Trabajo Unidad 2 Sistemas de Manufactura TERMINADO

INDICE
1.1 Introduccin .............................................................................................................................. 2

2.1 INDICADORES .......................................................................................................................... 3
3.1 PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS INDICADORES ...................................................... 8
4.2.3 ndice de Frecuencia de Accidentes (IFA) ................................................................... 10
4.2.3. CALIDAD A LA PRIMERA (FTT) ..................................................................................... 22
4.2.4. EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) ........................................................ 23
4.2.5. CUMPLIMIENTO DE LA SECUENCIA DE FABRICACIN (BTS) ............................ 30
4.2.7 RATIO DE VALOR AADIDO (RVA) ............................................................................... 33
4.2.8 PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO (OTD) ................................................................. 36
4.2.9 PEDIDOS ENTREGADOS COMPLETOS (FLT) ............................................................ 39
4.2.10 ROTACION DE INVENTARIOS ...................................................................................... 42
4.2.11 DEFECTOS POR UNIDAD .............................................................................................. 46
4.2.12 DEFECTOS POR OPORTUNIDAD ................................................................................ 48
4.2.13 DEFECTOS POR MILLN DE OPORTUNIDADES .................................................... 50
4.2.14 ROTACIN DE PERSONAL. .......................................................................................... 53
4.2.15PRODUCTIVIDAD .............................................................................................................. 56
4.2.16 SCRAP (DESPERDICIO) ................................................................................................. 65
4.2.16 AUSENTISMO .................................................................................................................... 70
4.2.17 ENTREGA A TIEMPO ....................................................................................................... 76
4.2.18 QU ES TAKT TIME ........................................................................................................ 81
4.2.19 NDICE DE SEVERIDAD O GRAVEDAD ..................................................................... 84
CONCLUSIONES........................................................................................................................... 89
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 90
INDICADORES DE EVALUACIN DE LA IMPLEMENTACIN DEL
LEANMANUFACTURING EN LA INDUSTRIA
1.1 Introduccin
En la actualidad, las empresas se enfrentan a retos y dificultades que deben

superar para permanecer competitivas en el mercado actual, en el que es comn
la aplicacin de estrategias encaminadas a disminuir costes y alcanzar la
expansin en nuevos mercados; a la vez que se les exige mantener altos
estndares de calidad y procesos flexibles para que puedan responder a cambios
en la demanda y requerimientos de los clientes.
En los ltimos aos, diversas herramientas de produccin han sido empleadas
para hacer ms eficientes las empresas, una de estas herramientas es la filosofa
"Lean Manufacturing" (Manufactura Delgada o Manufactura Esbelta), la cual busca
eliminar todo tipo de desperdicios y actividades que absorben recursos y no crean
valor obteniendo beneficios en la productividad, competitividad y rentabilidad de la
empresa, de all la palabra esbelta que hace referencia, precisamente, a esa
empresa o proceso libre de ineficiencias o desperdicios y que funciona con el
mnimo de recursos que posee la empresa.
En este sentido, son el talento humano, la maquinaria, los sistemas de
informacin existentes, entre otros, los recursos aprovechados para tal fin, as, el
proceso de mejoramiento no contempla la inversin en equipos costosos o
contratacin de personal adicional. Por otro lado, se necesita cada vez con mayor
urgencia el disponer de la informacin til, relevante y fiable para facilitar la toma
de decisiones acertadas en el control y seguimiento de los procesos o actividades
mediante el uso de indicadores.
De ah, que los ltimos aos se est utilizando con gran insistencia por las
empresas herramientas de control de gestin como es el cuadro de mando integral
(CMI) Balanced Scorecard (BSC).
Esta herramienta traduce la estrategia de la empresa en un conjunto de
indicadores que informa de la consecucin de los objetivos fijados y de las causas
que provocan los resultados obtenidos, permitiendo la identificacin y previsin de
las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas
previsoras o correctoras.
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2.1 INDICADORES
Indicadores clave de desempeo (KPIs)
Los Indicadores Clave de Desempeo tambin llamados KPIs (Key Performance
Indicators), son mtricas financieras o no financieras que miden el comportamiento
de un proceso o actividad de manera que sirva como gua para alcanzar los
objetivos y metas fijados en el plan estratgico de la organizacin. Los indicadores
o KPIs permiten el seguimiento y evaluacin peridica de las variables clave de la
organizacin, y la comparacin en el tiempo con los correspondientes referentes
internos (metas), y externos (estndares a travs de benchmarking, comparacin
con las mejores prcticas).
Los KPIs son herramientas indispensables para dirigir una organizacin, un
equipo o un proceso. Disponer de los indicadores adecuados permite anticiparse a
los problemas y que todo el personal de la empresa est alineado con los
objetivos y estrategias de la misma. Los indicadores son necesarios para poder
mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se
puede gestionar. Los indicadores cumplen con dos funciones:
Funcin descriptiva: Consiste en la aportacin de informacin sobre el estado
real del proceso o actividad.
Funcin valorativa: Consiste en aadir a dicha informacin un juicio de valor lo
ms objetivo posible, sobre si el desempeo en dicho proceso o actividad est
siendo o no el adecuado.
Algunos ejemplos de indicadores son: el tanto por ciento de absentismo laboral, el
cumplimiento de la secuencia de fabricacin, la rotacin de inventario, la
rentabilidad, pedidos entregados a tiempo, la calidad de los pedidos generados, la
frecuencia de accidentes, etc. El objetivo de los indicadores, o KPIs, es mejorar la
gestin y los resultados de la empresa.
Por tanto son herramientas de evaluacin, diagnostico, comunicacin, informacin,
motivacin y de mejora continua. En una organizacin se debe contar con el
mnimo nmero posible de indicadores que garanticen contar con informacin
constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia,
eficacia, productividad, calidad etc., todos los cuales constituyen el conjunto de
indicadores de la organizacin. El conjunto de indicadores a gestionar dependen
totalmente del objetivo de la empresa, por tanto, cada empresa tiene y gestiona
sus propios KPIs.
Seleccin de indicadores
Para priorizar los indicadores a desarrollar se pueden utilizar los siguientes
criterios relativos a las reas a valorar:
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Grado de cumplimiento de los objetivos asignados y de las acciones derivadas.
Evolucin de los factores crticos de xito de la organizacin o del rea evaluada.

Evolucin de las reas, procesos o parmetros conflictivos o con problemas
reales o potenciales. As mismo pueden considerarse los siguientes criterios:
La informacin sobre el coste y los recursos necesarios para establecer el
sistema de indicadores: forma de obtener la informacin, tratamiento,
documentacin, etc.
La fiabilidad del proceso de captacin de la informacin y su explotacin, as
como la capacidad en plazo y nivel de motivacin del personal involucrado para
desarrollar la actividad.
Caractersticas de los indicadores
Los indicadores tienen por objetivo proporcionar informacin sobre los parmetros
ligados a las actividades o los procesos implantados. Las caractersticas de los
indicadores son las siguientes:
Deben encontrarse ligados a la misin y visin de la empresa. Simbolizan una
actividad importante o critica.
Debe proveer informacin til que permita conocer el grado de cumplimiento de
los objetivos y tomar decisiones con respecto al proceso que se mida.
Los datos de los indicadores son cuantificables y sus valores se expresan
normalmente a travs de un dato numrico o de un valor de clasificacin.
Los beneficios que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversin de
recoger y tratar los datos necesarios para su desarrollo.
Deben ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la
validez de las sucesivas medidas. La informacin no puede estar sujeta a
manipulacin.
Deben ser fciles de establecer, medir, utilizar y mantener.
Deben encontrarse integrados con otros procesos y tareas funcionales de la

empresa y atados a otros sistemas de evaluacin organizacional.
Deben ser comparables con los otros indicadores del sistema implantados, y por
tanto permitir la comparacin y el anlisis.
Deben ser sencillos y claros: permitir a todos los trabajadores la identificacin
rpida de los resultados alcanzados.
Atributos de los indicadores
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Los indicadores tienen que tener las siguientes cualidades, que son denominadas
SMART (inteligente) por sus siglas en ingls. Las iniciales de estas cinco
cualidades forman la palabra SMART y son las siguientes:
Especficos (Specific): Al definir un indicador, no debe dar lugar a
interpretaciones dudosas. Cuanto ms detallado sea el indicador, mejor ser su
comprensin y mayores las probabilidades de que sea alcanzado.
Medibles (Measurable): El indicador debe ser medible. Puede ser medible
cuantitativamente o cualitativamente. Los indicadores cuantitativos se refieren a
nmeros, tamao, porcentajes, frecuencia, etc. Estos indicadores son precisos y
permiten posteriores anlisis estadsticos de los datos. Sin embargo, los
indicadores cualitativos se refieren a diferencias de calidad, opiniones, encuestas,
etc. Los indicadores cualitativos resultan muchas veces de entrevistas,
observacin directa, etc. y son mejores para captar aquellos cambios complejos
que son difciles de poner en trminos cuantitativos.
Alcanzables (Achievable): Se debe conocer bien la situacin actual y establecer
un plan para lograr el objetivo del indicador, de forma que aun siendo ambicioso
sea posible de alcanzar.
Realista (Realistic): Algunos indicadores son ms apropiados que otros para
medir un objetivo especfico. Los indicadores deben ser realistas y relacionados
con respecto al resultado que miden.
A Tiempo (Timely): Se debe definir un periodo de tiempo concreto de inicio y fin

