INCOS SUPERIOR DE LA NACION

EL ALTO

EL LIDERAZGO

NOMBRE: RONALD QUIROGA AJATA.

CURSO: 1ro E NOCHE.

DOCENTE: LIC. ORLANDO LIMACHI.

MATERIA: ADMINISTRACIN GENERAL.

CARRERA: CONTADURA GENERAL.

2017

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DEDICATORIA

Al instituto comercial superior de la nacin Incos el Alto, que permite

mi formacin como persona profesional en el cumplimiento de mis
funciones.

A mis compaeros y a las personas que me apoyan para seguir

realizando uno de mis metas, ser profesional.

2
AGRADECIMIENTO

A papa dios sobre todo las cosas por darme este don tan maravilloso
De la vida, con lo cual puedo hacer realidad mis sueos.

Al licenciado, Orlando Limachi, por el apoyo incondicional como docente

de la materia y su apoyo incesante en esta investigacin.

3
INDICE

1. INTRODUCCIN..........................................................................................................................5

2. JUSTIFICASIN............................................................................................................................5

3. OBJETIVOS..................................................................................................................................6

3.1 OBJETIVO GENERAL..................................................................................................................6

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS...........................................................................................................6

4. DESARROLLO DE ESQUEMA DE CONTENIDOS............................................................................6

5. CONCLUSIN............................................................................................................................25

6. RECOMENDACIONES................................................................................................................25

7. BIBLIOGRAFA...........................................................................................................................26

8. ANEXO......................................................................................................................................27

1.INTRODUCCIN

4
El mayor problema de la sociedad, yace en la falta de direccin, planeacin,
ejecucin y control de actividades que pretendan el desarrollo de un grupo y el logro
de unas metas en comn. El inters, del asunto se encuentra bsicamente en la falta
de liderazgo y de personas con talento para la administracin y potencializacin del
talento humano. Es ah donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y
motivadas para facilitar procesos de cambio y desarrollo social. Este trabajo brinda
algunas herramientas que pueden ser tiles para aquellas personas que deseen
guiar a otros, motivarlos y convencerlos en pro de una causa justa y comn. Adems
de recopilar unos conceptos y fundamentos tericos indispensables para la prctica.

2.JUSTIFICASIN

Esta investigacin es muy importante porque se adoptara una amplia informacin

sobre la necesidad de un buen lder y sobre un excelente liderazgo.

La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana,

siendo una necesidad de lderes en direccin que eliminen la confusin y la
incertidumbre.

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3.OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar competencias para potenciar las aptitudes de liderazgo con

criterios de flexibilidad, modernidad y proyectividad.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Proporcionar conocimientos bsicos sobre Liderazgo y su

aplicacin en el servicio policial.

2. Identificar las caractersticas bsicas del lder eficaz

proporcionando las herramientas estratgicas para el cambio de
actitudes.

3. Internalizar la nueva Cultura de Liderazgo propiciando el

cambio de actitudes y paradigmas.

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 4.DESARROLLO DE ESQUEMA DE
CONTENIDOS
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto
al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los
conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y
que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee
muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de
uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere
lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito.
Este anlisis nos llevar a entender para luego conocer a los dems y de esta forma
mejorar el desempeo como lderes que sean, sea para beneficio personal y/o de la
organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe
hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes
de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber
administradores.
Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas.
Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al
tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto
importante de la administracin.
La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para
ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos
esenciales de la administracin tiene importantes consecuencias en la certeza de
que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas
las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos
y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia

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de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a
las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una
persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a
seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y
necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la
motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.

