CASO SPAINSKO: Marketing de relaciones 1

1. ¿Considera que este es un negocio apropiado para que Pilar y Gonzalo

Goyes lo introduzcan en España?

En mi opinión, el negocio de los zapatos Spainsko no tiene mucho

futuro. La principal ventaja de estos zapatos es que son extremadamente
cómodos, buenos para el pie y ecológicos, lo cual no es un argumento de venta
muy fuerte para un mercado como el español.
De hecho, este argumento es perfectamente refutable, si tenemos en
cuenta que en España hay unos ciertos prejuicios que sobrevaloran la estética
e infravaloran lo ecológico y el correo.
Aún así, encontramos también ciertas ventajas en la implantación de
este negocio, al igual que ciertos inconvenientes:

Ventajas:

 Cada año han doblado las ventas: el primer año vendieron 200 pares,
el siguiente 400, y éste van camino de 800.
 El comprador de Dansko no es sensible al precio.
 Son zapatos que duran muchos años.
 El extremo cuadrado del zapato permite abrir los dedos al máximo.
 Son ecológicos (o al menos tienen esa imagen).
 Los sacerdotes quieren zapatos duraderos.
 Estos zapatos, evitan las llagas que tanto perjudican a los diabéticos.

Inconvenientes:

 En el mercado español el zapato ecológico se vende muy poco.

 El precio es muy alto. 18.000 pts/unidad
 Se compra "a ciegas", ya que no te pruebas los zapatos hasta que te
llegan a casa.
 Lo de que son ecológicos es un poco relativo, ya que se utilizan
pieles de alce y de nubuck para su elaboración. Más bien son
reciclables.
 En España los diabéticos se esconden y no quieren que nadie los
note.

Conclusión:

Los zapatos Spainsko, sólo son comercializables en un nicho de

mercado muy pequeño y con restricciones. Su público objetivo está formado
por clientes de nivel económico medio-alto y de nivel cultural muy alto. También
lo forman: sacerdotes, diabéticos, etc.
1
Información adicional sacada de una entrevista publicada en internet
(www.drac.com/cac/19970510.html) con Maria Ángels Massagué (introductora de este producto
en España).
 El principal problema que yo veo en la comercialización de este
producto, es que está dirigido a un público objetivo que puede no coincidir con
el público potencial real. Empezando por el sector de nivel económico medio-
alto y nivel cultural muy alto, habría que decir que es precisamente este sector,
en mi opinión, el que menos dispuesto está a prescindir de su imagen. Por otro
lado, están los sacerdotes con los cuales, puede existir el problema de que
prefieran comprarse un calzado más barato, y sencillo que los zapatos
Spainsko. Y por último, nos encontramos con los diabéticos. Yo creo que la
mayoría de los diabéticos del mercado, buscarían un producto más disimulado,
y también hay que tener en cuenta que no tienen, ni mucho menos, porque
tener un nivel económico medio-alto para pagar el precio.
Según sus dirigentes, es un producto con más futuro que presente, pero
si no tiene presente, ¿cómo va a poder llegar a un futuro?.

2. Analizar las ventajas y/o desventajas de las alternativas que se proponen

ante la situación en la que se encuentra la empresa en Diciembre de 1994.

En cuanto a la primera alternativa, está claro que no es una perspectiva

de futuro, al menos en lo que respecta al mercado del calzado. De hecho esta
alternativa, ya ha sido desechada1 y se ha sustituído por la mensajería,
garantizando el recibo de la mercancía en 24 horas (este sistema parece tener
más futuro, debido sobre todo a la poca seriedad del servicio de Correos
español -nada que ver con el sistema de correos alemán-).
En cuanto a la segunda alternativa, yo creo que sí se puede calificar de
ventaja, ya que lo que más quiere el cliente de una marca de zapatos, es
vérselos puestos. Aún así tratándose de una tienda monomarca, la inversión no
debe quedarse ahí, sino que debería ser acompañada por algún esfuerzo
publicitario de cualquier tipo para crear una imagen, y todo esto parece difícil
teniendo en cuenta el resultado económico de la empresa en 1994 (y de hecho,
no parece que se haya hecho1).
La tercera alternativa, desde mi punto de vista, también es favorable
desde la misma perspectiva que el punto anterior. Me parece buena idea
vender el producto bajo fines terapéuticos, ya que es ésta la principal ventaja
competitiva del producto, y además los costes no tienen porqué ser muy altos
teniendo en cuenta que dejarían el producto en manos de los que serían los
minoristas.
La siguiente alternativa, habría que estudiarla detenidamente, pero a
parte de esto, sí me parece que es buena cualquier campaña publicitaria,
teniendo en cuenta que el producto puede ser difícilmente perceptible. De
cualquier manera, la opción más adecuada teniendo en cuenta la mala
situación financiera de la empresa, parece ser la del encarte publicitario en
Integral, que es, además, la revista que más clientes proporciona y que tiene
un coste bastante bajo teniendo en cuenta el coste del resto de los medios de
difusión.
Finalmente, la alternativa de ir a ferias es una alternativa que ya se lleva
a cabo, y que conlleva la ventaja de poder establecer contactos (nuevos
distribuidores). El problema claro está es el coste que conlleva, yo creo que
sería buena idea negociarlo con la empresa -Dansko- aunque el problema es
que habría que prometer algo (cifras de ventas, beneficios, etc.)
 MAPFRE INTERNACIONAL
LA DISTRIBUCIÓN COMO CLAVE DEL ÉXITO

