Plan Estrategico 2017 - 2021 UNASAM

PLAN
ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL
2017 - 2021
Universidad Nacional “San ago Antúnez de Mayolo”
“Una Nueva Universidad para el Desarrollo”
APROBADO CON RESOLUCIÓN DE

CONSEJO UNIVERSITARIO N° 215-17 del 06-04-2017
UNASAM
UNASAM - PLAN ESTRATÉGICO 2017- 2021
Índice
1. Introducción ……………………………………………………………………............
. 5
1.1. Mensaje del Rector ……………………………………………………….......… 6
2. Finalidad del plan estratégico ………………………………………………........….. 7
3. Metodología y participación de entes involucrados ……….………………........… 8
4. Análisis prospectivo ………………………………………………………….…........ 14
4.1. Tendencias del entorno ………………………………….……………….......... 14
4.2. Análisis de escenarios ……………………………………………….......….… 24
4.3. Análisis FODA y cadena de valor ……………………………………….......... 36
5. Análisis estratégico …………………………………………………………….......... 39
5.1. Filosofía institucional: visión, misión y valores …………………………....... 39
5.2. Políticas ambientales de la institución ……………………………..……........ 40
5.3. Análisis estratégico, curvas de valor …………………………………............. 43
5.4. Análisis del modelo operativo ………………………………….………........... 50
6. Balanced Scorecard ………………………………………………………….........… 52
6.1. Definición del mapa estratégico global …………………………………......... 52
6.2. Definición de los indicadores estratégicos por objetivo ………….….........… 56
6.3. Priorización y alineación de las iniciativas estratégicas ………………......... 58
6.4. Metas, costos y actividades para cada iniciativa estratégica …………........ 70
7. Conclusiones y recomendaciones …………………………………………......... 99
3
1. INTRODUCCION
Toda organización del mundo contemporáneo, dentro del cual se

encuentran las universidades, basa su proceso de desarrollo en la visión de
futuro previamente establecido, sobre la que se plantea alternativas de
estrategia que permitan llegar de la situación actual a dicha visión; para este
propósito, con la participación de todos los involucrados en el quehacer de la
organización, se elaboran las fortalezas y debilidades, para adecuar el proceso
productivo de la organización a las tendencias del entorno.
Dentro de este marco, la Universidad Nacional "Santiago Antúnez de

Mayolo" – UNASAM, ha procedido con la elaboración de su Plan Estratégico
Institucional 2017-2021, con la participación activa de sus autoridades,
docentes, alumnos y personal administrativo, así como representantes de los
grupos de interés (stakeholders). Tanto en la conducción del proceso de
elaboración como en la ejecución de los talleres por áreas temáticas, con la
correspondiente facilitación de un consultor con experiencia y especialización en
el campo de la planificación estratégica, Mag. José Luis Gorritti Delgado,
representante de INSTRATEGY PERÚ SAC.
Luego de concluida la elaboración del Plan Estratégico Institucional 2017-

2021, alineado a nuestra realidad y a lo establecido en la Ley 30220 Ley
Universitaria, ha sido revisada por la Oficina General de Planificación y
Presupuesto - Dirección de Planificación de la UNASAM, la cual da su
conformidad; por tanto, el documento final que se presenta está constituido por
un análisis prospectivo integral de la Universidad. Tales como tendencias del
entorno, análisis de escenarios, el análisis FODA y cadena de valor; el análisis
estratégico, con el establecimiento de la filosofía institucional, curvas de valor y
análisis del modelo operativo; y el balanced scorecard (BSC) que define el mapa
estratégico global, los indicadores estratégicos según objetivo, priorización y
alineación de las iniciativas estratégicas y el establecimiento de metas, costos y
actividades para cada iniciativa estratégica.
5
Como resultado, se cuenta con un Plan que orientará la gestión de la UNASAM

en los próximos cinco años, con mejoras en el logro de la calidad académica,
la investigación y el cumplimiento de la responsabilidad social universitaria.
1.1. Mensaje del Rector

La Universidad Nacional “Santiago Antúnez de Mayolo” impulsa la
generación de conocimiento para enfrentar los retos de la nueva era, mediante
un modelo de educación
superior inserto en un
entorno intercultural de
excelencia académica, y
sustentado en la
certificación externa por
competencias y un
fuerte impulso a la
investigación.
Este modelo universitario estimula a los estudiantes a descubrir su potencial, a

capitalizar sus fortalezas personales mediante el desarrollo de competencias y la
superación personal, para que puedan desempeñarse con plenitud en los
diferentes ámbitos de su vida y encuentren su trascendencia en el servicio a los
demás.
Dentro de la labor de responsabilidad social que lleva a cabo la universidad

destaca la referida al medio ambiente y a su compromiso con la sostenibilidad.
Nuestro Plan Estratégico 2017-2021 nos permitirá fortalecer nuestra institución

para que sea reconocida nacional e internacionalmente.
6
UNASAM - PLAN ESTRATÉGICO 2017 · 2021
2. FINALIDAD DEL PLAN ESTRATÉGICO
El Plan Estratégico contribuirá a generar valor para la UNASAM a través de las

siguientes acciones:
Þ Generar un ambiente de cambio en la universidad al incorporar un proceso

de planeación práctica, que permita realizar estrategias innovadoras.  
Þ Mejorar la ejecución del Plan Estratégico y agilizar la toma de decisiones en
forma proactiva.  
Þ Lograr consenso estratégico, alineando a todas las unidades académicas y
administrativas de la universidad con los objetivos claves que permitan el
crecimiento de la institución.  
Þ Racionalizar los recursos financieros, priorizando y alineando las iniciativas
o acciones de toda la universidad, con estrategia.  
Þ Mejorar la comunicación de la estrategia, a fin de lograr el compromiso y
alineamiento de toda la universidad. .  
Þ Incorporar un proceso dinámico de Planeación Estratégica.  
Þ Lograr una mejor gestión de la información estratégica.  
Þ Crear una cultura de ejecución a través del uso eficaz del BSC.  
7
3. METODOLOGÍA Y PARTICIPACIÓN DE ENTES INVOLUCRADOS
El enfoque sistémico de la metodología contribuye a generar una ventaja

competitiva real y sostenible en el tiempo, a través de un proceso de
Planeación muy práctico, que genera estrategias que ayudan a innovar el valor
entregado a postulantes, estudiantes, egresados, padres de familia, grupos de
interés, docentes y personal administrativo.
A fin de lograr foco estratégico en toda la universidad, se alínea e innova el

operativo en relación a la cultura, arquitectura de los procesos claves,
competencias y conexiones de valor con proveedores y aliados estratégicos.
Hoy en día, es frecuente que la diferencia entre una universidad y su

competencia consista en su capacidad para ejecutar. Para lograr una
EJECUCIÓN superior del Plan Estratégico se diseña el Balanced Scorecard
(BSC), poderosa herramienta de gestión que ayudará a monitorear y
administrar el desempeño de la estrategia en la universidad.
Metodología de planeación y ejecución de la Estrategia
MODULO 1: MODULO 1: MODULO 1:

ANALISIS PROSPECTIVO ANALISIS ESTRATEGICO BALANCED SCORECARD
Tendencias del entorno Visión Mapa estratégico

