Punto Diez: Eliminar los eslogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza

laboral

Eliminar las metas, eslogans, exhortaciones y carteles que piden a la gente que aumente la
productividad. Su trabajo es su propio retrato lo firmara usted. No, no si usted me da un lienzo
defectuoso sobre el que trabajar, pintura inadecuada, y pinceles desgastados, que hacen que yo
no pueda llamarlo mi trabajo. Los carteles y eslogans as nunca ayudaron a nadie a hacerlo
mejor. (Deming, 1989)

Por ejemplo: Hgalo bien a la primera, Cmo una persona puede hacerlo bien a la primera si
el material que recibe no est bien calibrado, tiene el color mal, o cualquier otro defecto, o si su
mquina est estropeada, o los instrumentos de medida no son fiables? Esto es justo un slogan
sin sentido. Lo hacemos mejor juntos, Entonces, Por qu nadie escucha los problemas y
sugerencias? (Deming, 1989)

Qu tiene de malo los carteles y las exhortaciones? Que estn dirigidos a las personas
inadecuadas, que surge de la suposicin de la alta direccin. Los grficos y carteles no tienen en
cuenta el hecho de que la mayor parte de los problemas vienen del sistema. La alta direccin
tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el sistema es suya a partir de este
momento, y desde luego, la de eliminar cualquier causa especial que se detecte por medio de
los mtodos estadsticos.

El Dr. Deming en su libro Out of crisis dice que las metas son necesarias para usted y para m,
pero las metas numricas que se fijan para los dems, sin ofrecer una gua que lleve a la meta,
son contraproducentes. Generan frustracin y resentimiento. El mensaje que llevan a todos es
que la administracin est descargando sus responsabilidades sobre la fuerza laboral. A
continuacin algunos frutos de las exhortaciones:

1. Fracaso en cumplir el objetivo.

2. Aumento de la variabilidad.
3. Aumento de la proporcin de unidades defectuosas.
4. Aumento de los costes.
5. Desmoralizacin por parte de la mano de obra.
6. Falta de respeto hacia la direccin.

Los carteles que explican a todas las personas que trabajan lo que la alta direccin est haciendo,
mes tras mes, para por ejemplo, comprar materiales de mejor calidad a menos proveedores,
para hacer mejor el mantenimiento, o para proporcionar mejor informacin, o apoyo estadstico
y mejor supervisin para mejorar la calidad y la productividad, no trabajando ms duramente
sino ms inteligentemente, seran otra cosa: estimularan la moral. La gente entonces
entendera que la direccin se est responsabilizando de los retrasos y defectos y est tratando
de eliminar los obstculos.

Si la administracin desea fijar carteles, stos deben hacer hincapi en el progreso de la

administracin en el campo del mejoramiento incesante. Los grficos de control que
demuestran tal cosa son mecanismos apropiados para comunicar el compromiso de la
administracin con la nueva filosofa. Las metas de la empresa deben constituir una gua firme
e inquebrantable en su misin hacia el futuro.
Cuando los trabajadores comprendan estas metas y crean en ellas, respondern con dedicacin,
confianza, entrega y cooperacin para dar comienzo a una nueva era de mayor calidad,
productividad y utilidades para la empresa. (Gitlow, 1989)

La introduccin de mtodos estadsticos, especialmente grficos de control, en reemplazo de las

metas arbitrarias, tambin ayudar a fortalecer la credibilidad de la administracin. Las metas
son tiles, pero si no incluyen un mtodo que ayude a alcanzarlas genera frustracin y
resentimiento.

Punto Once: Eliminar las cuotas numricas

a) Eliminar los cupos numricos para la mano de obra.

Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
En produccin los ndices se establecen a menudo segn el trabajador medio.
Naturalmente la mitad de ellos estn por encima del promedio y la mitad por debajo.
Lo que ocurre es que semejante presin hace que la mitad superior se amolde al ndice, nada
ms. Las personas por debajo del promedio difcilmente pueden llegar al ndice. Los resultados
son prdidas, caos, insatisfaccin y rotacin de personal.
Algunos ndices se establecen segn los logros del mejor, lo cual es an peor.
(Deming, 1989)

Segn el Dr. Deming el cupo es una fortaleza que evita la mejora de la calidad y la productividad,
es totalmente incompatible con la mejora continua. La idea de trabajar con un estndar de
trabajo es buena: predice los costos, establece un techo para los costos. Sin embargo, el efecto
real es que se duplica el costo de operacin y no se logra la satisfaccin por el trabajo bien hecho.