durante el cual el indicador puede ser medido. Es importante fijar un periodo de
tiempo para valorar si se han cumplido los objetivos. La informacin del indicador
tiene que recopilarse y presentarse a su debido tiempo, para que puedan ayudar
en las toma de decisiones. Este periodo de tiempo no debe ser ni tan corto que
haga imposible conseguirlo, ni tan largo que cause una dispersin de la iniciativa.
Elementos para el diseo de indicadores
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Un indicador no debe dar lugar a interpretaciones diferentes. Por ello, para
conseguir el objetivo, es necesario tener en consideracin los siguientes
elementos, a la hora de definir un indicador:
Nombre del indicador: La identificacin y la diferenciacin de un indicador es
vital, y su nombre, adems de concreto debe describir claramente su utilidad.
Forma de clculo: Se debe tener muy claro la frmula matemtica para el
clculo de lo que se quiere medir, lo cual indica la identificacin exacta de los
factores y la manera como ellos se relacionan.
Periodicidad: Cada cunto tiempo se llevar a cabo la medicin del indicador
(periodo entre mediciones): diaria, semanal, mensual, etc.
Responsable de la recogida de datos: Quin se encargar de recoger los datos
para el clculo del indicador.
Responsable de actuacin: Es la persona que se encarga de tomar medidas en
funcin de los valores que presente el indicador.
INDICADORES DE EVALUACIN DE LA IMPLEMENTACIN DEL LEAN
MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA MSTER EN LOGSTICA 41 Valor del
objetivo: Es el valor que se pretende que tome el indicador. Si no se consigue este
valor, el responsable de actuacin debe llevar a cabo acciones de mejora. Forma
de representacin: Define la forma de presentar los datos obtenidos a travs de.
Fuente de informacin: Conviene especificar cules son las fuentes empleadas
para obtener los datos utilizados en el clculo del indicador. A continuacin se
describe ms detalladamente los elementos para el diseo de los indicadores:
Nombre del indicador: La identificacin del indicador es primordial, debe definir
claramente su utilidad, de forma que no pueda generar malas interpretaciones. En
este sentido se debe definir con detalle el concepto que se quiere valorar. Con
objeto de alcanzar un indicador fiable y comparable en el tiempo, es muy
importante definir todos aquellos conceptos que puedan ser interpretados de
diferente forma. En ocasiones ayuda mucho a interpretar el indicador, el hecho de
aadirle un apartado de definiciones.
Forma de clculo: Cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe tener
muy claro la frmula matemtica para el clculo de su valor, lo cual implica la
identificacin exacta de los factores o variables que lo conforman y la manera
como ellos se relacionan. La manera de expresa el valor del indicador viene dada
por las unidades, las cuales varan de acuerdo con los valores que se relacionan,
como por ejemplo: porcentajes, das, horas, ratios, etc.
Periodicidad: Se debe definir la periodicidad con la que se desea obtener la
informacin: diaria, semanal, mensual, semestral, etc. Dependiendo del tipo de
actividad y del destinatario de la informacin, los indicadores tendrn una u otra
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frecuencia temporal en cuanto a su presentacin. Definir responsabilidades:
Conviene definir las responsabilidades para:
La recogida de informacin. Ello permite integrar fcilmente las tareas de esta
recogida en sus actividades habituales.
El anlisis de los indicadores para la toma de decisiones.
La comunicacin de los resultados a los responsables y personal autorizados.
Valor del objetivo: Con objeto de facilitar el uso de los indicadores ligados a la
gestin y al control, es muy comn la representacin de los objetivos a alcanzar o
los umbrales a considerar junto a los indicadores relacionados.
En este sentido los objetivos a conseguir pueden llevar a definir umbrales para
ciertos indicadores como, por ejemplo, los siguientes:
Mnimo y/o mximo a respetar sin modificar el proceso.
Valor a conseguir
Consecucin sucesiva de valores en el tiempo. Es necesario determinar para

cada indicador, el estado, el umbral o el rango de gestin:
Estado: Valor inicial o actual del indicador
. Umbral: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
Rango de gestin: Es el espacio comprendido entre los valores mnimo y
mximo que el indicador puede tomar.
Forma de representacin: Los indicadores se suelen representar en grficos
para observar la evolucin del objetivo y mostrar de forma expresa al personal
involucrado los resultados alcanzados. De esta forma se puede conseguir un
mayor grado de implicacin en la actividad y una mayor rapidez a la hora de
modificar una evolucin negativa. La informacin se puede representar de
diferentes formas tales como:
Diagramas: Histogramas, sectores, radial, curvas, barras, etc.
Tablas.
Parmetros de semaforizacin: Para evidenciar cambios de estado, tendencias

y situacin respecto a un umbral, como por ejemplo: Aceptable (verde), con riesgo
(amarillo) y crtico (rojo). Smbolos, dibujos, etc. Para seleccionar si una grfica
debe mostrar la mejora de forma ascendente o descendente es recomendable
seguir el lema los problemas disminuyen, las mejoras aumentan. Es decir, todo
indicador positivo (por ejemplo cumplimiento de los plazos de entrega) representa
la mejora mediante un grfico (curva, barra, etc.) ascendente, mientras que todo
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indicador negativo (por ejemplo, prdidas o roturas de la mercanca) muestra su
mejora en grficas que descienden
. Fuente de informacin: En los casos en los que pueda existir diferencia de
criterios con relacin a las fuentes de informacin, conviene especificar cules son
las fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el clculo del indicador.
Una vez definidos todos los elementos para el diseo del indicador es conveniente
recogerlos en fichas de indicadores. Estas fichas son un resumen de todos los
aspectos.
Que conlleva el indicador. A continuacin se muestra tres ejemplos de fichas de
indicadores formalizados:
3.1 PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS INDICADORES

La funcin fundamental del uso de indicadores es la reduccin drstica de la
incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de
la efectividad de la organizacin y el bienestar de todos los trabajadores.
Las principales funciones de los indicadores son las siguientes:
Apoyar y facilitar a los procesos la toma de decisiones
Controlar la evolucin en el tiempo de los principales procesos y variables.
Racionalizar el uso de la informacin.
Adoptar normas y patrones efectivos y tiles para la organizacin.
Planificacin y la prospeccin de la organizacin
Desarrollar sistemas de remuneracin e incentivos.
Compresin de la evolucin, situacin actual y futura de la organizacin.
Favorecer la participacin de las personas en la gestin de la organizacin.
Tipo de indicadores
Los indicadores se pueden clasificar en temporales y permanentes:
Temporales: Son indicadores que cuya validez tiene un periodo finito. Cuando se
asocian al logro de un objetivo en la ejecucin de un proyecto, al lograrse el
objetivo o cuando ste pierde inters para la organizacin, los indicadores
asociados debern desaparecer.
Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores que estn
presentes siempre en la organizacin y se asocian por lo regular a procesos. Este
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indicador debe ser objeto de constante revisin y comparacin con las
caractersticas cambiantes del entorno y de la organizacin.
Categora de los indicadores
Se debe distinguir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficacia,
eficiencia y de gestin:
Indicadores de cumplimiento: Con base en que el cumplimiento tiene que ver con
la conclusin de la tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con
las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
Cumplimiento de la secuencia de fabricacin.
Indicadores de evaluacin: La evaluacin tiene que ver con el rendimiento que
se obtiene del proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con los
mtodos que ayudan a identificar las fortalezas, debilidades u oportunidades de
mejora. Ejemplo: Evaluacin del proceso e gestin de pedidos.
Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo con el mnimo de recursos. Los
indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los
recursos invertidos en la consecucin de tareas. Ejemplo: Tiempo de fabricacin
de un producto, rotacin de inventario, etc.
Indicadores de eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la secuencia de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Grado
de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: Teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con
administrar /o establecer acciones concretas para hacer realidad los trabajos
programados y planificacin. Los indicadores de gestin estn relacionados con
las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:
Administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso de
fabricacin.
Beneficios de los indicadores
Podra decirse que el objetivo de los indicadores es aportar a la empresa un
camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Los
indicadores deben satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia y mestas.
Identificar problemas y oportunidades.
Entender procesos
. Definir responsabilidades.
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Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
Principales indicadores En este apartado se representa los principales indicadores
de gestin relacionados al abastecimiento, inventario, almacenamiento transporte
y servicio al cliente.
TIPOS DE INDICADORES. ( DE AQU COMIENZAN A PEGAR SUS

INDICADORES DE FORMA ORDENADA) Se van a presentar los principales
indicadores productivos que se utilizan en empresas de fabricacin
(manufactureras) importantes para la toma de decisiones. Para cualquier empresa,
poder medir es importante, ya que aquello que no se mide no se puede mejorar.
Adems se ha presentado el modo de clculo y ejemplos para cada uno de ellos.
Estos indicadores son los ms utilizados por empresas productivas y necesarios
para cualquier empresa que quiera introducir o haya introducido sistemas
produccin como el Toyota Production System (TPS).
4.2.3 ndice de Frecuencia de Accidentes (IFA)

El ndice de frecuencia de accidentes representa el nmero de accidentes con
bajas ocurridos durante la jornada de trabajo y registrados en un perodo de
tiempo por cada milln de horas trabajadas por los trabajadores expuestos al
riesgo en dicho perodo.
Se obtiene como un cociente donde el numerador corresponde al nmero de
accidentes durante la jornada de trabajo con baja, multiplicado por un milln de
horas hombre trabajadas y en el denominador el nmero total de horas trabajadas
de exposicin al riesgo.
FORMULA:

= .

Donde, el nmero total de accidentes corresponde al nmero total de accidentes
con incapacidad y mortales por cada milln de horas hombre trabajadas. Se
entiende por accidente con incapacidad, aquel cuya lesin hace perder al
Pgina 10
trabajador una o ms jornadas de trabajo. El nmero total de horas trabajadas se
calcula segn la siguiente expresin:
N total de horas trabajadas= N de trabajadores Horas trabajadas al da
Das laborales.
En su clculo se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Solo se debern incluir los accidentes ocurridos dentro de las horas de
trabajo, excluyendo los accidentes in-itinere.
Solo se debern contabilizar las horas reales de exposicin al riesgo,

descartando por consiguiente toda ausencia en el trabajo por permisos,
vacaciones, baja por enfermedad, etc.
Se recomienda calcular este indicador para cada una de las diferentes

secciones o mbitos de trabajo, dado que el personal administrativo,
comercial, oficina tcnica, etc., no est expuesto a los mismos riesgos que
el personal de fabricacin, por ejemplo.
La medicin de este indicador pueden ser: mensuales, semestrales o

anuales.
Ejemplo :
En una fbrica trabajan 1000 trabajadores en una jornada de 8 horas; en un

mes ocurrieron 150 accidentes que se descomponen de la siguiente forma:
TIPO DE ACCIDENTES N DE ACCIDENTES
Accidentes con incapacidad permanente 1

total
Accidentes con incapacidad permanente 9
parcial
Accidentes con incapacidad temporal 56
Accidentes que no se computan (sin 84
incapacidad o leves)
El nmero total de accidentes con incapacidad son de 66 accidentes. Para un mes

con 25 das laborales se tendr que el nmero total de horas trabajadas de
exposicin al riesgo son:
N total de horas trabajadas= 1000x8x25= 200.000horas-hombre al mes
Pgina 11

= . = . =
.
Lo que significa que por cada milln de horas-hombre de exposicin al riesgo se

producen 330 accidentes con incapacidad.
PROBLEMA 1:
Una empresa ha tenido 30 accidentes. En la misma, trabajan 300 personas,
durante 50 semanas de 48 horas al ao. Durante este periodo los trabajadores
han faltado al trabajo (por distintas razones):
Accidentes con incapacidad 5
permanente total
permanente parcial
El nmero total de accidentes con incapacidad son de 22 accidentes. Para un ao

con 50 semanas laborales se tendr que el nmero total de horas trabajadas de
N total de horas trabajadas= 300x48x50= 720,000 horas-hombre al ao

= . = . = .
,
producen 31 accidentes con incapacidad cada ao
PROBLEMA 2
En una empresa de auto-servicio trabajan 600 trabajadores en una jornada de 8
horas; en un ao ocurrieron 70 accidentes que se descomponen de la siguiente
forma:
permanente total
permanente parcial
Pgina 12
El nmero total de accidentes con incapacidad es de 43 accidentes. Para un total

de 365 das laborales, se calculara el nmero total de horas trabajadas bajo la
exposicin de riesgo:
N total de horas trabajadas= 600x8x365= 1, 752,000 horas-hombre

= . = . = .
,,

producen 25 accidentes con incapacidad cada ao por 365 das
PROBLEMA 3
En una fbrica automotriz se tienen 850 trabajadores en una jornada de 16
horas; en 4 semanas ocurrieron 14 accidentes durante el periodo laboral.
permanente total
permanente parcial
El nmero total de accidentes con incapacidad son de 8 accidentes. Para cuatro

semanas con 100 das laborales se tendr que el nmero total de horas trabajadas
de exposicin al riesgo son:
8
= . = . =
,,

producen 6 accidentes con incapacidad cada cuatro semanas.
Pgina 13
PROBLEMA 4
En una fbrica han tenido 90 accidentes. En la cual, trabajan 1650 personas,
durante 90 semanas de 32 horas al ao (por distintas razones):
permanente total
permanente parcial
El nmero total de accidentes con incapacidad son de 52 accidentes. Durante 90

semanas laborales se tendr que el nmero total de horas trabajadas de
52
= . = . = 11
,,

producen 11 accidentes con incapacidad durante 90 semanas.
PROBLEMA 5
Una empresa con 200 trabajadores ha tenido durante el ao 12 accidentes con
baja y se ha tenido 8 horas hombre trabajos anuales
permanente total
permanente parcial
Pgina 14
N total de horas trabajadas= 200x8x80= 128000 horas-hombre

= . = . = 70


PROBLEMA 6
En una compaa hay 400 trabajadores con turnos de 12 horas; en un ao
ocurrieron 120 accidentes que se descomponen de la siguiente forma:
permanente total
permanente parcial

N total de horas trabajadas= 400x12x60= 288000horas-hombre

= . = . =


Pgina 15
PROBLEMA 7
Una vidriera ha tenido 60 accidentes. En la misma, trabajan 450 personas, con
una jornada de 24 horas al ao.
permanente total
permanente parcial


= . = . = .
,,

producen 35 accidentes con incapacidad cada ao.
PROBLEMA 8
Una empresa manufacturera durante los procesos se ha tenido 45 accidentes. En
una jornada de 8 horas en la empresa, laboran 890 personas, con turnos en
maana, tarde y noche.

permanente total
permanente parcial

Pgina 16
N total de horas trabajadas= 890x8x60= 427,200 horas-hombre

= . = . = .