Análisis de Escenarios Misión Indicadores estratégicos
Análisis FODA Alineación de los valores y opera vos
Cadena de valor a la visión y misión Definición de metas
Análisis estratégico, Priorización de
curvas de valor inicia vas
Análisis del modelo Desarrollo de inicia vas
opera vo por cada responsable
Metas, costos y
ac vidades de cada
inicia va
8
Participación en la
formulación del
Plan Estratégico
Autoridades UNASAM:
- Rector: Dr. Julio Gregorio Poterico Huamayalli

- Vicerrector Académico: Dr. Esmelin Niquín Alayo
- Vicerrector de Investigación: Dr. José Del Carmen Ramírez Maldonado
Decanos de Facultades:
- Facultad de Administración y Turismo: Mag. Juan Vilchez Cárcamo

- Facultad de Ciencias: Mag. Carlos Reyes Pareja
- Facultad de Ciencias del Ambiente: Dr. César Dávila Paredes
- Facultad de Ciencias Médicas: Dr. Julio Menacho López
- Facultad de Economía y Contabilidad: Dr. José Ruíz Vera
- Facultad de Ingeniería de Minas Geología y Metalurgía: Mag. Luis Torres
Yupanqui
- Facultad de Ingeniería Civil: Mag. Elio Milla Vergara
- Facultad de Ingenieria Industrias Alimentarias: Mag. Norma Gamarra Ramírez
- Facultad de C. Sociales, Educ. y Comunicación: Mag. Francisco Neyra Rojas
- Facultad de Derecho y Ciencias Políticas: Dr. José Becerra Ruíz
- Facultad de Ciencias Agrarias: Mag. Pedro Colonia Cerna
Escuela de Post Grado: Dr. Loel Bedón Pajuel: Director
Equipo Técnico: Oficina General de Planificación y Presupuesto
- Jefe de la Oficina General de Planificación y Presupuesto: Mag. Raymundo

Camones Carrillo
- Director de Planificación: Dr. Angel Hebert Pelaez Cruzado
- Apoyo Técnico: Thalia Romero Matos
- Apoyo Técnico: Flor Rodríguez Yauri
9
Docentes:
- Jorge Vigo Moya

- Luis Villanueva Benítez
- Jaime Del Carpio García
- William Fernández Celestino
- Carlos Chunga Antón
- Luz Blácido Alva
- Rudecindo Penadillo Lirio
- Edgar Mena Sánchez
- José Silva Anadaque
- Walter Varela Rojas
- Miguel Iglesias Jauregui
- Alberto Medina Villacorta
- Tito Tinoco Mayhuey
- Francisco Espinoza Montesinos
- Ursula Lezamenta Blas
- Ada Rodríguez Figueroa
- Teresa Valencia Vera
- Magda Guzman Avalos
- Marcelo Arotoma Oré
- Jesús Viscarra Arana
- José Anibal Terrones
- Fredy Alvarado Zambrano
- Juan Shereiber Rodríguez
- Julio Salas Cuadros
- Ronald Corrales Picardo
- Felismero Salinas Fernández
- Maximiliano Asis López
- Edgar Herrera Tuya
- Juan Murga Ortiz
- Juan Castro Sotelo
- Juan Henostroza Duque
- Maximiliano Loarte Rubina
- Rosario Barra Zegarra
- Fernando Arce Zuñiga
- Víctor Gerónimo Manrique
- Wilfredo Montañez Avendaño
- Yvett Gonzales Ortiz
- Florentino Obregón Obregón
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- Nelly Pilar Cayho Medrano

- Jacinto Isidro Giraldo
Jefes de Oficina:
- Oficina de Secretaría General: Mag. Eva Zarzosa Márquez

- Oficina General de Estudios: Mag. Erick Flores Chacón
- Oficina General de Servicios Académicos y Publicaciones: Lic. Segundo
Castro García
- Oficina General de Admisión: Mag. Optaciano Vásquez García
- Oficina General de Calidad Universitaria: Dr. Miguel Ramírez Guzmán
Jefes de Unidad y Direcciones
- Alberto Broncano Díaz

- Henrry Garrido Angulo
- María Elena García Figueroa
- Rosa Castro Palma
- Fredy Rosales Vargas
- Nelyda Broncano Osorio
- Carmen Azabache Arquinio
- Lucy Margot Nivin
- Gina Mendoza Ramírez
- Pilar Meneses Salazar
Personal Administrativo
- Violeta Carranza Varas

- Diógenes Bolarte Camones
- Ninfa Velásquez Rivera
- Jaime Mejía Ramírez
- Maricia Maguiña Soto
- Elías Camones Vargas
- Isabel Gómez López
- Miguel Rivera Calderón
- Nancy García Pineda
- Florencio Rodríguez Yauri
- Alberto León Mendoza
- Margot Nivin Vargas
- Flor Henostroza Torres
- Mirian Garro Condezo
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- Antonio Ríos Alfaro

- José Sifuentes Stratti
- Nelly Sánchez Sánchez
Colegios Profesionales Participantes:
- Colegio de Economistas: Rosario Osorio Flores y Yanina Granados Rosas

- Colegio de Licenciados en Administración: Rafael Poma Sotelo
Municipalidad Provincial de Huaraz:
- Milagros Villar Paredes

- Vanessa Tisnado Giraldo
Cámara de Comercio de Ancash:
- Giannina Torre Ortiz
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4. ANÁLISIS PROSPECTIVO
4.1. Tendencias del entorno: análisis de la evolución de la educación en

América Latina
De acuerdo a los resultados de PISA-2012, en promedio en los nueve países

latinoamericanos participantes, un 63% de los alumnos en matemáticas, un
46% en lectura y un 50% en ciencias, no demostró́ haber alcanzado el nivel II
de desempeño, nivel que es considerado un piso mínimo de logro en cada
asignatura evaluada. Como punto de comparación, en promedio en la OECD, la
fracción de alumnos que no alcanzó este nivel de desempeño fue de 23% en
matemática, 18% en lectura y 18% en ciencias (OECD, 2013). En general, en
los países latinoamericanos la proporción de alumnos de bajo desempeño en
las diferentes disciplinas fue dos a tres veces superior que la de los países de la
OECD.
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4.2. Análisis de escenarios
· Macro tendencias mundiales