El trabajo a destajo es an ms devastador que los estndares de trabajo. La paga por incentivos
es trabajo a destajo. El trabajador por horas y piezas pronto aprende que se le paga por hacer
artculos defectuosos y desechos cuantas ms unidades defectuosas saque, ms cobrar al da
- Dnde est su satisfaccin por el trabajo bien hecho?. En las fbricas japonesas no se trabaja
al destajo. Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son
manifestaciones de incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin adecuada. Las
perdidas pueden ser muy altas. Las prisas por hacer ms son un fracaso y un desgaste. La tarea
de la alta direccin consiste en sustituir los estndares de trabajo por un liderazgo sabio e
inteligente. (Deming, 1989)

b) Eliminar los objetivos numricos para los directivos.

Segn el Dr. Deming los objetivos internos establecidos en la direccin de una compaa, sin un
mtodo, son burlescos. Una fluctuacin natural en la direccin correcta (generalmente trazada
a partir de datos inexactos) se interpreta como un xito. Una fluctuacin en el sentido opuesto
hace que todo el mundo corra en busca de explicaciones y se meta en audaces correras que
slo consiguen ms frustracin y problemas. Si usted tiene un sistema estable no tiene sentido
establecer un objetivo. Usted tendr lo que el sistema d. No se puede alcanzar un objetivo que
est por encima de la capacidad del sistema. Si usted no tiene un sistema estable, tampoco tiene
sentido establecer un objetivo. No hay forma de saber lo que el sistema producir: no tiene
capacidad.

Para dirigir hay que ser lder. Para ser lder, uno tiene que entender el trabajo del que l y su
personal son responsables. Quin es el cliente y cmo podemos servir mejor al cliente? Un
director recin llegado, para ser un lder, y para dirigir las formas de mejorar, debe aprender. l
tiene que aprender de su personal lo que est haciendo y tiene que aprender un montn de
cosas nuevas. Como ya se ha sealado, la gestin por objetivos numricos es un intento de dirigir
sin saber qu hacer, y de hecho generalmente se trata de la gestin por el miedo. (Deming, 1989)

Punto Doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un
Trabajo

Estas barreras se deben eliminar para dos grupos de personas. Un grupo es el de direccin o
personas con salario fijo. La barrera es la calificacin anual de su actuacin, o calificacin por
mritos. El otro grupo es el de trabajadores por horas.
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. (Deming, 1989).

El Dr. Deming explica en su libro Out of crisis que la rotacin del personal aumenta al aumentar
el nmero de artculos defectuosos y la rotacin disminuye cuando los empleados tienen claro
que la direccin est tratando de mejorar el proceso. La persona que se siente importante en
un trabajo har todos los esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo. Se sentir importante
si puede sentirse orgullosa de su trabajo y puede colaborar en la mejora del sistema. El
absentismo y la movilidad de la mano de obra es en gran parte el resultado de una mala
supervisin y una mala gestin.

El Dr. Deming ilustra tambin algunas inhibiciones de los operarios que cortan el camino a la
mejora de la calidad y la productividad:

1. Formacin inadecuada en tecnologa: No comprendo en qu consiste mi trabajo.

2. Demoras y falta de componentes.
3. Documentacin inadecuada sobre cmo hacer el trabajo.
4. Prisas (mala planificacin).
5. Planos anticuados.
6. Diseo inadecuado (se cambian los planos despus que el trabajo est hecho, con lo que hay
que reprocesar y reparar).
7. Los capataces no tienen conocimientos suficientes para proporcionar el liderazgo.
8. Herramientas e instrumentos inadecuados y equivocados.
9. No hay lneas de comunicacin entre ellos y la direccin.
10. Ambiente de trabajo deficiente (frio en invierno, caluroso en verano, extraccin de gases
inadecuado).
11. No s cmo se mide mi actuacin. La calificacin por mritos es una farsa.
12. Los proveedores envan artculos defectuosos que detienen mi trabajo.
13. Peleas para conseguir ayuda tcnica de los ingenieros.

La prdida del orgullo no se limita a los trabajadores por horas. Los empleados administrativos,
los oficinistas y los trabajadores por horas han demostrado en los ltimos 15 aos un
decaimiento de su lealtad y en su buen concepto de la empresa.
Por ejemplo, el vicepresidente de una importante compaa norteamericana declar: Por esta
empresa yo habra caminado sobre ascuas. Hoy dice Ya no importa. Es casi como si mi jefe
fuese una maquina. Su empresa fue absorbida por otra hace ocho aos y con ello cayeron su
lealtad y su devocin.