4.2.4 INDICE DE GRAVEDAD DE ACCIDENTES (IGA)
El ndice de Gravedad relaciona el nmero de jornadas perdidas por accidentes

durante un periodo de tiempo y el total de horas trabajadas durante dicho periodo.
Dicho ndice se calcula con la siguiente expresin:

= .

Este ndice representa el nmero de jornadas perdidas por cada mil horas
trabajadas. Para su clculo se han utilizado el nmero total de horas trabajadas
calculadas para el ndice anterior. Para el nmero de jornadas perdidas por
accidente se incluyen:
Las jornadas perdidas por los accidentes que dieron lugar a incapacidades
temporales (bajas), contando los das naturales y sin incluir el da del accidente y
el da de la incorporacin.
Las correspondientes a los diferentes tipos de incapacidades que se fijan en el
baremo de equivalencia por la Orden del Ministerio de Trabajo recogido en el
Boletn Oficial del Estado.
NATURALEZA DE % DE INCAPACIDAD JORNADAS

LESION PERDIDAS
Muerte 100 6000
Incapacidad 100 6000
permanente absoluta
Incapacidad 75 4500
permanente total
Perdida de un brazo 75 4500
por encima de codo
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Perdida de un brazo 60 3600
por el codo o debajo
Perdida de la mano 50 3000
Perdida o invalidez 10 600
permanente del
pulgar
permanente de un
dedo cualquiera
Perdida o invalidez 12,5 750
permanente de dos
dedos
permanente de tres
dedos
permanente de cuatro
dedos
permanente del
pulgar y un dedos
permanente del
pulgar y dos dedos
Perdida o invalidez 33,5 2200
permanente del
pulgar y tres dedos
permanente del
pulgar y cuatro dedos
Perdida de una 75 4500
pierna por encima de
la rodilla
Perdida de una 50 3000
pierna por la rodilla o
debajo
Perdida de pie 40 2400
Perdida del pie o 5 300
invalidez permanente
del dedo gordo o de
dos dedos o mas
dedos del pie
Perdida de la vista 30 1800
(un ojo)
Ceguera total 100 6000
Perdida del odo (solo 10 600
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uno)
Sordera total 50 3000
Ejemplo:
En una industria de 1500 trabajadores con jornada de trabajo de 8 horas, se
produjeron en un mes 50 accidentes. En la siguiente tabla se detalla la informacin
acerca del nmero de accidentes, tipo de incapacidad (Permanente, parcial o total)
y das perdidos (De acuerdo a una tabla de das-cargo).
TIPO DE INCAPACIDAD N DE ACCIDENTES DAS PERDIDOS
Perdida de la vista (un 1 6.000
ojo)
Sordera total 43 500
TOTAL 7.000
Para un mes con 25 das laborales se tendr que el nmero total de horas
trabajadas de exposicin al riesgo son:
N total de horas trabajadas= 1.500x8x25=300.000 horas-hombre al mes
El ndice de gravedad se calcular de la siguiente manera:
.
= . = . = ,
.
Lo que quiere decir que por cada 1.000 de horas trabajadas se perdieron 23.33
das de trabajo.
El ndice de gravedad de este ejemplo es alto debido a la evaluacin de la
incapacidad permanente total y su equivalencia en das perdidos.
PROBLEMA 1
En una fbrica hay 3000 trabajadores con jornada de trabajo de 12 horas, se
permanente de cuatro
dedos
Perdida de una pierna 3 4500
por encima de la rodilla
TOTAL 9,300
Pgina 19
N total de horas trabajadas= 3,000x12x30=1, 080,000 horas-hombre al mes
,
= . = . = .
, , ,
Lo que quiere decir que por cada 1.000 de horas trabajadas se perdieron 8.6 das
de trabajo.
PROBLEMA 2
En una industria textil con 400 trabajadores con jornada de 24 horas, durante un
ao ocurrieron 70 accidentes. En la siguiente tabla se detalla la informacin
permanente del pulgar y
un dedos
permanente de un dedo
cualquiera
Incapacidad permanente 20 4500
total
TOTAL 6000
N total de horas trabajadas= 400x24x70=672000 horas-hombre al ao

= . = . =

Lo que quiere decir que por cada 1.000 de horas trabajadas se perdieron 89 das
de trabajo
PROBLEMA 3
En una empresa maquinadora trabajan 800 personas con una jornada de trabajo
de 32 horas, se produjeron en un mes 90 accidentes. En la siguiente tabla se
detalla la informacin acerca del nmero de accidentes, tipo de incapacidad
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(Permanente, parcial o total) y das perdidos (De acuerdo a una tabla de das-
cargo).
permanente del pulgar y
tres dedos
Perdida de una pierna 30 4500
por encima de la rodilla
TOTAL 12700
N total de horas trabajadas= 800x32x90=2304000 horas-hombre al mes

= . = . = .

de trabajo
,
= . = . = .
, , ,
PROBLEMA 4
Muerte 1 6000
Perdida del odo (solo 5 600
uno)
TOTAL 12600
N total de horas trabajadas= 750x8x40=240000 horas-hombre al mes
Pgina 21

= . = . = .

de trabajo
4.2.3. CALIDAD A LA PRIMERA (FTT)

El indicador Calidad a la primera en ingls First Time Through (FTT) es un
indicador bsico para conocer la calidad de un proceso, que como su nombre
indica muestra el porcentaje de piezas fabricadas bien hechas a la primera en las
instalaciones, para las que no ha sido necesario el reproceso, la reparacin o el
chatarreo. Adems, este indicador permite conocer la efectividad de la
estandarizacin del trabajo en la instalacin.
La frmula de clculo es la siguiente:
,
=

En caso de que existan varios procesos en lnea el ratio de calidad de los

procesos en conjunto se calcula como el producto de los ratios de calidad de cada
uno de los procesos. La medicin del indicador FTT puede realizarse: diaria,
semanal o mensual.
Ejemplo En la siguiente figura se muestra la lnea de produccin que siguen las
piezas de una empresa. En ella se muestran el nmero de piezas que son
rechazadas, reprocesadas y reparadas en cada proceso. La lnea comienza con
20.000 piezas (ver figura 4.1).
Para calcular el porcentaje de piezas buenas a la primera se calcular de la
siguiente forma:
El FTT del primer subproceso de la lnea es:

. .
= = . = %
.
El FTT del subproceso de soldadura es:
Pgina 22
. .
= = . = %
.
El FTT del tercer subproceso de la lnea es:

... .
= = . = %
.
Por tanto, el porcentaje de piezas bien a la primera de todo el proceso ser:

= %%% = %
4.2.4. EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE)

El indicador Eficiencia Global de los Equipos, tambin conocido en ingls como
Overall EquipmentEffectiveness (OEE) es un indicador clave de mejora de la
eficiencia, aplicablea todas las empresas.
El OEE indica cuntas piezas han salido como producto correctoFuncionando la
mquina a la velocidad nominal y sin averiarse.
En este concepto estn incluidas todas las fuentes de ineficiencia, estn o no
programadas, ya que la nica .Manera de mejorar es identificar las prdidas para
trabajar despus sobre lo que es:
Susceptible de mejora.
Para poder determinar el OEE, es necesario recoger alguna informacin
previamente. Se
Calcula en base a tres indicadores que determinan la productividad de las
mquinas:
Disponibilidad, rendimiento y calidad.
1. Disponibilidad: Informa del tiempo que el proceso productivo ha estado
produciendo,
es decir; en modo Produccin. Se obtiene de dividir el tiempo que la m quina o
equipo
ha estado produciendo entre el tiempo que la mquina podra haber estado
produciendo
Ecuacin 4.5. Clculo de disponibilidad.
2. Rendimiento: Informa de la eficacia obtenida mientras el proceso productivo ha
Estado produciendo, es decir; informa de las pequeas paradas y de la velocidad
Reducida. Se obtiene de dividir las piezas producidas (buenas y malas) respecto
de lo que
Pgina 23
Tena que haber fabricado a tiempo de ciclo ideal entre el tiempo que ha estado
Produciendo la mquina.
Ecuacin 4.6. Clculo del rendimiento.

El tiempo de ciclo es el tiempo en el que se espera que el proceso transcurra en
Circunstancias ptimas. En caso de que pueda haber varios tiempos de ciclo
(tiempo para
MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA MSTER EN LOGSTICA
Que fue diseada la mquina, tiempo mantenido durante un periodo de tiempo,
tiempo
Programado, etc.) se debe coger el ms rpido de todos ellos, es decir el tiempo
ideal.
3. Calidad: Informa del ratio obtenido entre unidades producidas buenas (dentro
de
Especificaciones) a la primera, frente al total de unidades producidas (incluyendo
las
Rechazadas y re-trabajadas).
Ecuacin 4.7. Clculo de calidad.
Por tanto, el indicador OEE resulta de multiplicar estos tres elementos:
Ecuacin 4.8. Clculo de la eficiencia global de los equipos (OEE).
Las condiciones a obtener con estos tres elementos debern ser:
Disponibilidad del equipo 90%.
Rendimiento 95%.
Calidad 99%.
De donde, la eficiencia mnima a lograr ser:
El valor del OEE permite clasificar un equipo, con respecto a los mejores de su
clase, de
Esta manera se tiene la siguiente clasificacin
Un valor OEE del 100% en la prctica es inalcanzable, la nica formar de
conseguir un
Pgina 24
elevado % OEE es trabajar en la mejora continua.
Este indicador permite comparar entre s mquinas, clulas productivas, lneas de
produccin, turnos de trabajo, plantas productivas e incluso permite comparar
respecto a
las mejores del sector industrial.
En la operacin de una mquina se consideran 6 grandes prdidas ya que
conducen a
disminuir la eficacia de la mquina o equipo.
1. Paradas/Averas.
2. Preparacin y ajustes.
3. Pequeas paradas.
4. Velocidad reducida.
5. Rechazos por arranque.
6. Rechazos de produccin.
Las dos primeras, paradas/averas y preparacin y ajustes afectan a la
disponibilidad. Las
dos siguientes, pequeas paradas y velocidad reducida afectan al rendimiento y
las dos
ltimas rechazos por puesta en marcha y rechazos de produccin afectan a la
calidad.