La realidad mundial contemporánea se caracteriza por un proceso de
cambio acelerado que afecta las diferentes esferas de actuación de la
sociedad, cambio cuyas consecuencias no son, todavía, cabalmente
entendidas y cuyo estudio es indispensable para imaginar, de manera
racional, una educación superior que re sponda a las necesidades y
demandas de ese mundo en constante movimiento.
Ø La globalización
La globalización es un proceso que trasciende el ámbito de las relaciones

económicas, transformando la visión que tenemos del mundo y las
identidades nacionales.
Otras características en el ámbito económico de la ola globalizadora, es

la creciente especulación en los mercados de valores, las crisis financieras
recurrentes desde la segunda mitad de los años noventa, o las fusiones de
las grandes empresas multinacionales, orientadas al dominio del mercado
mundial.
La globalización implica también un mundo en movimiento, originado por las

fuertes corrientes migratorias de carácter temporal o permanente,
originadas por problemas económicos, sociales y políticos, que afectan los
perfiles demográficos y étnicos de un gran número de países.
En este contexto, es pertinente preguntarnos: ¿Qué criterios deben aportar

y que conocimientos deben desarrollar los sistemas educativos, en
particular los de educación superior, para enfrentar efectivamente los
problemas que presenta este mundo complejo que heredarán las
generaciones futuras?, ¿qué cambios se tienen que efectuar en los
sistemas educativos para que el proceso de globalización se encauce
responsablemente, con conciencia social y con respeto a la naturaleza?.
24
Ø Los cambios socio-demográficos y culturales
La población mundial continúa creciendo, en términos absolutos, gracias,

fundamentalmente, a los avances de la ciencia médica que ha
incrementado las expectativas de vida y disminuido las tasas de mortalidad.
Pero las tasas de crecimiento poblacional se presentan de manera
diferencial en los países más desarrollados económicamente y los que
están rezagados respecto de éstos. Mientras que en los primeros se
presentan tasas de crecimiento cercanas a cero o incluso negativas; en los
segundos, el incremento de la población, en términos absolutos, sigue
siendo significativo, en tanto que las tasas de natalidad y de crecimiento
natural son relativamente altas, a pesar de la tendencia a reducirse
paulatinamente. El crecimiento demográfico ha sido un factor que ha
incidido en el deterioro de los niveles de vida en los países de bajo
desarrollo económico, al aumentar las demandas de empleo, de educación,
de servicios de salud, de vivienda y de sus servicios anexos.
La composición familiar de nuestro país también se ha visto afectada por

los cambios sociales y económicos vigentes en el mundo actual, que
implica, entre otras cosas, la incorporación de la mujer en los mercados de
trabajo, una mayor autonomía económica. En este contexto, podemos
observar el incremento sustancial del número de grupos familiares en los
que la cabeza es de género femenino.
Ø Los cambios en la economía
El proceso de globalización e interdependencia mundial, basada

principalmente en el libre mercado y la apertura de fronteras, ha propiciado
la conformación de bloques económicos regionales, en la búsqueda de
ampliar y preservar los mercados y las fuentes de recursos para la
producción. En esta tendencia se presenta una situación contradictoria de
25
competencia y cooperación entre los países y entre los bloques de países

que, por situaciones históricas y coyunturales concretas, presenta
diferencias importantes en el proceso de conformación.
Por otra parte, la estructura de un mercado mundial, ha generado la

constitución de estándares de carácter internacional, a las que deben
ajustarse las empresas y sus productos, para poder competir en él. En este
proceso, muchas empresas, que nos son capaces de adaptarse a las
nuevas condiciones del mercado, sucumben ante los embates de los
grandes consorcios internacionales que cuentan con los recursos
financieros y tecnológicos para alcanzar altos estándares de calidad e
imponerlos como parámetro internacional.
Ø Los cambios en la ciencia y la tecnología
Los avances científicos y tecnológicos que se han dado en las últimas

décadas han transformado de manera radical las actividades productivas y
de servicios que son intensivas en conocimientos, provocando un cambio
radical en la estructura social y económica del mundo.
Los avances del conocimiento científico y de la tecnología a él asociado,

sobre todo en lo que se relaciona con la información y la comunicación,
conlleva el tránsito hacia una sociedad mundial del conocimiento. Hay un
gran adelanto en el diseño de software, que puede dar origen a
aplicaciones aún no imaginadas de la inteligencia artificial.
Gran parte de la investigación científica que se realiza en nuestro país es

patrocinada por el Estado. Hay una gran escasez de recursos humanos de
alto nivel en este campo, y los recursos que se destinan a su desarrollo,
tanto de las instancias públicas como privadas, son exiguos.
Perú es un consumidor de tecnología que es producida en otros países y la

falta de desarrollo del campo, propicia que una gran parte de los pocos
26
científicos que se forman en el país, emigren a otros lados, en busca de

mejores oportunidades de desarrollo.
No existe, por otro lado, una tradición de cooperación entre el sistema de

ciencia y tecnología, constituido fundamentalmente en las instituciones
educativas de nivel superior y las empresas productivas, a pesar de los
esfuerzos recientes que se han dado por parte del Estado y de algunas
instituciones educativas, en ese sentido.
· Escenarios: tendencias de la educación superior
q Expansión y diversificación de la Educación superior

Producto del aumento de la demanda social de educación y de la expansión
de los niveles previos, el sistema de educación superior ha sufrido, en las
últimas décadas, un impresionante crecimiento en el ámbito mundial, y la
tendencia es a continuar en los próximos años.
q Inequidad en el acceso a la educación superior
A pesar del crecimiento sin precedentes de este nivel educativo en el

ámbito mundial, éste se presenta con fuertes disparidades, en cuanto al
acceso a los servicios educativos.
Esta disparidad se da tanto entre diferentes países, como al interior de

éstos. Mientras que en los países de alto desarrollo económico, la cobertura
de la demanda social de educación superior se acerca al cien por ciento, en
los de menor desarrollo relativo, los indicadores correspondientes están
muy lejos de las cifras de atención a la cohorte correspondiente, alcanzadas
por los primeros.
27
q Incorporación de la mujer a la educación superior
Sin embargo, hay una tendencia, a nivel mundial, a incrementar la

participación de la mujer en la educación superior. Si bien esta
incorporación presenta algunos sesgos, en tanto que existen ciertas carreras
a las que tradicionalmente se orienta el género femenino, como el
magisterio, la enfermería y las humanidades. Las tasas de participación en
la matrícula, por género, se acercan mucho en nuestro país al cincuenta
por ciento para cada género.
q Recursos económicos insuficientes en la educación superior
La escasez de recursos económicos y las políticas económicas adoptadas

por las administraciones gubernamentales recientes, han condicionado la
aportación financiera del Estado hacia la educación superior, a pesar del
crecimiento constante que ha tenido la matrícula de este nivel. Los subsidios
otorgados a las instituciones públicas permanecen muy por debajo de los
que reciben los centros educativos de otros países, no sólo con mayor
desarrollo económico, sino incluso de muchos que comparten la situación
económica con Perú.
q Privatización de la educación superior
El crecimiento de la oferta educativa se ha centrado, de manera

preponderante, en el sector particular. Se presenta de esta manera una
tendencia hacia la privatización de los estudios de nivel superior.
28
q Incongruencia entre la oferta de carreras y el mercado de trabajo
Existen incongruencias entre las tendencias del mercado de trabajo

regionales de nuestro país y la oferta de carreras de nivel superior en el
ámbito regional. Se puede observar, por un lado, carencia de fuerza de
trabajo calificada en ciertas áreas y, por otro, desempleo de profesionales
que no tienen cabida en el mercado local, por la sobreoferta de estos.
q Ausencia de vinculación con los sectores productivo y social
Podemos observar también, en Perú, que hay una tendencia al aislamiento

de las instituciones de educación superior, ya que la mayoría de ellas
carece de una cultura de vinculación con las empresas productivas, lo que
priva a ambas partes de las ventajas de interactuar y de aprovechar las
ventajas que pueden ofrecer el intercambio de experiencias y
conocimientos.
q Ausencia de una cultura de innovación
En un nivel institucional se puede observar la ausencia de una cultura de