Actualmente muchos empleados y administradores consideran que ser leales a una empresa es
un error y que deben dedicar su energa exclusivamente a la familia, a la comunidad y a los
intereses personales. La prdida del orgullo y de la lealtad es un impedimento para alcanzar una
ventaja competitiva. El orgullo y la lealtad incitan a desempearse mejor y a crear mejor calidad
en aras de la autoestima, as como por la empresa y en ltima instancia por el cliente. A las
personas les complace sentir orgullo por su labor, ms por culpa de la mala administracin pocos
pueden sentirlo. El Dr. Deming considera que a los trabajadores se les despoja de sus derechos
en un sistema que abusa, subutiliza y utiliza mal las capacidades y conocimientos de ellos.
(Gitlow, 1989)

Si los trabajadores no entienden la misin de la empresa ni lo que se espera de ellos a fin de

cumplir esa misin, entonces se sentirn confundidos e incapaces de identificarse con la
organizacin. Eso ocasiona la perdida de orgullo y hace que los empleados acten como
autmatas incapaces de pensar o utilizar sus conocimientos y capacidades. El restablecimiento
del orgullo por la labor exige una perspectiva de largo plazo por parte de la administracin. Los
empleados deben ser considerados como el recurso ms valioso que tiene la empresa y el
orgullo de ellos como algo esencial para la existencia de la entidad a la larga. Los empleados que
no se sienten frustrados por las barreras al desempeo de sus labores se esforzarn al mximo
por el bien de la empresa. (Gitlow, 1989)

Punto Trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento

Lo que necesita una organizacin no es slo gente buena; necesita gente que est mejorando
su educacin. (Deming, 1989).

Se debe fomentar una educacin amplia y continua para el desarrollo personal. La educacin y
la capacitacin sern necesarias para ensearles a las personas sus nuevos trabajos y sus nuevas
responsabilidades, preparar empleados para los cargos del maana y evitar los desnimos.

El Dr. Deming afirma que el mejoramiento de la productividad significa que para algunas lneas
de trabajo se necesitarn menos empleados. Pero al mismo tiempo, se necesitarn ms
personas en otras lneas. La educacin y la capacitacin prepararn a las personas para los
nuevos cargos y para las nuevas responsabilidades. La capacitacin en los cargos de tipo
Deming para los empleados deben mitigar los temores relacionados con la estabilidad del cargo
y el desempeo del mismo bajo el nuevo sistema. El propsito de la educacin y capacitacin
debe ser preparar a las personas en relacin con cargos y responsabilidades para cuyo
cumplimiento tengan aptitud. (Gitlow, 1989)

Punto Catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin

La gerencia tendr que organizarse como equipo para poner en marcha los otros trece puntos.
Se necesita un asesor estadstico. Todos los empleados de la compaa, incluyendo los gerentes,
deben tener una idea precisa de cmo mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir
de la gerencia. (Deming, 1989)

El Dr. Deming recalca el hecho de que no solamente se requiere constancia en el propsito,

sino tambin coherencia. Es importante, dice, que todos trabajen conjuntamente y que todos
entiendan los trece puntos anteriores y como ponerlos en prctica. De lo contrario todos
partirn en diferentes direcciones, con buenas intenciones pero mal encaminados, diluyendo
sus esfuerzos y en ocasiones trabajando en objetivos que estn en conflicto.

La administracin superior deber comenzar por crear una masa crtica de gente en la empresa
que comprenda la filosofa y quiera modificar la cultura empresarial. Se necesitan varios aos
de lucha para absorber los Catorce Puntos y para desarrollar una misin y una filosofa
operacional, antes de que la empresa se transforme y comience a darse cuenta de los beneficios
de esos mtodos. Si la administracin superior no comprende que est en graves apuros y que
es necesario comprometerse con el cambio, la frustracin ser inevitable en los niveles
inferiores, y los trabajadores estarn en un ambiente plagado de incongruencias, inequidad,
competencia innecesaria y temor. Esto desgasta y desanima a los administradores de nivel
intermedio y a los empleados. (Gitlow, 1989).

Los Catorce Principios (o puntos) de Deming deben ser entendidos por toda la empresa
empezando de la alta direccin. Aunque los puntos se presentan por separado, su aplicacin
debe ser en conjunto para no presentar mejoras individuales, ya que la transformacin de la
organizacin se basar en la aplicacin sinrgica de todos los puntos. Sin embargo, en algunos
casos de xito los directivos han elegido y aplicado algunos de los puntos para lograr un progreso
a travs de acciones que demostraran a la organizacin su compromiso y accionar para con el
cambio.