Prdida de disponibilidad:
Por paradas/averas: Un repentino e inesperado fallo o avera genera una
prdida
en el tiempo de produccin. La causa de esta prdida puede ser tcnica u
organizativa, por ejemplo: fallos de utillajes, mantenimiento no planificado, avera
general de equipos, etc.
Por preparacin y ajustes: El tiempo de produccin se reducir tambin
cuando la
mquina est en espera. La mquina podra quedarse en estado de espera por
Pgina 25
varios motivos, por ejemplo: Falta de materiales, falta de operarios, tiempo de
calentamiento de la mquina, cambio de maquinas. En el caso de un cambio, la
mquina normalmente tendr que apagarse durante algn tiempo para cambiar
herramientas, tiles u otras partes. Esta prdida es normalmente tratada con
tcnicas de reduccin de tiempo de cambio de molde (SMED- Single Minute
Exchange of Dies).
Prdida de rendimiento:
Por pequeas paradas: Una pequea parada se da cuando la produccin se
interrumpe por una falla temporal o cuando la mquina est inactiva. Esto podra
darse por el atascamiento de algn material, el bloqueo de sensores, los que
provocarn el paro de la produccin normal, la misma que podr ser continuada
con el desbloqueo de los materiales y el ajuste de las piezas del equipo; estos
tipos
de paradas son diferentes a las prdidas por averas. Normalmente se incluyen las
paradas de menor de cinco minutos y que no requiere la intervencin del personal
de mantenimiento.
Por velocidad reducida: Estas prdidas se refieren a la diferencia entre la
velocidad
terica de fabricacin de un producto y la velocidad real de operacin. La
velocidad terica es previamente analizada y aplicada por el Departamento de
Ingeniera Industrial, quien realiza el estudio de Tiempos y Movimientos para la
fabricacin del producto en las distintas mquinas.
Por ejemplo, un funcionamiento spero, debajo de la capacidad diseada o
estndar, desgaste de mquina, ineficacia del operador, etc. Cualquier cosa que
evite que el proceso funcione a su velocidad estndar (Ej.: Ritmo ideal de
produccin).
Prdida de calidad:
Por rechazo por arranque: Ocurren cuando la produccin no est estable
durante
Pgina 26
el arranque del equipo y por lo tanto no cumple el producto con las

especificaciones establecidos por el departamento de Calidad. El objetivo es
fabricar siempre productos buenos a la primera (cero defectos). Por ejemplo,
rechazos por ajuste, re-trabajos, re-procesado, daos internos del proceso,
caducidad del proceso, montaje incorrecto, etc.
Los rechazos durante el calentamiento, cambio o cualquier otro durante el inicio
de produccin pueden ser debidos a alistamiento incorrecto, parmetros
incorrectos de calentamiento, etc.
Por rechazos de produccin: Son por ejemplo, reparaciones, re-trabajos,
reprocesado,
daos internos del proceso, caducidad del proceso, montaje
incorrecto, etc.
Los productos re-trabajados (reworks) son tambin productos que no cumplen los
requisitos de calidad a la primera, pero que podrn ser reprocesados y
convertidos en productos buenos. El OEE slo considera productos buenos los
que
se salen conformes la primera vez, no los reprocesados y supone por tanto un tipo
de prdida de calidad.
Es importante medir el OEE porque:
Ayudar a hacer visible los problemas de manera que puedan resolverse
trabajando en la mejora continua.
Permite detectar las prdidas productivas y conseguir que la empresa sea ms
competitiva.
Las empresas realizan grandes inversiones en maquinaria y necesitan obtener
el
Mximo retorno de su inversin en el menor tiempo posible.
Permite comparar con los mejores del mismo sector.
Pgina 27
Ejemplos
1.1
1.2
Primero calculemos el Tiempo Total de Produccin (TPO), el cual est dado
idealmente por
TPO = Tiempo Total de Trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas = 854hs -

24hs = 830hs
Luego, debemos contemplar las paradas imprevistas para calcular el Tiempo de

Operacin (TO):
TO = TPO - Paradas no programadas = 830hs - 10hs = 820hs
Pgina 28
La disponibilidad, entonces, estar dada por:
Disponibilidad = TO/TPO = 820hs / 830hs = 0,988
1.3
Ahora veamos el parmetro de rendimiento. La capacidad nominal dada por el
fabricante es de 400 unidades/hora, por lo que el Tiempo de Ciclo Ideal, su inversa
es:
Tiempo de Ciclo Ideal = 1/(Capacidad Nominal) = 1/(400unidades/hs)

= 0,0025hs/unidades
El rendimiento ser entonces:
Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (TO / Total de Unidades

Producidas) = 0,0025hs/unidades / (820hs / 275.654 unidades) = 0,840
1.4
Por ltimo, resta calcular el parmetro calidad:
Calidad = Unidades Conformes / Total de Unidades Producidas =

(275.654-512) / 275.654 = 0,998
Con los tres parmetros fundamentales podemos ya calcular la OEE:
OEE = Disponibilidad Rendimiento Calidad = 0,988 0,840 0,998

= 0,8287
o de manera porcentual:
OEE(%) = 82,87%
Se puede clasificar a la mquina como ACEPTABLE.
1.5
Clasificacin de lneas de produccin segn su OEE
Segn los valores de OEE se pueden clasificar mquinas, lneas de produccin o

plantas completas de la siguiente manera:
OEE <0,65 : Inadmisible

0,65 OEE <0,75 : Regular
Pgina 29
0,75 OEE <0,85 : Aceptable
0,85 OEE < 0,95 : Buena
OEE 0,95 : Excelente (World Class)
1.6
1.7
Planificado de Produccin (TPO).
TPO = Tiempo Total de Trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas
TPO es el tiempo que realmente se debera haber producido.
Ahora debemos descontarle el tiempo insumido en paradas no previstas, no

programadas. Obtenemos as elTiempo de Operacin (TO):
TO = TPO - Paradas no programadas
El valor la disponibilidad estar dado por la razn entre el TO y el TPO:

Disponibilidad = TO/TPO
4.2.5. CUMPLIMIENTO DE LA SECUENCIA DE FABRICACIN

(BTS)
Es un indicador fundamental para conocer el grado de ajuste a la programacin,
en ingls Building To Schedule (BTS). Mide la correccin con la que una planta
ejecuta los planes de produccin para producir los volmenes correctos de
Pgina 30
producto, en el da correcto con la mezcla y secuencia correcta. La forma de
clculo se muestra en la ecuacin
nicamente la cantidad de piezas que debera haber sacado. Las piezas reales
son las piezas que realmente ha sacado la mquina (sin importar el orden ni
modelo).
En caso de que el valor resultante fuera superior a 1 (la mquina ha sacado ms
piezas que las que debera segn programa), para calcular el BTS se reducir a 1
Para calcular las piezas producidas para el mix se deben comparar la cantidad de
piezas que segn programa debera sacar de cada modelo con la cantidad de
piezas que se han sacado de cada modelo. La comparacin se debe hacer
modelo a modelo.
Se debe sumarlas piezas de cada modelo que se han fabricado pero sin contar la
sobreproduccin (es decir, en caso de que se hayan fabricado ms piezas que las
programas se coger el nmero de piezas programadas para sumarlas al resto).
Tabla 4.7. Orden de fabricacin de piezas
En la planificacin real, la 2 orden esta adelantada por lo que el nmero de
piezas producidas en secuencia se obtiene del nmero de piezas reales sin
sobreproduccin en este caso son 200 piezas. Para la 3 y 6 orden son 125
piezas Se descuenta aquellas piezas pertenecientes a rdenes de produccin que
se han retrasado con son la 1, 5.
2.1
&mix = Volumen Fabricado segn Mix / Volumen Real Fabricado
Plan Real
Referencia
(uds) (uds)
0701-485 4000 4000 4000
0802-422 2400 2522 2400
0303-T29 3000 2778 2778
2.2
Orden Plan Orden Real

Referencia Referencia
Inicial (uds) Final (uds)
1 0701-485 2000 1 0701-485 2102 2000
2 0802-422 1200 3 0303-T29 1322 1322
Pgina 31
3 0303-T29 1500 2 0802-422 1178 1178
4 0899-J02 1800 4 0899-J02 1677 1677
5 0522-422 700 5 0522-422 699 699
6 0701-485 2000 7 0802-422 1302 1200
7 0802-422 1200 9 0899-J02 1678 1678
8 0303-T29 1500 6 0701-485 2025 2000
9 0899-J02 1800 8 0303-T29 1456 1456
10 0522-422 700 10 0522-422 691 691
2.3
&sec = Volumen Fabricado segn Secuencia / Volumen Fabricado segn Mix.
Orden Plan Orden Real
Referencia Referencia Orden
Inicial (uds) Final (uds)
1 0701-485 2000 1 0701-485 2102 2000 2000
2 0802-422 1200 3 0303-T29 1322 1322 1322
3 0303-T29 1500 2 0802-422 1178 1178
4 0899-J02 1800 4 0899-J02 1677 1677 1677
5 0522-422 700 5 0522-422 699 699 699
6 0701-485 2000 7 0802-422 1302 1200 1200
7 0802-422 1200 9 0899-J02 1678 1678 1678
8 0303-T29 1500 6 0701-485 2025 2000
9 0899-J02 1800 8 0303-T29 1456 1456
10 0522-422 700 10 0522-422 691 691 691
&sec = 0,666
BTS = 0,965 * 0,991 * 0,666 = 0,637
2.4
&mix = Volumen Fabricado segn Mix / Volumen Real Fabricado
Si el volumen real fabricado es el mismo que para el clculo de vol, el
resultadoes:
mix= 13923/13901= 1,0015
Lead Time Interno (DTD)
El Lead Time Interno es el tiempo de fabricacin total interno, tambin llamado
tiempo de muelle a muelle en ingls Dock-to-dock (DTD) es el tiempo transcurrido
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desde la descarga de la materia prima en la planta hasta el embarque de
productos terminados para su envo.
El objetivo de este indicador es que el tiempo de fabricacin total interno de la
planta salos ms reducido posible ya que las ventajas que ofrece son: una mayor
flexibilidad
mayor capacidad de respuesta, reduccin de inventarios, reduccin de costes,
tiempos de
entregas ms cortos y un aumento de la competitividad.
Ecuacin 4.2.6. Clculo del Lead time interno (DTD).
El tiempo produccin es la suma de los tiempos de operacin realizados sobre
la pieza en todas las estaciones de trabajo que ha atravesado. Una buena
estimaciones hacer la suma del tiempo de ciclo de cada una de las operaciones
realizadas sobre la pieza.
Piezas de materias primas: Piezas que est esperando antes de pasar al
proceso productivo (no ha sido procesado por ninguna mquina ni lnea de
ensamblado)
Piezas en proceso: Unidades de la pieza de control que estn siendo
transformadas en algn proceso del sistema de produccin (por lo menos ha
entrado en uno de los procesos y todava no ha salido del ltimo)
Piezas de productos terminados: Han completado todos procesos y estn
esperando a ser despachadas a los clientes.
El inventario de Materia Prima, obra en curso y Producto Terminado es la
cantidad de inventario en das de produccin. Para pasar del nmero de piezas a
das reproduccin, se multiplica el nmero de piezas por el tiempo de takt.
El tiempo takt se traduce del alemn como ritmo, velocidad. Es el tiempo que
necesario par la produccin de una pieza. Se obtiene de la relacin entre el
tiempo disponible para producir y la cantidad de piezas demandadas por los
clientes a producir en ese periodo de tiempo. El tiempo takt sirve.
4.2.7 RATIO DE VALOR AADIDO (RVA)
Ratio de Valor aadido (RVA) El ratio de valor aadido nos da una proporcin
sobre el tiempo que una pieza est en la fbrica sin que nadie aporte valor al
producto (almacenada, transportando, inspeccin, retrabajos) y el tiempo valor
aadido, es decir, el tiempo en que se hace una operacin que el cliente si valora
Pgina 33
(pintado, dar forma, ensamblado.). El tiempo de valor aadido suele ser la suma
de los tiempos de ciclo de las mquinas o procesos manuales.
Se calcula con la ayuda del TAKT (para calcular tiempos de estancia en almacn)
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Pgina 35
4.2.8 PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO (OTD)
INDICADORES DE SERVICIO
Este grupo de indicadores busca medir el nivel del servicio que la empresa presta
a sus clientes, tanto internos como externos. Incluye:
Pedidos Entregados a Tiempo On Time Delivery
Pedidos Entregados Completos Fill Rate Ciclo de la Orden de Compra Lead
Time Documentacin sin Problemas Sincronizacin de la Informacin Pedidos
Entregados a Tiempo Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compaa
para realizar la entrega de los pedidos, en la fecha o periodo de tiempo pactado
con el cliente.
Para el clculo se debe tener en cuenta lo siguiente: Los pedidos urgentes