1. ¿Cuáles son los factores que deben considerarse a la hora de diseñar y

seleccionar los canales de distribución?

A la hora de seleccionar los canales de distribución, existe el problema

de la elección entre un canal corto, directo o largo.
En el mundo de los seguros, la problemática se encuentra en escoger
entre canales directos o canales indirectos. El factor fundamental, que influye
en dicha decisión, es el control que la empresa fabricante, o prestadora de
servicios, desea tener sobre su distribución. Si se escoge un canal indirecto, el
control que se va a tener sobre la venta va a ser mucho menor que si
escogemos un canal directo, es decir, que si lo hiciéramos nosotros mismos; ya
que siempre hay un mediador entre nosotros y el cliente que interviene en la
comunicación, y que no siempre es del todo acorde con los deseos de la
empresa aseguradora.
En cuanto a los canales directos, hay que decir que el control es mucho
mayor y todo lo que se hace a través de estos canales siempre es más
concordante con la política de la empresa que si se utilizaran los canales
indirectos.
Toda esta pérdida de control en los canales indirectos, se debe a que al
tener vendedores contratados (agentes afectos, brokers, etc.), estos, van a
intentar vender lo máximo posible pero al igual que van a intentar vender
nuestros seguros, también van a intentar vender los productos de mucho otros,
y esto puede no ser favorable para la empresa.

Por otro lado, existe otro factor muy importante que sería el contacto
con el cliente, el cual está íntimamente relacionado con el factor anterior (el
control sobre el canal de distribución).
Al igual que con el control, con los canales directos siempre vamos a
tener un contacto mucho mayor que con los indirectos.

Finalmente, como último factor a tener en cuenta, y del cual depende

directamente la elección de canales directos o indirectos, sería la inversión a
realizar.
Si se quiere tener un gran control, es obvio que lo mejor es realizar una
gran inversión para tener oficinas propias y ser los dueños y señores del canal
de distribución hasta el último eslabón de éste. Ahora bien, habrá que mirar
siempre, si no compensa más realizar una inversión menor y vender con
intermediarios.
2. ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de las distintas formas de
distribución?

Canales indirectos:

Agente afectos:

 Ventajas: gran cobertura geográfica, proximidad al cliente, buena

calidad de servicio que pueden ofrecer al asegurado.

 Inconvenientes: grado de motivación medio-bajo (tienen una parte de

su sueldo asegurada -los representantes-), escaso control sobre la
distribución, normalmente tienen una dedicación a tiempo parcial.
Además, la venta depende completamente de la calidad y motivación
del representante.

Corredores o Brokers:

 Ventajas: superiores en su formación y en la calidad de servicio,

dedicación exclusiva, mayor capacidad para tramitar siniestros.

 Inconvenientes: los mismos que los agentes afectos, exceptuando

que ofrecen una mayor calidad de servicio y que tienen una
formación más amplia.

Bancassurance:

 Ventajas: se dispone de la imagen corporativa del banco (solidez y

confianza), disponibilidad de importantes bases de datos de clientes,
bajo coste y desarrollo de nuevas tecnologías de información y
ventas.
 Inconvenientes: realizan la venta cruzada con nuestro producto. Esto
puede producir que en las ventas del banco, nuestro producto pierda
importancia o quede en un segundo plano.

Canales directos:

Oficinas propias:

 Ventajas: control absoluto de la distribución, los empleados dedican

todos sus esfuerzos a vender un único producto, contacto directo con
el cliente.
 Inconvenientes: alto coste (de personal, sucursales, formación, etc.),
bajo grado de motivación (cada uno tiene su sueldo asegurado).

