Caso 1 American Healthways Ver

Caso 1 American Healthways
I. ANTECEDENTES
American Healthways, fué fundada en 1981 como un hospital llamado American

Healthcorp, Inc. Por Thomas G. Cigarran. Esta es una empresa dedicada a prestar
servicios especializados en tratamientos médicos a planes de salud y hospitales.
En el año 1984 ofreció su primer servicio de tratamiento médico enfocado en la

diabetes. Con el nombre de Diabetes Treatment Center of America, también colaboro
con hospitales para fundar “centros de excelencia”, cuya finalidad era aumentar el
volumen de los hospitales y abatir los costos.
Para el año 1991 empezó a cotizar en la bolsa de valores, en el año 1993 ofreció su
primer programa de tratamiento de la diabetes a los planes de salud, un segmento
completamente nuevo de clientes.
En los años 1998 y 1999 ofreció otros dos programas para enfermedades cardiacas
y respiratorias. A pesar de haber obtenido un desarrollo extraordinario en las diferentes
ramas en la que la empresa operaba, se hizo notorio para el año 2000 que los ingresos
hospitalarios que una vez fueron al 100% de su mezcla, había caído a un 38% conforme
iba creciendo el plan de salud.
Es por esta razón que en el año 2001deciden hacer cambios en su estructura, lo que
les permitiría aprovechar los beneficios del mercado y en este mismo orden brindar a
sus clientes un servicio mejor estructurado y de mejor calidad. Para este fin optaron por
implementar la consultoría enfocándose en mejorar las estrategias que pudieran lograr
los requerimientos de la empresa.
II. PRINCIPALES ASPECTOS QUE CARACTERIZAN EL ESCENARIO DE LOS CASOS

DE APLICACIÓN.
 La empresa presta servicio especializados de tratamiento medico a planes de salud y

hospitales.
 Ambas ramas de negocios tienen la misma administración.
 Han crecido significativamente los planes a medida que pasan los años, por otra parte
los ingresos por los servicios disminuyen.
 La administración se da cuenta que se necesita una reestructuración de la empresa
para respaldar la demanda del negocio.
 Están enfocados en el crecimiento de la empresa.
 El director de capacitación solicita la ayuda de un ex – profesor para diseñar y

estructurar la empresa.
 La empresa se caracteriza por sus prácticas conservadoras del personal, con una
cultura agradable, sin despidos del personal.
 El consultor y la gerencia discuten en diferentes reuniones sobre la necesidad que

existe en la empresa.
 El consultor entendía que no debía hacer una estimación rigurosa del tiempo que
se podría tomar por temor a no poder cumplir en dicho tiempo, ya que era un cambio
muy intrincado.
 Se planteo quien tomaba las decisiones finales.
 Establecimiento de las funciones del consultor por parte del jefe de operaciones.
 El consultor en la propuesta detallada hizo un modelo de intervención, donde

establecía como empezaba el proceso y formo equipos de diseño, aprendizaje,
visionarios, diagnostico, planeación de acción, pasos de implementación inicial,
supervisión, corrección y evaluación de la implementación.
 El consultor expresa claramente que su prioridad es ser profesor y no consultor.
 No existe una garantía de éxito por parte del consultor y especifica que si el
proceso de cambio, amerita más tiempo del previsto se necesitaría otro contrato.
III. GRUPOS RELEVANTES.
CLIENTES PRINCIPALES:
• Pacientes.
• Afiliados
AFECTADOS:
• Empleados.
• Bolsa de valores
• Doctores
• Afiliados
• Presidente de la empresa
• Administradores
IV. ASPECTOS DEL CASO QUE NO FUERON IDENTIFICADOS
• Especificación de puestas.
• Capacitación a los colaboradores.
• Separación de los planes de salud y hospitalarios.
• Diagnostico de la empresa.
• Obtención de datos.
• Diseño de las intervenciones.
• Identificación de las aéreas a mejorar.
• Valoración del puesto de consultoría.
• Confirmación del éxito de la consultoría.
• Identificación del consultor con el proceso de cambio.
V. ANALISIS CRÍTICO DE LA SELECCIÓN DEL CONSULTOR.
Un consultor es responsable de la exactitud y perfección de su trabajo, debe