generados por el cliente deben hacer parte del clculo. Un pedido podr ser
considerado como recibido a tiempo a pesar de que el cliente lo registre en el
sistema de informacin en un momento posterior a la recepcin fsica de la
mercanca. Por ejemplo, si la mercanca debe ser almacenada temporalmente
para posteriores verificaciones o porque no hay sistema de informacin en el
momento de la recepcin, la fecha de recibo de la mercanca deber ser la del
arribo fsico de la misma y no la de su ingreso al sistema de informacin. Si se
presentan ampliaciones en el plazo de entrega establecido inicialmente, debido a
problemas por parte del proveedor, relacionados con su capacidad de entregar en
la fecha inicialmente pactada, se considerar que el pedido no fue entregado a
tiempo, aunque se haya cumplido con el tiempo de entrega acordado en la
segunda oportunidad. Cuando hay la posibilidad de realizar entregas parciales, si
cualquiera de las entregas no cumple con las condiciones estipuladas de plazo de
entrega, la orden de compra en su totalidad deber ser afectada, considerndose
como no entregada a tiempo.
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https://katiadianaanakeren.files.wordpress.com/2011/05/lectura-9-indicadores-
logisticos.pdf
4.2.9 PEDIDOS ENTREGADOS COMPLETOS (FLT)

Pedidos Entregados Completos (FLT) Este indicador mide el nivel de cumplimiento
de la empresa en la entrega de pedidos completos al cliente (Fill Rate), es decir,
establece la relacin entre lo solicitado y lo realmente entregado al cliente. La
frmula de clculo es la siguiente:
Para el clculo del indicador se considera un pedido como entregado completo,

aquel que contiene todas las unidades solicitadas, de cada una de las referencias
contenidas en el pedido. La frecuencia de medicin de este indicador suele
realizarse mensualmente. Por otro lado, se recomienda que la empresa indique la
incidencia de las distintas causas de los pedidos no entregados completos, por
ejemplo:
Mermas, prdidas o averas causadas durante el transporte
Faltantes en el inventario del proveedor
Demanda de promociones diferente a la pactada
Otros
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Pgina 40
Pgina 41
4.2.10 ROTACION DE INVENTARIOS

La rotacin del inventario o rotacin de existencias es uno de los parmetros
utilizados para el control de gestin de la funcin logstica o del departamento
comercial de una empresa. La rotacin, en este contexto, expresa el nmero de
veces que se han renovado las existencias (de un artculo, de una materia
prima...) durante un perodo, normalmente un ao.
Este valor constituye un buen indicador sobre la calidad de la gestin de los
abastecimientos, de la gestin del stock y de las prcticas de compra de una
empresa. No puede establecerse una cifra ya que vara de un sector a
otro:1 las empresas fabricantes suelen tener ndices de rotacin entre 4 y 5;
los grandes almacenes procuran llegar a 8; y los hipermercados pueden llegar a
25 en algunos artculos del surtido de alimentacin.
La rotacin, o ndice de rotacin, IR, se calcula con la expresin:
Ventas a precio de coste

Son las unidades vendidas durante el periodo, pueden expresarse en
unidades fsicas o en unidades monetarias; en este ltimo caso, la cifra
debe reflejar el coste de las ventas (o las ventas a precio de coste), no los
ingresos por ventas, pues distorsionara el resultado.
Existencias medias
Son las unidades almacenadas por trmino medio durante el periodo,
igualmente pueden expresarse en unidades fsicas o en unidades
monetarias, a su valor en el almacn.
Las dos cifras deben expresarse en la misma unidad.
Frmula para determinar la rotacin de inventarios
La rotacin de inventarios se determina dividiendo el costo de las
mercancas vendidas en el periodo entre el promedio de inventarios
durante el periodo. (Coste mercancas vendidas/Promedio inventarios) = N
veces
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Ejercicios
1)
El costo de las mercancas es el mismo Costo de venta, el promedio de inventario
se determina, sumando los balances de cada mes y se divide por el nmero de
meses en el ao, luego se divide el nmero de meses en el ao entre el resultado
obtenido. Veamos:
Costo de ventas = RD$25,000.00
Promedio de inventarios = RD$4,000.00
RD$25,000.00 / RD$4,000.00 = 6 veces
12 / 6 = 2
Esto quiere decir, que la rotacin del inventario, fue de 6 veces, y los inventarios
rotaron (se vendieron) cada dos meses.
2)
La compaa de televisoras tiene un inventario de $ 1,193672.30 para el 20016 y
el 2015 $1,512,222.31 respectivamente en el balance general comparativo.
El costo de venta en el estado de resultados es por $. 3,711,027.70 para el 2016 y
$ 3,725,085.86.
La rotacin de inventario y los das de rotacin sera as:
3,711,027.70/1,352,947.31 = 2.74 para el 2016
3,725,085.86/642,925.81 = 5.79 para el 2015
Los das de inventarios seran:
360/2.74 = 131.25 para el 2016

360/5.79 = 62.13 para el 2015
La explicacin de estas rotaciones y variaciones son: "Segn nuestro anlisis de
Rotacin de Inventarios el ao pasado el Inventario rotaba 5.79 veces y este ao
la rotacin disminuy en 2.74 veces, lo que en das sera 62.13 y 131.25
respectivamente, lo que es desfavorable para la empresa puesto que representa
un aumento en das de rotacin de 69.12 das con relacin al ao pasado."
Pgina 43
En resumida cuenta: A mayor rotacin con relacin al ao anterior es favorable el
inventario est teniendo menos das de rotacin se est moviendo.
3)
La empresa de llantas MICHELLIN lleva en inventario de cierto tipo de
neumticos, con las siguientes caractersticas:
Ventas promedio anuales: 5000 neumticos
Costo de ordenar: $ 40/ orden
Costo de inventario: 25% al ao
Costo del artculo: $ 80/ neumtico
Tiempo de entrega: 4 das
Das hbiles por ao: 250
Desviacin estndar de la demanda diaria: 18 neumticos
Se pide: Calcular la rotacin anual del inventario, como una funcin del nivel de
servicio. Comentar el resultado
Rotacin anual
Se puede apreciar que, a medida que aumenta el nivel de servicio, la rotacin de

inventarios es menor, lo que lleva a una mayor inmovilizacin del capital.
Pgina 44
4)
En la empresa de telfonos celulares se ha estimado que los das de
inventario son 2,10 meses (aproximadamente 63 das).
Las rotaciones o renovaciones de inventario para el ejemplo anterior son:
De esta forma si para el ejemplo anterior el costo de almacenamiento anual es de

un 24% de la valorizacin del producto, el costo unitario de almacenamiento
sera aproximadamente de un 4,2% (24%,5,71).5)
Un empresario tiene una tienda de calzados que vende slo un tipo de zapatillas.
A principio de mes, su inventario cuenta con 100 pares. Pasada una semana, se
venden 50 pares. Para reponer, el empresario compra otros 50 pares. En el
transcurso de las siguientes tres semanas, repite esa operacin tres veces, con lo
que cuenta con un total de 200 pares de zapatillas vendidos y con otros 100 en el
inventario.
Si sumamos el total de los productos vendidos, 200, y lo dividimos por el promedio

del inventario durante el mes, 100, el empresario encontrar una rotacin de
inventario igual a 2.
Pgina 45
Obviamente, el inventario de su tienda no cuenta slo con un tipo de producto,
entonces puede utilizar el valor total del inventario para el clculo. Por ejemplo:
tiene un inventario valuado en R$20 mil a precio de compra y vende R$40 mil en
productos a precio de compra al mes. Dividiendo el segundo valor por el primero,
encontrar nuevamente una rotacin de inventario igual a 2.
6)
Si analizamos la rotacin del inventario para la compaa Industria de Diseo

Textil, S.A., ms conocida como Inditex, podemos observar la evolucin positiva
de este indicador para el periodo 2009:
En 2008, el ratio de rotacin de inventario ascenda a 7,6 veces, mientras que en

el ejercicio 2009 se ha incremento en 2,8 puntos hasta alcanzar una rotacin
de 10,4 veces, es decir: la inversin en inventarios se ha transformado 10,4 veces
en efectivo o en cuentas a cobrar.
4.2.11 DEFECTOS POR UNIDAD
DPU: es la cantidad de defectos en un producto y se calcula mediante la siguiente

formula:
dpu=d/u
Donde la unidad u es un lote de artculos producidos y procesados, que esta

sujeto a una auditoria de calidad.
Pgina 46
Y el defecto d cualquier evento que no cumpla la especificacin de una CTQ (la
cual es definida por el cliente).
EJERCICIOS:
1)
Su compaa de impresin imprime rdenes estacionarias personalizadas. Cada

orden es considerada como una unidad. Se seleccionan e inspeccionan de
manera aleatoria 50 rdenes y se encuentran los defectos siguientes.
Dos rdenes estn incompletas