Televenta:

 Ventajas: se llega a un mayor número de clientes, amplio control

sobre la distribución, rapidez a la hora de buscar clientes, etc.
  Inconvenientes: alto coste de establecimiento, grandes inversiones
en publicidad y desarrollo tecnológico, existencia de una legislación
restrictiva, posible rechazo rotundo de los clientes. Además si el
producto es complejo o de alto coste para el cliente, se hace
imprescindible el contacto personal vendedor-cliente.

3. Ante la gran alternativa planteada para el desarrollo de la distribución, por

un lado, la formación y el énfasis en las redes tradicionales, o, por otro, el
desarrollo de nuevas formas de distribución, sobre todo la banca-seguros,
¿cómo evalúa el posicionamiento adoptado por Mapfre Internacional?

Mapfre Internacional, ha sabido adaptarse perfectamente a las

exigencias de cada mercado de tal manera que ha sabido proteger su imagen
tanto frente a los distribuidores como frente a los consumidores finales. Por
ejemplo en Brasil, ha sabido adaptarse a las restricciones legislativas, así como
a la importancia que en este mercado tienen, los corredores o brokers.
Por otro lado, también ha sabido hacer frente a campañas de
comunicación adversas que presentaban a Mapfre como una amenaza para los
intermediarios, cuando estos son la principal vía de acceso a estos mercados.
Todo ello, realizando acciones continuas para obtener su confianza y demostrar
que vende a través de agentes.
A parte, también hay que decir que en cuanto a los productos que lleva
Mapfre, ha sabido adaptarse en todos ellos de la mejor manera posible a las
necesidades demandadas por el cliente. Por ejemplo, en los seguros de
automóvil, en los cuales el cliente prefiere tratar con el intermediario que con la
institución a la cual ve demasiado grande.
Por último, sería interesante tener en cuenta la posibilidad de realizar
una alianza estratégica con alguna entidad bancaria o, simplemente,
desarrollar la actividad bancaria propia, una vez que el mercado de los seguros
esté firmemente consolidado. Una vez introducida la empresa en el sector
bancario, el proceso de entrada en el mercado estaría finalizado.
 CASO PANAMA JACK

1. ¿Cuál es la estrategia de comunicación internacional seguida por

Panama Jack?

La estrategia de comunicación seguida por Panama Jack, en el ámbito

internacional, está llevada a cabo con el objetivo de conseguir la fidelización del
cliente final, mediante una combinación de diseño y política de promoción como
factor empresarial diferenciador.
Otro punto importante a la hora de tratar la estrategia de comunicación
es, la estandarización de la marca al máximo posible, siendo vendido el
producto con el nombre Panama Jack en todos los países donde se
comercializa el producto, a excepción de Estados Unidos donde se
comercializa bajo el nombre de la antigua marca, es decir, Havana Joe.
En cuanto a los medios de difusión empleados por Panama Jack en su
política de comunicación, se encuentra predominantemente la prensa, la radio,
el cine y la televisión. Los anuncios, se insertan en programas, películas o
artículos destinados prioritariamente a la gente joven y al resto de los
consumidores.
Por otro lado, también existe abundante material promocional, en manos
de los comerciantes, como gorras, camisetas, bolígrafos, blocs, encendedores,
etc.
Todo este estilo de vida que se ha creado alrededor de los productos
Panama Jack, está también presente en el hecho de que la empresa no tenga
un catálogo como las demás empresas sino que tiene una revista, como
documento promocional, que trae consigo información detallada sobre el
producto en cuatro idiomas (sobre sus atributos, su correcta conservación,
noticias, etc.).
Por último, también son destacables las labores de patrocinio que ha
realizado, siempre tratando de ser coherente con su imagen de protección del
medio ambiente y concienciación de los peligros ecológicos.

2. En su opinión, y a raíz de la lectura del caso, ¿cómo posiciona Grupp

Internacional. S.A., su producto Panama Jack?, ¿cuál es el público
objetivo al que va dirigido?, ¿qué razones justifican esas decisiones?