RESUMEN:
Un lder no es alguien cado del cielo sino mejor es alguien de pie, y alguien que mira
de frente su realidad y trata de responder a ella, con todo lo que es, tiene y consigue
en un permanente ejercicio de interaccin con el mundo, el cual est insertado en su
medio, en su mundo familiar, de trabajo, etc.
El lder, de entrada, no es un ser perfecto, sino que es un ser que lucha por ser cada
da mejor, equivocndose y corrigindose. Cada da aprende una leccin. Es alguien
que siempre est en camino, jams se define como ser acabado, sino como sujeto
en permanente construccin.
Es un gua, comparte lo que tiene, puede y sabe, y a su vez un compaero de
camino. Es alguien en un grupo, y la diferencia frente al resto es que cohesiona y
recuerda los objetivos ms grandes del grupo, para que ste, en el recorrido del
camino, no se pierda por lugares cortos y tal vez perjudiciales.
El lder es alguien digno de imitar y de seguir. Es capaz de convocar, ms por
las actitudes, por el modo de vivir y encarnar los valores que predica, que por
los discursos que fabrica. Persuade a la gente no por los detalles exteriores, sino por
la calidad de espritu, por la fortaleza interior que lleva. Aspecto que puede resumirse
en el significado profundo que implica la expresin: personalidad integral.

LIDERAZGO

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 Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como
la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder
que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como
un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se

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ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,
puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs
del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el
liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones estn sobres administrados y sublidereadas.
Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas
tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin
--, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que
desatan en otros.
Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones,
muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades
de lderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO:

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.

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TENDENCIA DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr
sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el
jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar
su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti
en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia
los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la
dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

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- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos
predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro.
Podemos hacer solo conjeturas probables.
Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar
saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que
estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros
o proyectos.
Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a
quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar,
tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
Caractersticas de un Lder:
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms
santo o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico
para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin
carisma.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.

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OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:

-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o
empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas
personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.

SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones -Se tiene demasiadas responsabilidades.
humanas con el grupo. -Quita mucho tiempo personal.
-Se est actualizando en los temas -Ser responsable cuando un miembro
de inters. comete un error.
-Es la cabeza y responsable frente a otros -No es fcil, se tiene que mantener
directrices un aprendizaje continuo y rpido.
-Se da sentido humano a la -Se pierde confianza de grupo, cuando el
administracin. lder tiene un fracaso en un proyecto.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las -Se est a la zozobra
personas. del ambiente externo, creando esteres y
-La persona lder construye el ser preocupaciones.
persona.

FUNCIONES DEL LIDERAZGO

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Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y
la cohesin del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la
tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.
La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a
conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad mxima. Al ser
humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia,
tratando de investigar las caractersticas de los lderes y de los no lderes, se han
tomado en cuenta las caractersticas personales, pero actualmente se le ha dado
ms importancia al "comportamiento", habilidades y acciones apropiadas; utilizando
3 tipos de habilidades:
Habilidad tcnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de
proceso o tcnica.
Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para
obtener resultados del trabajo en grupo.
Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de
referencia y relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo.
Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones
centrales: "funciones relacionadas con tareas" o de resolucin de problemas y
funciones sociales o de "mantenimiento del grupo" las primeras pueden incluir
solucin es indicativas y dar informacin y opiniones, las segundas incluyen todo
cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona.
Estas funciones estn dadas dentro del contexto de una determinada situacin pero
se coincide en que las siguientes son las esenciales: planeacin, iniciacin, control,
apoyo, informacin y evaluacin.

CULTURA EMPRESARIAL

Es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de

actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios
y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de

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creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros
como una manera de pensar, vivir y actuar.
Estas creencias bsicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura
empresarial, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen
la identidad perseguida y operan como factores de adaptacin y transformacin del
entorno exterior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestin
de forma propia y diferencial de otras empresas.
La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en
el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en
la gestin integral de la empresa con sus objetivos estratgicos y criterios
de evaluacin de la medida de los resultados.
El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u
organizacin, son esenciales para fijar o consensuar los limites de la identidad como
grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que
pertenecen al mismo.
Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias slidas que
sirven de premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores mas
importantes del xito empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a
dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen
como funciones definir la identidad perseguida, la adaptacin del grupo al entorno
externo y la integracin de su procesos internos para su adecuacin y supervivencia.
Si una organizacin quiere estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo
en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo
que sea preciso a lo largo de su historia empresarial.
Esta filosofa de empresa o impulso fundamental tiene mucho mas peso que los
recursos tcnicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito,
son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la
organizacin creen en sus preceptos bsicos y los cumplen.
Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen
la responsabilidad de introducir, comunicar y movilizar a su colectivos en el la