Una orden est daada y es incorrecta (2 defectos)
Tres rdenes tienen errores tipogrficos
Seis rdenes tienen problemas y existe un total de 7 defectos en la muestra de 50

rdenes; por lo tanto, DPU = 7/50 = 0.14. En promedio, este es su nivel de calidad
y cada unidad del producto incluye en promedio este nmero de defectos.
2) Un proceso de manufactura de mesas para telfono tiene cuatro subprocesos:

fabricacin de pastas, bastidor,
datos de 1510 mesasfabricada y se observa la siguiente informacin. Calcule el
Sigma del proceso.
Subproceso
Pastas
Bastidor
Cubierta
Pintura
TOTALES
Defectos
212
545
71
Pgina 47
54
882
DPU= DEFECTOS/UNIDAD0.140397351
0.360927152
0.047019868
0.035761589
3) Una planta de productos alimenticios empaca cierto tipo de quesos en una de

sus lneas. La produccin en un t
Existen 3 oportunidades de defectos en cada unidad:
*Mal sellado del empaque
*Producto maltratado
*Empaque roto
Se encontraron 64 defectos, de los cuales 14 se encontraron antes de ser

enviados a la lnea de empaque final, de
Quesos
DPU= DEFECTOS/UNIDAD
Defectos
50
0.01
4.2.12 DEFECTOS POR OPORTUNIDAD
Defectos por oportunidad (DPO) es el nmero de defectos en una muestra dividido

entre el nmero total de oportunidades de defectos.
EJERCICIOS
1)
Pgina 48
Cada orden estacionaria personalizada puede tener cuatro defectos: informacin
incorrecta, error tipogrfico, dao o informacin incompleta. Por lo tanto, cada
orden tiene cuatro oportunidades. Se seleccionan e inspeccionan de manera
aleatoria 50 rdenes y se encuentran los defectos siguientes.
Dos rdenes estn incompletas

Una orden est daada y es incorrecta (2 defectos)
Tres rdenes tienen errores tipogrficos
Seis rdenes tienen problemas y existe un total de 7 defectos en las 200
oportunidades (50 unidades * 4 oportunidades / unidad); por lo tanto, DPO = 7/200
= 0.035.
2)
Un proceso de manufactura de mesas para telfono tiene cuatro
subprocesos: fabricacin de patas, bastidor, cubierta y pintura. Se toman los
datos de 1510 mesas fabricadas y se observa la siguiente informacin.
Subproceso Defectos Oportunidades/

Unidad
Patas 212 17
Bastidor 545 5
Cubierta 71 9
Pintura 54 1
Totales: 882 32
D 882
Defectos por oportunidad (DPO) = .0182
N O 1510 32
3) Una planta de productos alimenticios empaca cierto tipo de quesos en una

de sus lneas. La produccin en un turno es de 5,000 unidades. Existen 3
oportunidades de defecto en cada unidad:
- Mal sellado del empaque

- Producto maltratado
- Empaque roto
Pgina 49
Se encontraron 64 defectos, de los cuales 14 se encontraron antes de ser
enviados a la lnea de empaque final, despus de esto 50 defectos todava
subsisten. Se pide calcular YFP y YLP.
Rendimiento de Primera pasada YFP
64
DPO .0042
5000 3
4.2.13 DEFECTOS POR MILLN DE OPORTUNIDADES

Uno de los indicadores de proceso ms importantes para una empresa de
fabricacin es la tasa de defectos por milln de oportunidades
DPMO es el acrnimo de "Defectos Por Milln de Oportunidades". Es la medida de
la eficiencia de un proceso se calcula con la siguiente frmula:
DPMO = (1.000.000 x Nmero de defectos) / (Nmero de unidades x Nmero de
oportunidades)
Donde:
Nmero de defectos, es la cantidad de unidades o no conformidades fuera de
especificacin encontradas en una cierta cantidad de unidades tomadas como
muestra.
Nmero de unidades, es la cantidad de piezas o elementos de muestra
producidos.
Nmero de oportunidades, es la cantidad de defectos posible dentro de una
misma pieza o unidad.
Los DPMO son una manera de calcular la llamada Capacidad de una
determinada caracterstica de un proceso. Se aplica cuando esa caracterstica es
un conteo de defectos de un producto o servicio (no-conformidades de un
producto manufacturado o de un servicio otorgado). Es, adems, un indicador muy
utilizado en Seis Sigma.
Por lo que el proceso de determinar los DPMO tiene dos utilidades principales:
Determinar cul proceso debe ser mejorado, tomando en cuenta la complejidad
del producto
Empezar a aislar la(s) causa(s) de los defectos.
Ejemplo:
Una empresa de servicios emite 430 facturas por mes. Cada una de las facturas
tiene tres errores posibles:
Pgina 50
Monto incorrecto
Nombre del usuario incorrecto
Direccin postal incorrecta
En un mes se detectan un total de 23 defectos, sin discriminar el tipo y sin tener en
cuenta si existen facturas con uno solo o ms de un defecto.
El DPMO del proceso de facturacin para ese mes resulta entonces 17,829.46
errores o defectos por cada milln de facturas emitidas.
DPMO = (1.000.000 x Nmero de defectos) / (Nmero de unidades x Nmero de
oportunidades)
DPMO = (1.000.000 x 23) / (430 x 3) =17,829.46 errores o defectos por cada
milln.
Ejercicio:
Cada pedido personalizado de artculos de oficina puede tener cuatro defectos:
incorrecto, error tipogrfico, daado o incompleto. Por lo tanto, cada pedido tiene
cuatro oportunidades. Se
seleccionan de manera aleatoria 50 pedidos, se inspeccionan y se encuentran los
siguientes defectos.
Dos pedidos estn incompletos
Un pedido est daado y es incorrecto (2 defectos)
Tres pedidos tienen errores tipogrficos
Hay un total de 7 defectos en 200 oportunidades. Por lo tanto, DPO = 0.035 y
DPMO = 0.035 * 1000000 = 35,000. Si el proceso mantiene esta tasa de defectos
durante el tiempo que se necesita para producir 1,000,000 de pedidos, generar
35,000 defectos.
Ejercicio 2
Se prob 2,000 rodamientos de bola y rechaz 4 (3 rodamientos por dimetro y
peso, 1 por redondez), para un total de 7 defectos. Por lo que los DPMO son 875.
DPMO = (1.000.000 x 7) / (2000 x 4) =875 errores o defectos por cada milln.
Ejercicio 3
Se produce un resorte de espiral que tiene 12 oportunidades (largo y dimetro del
alambre, largo y dimetro de la espiral, peso, resistencia a la extensin y
compresin a lo largo del eje a tres temperaturas de funcionamiento y redondez de
la espiral). Al probar 2000 resortes, 8 resortes fueron rechazados, cada uno fall
Pgina 51
pruebas diferentes, pero solo una cada uno. Aqu, los DPMO son 1,000,000 X 8 /
(2,000 X 8) = 500
Ejercicio 4
Se fabrican cubos de aluminio de 5 cm, as entonces supongamos que:
El ancho del cubo debe tener un margen de error de +/- 1 mm.
El largo del cubo debe tener un margen de error de +/- 1 mm.
La altura del cubo debe tener un margen de error de +/- 1 mm.
El peso del cubo debe tener un margen de 0,01%.
De manera que este cubo, como unidad o pieza de produccin, tiene cuatro
oportunidades de ser defectuoso; y es lgico, supongamos que manejamos el
concepto de defectos y sumamos una pieza defectuosa, sin importar cuntos
parmetros de calidad se encuentren no conformes; en el caso de que se corrija
una de las oportunidades, probablemente la pieza contine siendo defectuosa.
se toma una muestra de 3000 piezas de varios lotes y de varios turnos. Recuerde
que en el caso de que una pieza presente ms de un tipo de defectos, estos
deben sumarse, la idea es contabilizar defectos, no unidades defectuosas.
D = 12 defectos.
U = 3000 unidades.
O = 4 oportunidades (altura, ancho, largo y peso).
Es decir que, segn las condiciones actuales del proceso, se pueden encontrar
1000 defectos por cada milln de cubos producidos.
Ejercicio 5:
un formulario contiene 15 campos de informacin. Si se encuentran 10 formas se
muestrean y 26 defectos en la muestra, la DPMO es:
Ejercicio 6:
Pgina 52
NEODA es una empresa fabricante de mesas. El proceso de produccin de mesas
est compuesto por cuatro subprocesos: fabricacin de patas, bastidor, cubierta y
pintura. Se toman los datos de 1.510 mesas fabricadas y se observa la siguiente
informacin.
Numero de defectos; 882
Numero de oportunidades; 32
Por lo tanto: DPMO = (1.000.000 x 882) / (1510x 32) =18.25 errores o defectos
por cada milln.
4.2.14 ROTACIN DE PERSONAL.

Toda empresa est sujeta a cambios en la estructura de personal, que se
materializan en altas y bajas de los empleados. En general, este proceso de
gestin de personal ha de ser administrado de forma correcta para prever el
esfuerzo financiero y organizativo que se realizar en el futuro.
En este sentido, tenemos muchas herramientas que nos ayudarn en esta tarea.
Entre otras muchas, el ndice de rotacin de personal es una variable empresarial
que mide cul es el flujo de salidas y entradas de empleados en nuestra empresa
y que sirve para planificar el departamento de Recursos Humanos y descubrir
tendencias mediante la realizacin de grficos de evolucin.
El ndice de rotacin del personal mide la relacin entre las personas que ingresas
en la empresa y las que se desvinculan de la misma. Desde un punto de vista
matemtico, mide la relacin porcentual entre las altas y las bajas de personal en
relacin con el nmero medio de miembros de una empresa en un perodo de
tiempo determinado.
Por ejemplo, imaginemos una empresa de 250 trabajadores en la cual han
ingresado durante el ltimo ao 20 nuevos empleados, mientras que 10 han
causado baja. En este caso, el ndice de rotacin de personal ser del 4% ((20-
10/250) * 100).
Si el ndice es muy bajo, se produce un estancamiento y envejecimiento del
personal de la organizacin mientras que, en caso de que sea elevado, se
presenta demasiada fluidez en el movimiento de personal que puede afectar
negativamente a la estabilidad de la compaa.
El ndice ideal es aquel en el cual la empresa es capaz de retener al personal de
buena calidad sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir
dentro de un programa factible o econmico. Por tanto, la empresa debe realizar
una gestin eficiente de los recursos humanos para que el ndice de rotacin del
personal sea razonable y acorde a la estrategia empresarial.
Ejercicios
Pgina 53
1) Una empresa de compra venta de electrodomsticos cont con una plantilla de
4.580 empleadas durante el pasado ao. Durante ese periodo registr un nmero
de entradas de personal o incorporaciones de 70 personas, al mismo tiempo que
contabiliz en 44 el nmero de salidas.
Se pide calcular el ndice de rotacin de personal y explicar brevemente su

significado.
2) Una empresa dedicada a la fabricacin de equipos informticos tuvo una

plantilla de 5.920 empleados durante el semestre que acaba de finalizar,
registrando durante ese tiempo un total de 95 contrataciones y un total de 120
bajas o extinciones.
Calcula el ndice de rotacin de personal y explica su significado.
Para calcular el ndice de rotacin de personal utilizaremos la frmula:
E: Entradas de personal en el periodo de tiempo determinado

S: Salidas de personal en el periodo de tiempo determinado
PE: Promedio de las personas empleadas en el periodo de tiempo
Soluciones:
a)
El ndice de personal es igual a 0,56% lo que significa que la empresa de compra

venta de electrodomsticos cuenta con una plantilla estable, ya que cuenta con un
ndice de rotacin de personal positivo y bajo.
b)
Pgina 54
El ndice de personal de la empresa fabricante de equipos informticos es igual a -
0,42%, lo que nos dice que la empresa puede estar en crisis. La rotacin de
personal es muy elevada, ya que el ndice porcentual resultante es negativo.
3)Si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20. en 1 ao. (recordar la

importancia del tiempo)
El ndice de rotacin es: (20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual.
Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica adems
que la empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es baja.
4) Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20.