Este producto, proyecta en el consumidor que lo lleva, una imagen de

persona independiente, ecologista, aventurera, en definitiva una persona en
completa armonía con la naturaleza en el día a día.
En cuanto a la marca, o más en concreto en cuanto al logotipo, se debe
tener en cuenta que el diseño de éste está perfectamente orientado al público
objetivo al que va dirigido. La dualidad del personaje, por un lado aventurero
por otro un hombre de ciudad, es el fiel reflejo del carácter del consumidor final.
Incluso los propios colores corporativos, verde y amarillo, reflejan también ese
estilo de vida que se comunica ya que son colores con fuerza y que se
identifican con el mundo natural.
El posicionamiento de Grupp Internacional con respecto a su público
objetivo ha sufrido pequeñas variaciones. Ha pasado de identificarse tanto con
el aventurero como con el ecologista, a posicionarse más en el sector
ecologista. Esto se ve en el progreso de la esponsorización que va, de
actividades de motor dañinas para el entorno medioambiental a otras menos
nocivas como el surf.
En mi opinión, esto puede deberse a que cada día están peor vistos los
deportes que dañan la naturaleza, y cada día mejor los esfuerzos por el
mantenimiento y conservación de ésta, sobre todo entre la gente joven. Es
éste, precisamente, el sector más importante al que van dirigidos todos los
esfuerzos de comunicación de Panama Jack.

3. ¿Existe coherencia entre las variables y elementos de comunicación

utilizados por Panama Jack?

En mi opinión, Panama Jack, ha conseguido una coherencia bastante

buena entre ambos conceptos.
Por un lado, ha conseguido llegar al público objetivo que más se puede
asemejar a los valores que la propia marca, Panama Jack, transmite y por otro,
ha elegido correctamente los medios o soportes de comunicación adecuados
para ello. Así, con la prensa, cine, televisión, etc., ha conseguido llegar a todos
sus consumidores, así como también llega a la clientela potencial futura.
Todo ello, se ha conseguido por medio de un sistema de control que ha
ejercido firmemente la empresa Panama Jack.
El mejor ejemplo que tenemos de ese rígido control sería el manual de
identidad corporativa que han elaborado y que tiene como objetivo primordial:
"ordenar, facilitar y consensuar todas las señas visuales, y poder reproducirlas
en cualquier momento y lugar".

Existen ciertos detalles, que resaltan esa coherencia existente entre las
variables y elementos de comunicación utilizados por Panama Jack:

Primero, la utilización de un baúl de aluminio en colores verde y amarillo

y con el logotipo de la empresa, que da cierta imagen de producto resistente y
genuino, hecho para el aventurero o el trotamundos.

Por otro lado, los zapatos vienen con un folleto explicativo de cómo ha
sido elborado y con un tarro de grasa de caballo, un repuesto de cordones, y
una esponja, todo ello para su correcta conservación.

Como el propio texto dice: "Todos estos elementos crean una mitología
visual que contribuye a formar una actitud positiva hacia Panama Jack".

ADOLFO DOMINGUEZ: El pragmatismo

gallego en la moda internacional
1- ¿Qué factores o atributos son necesarios para conseguir con éxito la
implantación del concepto vertical retailer?

Para que el sistema vertical retailer tenga éxito es necesario un sistema

de información en tiempo real y un proceso productivo rápido y flexible.
Las 107 tiendas de Adolfo Domínguez, están conectadas por vía informática,
de tal manera que en la central se conoce instantáneamente qué prendas se
están vendiendo y en qué tienda concretamente. De ésta manera se sabe
exactamente cuánto y cuándo hay que producir.
Si este sistema informático no estuviera relacionado con un proceso
productivo rápido y flexible, no serviría de gran cosa, ya que el objetivo de este
sistema es producir únicamente aquello que se va a vender tratando de reducir
el stock al mínimo posible.
Por otro lado y, conociendo los gustos del mercado día a día, este
sistema permite incorporar gradualmente el 40% de la producción restante a lo
largo de la temporada (desmarcándose de la política de producción de otras
firmas), con las adecuaciones de estilo y diseño que sean necesarias.

Se trabaja en función de una colección dinámica que evoluciona dentro

de cada temporada:

 Reduciendo sustancialmente el riesgo de aceptación de la colección.

 Adecuando la producción a la demanda real.
 Generando un stock cero.

Este sistema minimiza los riesgos propios del mundo de la moda.

2- ¿Cómo incide el sistema vertical retailer en la política de precios de la

marca? ¿Qué opciones estratégicas en cuanto a política de precios están
a disposición de la empresa para hacer frente a las presiones
competitivas y cambios en el mercado de la moda?