innovación. Hay una tendencia que se mantiene con gran fuerza, a pesar de
las intenciones institucionales de cambio, se refiere al uso de prácticas
tradicionales en la actividad docente. Muchos de los centros educativos de
nivel superior permanecen realizando sus actividades de forma tradicional,
sin tomar en cuenta las transformaciones que en los diferentes ámbitos de
la realidad se están gestando en el ámbito internacional.
Los programas de formación se centran, generalmente, en la tradición

disciplinaria y se mantienen alejados del mundo del trabajo. Se pone poca
atención a la formación en valores, al desarrollo de habilidades
29
intelectuales y al manejo de lenguas extranjeras, así como de otros

lenguajes.
Tampoco hay una cultura de vinculación con los sectores productivo y

social.
q Bajos índices de eficiencia
Otro fenómeno que se ha presentado con regularidad en el sistema de

educación superior del país, es el que se refiere a los bajos índices de
eficiencia terminal, tanto de egreso como de titulación.
Al bajo índice de titulación contribuye la falta de flexibilidad de los

programas que se centran de manera preponderante en la elaboración de
tesis, aun cuando no siempre sea esta la forma más adecuada de mostrar
los conocimientos adquiridos y que, por otro lado implican la utilización de
largos tiempos para su realización.
q Educación basada en competencias
Los rápidos cambios que se dan en los diferentes campos científicos

inciden también en las estructuras curriculares de los programas de
enseñanza, orientando el énfasis metodológico hacia la formación basada
en competencias, en el desarrollo de habilidades de pensamiento y del
trabajo en equipo. Las formas tradicionales de enseñanza, basadas en la
transmisión de saberes y conocimientos se vuelven inoperantes en un
contexto de cambio constante, de surgimiento de nuevos procesos
cognitivos, nuevas formas de ver y de enfrentar la realidad, de tal suerte
que el elemento fundamental para acceder al conocimiento es precisamente
el dominar los procesos de aprendizaje, el "aprender a aprender".
30
q Recomposición de las disciplinas científicas
Los avances científicos también han generado cambios importantes en la

constitución de las disciplinas científicas. Surgen nuevas disciplinas y nuevos
campos de estudio, otros pierden vigencia y tienden a desaparecer. El trabajo
interdisciplinario, multidisciplinario y transdisciplinario es cada vez más
común, sustituyendo la visión del académico especialista que trabaja aislado,
dentro de su propio campo, por la de equipos de trabajo de carácter
multidisciplinario, que construyen conocimientos nuevos, que trascienden el
ámbito de las disciplinas vigentes actualmente. En congruencia con el
desarrollo de este fenómeno, comienza a darse una recomposición de la oferta
de carreras, haciéndose más complejo el sistema educativo.
q Uso de las tecnologías de la información en la enseñanza
En la transformación de los métodos y formas de enseñanza, ocupa un

lugar importante la utilización de las tecnologías de la información, que
propician el desarrollo de modalidades abiertas y a distancia de los
procesos educativos. La educación virtual es una forma cada vez más
utilizada, como forma de ampliar la cobertura de los servicios educativos. El
uso de los equipos de cómputo como herramienta de trabajo, es cada vez
más común, aun en etapas tempranas de la formación, de tal suerte que el
desconocimiento de los lenguajes y códigos que le son inherentes,
conllevan una nueva forma de analfabetismo. Podemos hablar de un
proceso de virtualización de los procesos de aprendizaje, que parece
conformarse como el nuevo paradigma.
q Internacionalización de la educación superior
La globalización de los procesos sociales se expresa también en el ámbito

de la educación, en diversas formas de internacionalización que tienen que
31
ver con aspectos económicos, culturales, pedagógicos y políticos. Se

extienden los programas de cooperación entre instituciones educativas de
distintos países, la transnacionalización de empresas educativas, la
integración de currícula internacionales, el intercambio académico
internacional; el desarrollo de proyectos de investigación, etc. Este proceso
que se expresa de manera más fuerte entre instituciones de alto potencial
académico, implica el surgimiento de nuevas formas de gestión y de
organización, que afectan las estructuras institucionales.
ESCENARIO APUESTA: RETOS FUTUROS

Ü La universidad dentro de dos décadas debe estar profundamente
centrada en la investigación y generación de conocimiento, antes que en
ser cantera de formación profesional para el mundo globalizado. Debe
equilibrar, entonces, tres aspectos fundamentales: desarrollar
investigación, insertarse al mercado competitivo y globalizado y seguir
formando profesionales.
Ü La universidad dentro de las próximas décadas ha de proponer planes

de estudios flexibles y adaptados a la globalización, que puedan ser de
interés para alumnos de otros contextos. En sus reformas curriculares,
debe incluir asignaturas de modalidades mixtas o virtuales, dictadas en
lenguas diferentes y que prevea facilidades para grupos minoritarios o
excluidos.
Ü La universidad del futuro debe pasar del paradigma de «enseñar» al de

«aprender» debido al contexto de incertidumbre en el que el mundo se
desarrolla. No tiene sentido formar profesionales para un mundo
determinista.
Los conocimientos y habilidades que los profesores compartan con sus

alumnos no necesariamente serán los que estos requieran al egresar y
32
trabajar en el mercado laboral cinco o seis años después de su

formación. Esto es también pasar del paradigma e-learning al e-
teaching.
Ü La universidad tendrá que proponer más ofertas de formación
profesional, acorde con los nuevos tiempos. A la fecha, no se han
propuesto ni la mitad de las carreras que para dentro de quince años
serán ofrecidas.
En este aspecto importa la propuesta de nuevos planes de estudio

pertinentes al contexto mundial (ya no sólo regional), la adaptación de las
nuevas tecnologías (TIC) al proceso de enseñanza y aprendizaje, la
apertura de cursos a distancia o de carácter mixto, la formación en inglés y
la exigencia de dos o más idiomas diferentes al materno.
Ü La universidad del mañana debe ampliar su infraestructura (que no solo

ha de ser física, sino también virtual) sin abdicar a sus principios
rectores de calidad y responsabilidad social. Solo así será posible formar
a las cada vez mayores masas de jóvenes que tocarán las puertas de
las instituciones y esperan ser recibidos.
Ü La universidad, dentro de unas décadas, se volverá totalmente

heterogénea en cuanto a procedencias y características del alumnado.
Debe formar alumnos de diferentes razas, culturas y religiones. Asimismo,
tiene que acondicionarse, humana y materialmente, para recibir personas
de diferentes edades, habilidades (o discapacidades) y géneros.
Cabe preparar también a la universidad para estos neo-alumnos con

neo-docentes que tengan una visión y apertura mayor, así como un
conocimiento integral de la persona, de sus inteligencias múltiples y
33
valores. El maestro debe conocer lo que socialmente significa vivir la