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vivencia efectiva de los mismos, y a los dems miembros de la empresa la
responsabilidad de aplicar los contenidos de los mismos en su quehacer diario.

ESTILOS CLSICOS DE LIDERAZGOS

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo
cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms
comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes.
Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico
hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el
ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el
lder participativo y el lder de rienda suelta.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos
es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de
desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la
consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales
y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder

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participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los
insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que
apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL:
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No
me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga
un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la
panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la
administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo
promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.
Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en
el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y
los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay
dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo

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general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores
para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los
factores cambian.
Diferencias entre Gerencia y Liderar:

Diferencias
Gerencia Liderar
Existe por la autoridad. Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de Considera la autoridad un privilegio de
mando. servicio.
Inspira miedo. Inspira confianza.
Sabe cmo se hacen las cosas. Ensea cmo hacer las cosas.
Le dice a uno: Vaya! Le dice a uno: Vayamos!.
Maneja a las personas como fichas. No trata a las personas como cosas.
Llega a tiempo. Llega antes.
Asigna las tareas. Da el ejemplo.

LIDERAZGO Y EL PODER:

Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos
y en las acciones de otras personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero,
el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos;
segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular
legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control
por el afn de obtener ms poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el
desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo tico.
Las biografas de los lderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la
parte importante que juega el maestro o el gua poltico, en el desarrollo individual.

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Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan
inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo
emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga,
pero la buena voluntad y el inters del maestro seguirn siendo crucial para el
desarrollo de autnticos lderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, tambin
han sido frecuentes los anlisis de este fenmeno, buscando insistentemente una
serie de caractersticas especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa
frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta
excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser lder en contextos polticos.
Una caracterstica del lder poltico, es una cierta habilidad para detectar las grietas o
debilidades de una estructura social, que le permitirn definir y encabezar
movimientos de ruptura, reforma o revolucin. Pocas veces las estructuras estn tan
esclerotizadas como para no permitir mrgenes de maniobra. Desde este punto de
vista el lder poltico no es aquel personaje revestido de caractersticas mticas, casi
mgicas o anormales que puede crear de la nada a travs de su dominio o de su
poder, estructuras ms o menos a voluntad.
Tenemos, ms bien, que entender una imagen distinta: un lder que se mueve dentro
de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia
de sus posibilidades para mantenerlo.
Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el
entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempea la
funcin de liderazgo.
Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condicin de
dirigente tiene que ver ms con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal
de designacin, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un
mandato que se asume.
El lder se inspira en la conviccin, o en la entrega emocionada de sus seguidores;
en tanto que el dirigente confa en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez
de la organizacin.

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El lder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un
liderazgo no est sometido a trminos o fechas; pero el que desempea una
dirigencia normalmente responde a plazos estrictos.
Entre el lder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser
lder -aunque no siempre lo logra- y el lder muchas veces llega a transformarse en
dirigente -aunque no lo quiera.
Aun cuando el lder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la
diferencia es radical: el carisma del lder es personalsimo, y por ende intransferible,
y el del dirigente es institucional, y se traspasa automticamente al relevo en turno.
El dirigente manda, el lder convence. La perseverancia, en el lder, llega a parecer
heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.
La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero
una -la dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos.
El lder cree en la accin, y el dirigente confa ms en la omisin. El dirigente prefiere
ms el gradual ismo, y el lder busca la transformacin sbita.
El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el lder porque se disfruten. El
dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el lder por la ideologa.
Al margen de lderes o dirigentes, conviene recordar que la pasin o la emocin, no
hace del hombre un autntico lder poltico, es la entrega a una causa digna que se
ejecuta en toda su magnitud.
El dirigente debe aspirar a ser lder si desea conducir efectivamente a su
organizacin; y no obstante, el lder no est llamado a ser forzosamente dirigente.
Corolario (conclusin)
Cada vez ms las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente
incorporar lderes a sus causas.
Implcita o tcitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades
bsicas: capacidad tcnica; inteligencia social o habilidad para
Motivar; entender y conducir a la gente; experiencias en la direccin de personas
hacia objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; saber en qu momento actuar,
cuando no hacer nada, y cuando hacerlo todo, o cuando slo una parte, lo que