Al no tener gastos de stock y al encargarse la misma empresa de

diseño, producción, distribución y comercialización, el producto se puede
vender a un precio mucho menor. De hecho, tras el incendio que destruyo la
planta productiva en Orense, Adolfo Domínguez invirtió en el restablecimiento
de la actividad y redefinió la estrategia comercial y productiva, recuperando los
niveles de facturación con una mayor rentabilidad y productividad por
empleado. Dentro de esta reestructuración y frente a los bajos costes de las
prendas importadas del sudeste asiático, la respuesta fue el diseño contra el
precio.

En cuanto a nuevas opciones estratégicas en la política de precios, me

parece bastante arriesgado, en general tanto subir como bajar los precios ya
que una política de precios equivocada podría perjudicar considerablemente la
imagen de la empresa y sus resultados en los distintos mercados. Ahora bien,
en países en los que la carga arancelaria es bastante elevada como pudiera
ser Japón, sí se podría aumentar un poco el precio ya que se dispone de una
cierta imagen de prestigio y el producto tiene bastante importancia para los
consumidores.
Tratándose de una de las principales ventajas competitivas del producto,
lo más lógico, en mi opinión sería mantener los precios, mientras el coste de
las materias primas, de producción, distribución y comunicación se mantenga al
mismo nivel.
Por otro lado, a la hora de entrar en nuevos mercados, se podría recurrir
al "precio de penetración" que consiste en fijar desde el principio unos precios
suficientemente bajos con el objetivo de incrementar la demanda; el incremento
de ventas repercutiría en unas economías de escala que provocarían una
reducción de costes y el precio podría seguir manteniéndose bajo.

3- ¿Qué otras estrategias podría desarrollar Adolfo Domínguez para hacer

frente a la ralentización de la demanda en el segmento medio-alto y alto
del mercado?
Esta ralentización no tiene una explicación clara. En mi opinión puede
deberse a que el producto en estos segmentos ya se encuentra
suficientemente consolidado y no tiene el mismo auge que en las etapas de
arranque.
Sin embargo, para evitar o disminuir esta ralentización yo creo que
habría que realizar un mayor ataque publicitario. El segmento medio-alto y alto
del mercado masculino, no es un sector especialmente preocupado por el
precio como puede ser el femenino con lo cual yo propondría llevar más lejos la
promoción de la calidad, ya sea por medios televisivos, de prensa, etc. aunque
esto suponga subir el precio necesariamente.
En cuanto a la novedad, me parece difícil intentar nada en este aspecto
ya que los trajes Adolfo Domínguez continuamente están cambiando y el
principal argumento de consumo sobre el que se mantiene el mundo de la
moda es la novedad. Como dice el texto: "las tradicionales dos colecciones por
temporada ya han pasado a la historia".
También podría idearse una línea de ropa más de calle o más deportiva
(pero promocionando también la calidad) para observar cómo responde el
segmento masculino, pero sin descuidar ni lo más mínimo la línea de trajes,
que es la verdadera esencia del negocio.

4- ¿En qué beneficia el sistema de franquicia a la expansión internacional

de Adolfo Domínguez? ¿Cuál puede ser la estrategia de apertura de
tiendas y elección de mercados para los próximos años?

Las tiendas de los franquiciados comparten la misma estructura,

decoración, carteles, etc. que las tiendas propias del grupo y se benefician de
las acciones comerciales comunes (publicidad, etc.) y de la marca "Adolfo
Domínguez".

La principal ventaja del crecimiento vía tiendas franquiciadas es la rápida

ampliación del mercado, y también la facturación sin necesidad de realizar
grandes inversiones.
 Crecer por medio de tiendas propias también supone ventajas al poseer
un mayor control sobre la gestión de cada una de las tiendas, lo que para el
negocio resulta fundamental, ya que cualquier fallo en los estándares de
calidad repercutiría necesariamente en el prestigio de las demás tiendas.
Este es un control del que se carecía por ejemplo en la etapa de
introducción japonesa cuando se firmó la alianza estratégica con TAKA-Q. En
este tipo de alianza, al contrario que en la franquicia o en las tiendas propias, el
control es muy pequeño y el éxito depende en gran parte de la empresa
distribuidora. Sin embargo este tipo de alianza puede ser el paso previo a un
establecimiento por franquicias2, y más adecuado para mercados como el
japonés en el cual las negociaciones son lentas y el coste del metro cuadrado
es bastante elevado.