«realidad virtual» de muchos de sus alumnos, para llegar a ellos en su
mismo lenguaje.
Ü La universidad del mañana ha de incluir, directa o indirectamente, en

sus planes curriculares, aspectos que formen para una cultura de
convivencia respetuosa. El principal peligro de no advertir esta tendencia
radica en las posibilidades de conflicto social y de la intolerancia; tanto
entre alumnos coetáneos, como entre estos y sus profesores.
Ü La universidad debe estar preparada para recibir estudiantes que son

nativos digitales en peligro de ser dependientes excesivos de la
tecnología e incapaces de construir juicios o estructurar pensamientos
de manera disciplinada sino se prevé — desde el currículum— el
desarrollo de tales competencias.
Ü Las universidades latinoamericanas del futuro deben orientarse

fuertemente hacia la investigación y desarrollo de nuevos conocimientos
en ciencia y tecnología. Deben desarrollar nuevos programas que
integren sinérgicamente la nanotecnología, la biotecnología, las ciencias
cognitivas y las ciencias de la información, y ofrecer nuevos programas
de pregrado y posgrado en estos campos del conocimiento.
Ü La universidad del futuro, sin embargo, debe atender también a sus

profesores de una forma particular. Ha de formarlos y ofrecerles las
facilidades para que desarrollen competencias en nuevas tecnologías
aplicadas a la educación; con amplio manejo de redes virtuales, del e-
teaching, de formación continua (lifelong learning), de formación en el
trabajo (on job training), de aprendizaje experimental (learning by doing)
y de procesos colectivos de producción del conocimiento (work process
knowledge).
34
Ü La universidad dentro de unas décadas, si se precia de ser sustentable,

no debe solo mirar el entorno. La sostenibilidad ambiental, que todo plan
estratégico universitario debe considerar, pasa antes por un crecimiento
interior y muy personal. Es decir, tal conciencia ambiental no será
desarrollada si no prevemos antes cómo cultivar la conciencia del propio
«ambiente interior». Este cambio paradigmático implica un trabajo desde
los primeros años de vida.
Ü A nivel superior, la formación universitaria del futuro debe revalorar

inteligencias afectivas, sociales y emocionales que cultiven el ser
persona; pero, al mismo tiempo, el ser parte integrante de una sociedad,
de un entorno natural y humano e —incluso— de un universo espiritual
que exige una ética ambiental global.
35
4.3 Análisis FODA y cadena de valor
CADENA DE VALOR
PROCESOS CLAVE Salidas

Entradas
Procesos que conducen a tulación Egresados
Postulantes Proceso Ges ón de
Titulación y Servicios a
Admisión Enseñanza y Programas Magisters
Grados Egresados
Aprendizaje Académicos
Alumnos
Inves gación Doctorados
Profesionales Producción de Ges ón de Difusión e impacto
Conocimiento Proyectos de la inves gación
Profesionales
actualizados
Proyectos
Apoyo al sector externo Publicaciones/
Servicios Proyectos
Cambios Centros de Consultoria y Educación
técnicos y empren
Tecnológicos producción
dimiento Con nua Productos/servi
profesionales
cio asesoría
PROCESOS DE APOYO
Talento Bienestar Bienestar Infraestruc Interna Respon Ges ón

Humano y servicios y servicios tura cionalización sabilidad Adm. y
Social Financiera
Se identificaron los aspectos claves de la cadena de valor para tener una

visión integral de la UNASAM, sin embargo, luego se clasificaron los
elementos del FODA en las diferentes perspectivas posibles del BSC para
facilitar el desarrollo futuro del mapa estratégico.
36
_________
FODA
37
38
UNASAM - PLAN ESTRATEGICO 2017 · 2021
5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
5.1. Filosofía institucional: visión, misión y valores
VISIÓN
Ser reconocidos nacional e internacionalmente por la calidad en la

formación profesional científica, tecnológica y humanística.
MISIÓN
Formar profesionales líderes y emprendedores con valores éticos,

comprometidos con el desarrollo sostenible de la región a través de
la investigación con responsabilidad social.
39
5.2. Políticas ambientales de la institución
La Universidad Nacional “Santiago Antúnez de Mayolo” UNASAM presenta la

declaración de su “Política Ambiental”, mostrando el compromiso de adoptar
nuevos comportamientos y responsabilidades con respecto a la protección del
ambiente, a través de su estructura, sus procesos y sus actividades. Y ser un
referente ambiental para la sociedad, basados en lo siguiente:
Docencia
Incorporar la dimensión ambiental horizontalmente en los planes de

estudios de las facultades de la UNASAM; con el objeto de que los
egresados cuenten con competencias y principios de responsabilidad
ambiental, de gestión de riesgo ante la vulnerabilidad del país y
adaptación al cambio climático y mitigación de sus efectos.
Promover y Establecer actividades académicas de fortalecimiento de una
cultura ambiental sostenible, con el fin de conservar y mejorar las
condiciones ambientales en la UNASAM.
Promover la capacitación continua a los docentes en temas ambientales,
prevención de riesgos y adaptabilidad al cambio climático, para una
comunidad universitaria comprometida con el ambiente.
Investigación
Promover líneas de investigación que aborden aspectos e impactos

ambientales en la UNASAM.
Ejecutar programas y proyectos de investigación y responsabilidad socio-
ambiental en su ámbito de influencia.
40
Promover la sustentabilidad de los ecosistemas de montaña como parte

de las actividades académicas de la investigación.
Extensión
Ejecutar programas y proyectos de responsabilidad social y ambiental en

su ámbito de influencia.
Propiciar campañas de sensibilización ambiental, dirigida a la comunidad
universitaria y a la población en general.
Difusión de información a través de diferentes medios de comunicación en
temas ambientales, dirigidos a la comunidad universitaria y público en
general.
Promover la formación del voluntariado ambiental, con la participación de
los estudiantes universitarios;
Participar en el desarrollo de la política ambiental del país y en los
espacios de gestión ambiental a nivel local, regional y nacional.
Gestión
Cumplir con las normas ambientales y otras vinculantes nacionales e

internacionales, adoptando medidas apropiadas para tal fin.
Implementar y desarrollar un sistema de gestión ambiental para la
ecoficiencia institucional, que contribuya a reducir la generación de
residuos (peligrosos y no peligrosos) y apostar por las energías limpias y
renovables.
Implementar el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo
para gestionar los peligros y riesgos generados por las actividades
universitarias.
Ejecutar las Evaluaciones de Impactos Ambientales a los proyectos de
inversión pública que ejecute la universidad.
41
Incorporar en el planeamiento de programas y planes de desarrollo

institucionales la dimensión ambiental.
Implementar el sistema de gestión de riesgos de desastres y adaptación
al cambio climático, para desarrollar la cultura de prevención de la
comunidad universitaria frente a los riesgos de desastres y la variabilidad
climática.
42
5.3. Análisis estratégico, curvas de valor
La curva de valor permite analizar los factores competitivos en los cuales

compite la universidad.
Se analizó ¿cuál es? el peso ponderado de cada factor, para poder identificar
los factores con mayor importancia.
Igualmente para cada grupo de interés se revisó cuál sería el valor percibido
para cada factor, siendo 5 excelente 1 muy malo.
Propuesta de valor estudiantes
43
Se observa un mayor peso en la calidad de la