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implica tambin la habilidad para decidir cul es la persona correcta en quien
apoyarse; capacidad de juicio, y finalmente carcter.
Ya en el trabajo diario, la prdida de la capacidad tcnica, no siempre se traduce en
carencia de liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos de juicio y lo relativo al
carcter. No obstante, cada vez cobra mayor relevancia, la responsabilidad que
asume el lder de educar a otros, que en ocasiones llega a opacar a otras cualidades.
Esto se debe a que aprender a ser lder, es virtualmente el mismo proceso que lleva
a hacer de una persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando
hablamos de "desarrollo de lderes" inevitablemente, nos referimos al crecimiento
interior y la transformacin individual, de manera que para formar lderes, primero
hay que formar personas, para lo cual se necesitan maestros, entrenadores (coach)
o capacitadores, y que mejor que sean los propios lderes quienes se hagan cargo de
la formacin de ms lderes.
Para ser un lder que forme lderes, el primer requisito es saber escuchar y poder
encontrar a las verdaderas personas ms all de las apariencias. Por su parte el
aprendiz de lder debe tener la ambicin o la conviccin de querer llegar a ser un
verdadero lder.
As como se aprende a nadar, nadando. Tambin se aprende a ser lder liderando;
pero no es la nica manera de aprender, tambin existen otras fuentes de
aprendizaje, la enseanza individual y la que deriva del entorno organizacional o
social.
No obstante, un lder sin valores es un lder vaco, que ms tarde o ms temprano
dejar de serlo, su permanencia est estrechamente relacionada con los fines que
persigue, con los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar
lderes; de que sus seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y
que ellos mismos se conviertan en lderes. As el lder a la larga se convierte en lder
de lderes.
En este contexto, la fuente de aprendizaje ms valiosa del lder est en
la retroalimentacin directa, y en pedir a otros que evalen su actuacin, o solicitar
consejos u opinin. Estos no son signos de debilidad, por el contrario, son elementos
que fortalecen al lder y a su liderazgo.

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No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo ser tambin para el lder,
en virtud de que aprender a ser un lder efectivo, no es diferente de aprender a ser
una persona de xito.

REEMPLAZANDO AUTORIDAD POR LIDERAZGO

La gerencia se ha movido durante muchos aos bajo las funciones de mando y

control, esta situacin est siendo cada vez ms revaluada en las empresas, dando
paso a una mayor autonoma en todos los niveles organizacionales y apostando al
desarrollo de lderes en la bsqueda por mejorar el desempeo corporativo.
En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos se
sientan en sus "tronos" y deciden por los dems acerca del futuro, no slo de ellos
mismo, sino de la compaa y de todas las personas que laboran en ella.
Afortunadamente esta tendencia est desapareciendo gradualmente ya que se ha
evidenciado la necesidad de dar participacin a las personas de todos lo niveles en
las organizaciones.
El mando y la autoridad estn siendo reemplazados por los principios del liderazgo,
entendindose el liderazgo no como el otorgarle poder a un nico lder sino, ms
bien, generando en cada uno de los empleados lderes que compartan objetivos y
trabajen juntos para alcanzarlos.
Pero cules son las caractersticas que hacen a un lder? Bsicamente un lder es
una persona que se gana la confianza y el respeto de sus seguidores como
consecuencia de sus actitudes y comportamientos. La confianza y el respeto abren
canales de comunicacin de doble va, haciendo posible la realizacin de los
objetivos comunes.
Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un lder, las cualidades
son caractersticas de la personalidad que difcilmente son aprendidas en
la escuela o en la universidad; los atributos son capacidades que pueden ser
aprendidas por quienes deseen ser lderes y en cierta medida son ms necesarios
que las cualidades.
"No hay que confundir nunca el conocimiento con la sabidura. El primero nos sirve

