobre la calidad de trabajo que realizo?
24)¿Cada (año, semestre, trimestre) recibo una evaluación de mi desempeño?

TOTALMENTE CIERTO / BASTANTE CIERTO / CIERTO / POCO CIERTO /
NADA CIERTO
25)¿Es fácil acceder a mi superior, supervisor cuando lo necesito?

26)Mi coordinador, ¿tiene interés activo en mi trabajo?


Juan Pablo Granero
27)¿Mi coordinador conoce mis fortalezas?

28)¿Es alentado a compartir su conocimiento y experiencias con los demás

colegas?
29)¿Cuenta con todas las herramientas, equipos y material necesarios para

llevar a cabo su trabajo?
MUCHO / BASTANTE / LO NECESARIO / POCONO
30)¿El resultado obtenido y la calidad del egresado es adecuada?

PROCESAMIENTO DE LAS RESTANTES PREGUNTAS

FORMULADAS A LAS DOCENTES.


Juan Pablo Granero


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Un intento por caracterizar la Cultura Organizacional...

Un intento por caracterizar la Cultura

Cursando el segundo año de la Especialización en Gestión de

Facultad de Ciencias de la Gestión - UADER - 29

Palabras Claves: Cultura organizacional - Recomendaciones.

Keywords: Organizational culture - Recommendations.

30 Tiempo de Gestión - N° 14 - Diciembre 2012 - Semestral

porque la verdadera ventaja competitiva de toda organización, sea pública o

Facultad de Ciencias de la Gestión - UADER - 31

eficientes, efectivas y éticas. Como se expresó anteriormente, esta tarea no

Algunos de los interrogantes que sería de agrado resolver son:

- ¿Por qué los alumnos no se muestran motivados en las clases, se

- ¿Porqué los egresados plantean que lo que estudiaron y aprendieron

La explicación a esto, no pasa solamente por buscar e indagar sobre la

32 Tiempo de Gestión - N° 14 - Diciembre 2012 - Semestral

ser conocidos, comprendidos y trabajados correctamente desde la

El analizar la cultura organizacional, permite:

Definición de cultura organizacional

Facultad de Ciencias de la Gestión - UADER - 33

poder, la caracteriza como "poderoso mecanismo de control, que visa a

34 Tiempo de Gestión - N° 14 - Diciembre 2012 - Semestral

desarrollo individual y colectivo, y por supuesto lo que sucede en el contexto

El porqué de la inquietud por caracterización de la cultura

Facultad de Ciencias de la Gestión - UADER - 35

36 Tiempo de Gestión - N° 14 - Diciembre 2012 - Semestral

indefectiblemente seleccionar una alternativa como respuesta a la misma,

Las derivaciones de la investigación permiten determinar en el momento

Facultad de Ciencias de la Gestión - UADER - 37

tasar la orientación de la organización a la cultura de "jerarquía", siendo

38 Tiempo de Gestión - N° 14 - Diciembre 2012 - Semestral

Facultad de Ciencias de la Gestión - UADER - 39

A continuación, se expone gráficamente la información indagada con

La cultura relevada pareciera que podría categorizarse como Cultura

40 Tiempo de Gestión - N° 14 - Diciembre 2012 - Semestral

La cultura deseada supone ser una cultura tipo Clan. Esta

Facultad de Ciencias de la Gestión - UADER - 41

está consolidando una cultura fuerte, que le otorga identidad a la Carrera. El

42 Tiempo de Gestión - N° 14 - Diciembre 2012 - Semestral

misión y visión de la Facultad y de la Carrera. Una cifra casi regular. Si

Todo lo que comienza, alguna vez termina, y es así como llegamos al

Facultad de Ciencias de la Gestión - UADER - 43

Las preguntas formuladas para diagnosticar la cultura dominante

La presente encuesta, tiene como objetivo relevar datos sobre el

Diagnóstico de la Cultura Organizacional

Conteste las siguientes 5 preguntas

Cada uno de estos ítems contiene cuatro (4) descripciones de Organizaciones.

En la pregunta 1, por ejemplo, si la organización A es muy similar a la suya,

44 Tiempo de Gestión - N° 14 - Diciembre 2012 - Semestral

la B parece algo similar, y la C y la D no son similares en absoluto, Ud.

1.- Características dominantes (asigne 100 puntos en total).

La Carrera de Licenciatura en Marketing de la Facultad de Ciencias

a_____ Brinda un contexto personal, afectivo. Es como una gran familia.

2.- Líder Organizacional (asigne 100 puntos en total)

El Conductor de la Carrera de Licenciatura en Marketing de la

a_____ Es generalmente considerado como un mentor, un facilitador o una

Facultad de Ciencias de la Gestión - UADER - 45

3.- Factor de Cohesión (asigne 100 puntos en total)

El factor de cohesión de la Carrera de Licenciatura en Marketing de

a_____ Es la lealtad y el compromiso. La cohesión y el trabajo en equipo