En cuanto a la futura estrategia de apertura de tiendas y elección de

mercados, está claro que depende de la inversión que se quiera realizar. Si la
política de la empresa siguiera como hasta ahora, es decir, sin ánimo de
realizar grandes inversiones para su expansión, yo creo que la mejor manera
de hacerlo es seguir con el crecimiento por franquicias.
De todos modos, este crecimiento puede no resultar tan rentable si el
mercado es lejano o de difícil acceso. En este caso, se podrían tomar dos
alternativas:

 Entrar por medio de una alianza como la llevada a cabo en Japón

con TAKA-Q, para la posterior apertura de tiendas, bien propias o
bien franquiciadas.

 O, por otro lado, ver si ya es hora de establecer alguna subsidiaria de

producción para descentralizar la labor de la central de Orense, la
cual va a llegar a un momento en el que no va a poder responder a
todos los pedidos. Dentro de este punto a mí me parece que casi
cualquier punto de Asia podría ser bueno ya que la cadena tiene un,
más que considerable, número de tiendas en este continente.

Caso Espadas Bermejo: Atributos y estrategias de

producto

1. Análisis de los atributos de los productos elaborados por Espadas Bermejo

indicando cuáles de ellos pueden contribuir más a proporcionarles una
ventaja competitiva en mercados exteriores.

La estructura del producto producido por Espadas Bermejo,

responde a los siguientes atributos (siguiendo el diagrama de la cebolla):

- Atributos intrínsecos: dentro de estos atributos entrarían las

características físicas o técnicas del producto. Las espadas son
piezas de acero toledano, con grabados y empuñaduras de otros
metales decorativos, como puede ser el latón dorado. Se dividen
2
Como se llevó a cabo en Adolfo Domínguez estableciendo, tras su alianza con TAKA-Q, 26
tiendas monomarca, en las cuales el control pasa a ser casi total.
 en: espadas históricas y otros objetos de decoración, sables
militares y estoques taurinos.

- Atributos externos: Aquí hablaríamos, ya, de envase, embalaje

y etiqueta.
Seguramente el embalaje variará en función de las condiciones
climáticas que el producto deba soportar, teniendo en cuenta
temperatura, presión, humedad, etc.
Al ser un producto sin publicidad directa es de suponer que
carecerá de envase al menos en su sentido decorativo, y la
etiqueta cumplirá la función de referencia para futuros pedidos.

- Atributos intangibles: Por último, dentro de los atributos

intangibles haríamos referencia a la marca, garantía, servicio al
cliente, y Made in.

Marca: Espadas Bermejo.

Garantía: siendo un producto de calidad reconocida
internacionalmente es de esperar que tengan su propia política
de garantía para reforzar su imagen.
Servicio al cliente: entendemos, aquí, servicio desde el punto de
vista de entrega y cumplimiento de los plazos.
Respecto al Made in hay que subrayar que, a pesar de que el
resto de las empresas españolas pudieran estar algo
descontentas con el Made in, Espadas Bermejo no se puede
quejar ya que, en su sector España (en concreto, Toledo) cuenta
con una prestigiosa imagen de tradición espadera, y como dice el
texto "la marca Toledo le ayuda a vender sus sables militares. Por
tanto, el atributo externo Made in favorece el desarrollo de las
relaciones comerciales exteriores de Espadas Bermejo".

2. Qué tipo de factores está teniendo en cuenta la dirección de Espadas

Bermejo a la hora de establecer su política general de precios y su política
en el exterior, en particular.

Los principales factores que la sociedad, Espadas Bermejo S.A.,

está teniendo en cuenta a la hora de establecer su política general de precios
en el mercado nacional, son los siguientes:

- Evitar excesos de capacidad productiva y costes de

almacenamiento.
- Disponer de un volumen de demanda estable y suficiente.

A pesar de ser líder mundial en este mercado, no explota su posición ya que

mantiene una política de precios razonables que le permita asegurarse lo
anteriormente dicho.
Por otro lado, en la estrategia internacional de precios 3 se tendrían en cuenta
los siguientes factores:

- La estrategia es local: en cada país se ofertan modelos distintos

(los precios varían según composición, diseño, etc.).

3. Analizar la actuación que hasta el momento ha seguido Espadas Bermejo

para consolidar y mejorar su imagen de marca en los mercados exteriores y
proponer algún tipo de actuación alternativa.

De toda la actuación de mejora de imagen de la empresa, la idea

mejor orientada me parece la de las bodas reales, no sólo por la imagen dada a
nivel internacional sino, porque es difícil encontrar tantos militares, altos cargos
del gobierno, y miembros de las casas reales de todo el mundo en un mismo
acto, y teniendo en cuenta que son clientes potenciales que nos podrían
permitir hasta entrar en nuevos países en vistas al futuro.