enseñanza, plan de estudios, practicas pre-
profesionales y equipamiento con una calificación
de regular a malo, que nos indica que debemos
tener iniciativas de mejora en estos factores y
priorizar los esfuerzos de toda la UNASAM.
Propuesta de valor egresados
El factor clave inserción laboral con un peso de 30% y

una calificación de muy malo, al igual que el
seguimiento de egresados son aspectos que deben
ser considerados en las iniciativas estratégicas.
44
Propuesta de valor padres de familia
Con los padres de familia se observa que los factores altamente valorados
son el prestigio, la gratuidad y la infraestructura de la UNASAM
45
Propuesta de valor postulantes
En general se observa que los postulantes tienen un valoración de regular a

excelente en los factores definidos, y que ingresan con una expectativa alta de
lo que puede ofrecerles la UNASAM.
46
Propuesta de valor grupos de interés
Hay 2 factores que pueden hacer la diferencia de la UNASAM en el futuro:

competencias laborales y liderazgo con valores.
47
Propuesta de valor docentes
En el caso de los docentes se observa una calificación muy mala en la mayoría

de los factores, siendo fundamental orientar los esfuerzos en una mayor
capacitación, lo cual además mejorará los otros factores.
48
Propuesta de valor personal administrativo
Igualmente el personal administrativo tiene muy bajas calificaciones en todos

los factores, debiendo la UNASAM orientar los esfuerzos en mejorar la
motivación y compromiso institucional, factores claves para mejorar los
servicios.
49
5.4. Análisis del modelo operativo
Habiéndose identificado los factores en los cuales se debe realizar mejoras, y

aquellos en los que hay que sobresalir, se desarrolló una matriz inicial de
cuáles son los objetivos / iniciativas que tendrían mayor impacto en los
factores, y que habría que priorizar en el mapa estratégico.
Con esta lista de inicial de objetivos se diseñará el mapa estratégico en su

versión inicial.
50
51
6. BALANCED SCORECARD
6.1. Definición del mapa estratégico global
52
53
54
6.2. Definición de los indicadores estratégicos por objetivo
Vicerrectorado
Académico
Oficina General
de Planificación
y Presupuesto
Oficina General
de Calidad
Oficina de
Responsabilidad
Universitario
Dirección de
Bienestar
Universitario
55
Vicerrectorado
Académico
Rudecindo
Penadillo
Oficina
General de
Calidad
Vicerrectorado
de Investigación
Vicerrectorado
de Investigación
Oficina
General de
Admisión
Oficina de
RSU
Dirección
de Recursos
Humanos
56
Oficina General
de Investigación
Dirección de
Recursos Humanos
Oficina General
de Tecnologías
de Información
Sistemas y
Estadístico
OGTISE
6.3. Priorización y alineación de las iniciativas estratégicas
Vicerrectorado de Investigación
57
RESPONSABLE:
Oficina General de
Calidad Universitaria
58
RESPONSABLE:
Oficina General de
59
RESPONSABLE:
Oficina General de
RESPONSABLE:
Oficina General de
1. Número de publicaciones en base de datos de prestigio internacional
2. Número de docentes que participan como ponentes en eventos internacionales
3. Número de movilidad docentes a nivel internacional
4. Número de movilidad de estudiantes a nivel internacional
5. Número de cátedras compartidas a nivel internacional
6. Número de egresados que estudian y/o trabajan en el extrangero
Nelly Broncano y OGPP
60
RESPONSABLE:
Oficina General de Investigación
1. Número de publicaciones en base de datos de prestigio internacional
2. Número de docentes que participan como ponentes en eventos internacionales
3. Número de movilidad docentes a nivel internacional
4. Número de movilidad de estudiantes a nivel internacional
5. Número de cátedras compartidas a nivel internacional
6. Número de egresados que estudian y/o trabajan en el extrangero
Nelly Broncano - OGPP
61
RESPONSABLE:
3. Número de docentes inscritos en redes internacionales dedicadas a la investigación
4. Número de docentes con publicaciones internacionales
RESPONSABLE:
3. Número de docentes inscritos en redes internacionales dedicadas a la investigación
4. Número de docentes con publicaciones internacionales
62
RESPONSABLE:
Oficina General de
Planificación y
Presupuesto
Dirección de Recursos Humanos
Oficina General de Planificación y Presupuesto
63
RESPONSABLE:
Oficina de Responsabilidad
Social Universitario y
Dirección de Bienestar
Universitario
RESPONSABLE:
Dirección de Bienestar
Universitario
64
RESPONSABLE:
Oficina General de Administración
RESPONSABLE:
Oficina de Responsabilidad
Social Universitario
65
RESPONSABLE:
Oficina General de
Administración
Nelly Broncano - OGPP
66
RESPONSABLE:
Oficina General de Tecnologías de
Información, Sistemas y Estadística
67
RESPONSABLE:
Información, Sistemas y Estadística
68
6.4. Metas, costos y actividades para cada iniciativa estratégica
Responsabilidad Social Universal RSU
cooperación
69
Certificar por lo menos

una carrera el año 2018
70
Carlos Chunga
71
OBJETIVO ESTRATEGICO: Implementar los programas curriculares por modelo de Competencias alineados a la demanda de la
sociedad
INICIATIVA: RESPONSABLE:
3. Estudios de demanda social por carrera profesional Oficina de Responsabilidad Social
Universitario
META: COSTO DE LA INICIATIVA: FECHA INICIO: FECHA FIN:
Consolidar (100%) los estudios de la S/. 123,650.00 2017/01 2017/05
demanda y oferta e formación
profesional para las carreras
profesionales de la UNASAM.
ACTIVIDADES FECHA INICIO FECHA FIN
Estudio de la demanda y oferta de la formación profesional. 2017/01 2017/05

Estudio de la demanda y oferta del mercado ocupacional de los egresados. 2017/01 2017/05
Estudio de la demanda y la oferta (perfil de egreso) de las carreras
2017/01 2017/05
profesionales.
Estudio de per nencia y tendencias de la formación profesional. 2017/01 2017/05
72
RESPONSABLE:
Capacitación de docentes, estudiantes y personal administrativo en temas Oficina General de Calidad Universitario
de acreditación y autoevaluación
Capacitar el 80% de docentes

y 60 % de personal
administrativo.
73
RESPONSABLE:
Oficina General de Calidad Universitaria
Acreditar el 2018 a tres

escuelas profesionales
RESPONSABLE:
Vice Rectorado de Investigación
74
RESPONSABLE:
Oficina General de Planificación y Presupuesto
75
RESPONSABLE:
01/02/17 20/12/17
01/02/17 20/12/17
01/02/17 20/12/17
01/02/17 20/12/17
01/02/17 20/12/17
01/02/17 20/12/17
01/02/17 20/12/17
RESPONSABLE:
76
RESPONSABLE:
Vice Rectorado de Investigación
RESPONSABLE:
77
RESPONSABLE:
RESPONSABLE:
78
RESPONSABLE:
RESPONSABLE:
79
OBJETIVO ESTRATEGICO: Contar con docentes compe vos internacionalmente
Programa de convenios con universidades acreditadas a nivel internacional Oficina General de Inves gación

Programa de convenios con S/. 49,000.00 20/02/17 20/12/21
universidades acreditadas a
nivel internacional