demostrar en todo momento cuidado y diligencia a la hora de cumplir con sus
obligaciones es por esto razón que debe poseer las competencias necesarias.
En este caso, se aprecia que el consultor es más un apoyo para el director de
operaciones que un gestor de cambio, ya que todas las decisiones deben ser aprobadas
por este y el tiene toda la responsabilidad de tomar las decisiones finales.
No es suficiente el poseer los conocimientos teóricos a la hora de efectuar la

reestructuración de la empresa, el agente de cambio debe saber implementar esos
conocimientos y hacerlos que funcionen en la práctica.
A mi entender tomaron una decisión apresurada al contratar a este consultor, sin la

debida verificación de su conocimiento, basaron la contratación en una entrevista
informal donde se le preguntaron aspectos de otros casos y no de su práctica.
VI. ANÁLISIS CRÍTICO DE LAS DIFERENTES ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS

PROCESOS EN ESTA PRIMERA PARTE.
Uno de los aspectos que llenan la atención es la falta de conocimiento por parte de
la gerencia en cuanto a la posible solución de los problemas organizacionales que posee
la empresa. Según se puede observar al jefe de operaciones se le otorgaban atribuciones
que podrían litigar las decisiones expuestas por el consultor, poniéndolo en segundo
lugar en cuanto a la dirección de la reestructuración, lo que podría influir en el hecho de
que en el caso no se muestre una información del proceso de consultoría con el
diagnostico y criterios del consultor.
Sin este levantamiento por parte del consultor, no se puede determinar el

planteamiento del problema y cuales serian las medidas técnicas a tomar para cumplir
con la reestructuración.
En el caso, no se logra percibir un liderazgo preciso por parte de la empresa a la

hora de contratar al consultor. La insistencia por parte del jefe de operaciones para que
el proceso sea de una manera rápida y que los empleados participen luego que se hagan
los cambios podrían generar un retraso en la prestación de los servicios por parte de los
empleados, ya que podrían desconocer algunos procesos implementados luego de la
reestructuración.
Para que un proceso de cambio tenga éxito y pueda permanecer en el tiempo, es

necesario contar con el capital humano que posee la empresa, el cambio no debe ser
autoritario, debe dar participación a todos los que pertenecen a esta.
En el caso presentado no se observan las tres etapas básicas del proceso de cambio.
Como se aprecia no se hizo ninguna recolección de datos, no posee un diagnostico
organizacional donde se pueden establecer prioridades y tampoco posee la acción de
intervención más adecuada para solucionar el o los problemas de la empresa.
Cummings; worley. “Desarrollo Organizacional y cambio”. Thonson. México, 2007.

Capitulo 4: análisis de las Aplicaciones 41 y 4.2
www.healthways.com

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En el año 1984 ofreció su primer servicio de tratamiento médico enfocado en la

II. PRINCIPALES ASPECTOS QUE CARACTERIZAN EL ESCENARIO DE LOS CASOS

 La empresa presta servicio especializados de tratamiento medico a planes de salud y

 Ambas ramas de negocios tienen la misma administración.

 Están enfocados en el crecimiento de la empresa.

 El director de capacitación solicita la ayuda de un ex – profesor para diseñar y

 El consultor y la gerencia discuten en diferentes reuniones sobre la necesidad que

 Se planteo quien tomaba las decisiones finales.

 El consultor en la propuesta detallada hizo un modelo de intervención, donde

 El consultor expresa claramente que su prioridad es ser profesor y no consultor.

III. GRUPOS RELEVANTES.

IV. ASPECTOS DEL CASO QUE NO FUERON IDENTIFICADOS

• Capacitación a los colaboradores.

• Separación de los planes de salud y hospitalarios.

• Diseño de las intervenciones.

• Identificación de las aéreas a mejorar.

• Valoración del puesto de consultoría.

• Confirmación del éxito de la consultoría.

• Identificación del consultor con el proceso de cambio.

V. ANALISIS CRÍTICO DE LA SELECCIÓN DEL CONSULTOR.

Un consultor es responsable de la exactitud y perfección de su trabajo, debe

No es suficiente el poseer los conocimientos teóricos a la hora de efectuar la

A mi entender tomaron una decisión apresurada al contratar a este consultor, sin la

VI. ANÁLISIS CRÍTICO DE LAS DIFERENTES ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS

Sin este levantamiento por parte del consultor, no se puede determinar el

En el caso, no se logra percibir un liderazgo preciso por parte de la empresa a la

Para que un proceso de cambio tenga éxito y pueda permanecer en el tiempo, es

Cummings; worley. “Desarrollo Organizacional y cambio”. Thonson. México, 2007.

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