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para ganarnos la vida; la sabidura nos ayuda a vivir".
"S. Carey"
Delegacin:

La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades

especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo.
Toda organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de
delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.
Sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los
fines concretos de la delegacin de autoridad.
Los pasos a seguir son:
Asignacin de deberes
Delegacin de autoridad
Asignacin de responsabilidad
Creacin de confianza

* ASIGNACIN DE DEBERES

El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que

sern asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los
trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

* DELEGACIN DE AUTORIDAD

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Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan
llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines
concretos de la organizacin como un todo.

* ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD

La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la

autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones" y
"metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda
organizacin y de abusos totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la
misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad
"final". La responsabilidad final siempre ser del Mando que tiene a su cargo al
subalterno en el cual deleg. Por lo tanto la delegacin de responsabilidad no nos
exime del cumplimiento de la misma ante los mandos que nos la delegaron a
nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn
caso " Somos responsables de la delegacin de responsabilidad y de los resultados
de esa delegacin ante nuestros superiores."

* CREACIN DE CONFIANZA:

Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el

proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra
confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el
subordinado y tiene que desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si
es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las metas
propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el
proceso de realizacin.
Trabajo en Equipo:

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Hace unos 20 aos, cuando compaas como Toyota, Volvo y otras introdujeron
equipos en sus procesos de produccin, el hecho fue una gran noticia porque nadie
ms lo estaba haciendo. Hoy la cuestin es totalmente al revs, uno se extraa de
que en algunas organizaciones no se trabaje en equipo y es noticia.
Grupo:
Segn la Real Academia de la Lengua Espaola, un grupo es:
"Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto material o mentalmente
considerado. Mat. Conjunto de elementos que se relacionan entre s conforme a
determinadas caractersticas.//de trabajo. Conjunto o equipo que en una escuela
organiza el profesor o que constituyen los alumnos para realizar en comn una tarea"
Segn Gibson, Ivancevich y Donnelly, un grupo desde el punto de vista de la
interaccin es:
"Un cierto nmero de personas que se comunican entre s con cierta frecuencia
durante un lapso dado, y que son un nmero suficientemente reducido para que cada
persona pueda comunicarse con cada una de las dems, no de segunda mano y a
travs de otros, sino directamente."

5.CONCLUSIN

Proveer una informacin muy identificada sobre un lder el cual es muy importante en
una empresa, toma en cuenta todas sus caractersticas y estrategias que cada
persona adopta todas estas cualidades.

6.RECOMENDACIONES
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems
miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.

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 Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento
que hay que potenciar.

Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.

Abierto al cambio

Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo

autoconsciente de proyectos creativos y audaces para la
generacin de mejores oportunidades. Se trata de tomar un
sueo y realizar todas las acciones que sean necesarias para
que se pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno,
se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y
acta en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella.
Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que
convertirlas en acciones reales, romper la barrera esttica del
imaginar y el soar, e ir hacia el actuar. Es sumar accin e
imaginacin de manera continua y simultnea.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos

individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto,
voz, etc...

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede

haber un ideal nico para todos los grupos.

El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al

grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son
llamadas tambin carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener

la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta
dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

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 7.BIBLIOGRAFA
monografias.com. (s.f.). monografias.com S.A. Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml#conclu

8.ANEXO

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