Iden ficar las universidades acreditadas a nivel internacional 20/02/17 20/12/21
Realizar contactos ins tucional con las universidades acreditadas a nivel
internacional 20/02/17 20/12/21
Formalización de convenios con las universidades acreditadas a nivel

internacional 20/02/17 20/12/21
Implementación mediante convenios específicos con presupuesto y empo 20/02/17 20/12/21

Ejecución del plan de acción de los compromisos asumidos 20/02/17 20/12/21
Control y seguimiento del cumplimiento del plan de acción 20/02/17 20/12/21
Evaluación de resultados 20/02/17 20/12/21
Programa de movilidad docente Oficina General de Inves gación

5 docentes anuales que hagan S/. 50,000.00 20/02/17 20/12/21
movilidad

Plan de movilidad 20/02/17 20/12/21
Iden ficación, programación y difusión de convocatorias 20/02/17 20/12/21
Apoyo y acompañamiento a los postulantes 20/02/17 20/12/21
80
Programa de capacitación a los docentes a nivel internacional Oficina General de Inves gación

11 docentes S/. 165,000.00 20/02/17 20/12/21
capacitados

Iden ficación de programas de capacitación 20/02/17 20/12/21
Preparación para el programa de capacitación 20/02/17 20/12/21
Apoyo y acompañamiento 20/02/17 20/12/21
Fomentar la par cipación de los docentes en redes internacionales con fines Oficina General de Inves gación
de inves gación mul disciplinaria

11 redes S/. 80,000.00 20/02/17 20/12/21

Conformar nuevas redes 20/02/17 20/12/21
Implementar, ejercer y evaluar resultados 20/02/17 20/12/21
81
RESPONSABLE:
RESPONSABLE:
82
RESPONSABLE:
RESPONSABLE: Oficina General

de Planificación y Presupuesto
83
RESPONSABLE:
Vice Rectorado de
Vicerrectorado deInves gación
Investigación
RESPONSABLE:
Oficina de Bienestar Universitario
84
RESPONSABLE:
85
RESPONSABLE:
Oficina de Bienestar Universitario
RESPONSABLE:
Oficina General de Admisión
86
RESPONSABLE:
RESPONSABLE:
87
RESPONSABLE:
RESPONSABLE:
88
RESPONSABLE: Oficina General de

Responsabilidad Social Universitaria
RESPONSABLE: Oficina General de

Responsabilidad Social Universitaria
89
RESPONSABLE:
Oficina General de Responsabilidad
Social Universitaria
RESPONSABLE:
Oficina General de Responsabilidad
90
RESPONSABLE:
Oficina General de
Responsabilidad Social
OBJETIVO ESTRATEGICO: Op mizar los procesos administra vos
Garan zar la asignación del personal con los perfiles de los puestos Oficina General de
administra vos. Administración

70% del personal 10,000 2017 2021

Plan de capacitación del personal administra vo. 2017 2021
Plan de capacitación en cultura organizacional para direc vos. 2017 2021
Plan de capacitación en cultura organizacional. 2017 2021
Mejorar la Ins tución con la capacitación. 2017 2021
Establecer el plan del programa. 2017 2021
91
OBJETIVO ESTRATEGICO: Op mizar los procesos administra vos
Asignar presupuestos para la mejora de procesos crí cos. Oficina General de
Administración

55% Procesos Administra vos 20,000 2017 2021

Ges onar recursos para cumplir el plan de capacitación del personal
administra vo. 2017 2021
Ejecutar el programa de plan de Capacitación del personal administra vo. 2017 2021
Establecer un Comité para la evaluación del personal administra vo. 2017 2021
Establecer una retroalimentación sobre el plan de capacitación del personal
administra vo. 2017 2021
Elaborar los informes correspondientes con la medición de resultados de plan

de capacitación. 2017 2021
RESPONSABLE:
Información, Sistemas y Estadís ca
92
RESPONSABLE:
Información Sistemas y Estadís ca
RESPONSABLE:
93
RESPONSABLE:
Información, Sistemas y Estadís cos
RESPONSABLE:
94
Contorcon ERP el 2018
95
RESPONSABLE:
2017 2021
2017 2021
RESPONSABLE:
2017 2021
2017 2021
96
RESPONSABLE:
RESPONSABLE:
2017 2021
2017 2021
97
RESPONSABLE:
2017 2021
2017 2021
2017 2021
2017 2021
2017 2021
2017 2021
98
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
à El proceso de planificación estratégica en la UNASAM permitió que los

diferentes grupos de interés de la universidad participen activamente y se
logre un consenso estratégico, el cual permitirá que la ejecución de tales
objetivos logre los resultados esperados y cuantificados en los indicadores
seleccionados.
à Es importante que se utilice software especializado en Balanced Scorecard

para lograr un seguimiento y control del logro de los objetivos definidos.
Esta herramienta tecnológica permitirá además un alineamiento estratégico
en toda la Universidad.
à Igualmente se recomienda desarrollar talleres de capacitación en Liderazgo

y Gestión a todos los directivos; así se logrará que cada jefatura lidere su
área con herramientas modernas de administración.
à Evitar formular el PEI para mantener el status quo, sino para hacer diferentes
las cosas, buscando el desarrollo con un conjunto de cambios persistentes con
alianzas estratégicas.
à Se recomienda mejorar el nivel académico de los ingresantes, exigiendo que

la nota mínima de ingreso a la universidad sea 14.
99
ANEXO
101
PRESUPUESTO DEL PEI POR INICIATIVA Y OFICINA RESPONSABLE

Gasto de Bienes y Servicios: 2.1.21
N° INICIATIVA RESPONSABLE PERIODO DE EJECUCIÓN MONTO (S/.)
Plan de Ges ón de convenios con Vicerrector de
1 2017-2020
organizaciones claves Inves gación S/. 2160000.00
Responsabilidad
2 Promoción de las carreras profesionales 2017-2018 S/. 10,000.00
Vicerrector
3 Programa emprende UNASAM 2017-2018
Académico S/. 9,200.00
Programa de Cer ficación de carreras por Oficina de Calidad
4 2017-2021
competencias Universitaria S/. 6,510,000.00
Elaboración de Diagnós cos situacionales Oficina General de
5 2016-2017
por carreras Estudios S/. 330,000.00
Capacitación para el personal docente y Dirección de Recursos
6 2017-2018
administra vo Humanos S/. 12,000.00
Estudios de demanda social por carrera Responsabilidad
7 2017-2017
profesional Social Universitaria S/. 123,650.00
Implementar talleres de capacitación
Vicerrector
8 docente sobre modelo educa vo de la 2017-2018
Académico
UNASAM S/. 60,000.00
Capacitación de docentes, estudiantes y
Oficina de Calidad
9 personal administra vo en temas de 2017-2021
Universitaria
acreditación
S/. 60,000.00
Mejorar las polí cas de acreditación de Oficina de Calidad
10 2017-2021
los programas de pregrado Universitaria S/. 40,000.00
Plan de ges ón de convenios con
Vicerrector de
11 universidades y empresas de pres gio 2017-2020
Inves gación
internacional S/. 20,000.00
Asignar en el presupuesto un fondo Oficina General de
12 económico para respaldar la movilidad Planificación y 2017-2020
docente , estudiante y publicaciones Presupuesto
S/. 6000000.00
Desarrollo de eventos académicos Vicerrector
13 2017-2020
internacionales Académico S/. 3600000.00
Plan de ges ón de alianzas para la Vicerrector de
14 2017-2018
inves gación con grupos de interés Inves gación S/. 36,000.00
Plan de fortalecimiento de habilidades Vicerrector de
15 2017-2018
inves ga vas Inves gación S/. 62,000.00
Promover intercambios económicos para Vicerrector de
16 2017-2018
la inves gación Inves gación S/. 20,000.00
Publicar la inves gación en revistas Vicerrector de
17 2017-2021
especializadas Inves gación S/. 150,000.00
Transferencias tecnológicas y cien ficas Vicerrector de
18 2017-2020
de los resultados de las inves gaciones Inves gación
S/. 50,000.00
Programa de capacitación a los docentes Vicerrector de
19 2017-2020
a nivel internacional Inves gación S/. 75,000.00
Fomentar la par cipación de los docentes
Vicerrector de
20 en redes internacionales con fines de 2017-2020
Inves gación
inves gación mul disciplinaria
S/. 20,000.00
103
Programa de convenios con universidades Oficina General de