4. Dada la actual imagen de marca que disfruta Espadas Bermejo. ¿Qué otro
tipo de estrategia de producto podría seguir en el futuro?

En mi opinión, siendo líder mundial con una marca y un producto

reconocidos y de calidad, me parece que la estrategia más adecuada es la que
ya se está llevando a cabo, es decir, estrategia de diferenciación o adaptación
local. De hecho, yo creo que si se optara por una estandarización (total o
parcial), los clientes podrían descontentarse con la casa, y empezar a buscar el
producto en la competencia.
Si los clientes encargan el producto y especifican como quieren que
sea éste, me parece bastante insensato y difícil cambiar esto sin perder
clientela. Además, hay que tener en cuenta que los ejércitos de cada país se
distinguen por banderas, uniformes, etc. y dentro del uniforme se encuentra el
sable que seguro que es deseado que sea distinto en cada cuerpo (marina,
infantería y aire), y a la vez en cada país.

5. Analizar las ventajas e inconvenientes que tiene para Espadas Bermejo

seguir con su actual estrategia competitiva de especialización.

Las ventajas en mi opinión vienen casi siempre dependiendo del

volumen y variedad de los pedidos y, es por esto que la especialización en el
mercado militar me parece muy ventajosa. Estas ventajas radican en que este
mercado, es el colectivo que mayores y más diversos pedidos va a demandar
(diversos desde el punto de vista de graduaciones, cuerpos y países).

Como inconvenientes, destacar que otros sectores del mercado

quedan descuidados. Sectores como el sector deportivo que también es de
gran volumen y en el cual se podrían incluir espadas y floretes para esgrima y
otros deportes de exhibición y los cuales también podrían ser vendidos en
cantidades considerables a clubes de esgrima, sociedades deportivas,
armerías, etc.
3
Es de suponer que los fines perseguidos con ambas políticas de precios (nacionales e
internacionales) son los mismos.
 Bodegas Espinosa:
Estrategias de distribución en la Unión Europea

1- ¿En qué medida podría afectar a esos objetivos la comercialización de sus

vinos comunes mediante sistemas de distribución masiva a través de los
mismos establecimientos donde comercializa sus vinos de crianza con
niveles de precio y calidad más bajos y bajo la misma marca que sus vinos
de crianza? ¿Qué razones llevan a la empresa a adoptar una estrategia de
marca/producto?

El principal problema que podría causar a la empresa este sistema de

distribución masiva es, en mi opinión, el deterioro que la buena imagen de sus
vinos de crianza puede sufrir.
Al tratar de igual manera -en cuanto a la distribución masiva- a los vinos
comunes (de baja calidad) que a los vinos de crianza, es decir, los de calidad
superior, Bodegas Espinosa corre el riesgo de que estos últimos sean
infravalorados por parte del cliente, o bien, que su precio pueda parecer
excesivo, tratándose de una empresa que trabaja tanto con vinos con
denominación de origen como con vinos de mesa de peor calidad.
Además, teniendo en cuenta que los hábitos de consumo que están
incrementando son los de un segmento medio-alto que prefiere vinos de alta
calidad con denominación de origen, parece peligroso comercializar estos bajo
la misma marca y en los mismos establecimientos que los vinos comunes, los
cuales pueden desprestigiar a los que tienen una denominación de origen. Sin
embargo, si comercializa los vinos comunes con distinta marca que los de
denominación de origen (como realmente hace), no tiene porque tener
problemas ya que la diferenciación puede ser fácilmente captada. Aún así me
parece un riesgo que puede ser necesario correr ya que tener dos marcas en
vez de una, puede resultar muy complejo y costoso.

2- Enumere los factores que han tenido mayor incidencia a la hora de diseñar
los canales de distribución a través de los cuales se comercializan los vinos
de Bodegas Espinosa en los mercados exteriores, así como las ventajas y
riesgos asociados a la estrategia de distribución adoptada.

Los factores que más han incidido a la hora de diseñar los canales de
distribución, son los siguientes:

1. El primer factor, sería el comprometerse con empresas distribuidoras

independientes, debido a la incapacidad financiera y económica de la
empresa en el establecimiento de sistemas de distribución directa en
los mercados exteriores, para poder así abarcar una mayor cobertura
 geográfica (al ser más larga la cadena puede llegar a más mercados
geográficamente cercanos).