(20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreci personal en 48% y
la rotacin es muy alta.
5) La empresa el Molino Azul, S.R.L., en el ao 2012, contrataron 35 personas,
despidieron 5, al 31/12/2012 la cantidad de empleados activos era de 400.
35 5 = 30
30 / 400 = 0.08
0.08 * 100 = 8
(35 5 = 30 / 400 = 0.08) * 100 = 8
Como la relacin es porcentual, el ndice es del 8% positivo, lo que indica que la
empresa ha crecido en un 8% durante el ao 2012.
6) La empresa el Mango Verde, S.R.L., en el ao 2012, contrataron 10 personas,
cancelaron 85, al 31/12/2012 la cantidad de empleados activos era de 250.
5 85 = -80
-80 / 250 = -0.32
-0.32 * 100 = -32
Como la relacin es porcentual, el ndice es del 32% negativo, lo que indica que la
empresa decreci en un 32% durante el ao 2012. La rotacin es muy alta y
provoca inestabilidad para la empresa.
Referencia: Peter Pande, Robert Neuman, Roland Cavanagh; "The Six Sigma
Way"; Captulo 14 (Measuring Current Performance); Pg. 222
Pgina 55
4.2.15PRODUCTIVIDAD
La productividad se define como la eficiencia de un sistema de produccin, es
decir, el cociente entre el resultado del sistema productivo (productos, clientes
satisfechos - Ventas) y la cantidad de recursos utilizados; esta es una definicin
aritmtica, dado que en la prctica se utiliza el trmino productividad, como una
variable que define que tanto nos acercamos o alejamos del objetivo principal de
un sistema.
Dentro de un sistema productivo existen tantos ndices de productividad como

existan recursos, pues que todos ellos son susceptibles de funcionar como un
indicador de gestin tradicional.
El ndice de productividad es un recurso comn de control para los gerentes de

lnea, jefes de produccin, en general para los ingenieros industriales, los cuales
tienen la consigna en aras de aumentar la productividad de:
"Hacer ms con menos o por lo menos con lo mismo"
Pgina 56
Los indicadores de productividad son aquellas variables que nos ayudan a
identificar algn defecto o imperfeccin que exista cuando elaboramos un producto
u ofrecemos un servicio, y de este modo reflejan la eficiencia en el uso de los
recursos generales y recursos humanos de la empresa, y pueden ser cuantitativos
y cualitativos.
As, bsicamente, en cuanto a la frmula de clculo, el ndice productivo, o la

productividad, es el cociente entre la produccin y el consumo, es decir, entre el
beneficio y el coste, todo en funcin del tipo de empresa de la que estemos
hablando.
Cmo aumentamos nuestra productividad?
Lgicamente, entendiendo esto podemos ver que hay muchos modos de mejorar
la productividad de una empresa. En estos das de declive econmico, se est
hablando mucho de ellos, y posiblemente el que ms suena, y no siempre es el
ms acertado, es la bajada de salarios. Pero esto puede generar mal ambiente
entre los trabajadores y bajar su rendimiento por hora, lo que a la larga acabara
volviendo a reducir la productividad.
Otro sistema es el de bajar los costes de la materia prima, comprar ms barato, en

resumen. Sin duda dara ms margen para trabajar, siempre que no se acaben
Pgina 57
arruinando las empresas proveedoras por no poder soportar esa poltica de
precios. Conseguir ajustarlos y comprar a un precio justo es lo adecuado.
Quiz uno de los mejores puntos para mejorar la productividad es la inversin.

Acciones proactivas de la empresa para ser mejores por ellos mismos, como, por
ejemplo, la inversin en maquinaria, informtica, etc., permite que podamos
producir ms rpido tanto el producto como el servicio.
A priori es ms caro, por la inversin, pero hay que estudiar bien el tiempo de
amortizacin, y a largo plazo es muy beneficioso. Lo mismo pasa con la formacin
de los trabajadores. Unos trabajadores mejor cualificados, o trabajan con ms
calidad, o ms rpido, o ambas cosas. Eso permite aumentar la produccin, y
tener que repetir menos tareas o piezas, por estar mal hechas o acabadas.
(Posted on 20 junio 2012)
Importancia de la Productividad
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (

o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental
que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de
tiempos, y un sistema de pago de salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de productos
metlicos , 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se
debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria,
ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin
son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas
adecuados de pago de salarios.
Pgina 58
Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y
sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no
manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos
de gobierno, transportes, Siempre que hombres, materiales, e instalaciones se
conjugan para lograr cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la
aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos, y
sistemas de pago de salarios.
Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.
1. Presenta indicadores econmicos
2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronstico de empresas y comercios.
Ejemplos:
1 Una compaa produce 10, 000 calculadoras por mes, empleando 50 personas
laborando 8 horas diarias durante 25 das. Obtener:
a) La Produccin ( 10,000)
b) La productividad ( P )
P = produccin = 10,000 calculadoras/mes = 1

calculadora/hora-hombre
insumos (50h)*(8hrs/da)*(25/das/mes)
Pgina 59
2 Suponga que la compaa aumento su produccin en 12,000 calculadoras por
mes, contratando adicionalmente a 10 personas, trabajando 8 horas diarias
durante 25 das. Obtener:
a) La produccin (12,000)
b) La P
P = produccin = 12,000 calculadoras/mes = 1

calculadora/hora-hombre
insumos (60h)*(8hrs/da)*(25/das/mes)
Podemos observar que aument la produccin, pero la productividad se mantuvo

igual.
3 Ahora supongamos la produccin de 12,000 pero con la mano de obra original
P = 12,000 calculadoras/mes = 1.2 calculadora/hora-hombre

(50h)*(8hrs/da)*(25/das/mes)
En este problema se aument la productividad mediante incrementar la produccin

y manteniendo los mismos insumos. (Cepal, 1990 y C. Bradford, 1992).
4 Una empresa produjo 935.000 unidades de producto con una plantilla de 65

trabajadores trabajando 1.700 horas anuales cada uno. En 2010 redujo su plantilla
en un 20% y produjo 800.000 unidades trabajando 1.750 horas cada trabajador.
Calcula la evolucin de la productividad de la mano de obra.
Pgina 60
Calculamos las horas trabajadas en 2009 = trabajadores x horas trabajador =

65 x 1.700 = 110.500 horas trabajadas en 2009
productividad del trabajo = produccin_/horas trabajadas = 935.000110.500 = 8,46

unidades de producto hora
la plantilla de 2010 es un 20% ms pequea
calculamos los trabajadores del ao 2010 >>>>>>> 65 - 20% de 65 = 65 - 13 = 52

trabajadores
Calculamos las horas trabajadas en 2010 = trabajadores x horas trabajador =
52 trabajadores x 1.750 = 91.000 horas trabajadas en 2010
productividad del trabajo = produccin/horas trabajadas = 800.00091.000 = 8,79

unidades de producto hora
Variacin de la productividad = productividad 2010 -productividad

2009productividad 2009 x 100 =
8,79 - 8,468,46 x 100 = 3,9 %
5 Una empresa produce 100.000 unidades de producto en un ao con dos

trabajadores que trabajan 1.800 horas cada uno. Al ao siguiente, se produce
120.000 unidades trabajando 3 personas 1.300 horas anuales cada una. Calcula
la tasa de variacin de la productividad.
Ao 0
horas trabajadas = 2 trabajadores a 1.800 horas cada uno = 3.600 horas de

trabajo
Productividad = total produccin/horas trabajo=100.0003.600 = 27,78 unidades

hora
Ao 1
horas trabajadas = 3 trabajadores a 1.300 horas cada uno = 3.900 horas de

trabajo
Productividad = total produccin/horas trabajo=120.0003.900 = 30,77 unidades

hora
Pgina 61
variacin de productividad = productividad ao 1 - productividad ao

0productividad ao 0 x 100 =
= 30,77 - 27,7827,78 x 100 = 10,76 %
6 El ejercicio pasado una empresa tena 60 trabajadores, cada uno de los cuales
trabaj ocho horas diarias cinco das por semana durante cuarenta y ocho
semanas cada ao, logrando una produccin de 230.400 unidades. Este ao se
jubilaron 10 trabajadores, los restantes trabajaron el mismo nmero de horas que
el ao anterior alcanzando una produccin anual de 288.000 unidades.
1. Calcule el incremento de productividad conseguido por la empresa.
2. Indique cmo es posible incrementar la produccin reduciendo la plantilla.
Solucin:
1. Calcule el incremento de productividad conseguido por la empresa.
8 horas 5 das 48 semanas horas

=1.920
1 da 1 semana 1 ao ao
230.400 unidades unidades

Productividad ejercicio pasado = =2
601.920 trabajadores hora
288.000 unidadesunidades
Productividad ao actual = =3
501.920 trabajadores hora hh
Productividad =100 = 50 %
2. Indique cmo es posible incrementar la produccin reduciendo la plantilla.
Pgina 62
Incrementando la productividad.
7 Un bufete de abogados tiene una plantilla de 10 personas que trabaja 8 horas

al da, con unos gastos diarios de 500 euros en nminas y 300 euros en gastos
generales. El bufete gestiona 12 casos al da. Recientemente han adquirido un
equipo de proceso de informacin que permitir procesar 20 casos al da con el
mismo personal y el mismo horario de trabajo, si bien los gastos generales diarios
se duplican. Calcule:
1. El incremento de productividad del factor trabajo.
2. El incremento de productividad total.
Solucin:
1. El incremento de productividad del factor trabajo.
12 casos casos Pr oductividad

mtodo actual = = 0,15
10 personas 8 horas persona hora
20 casos casos Pr oductividad

mtodo nuevo = = 0,25
10 personas 8 horas persona hora
Productividad = 100 = 66,66 %
2. El incremento de productividad total.
12 casos casos
Productividad mtodo actual = = 0,015
(500 + 300)euros euro
20 casos casos
Productividad mtodo nuevo = = 0,01818
(500 + 600)euros euro
Productividad = 100 = 21,21%
Pgina 63
8 Su produccin mensual es de 400,000 piezas. La fbrica cuenta con 100

empleados los cuales trabajan en turnos de 8 horas diarias durante 25 das al
mes.
Para esta empresa tendremos lo siguiente:
Produccin = 400,000 pantalones
Recursos empleados: trabajadores = 100
Horas de trabajo= 8 Das = 25
Por lo tanto, la productividad de esta empresa ser:
400,000 = 2 horas/hombre
100 * 8 * 25
La productividad actual es de 2 pantalones por hora/ hombre
Si la empresa decide contratar 15 empleados ms, y la produccin aumenta a