21 2017-2021
acreditadas a nivel internacional Inves gación
S/. 40,000.00
Oficina General de
22 Programa de movilidad docente 2017-2021
Inves gación S/. 50,000.00
Programa de Prac ca de valor y filoso a Dirección de Recursos
23 2017-2018
ins tucional Humanos S/. 10,000.00
Promover en puestos clave a
profesionales con ac tudes de liderazgo
Dirección de Recursos
24 competencias y é ca comprobada a fin de 2017-2021
Humanos
generar confianza en la comunidad
universitaria
S/. 10,000.00
Dirección de
25 Programa de bienestar universitario Bienestar 2017-2021
Universitario S/. 50,000.00
Establecer programas de incen vos que
Dirección de Recursos
26 premien el buen desempeño del 2017-2021
Humanos
trabajador S/. 50,000.00
Interacción entre la universidad y os Oficina General de
27 2017-2021
centros educa vos de a región Ancash Admisión
S/. 20,000.00
Oficina General de
Programa de capacitación docentes y
Tecnologías de
28 estudiantes en el uso de TICS en el 2017-2021
Información,
proceso de enseñanza aprendizaje
Sistemas y Estadís ca
S/. 350,000.00
Gasto de Inversión: 23.24.11
Mejorar la infraestructura y equipamiento Oficina General de
1 2017-2020
de la Universidad Desarrollo Físico S/. 191,702,820.68
Gasto en Proyectos: 2.6.61.32
Oficina General de
Tecnologías de
1 Programa de Biblioteca Virtual 2017-2021
Información,
S/. 350,000.00
Oficina General de
Implementación de Sistemas de ges ón Tecnologías de
2 2017-2021
universitaria Información,
S/. 4,000,000.00
Gasto en Bienes de Capital: 2.6
Oficina General de
Seguridad Física y ambiental de los Tecnologías de
3 2017-2021
sistemas de Información Información,
S/. 350,000.00
RESUMEN: BIENES Y SERVICIOS S/. 199,227,850.00

INVERSIÓN S/. 191,702,820.68
PROYECTOS S/. 4,350,000.00
CAPITAL S/. 350,000.00
TOTAL S/. S/. 395,630,670.68
104

Plan Estrategico 2017 - 2021 UNASAM

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PLAN

APROBADO CON RESOLUCIÓN DE

2. Finalidad del plan estratégico ………………………………………………........….. 7

3. Metodología y participación de entes involucrados ……….………………........… 8

4. Análisis prospectivo ………………………………………………………….…........ 14

4.1. Tendencias del entorno ………………………………….……………….......... 14

4.2. Análisis de escenarios ……………………………………………….......….… 24

4.3. Análisis FODA y cadena de valor ……………………………………….......... 36

5. Análisis estratégico …………………………………………………………….......... 39

5.1. Filosofía institucional: visión, misión y valores …………………………....... 39

5.2. Políticas ambientales de la institución ……………………………..……........ 40

5.3. Análisis estratégico, curvas de valor …………………………………............. 43

5.4. Análisis del modelo operativo ………………………………….………........... 50

6. Balanced Scorecard ………………………………………………………….........… 52

6.1. Deﬁnición del mapa estratégico global …………………………………......... 52

6.2. Deﬁnición de los indicadores estratégicos por objetivo ………….….........… 56

6.3. Priorización y alineación de las iniciativas estratégicas ………………......... 58

6.4. Metas, costos y actividades para cada iniciativa estratégica …………........ 70

7. Conclusiones y recomendaciones …………………………………………......... 99

Toda organización del mundo contemporáneo, dentro del cual se

Dentro de este marco, la Universidad Nacional "Santiago Antúnez de

Luego de concluida la elaboración del Plan Estratégico Institucional 2017-

Como resultado, se cuenta con un Plan que orientará la gestión de la UNASAM

1.1. Mensaje del Rector

Este modelo universitario estimula a los estudiantes a descubrir su potencial, a

Dentro de la labor de responsabilidad social que lleva a cabo la universidad

Nuestro Plan Estratégico 2017-2021 nos permitirá fortalecer nuestra institución

2. FINALIDAD DEL PLAN ESTRATÉGICO

El Plan Estratégico contribuirá a generar valor para la UNASAM a través de las

Þ Generar un ambiente de cambio en la universidad al incorporar un proceso

3. METODOLOGÍA Y PARTICIPACIÓN DE ENTES INVOLUCRADOS

El enfoque sistémico de la metodología contribuye a generar una ventaja

A ﬁn de lograr foco estratégico en toda la universidad, se alínea e innova el

Hoy en día, es frecuente que la diferencia entre una universidad y su

Metodología de planeación y ejecución de la Estrategia

MODULO 1: MODULO 1: MODULO 1:

Tendencias del entorno Visión Mapa estratégico

- Rector: Dr. Julio Gregorio Poterico Huamayalli

- Facultad de Administración y Turismo: Mag. Juan Vilchez Cárcamo

Escuela de Post Grado: Dr. Loel Bedón Pajuel: Director

Equipo Técnico: Oﬁcina General de Planiﬁcación y Presupuesto

- Jefe de la Oﬁcina General de Planiﬁcación y Presupuesto: Mag. Raymundo

- Jorge Vigo Moya

- Nelly Pilar Cayho Medrano

- Oﬁcina de Secretaría General: Mag. Eva Zarzosa Márquez

Jefes de Unidad y Direcciones

- Alberto Broncano Díaz

- Violeta Carranza Varas

- Antonio Ríos Alfaro

Colegios Profesionales Participantes:

- Colegio de Economistas: Rosario Osorio Flores y Yanina Granados Rosas

Municipalidad Provincial de Huaraz:

- Milagros Villar Paredes

Cámara de Comercio de Ancash:

- Giannina Torre Ortiz

4.1. Tendencias del entorno: análisis de la evolución de la educación en

De acuerdo a los resultados de PISA-2012, en promedio en los nueve países

4.2. Análisis de escenarios

· Macro tendencias mundiales