2. Hay que tener en cuenta que se trata de una empresa pequeña

(Capital social: 110 millones, 14 trabajadores en plantilla), con poco
conocimiento del mercado exterior y que está todavía en las primeras
etapas de su internacionalización, por eso utiliza unos canales tan
largos y, además, teniendo en cuenta que sus exportaciones
representan un porcentaje muy reducido de la cifra de ventas.

En cuanto a las ventajas y riesgos más claramente destacables, yo me

centraría principalmente en los siguientes:

Ventajas:

 Apenas tienes porque involucrarte en la distribución ya que todo

queda en manos del primer eslabón (Agente-representante
comisionista).

 El coste, además, es muy bajo ya que no hay que preocuparse del

transporte, almacenamiento, etc. lo cual podría propiciar unas
economías de escala.

Riesgos:

 Prácticamente ningún control sobre la distribución.

 Nunca se sabe como va a ser finalmente ofrecido el producto al

cliente.

 Menor conocimiento del mercado (por la lejanía), de los cambios que

se producen en éste, etc.

 Al no haber una relación contractual con el agente, es más insegura

la relación con vistas a futuros pedidos.

 El control del marketing mix se deja en manos del resto de la cadena.

3- Determine en qué forma puede afectar a la estrategia de distribución el

creciente proceso de concentración experimentado por el comercio
detallista en Europa occidental a lo largo de los últimos años.

La concentración que se está produciendo en los grupos de distribución

detallistas, está haciendo disminuir el número de tiendas independientes, así
como el número de mayoristas (sobre todo en bienes de consumo) siendo
reemplazados por grandes cadenas de compra, y grandes almacenes.
 Todo esto, puede hacer que, si la empresa sigue con este tipo de
distribución, disminuya tanto el número de clientes como el alcance que debe
tener su distribución.

La ventaja que podría proporcionarles el hecho de cambiar a este tipo de

distribución sería el mayor control y proximidad que tendrían sobre el mercado
objetivo.

4- Dadas las condiciones competitivas del mercado vitivinícola europeo, el

creciente proceso de concentración de los distribuidores minoristas
europeos y el marco de relaciones vigente entre Bodegas Espinosa y sus
agentes representantes y distribuidores-mayoristas, ¿debería la bodega
acceder a vender directamente a centrales de compra de grandes grupos
detallistas de alimentación?

Acceder a la venta a centrales de compra, podría acarrear tanto ventajas

como inconvenientes:

Dentro de las ventajas, encontraríamos puntos tan importantes como la

posibilidad de tener un mejor control sobre la distribución, un mayor
conocimiento de la situación del mercado (necesidades, cambios en los hábitos
de compra, etc.) y un mayor control de lo que sería el resto del marketing mix.

Por otro lado, dentro de los inconvenientes encontraríamos que la

empresa sigue siendo pequeña, económica y financieramente hablando, para
acceder a canales directos, con todo lo que esto conlleva, es decir, costes de
transporte, almacenamiento, etc.

Finalmente, para saber si la empresa debería o no, adaptar su política

de distribución a la de los canales cortos, habría que ver si esto iba a
compensarles teniendo en cuenta el poco volumen que actualmente suponen
las exportaciones para ellos. Por un lado, habría que pensar si el incremento de
facturación producido por la venta a este tipo de distribuidores compensaría los
gastos que a la empresa le va a ocasionar, el hecho de distribuir de esta
manera, es decir, tomando parte en las labores de transporte y
almacenamiento. Y por otro lado, tendríamos las exigencias que el grupo
distribuidor plantearía a la empresa (forma de pago, mayores pedidos, lugar de
recogida del producto, etc.).

Es un gran riesgo que, en mi opinión, es muy peligroso correr, ya que en

caso de fracaso podría producir serios daños a la empresa.
5- ¿Qué acciones debería llevar a cabo Bodegas Espinosa para incrementar
su grado de control en relación a sus agentes-representantes y frente a sus
distribuidores-mayoristas?

Desde mi punto de vista, la mejor opción que se puede tener con

relación a estos intermediarios, es hacerlos parte de la empresa.
Yo creo que teniendo en cuenta que se quiere incrementar el control
sobre estos agentes, la mejor opción es incorporarlos a nuestro equipo.
La forma de hacerlo para una empresa de estas características podría
ser remunerándoles a través de una parte de sueldo fijo, y de otra de sueldo
variable, consiguiendo así que no sea tanta carga para la empresa ya que su
salario variaría en función del volumen de ventas.