460,000 pantalones por mes, se ha logrado aumentar la produccin? Realicemos
los clculos correspondientes:
Produccin = 460,000 pantalones
Recursos empleados:
trabajadores = 115
Horas de trabajo= 8
Das = 25
460,000 = 2 horas/hombre
115 * 8 * 25
Como podemos darnos cuenta, el nmero de unidades producidas aument a

460,000 sin embargo la productividad permanece constante, siendo an de 2
pantalones por horas/hombre.
Esto nos indica, que un aumento en la produccin no implica en todos los casos
un aumento en la productividad, pudindose presentar casos en los que inclusive
la produccin se aumente an a costa de la productividad. (Ocampo, H., 1990).
Pgina 64
4.2.16 SCRAP (DESPERDICIO)

Desperdicios en manufactura
En manufactura se entiende como desperdicio, todo elemento de produccin,

actividad, tarea u operacin que no agrega valor al producto, aadiendo slo
tiempo y/o costo; por lo cual, eliminar los desperdicios es eliminar las actividades
de no valor agregado.
En el mbito de la administracin de operaciones o administracin de la

produccin, desperdicio es todo aquel recurso personas, materiales, energa,
etctera- que se utiliza por arriba de su mnimo indispensable para producir un
bien o servicio.
Los desperdicios en los procesos de manufactura tambin son conocidos

como mudas de produccin; es importante su conocimiento para as poder
trabajar en su eliminacin o al menos en disminuir sus efectos en los
procesos productivos.
Movimientos
Principales Transporte
desperdicios Sobreproduccin
en Correccin
manufactura Sobre-procesamiento
Espera
Inventario
Movimientos. - Hay incontables casos en que los trabajadores tienen que

hacer excesivos movimientos o que tienen que hacer movimientos
incmodos o stos son ineficientes (no le agregan valor al producto). Es muy
claro que al momento de realizar un proceso es inevitable el movimiento tanto de
materiales como de personas, pero especficamente el movimiento innecesario
realizando una accin es el que nos cuesta ya que es tambin un desperdicio
porque no genera ningn valor al producto, slo gasta esfuerzo y tiempo, que al
final, no es remunerado para la empresa ni para el producto en s.
Pgina 65
Transporte. - Un diseo de distribucin de la planta deficiente, un sistema

ineficiente de manejo de materiales, una ubicacin inadecuada, pueden estar
causando excesiva transportacin, lo cual agrega costo y riesgo a la
operacin. La transportacin de materiales es otro desperdicio porque al mismo
tiempo se gasta tiempo y esfuerzo al hacerlo, al igual que los dems no genera
valor extra. El tiempo que se gasta en realizar la transportacin es dinero y ese
dinero no se recupera. La minimizacin del tiempo de transporte sera la
contramedida que beneficiara a los tiempos totales del proceso, hacindolo ms
rentable.
Sobreproduccin. - La sobreproduccin puede ser tan mala como la sub-

produccin, tambin nos afecta produccin demasiado anticipada o tarda.
Aseguremos que nuestra produccin sea oportuna y en la cantidad correcta.
Esta muda o desperdicio, como su nombre lo indica, se concentra en la sobre
produccin de una empresa. Fabricar una mayor cantidad de un producto de la
requerida es instantneamente innecesario. Se pierde tiempo, obra de mano,
maquinaria, los gastos fijos aumentan, se consume ms materia prima, entre otras
cuestiones que en realidad no ayudan ni le dan un valor agregado al producto
final.
Correccin. - La correccin por fallas o defectos en la produccin origina

retrabajos, rechazos y prdida de materias primas y otros recursos
utilizados en la produccin.
Sobre procesamiento. - Sobre proceso, sucede en todas partes, piense en

esos pasos de proceso que no le agregan valor al producto, tambin en
procesos inexactos y/o incorrectos. Tal vez podra confundirse este desperdicio
con el numero uno que es la sobre produccin, pero a diferencia de ste, el sobre
Pgina 66
procesamiento se refiere al re trabajo. Este re trabajo implica acciones que no
estn o no deberan estar destinadas al proceso en s.
Espera. - Causada principalmente por baja confiabilidad y/o disponibilidad

de equipo, falta de partes o materiales y una programacin deficiente.
Tambin es muy comn que en un proceso, los tiempos en que termina una
accin para que pueda empezar la siguiente no estn calculados lo
suficientemente bien y se tenga un atraso o un adelanto. Es por eso la importancia
del Just In Time o Justo a Tiempo. Lo ideal es que cada accin en un proceso
determinado, se realice con el debido tiempo para que no exista este desperdicio
que puede entorpecer el tiempo tacto (tiempo total que tarda un proceso) de toda
la lnea de produccin.
Inventario. - Tener demasiada materia prima, trabajo en proceso o productos

terminados, debido a lotes grandes, frecuentemente pasa inadvertido, pero
es una prdida financiera. El inventario absorbe tiempo, esfuerzo, personal,
energa, maquinara, espacio en almacn, entre muchas cosas ms que, a la
larga, generan mayores problemas en la empresa.
Se debe de tener mucho cuidado con este desperdicio, tanto en los clculos de
requerimientos como en los pedidos de los clientes para que se pueda minimizar
lo ms posible y no nos genere costos y gastos extras.
Otro desperdicio que es muy comn que pase desapercibido es el que se

refiere a los recursos humanos no utilizados. No slo se refiere al
desperdicio de tiempo (que ya de por s es malo), sino la gran cantidad de
ideas que no escuchamos de ellos, que podran hacer mejoras al proceso,
reas de trabajo e incluso un mejor producto. Tambin es posible que no
estemos utilizando adecuadamente todas las habilidades, capacidades y
destrezas que tienen.
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Siempre que nos enfocamos en estos siete u ocho desperdicios, hallaremos
algo que mejorar en la administracin de operaciones.
Qu es el valor agregado?
Valor agregado es todo proceso que cambia la forma, ajuste o funcin del
producto para cumplir con las especificaciones de cmo lo quiere el cliente. Es
trabajo por el cual el cliente desea pagar.
Los elementos de produccin pueden clasificarse, desde el punto de agregar

valor, en:
Operaciones que dan valor agregado al producto

Operaciones sin valor agregado, pero necesarias, y
Operaciones que no agregan valor y no son necesarias (desperdicios).Ventana
del valor agregado
AGREGA VALOR?
SI NO
MEJORARLA MINIMIZARLA
SI
Taladrado Manejo de
materiales
Prensado
Inspeccin
Ensamblado, ...
Carga/descarga,
NECESARIA?
VENDERLA AL CLIENTE
Acabado ELIMINARLA
NO Presentacin,
Inventario
Movimientos
innecesarios
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Retrabajos, ...
1 Calcular nivel de calidad en procesos continuos: caractersticas medibles que

deben entrar dentro de unos lmites
Para el segundo modelo nuestras variables cambian y suponemos un proceso con
resultados continuos, que se expresan en una curva normal donde introduciremos
como datos la media y la desviacin estndar del proceso analizado, y tambin
deberemos introducir los lmites tanto superior como inferior de las
especificaciones que se deben cumplir para que el producto sea conforme.
En este mtodo se calcula el rea que se encuentra tanto por arriba como por
abajo desde la media hasta los limites especficos que vienen establecidos para
que el producto sea conforme, y a partir de ah se obtiene el rendimiento y el nivel
de calidad.
Datos a introducir
Media y desviacin tpica (S) de tu proceso real.
Limites superior e inferior (USL y LSL) fijados en la especificacin, para que el
producto pueda ser considerado conforme. Si no te los dan explicitamente, se
pueden calcular como el valor fijado en la especificacin +/- las tolerancias
permitidas.
Resultados:
Productividad: Nos calcula el porcentaje de productos que estarn dentro de las
tolerancias especificadas (y por lo tanto, son conformes).
Nivel de calidad sigma del proceso: calcula cul es el nivel sigma del proceso en
funcin del rendimiento obtenido. Por ejemplo, si el nivel sigma es de 3, significa
que nuestros productos entran dentro de especificaciones en el 93,32% de los
casos (por lo que slo el 100-93,22=6,78% de los productos sern rechazados o
reprocesados).
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4.2.16 AUSENTISMO
Ausentismo laboral ocasiona 40% de prdidas Slo 30% de las firmas mexicanas
utilizan empleados temporales para cubrir faltas en plantilla
Estrs: Causa de ausentismo laboral Inventar enfermedades, el pretexto ms
usado por empleados para justificar ausencia al trabajo
Obesidad afecta productividad laboral Un trabajador con este problema reporta el
doble de ausentismo laboral
Alcoholismo de trabajadores genera ausentismo laboral10% de los accidentes en
los centros de trabajo estn relacionados a esta enfermedad
Para calcular el ndice de ausentismo laboral, slo tendremos que aplicar una
simple frmula que veremos a continuacin.
El ausentismo laboral hace referencia a las faltas de los trabajadores de su puesto
de trabajo en una empresa. Estas faltas pueden ser debidas a motivos personales,
problemas econmicos, falta de motivacin, poca o nula supervisin
El clculo del ndice de ausentismo laboral nos reflejar, de una manera

porcentual, cual ha sido el tiempo que los trabajadores se han ausentado de su
puesto de trabajo en relacin al tiempo que se esperaba que estuviesen.
Para calcular el ndice de ausentismo laboral necesitaremos conocer las horas

perdidas por los trabajadores, las horas de la jornada de trabajo y el nmero total
de trabajadores.
De igual manera define cada tipo de ausentismo de la siguiente manera:

Ausentismo mental:
Puede conceptualizarse como toda asistencia fsica del trabajador pero
su pensamiento se encuentra en otra parte distante, por lo cual se presume que si
caracterizacin podra intentarse sobre la base de la fluctuacin de los ndices de
productividad, sin embargo, existe la salvedad de que no toda fluctuacin de los
ndices mencionados podra ser atribuida a este fenmeno.
Ausentismo fsico:
El ausentismo fsico lo podemos definir como toda aquella inasistencia personal a
las labores cotidianas pactadas contractualmente con la empresa; ese tipo de
ausentismo se puede dividir en fsico justificado y en fsico no justificado.
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Ausentismo fsico justificado: Se puede considerar el ausentismo fsico
justificado como la inasistencia a las labores cotidianas, que derivan de una
incapacidad o imposibilidad real de acudir al centro de trabajo, esta inasistencia
puede obedecer factores educativos, como por ejemplo: estar disfrutando de una
beca oficial, o factores mdicos tales como puede ser sufrir incapacidad maternal,
o postoperatoria, as como estar atravesado por una enfermedad grave o por
haber sufrido un accidente de trabajo, etc. ; obedece tambin a factores de tipo
laboral como puede ser encontrarse en el cumplimiento de una comisin oficial
que obligue a ausentarse al trabajador y finalmente a condiciones jurdicamente
reglamentadas como lo son el disfrute de vacaciones y descansos semanales y
los das festivos. El ausentismo fsico injustificado se divide a su vez en
ausentismo por jornada completa y ausentismo por jornada parcial, los ejemplos
anteriormente mencionados corresponden a la primera subclasificacin, por lo que
toca al ausentismo justificado parcial, el cual solos se presenta por razones
mdicas laborales.
Ausentismo fsico injustificado: El ausentismo fsico injustificado se define
como la inasistencia no esperada de un empleado a su centro de trabajo
explicando motivos ficticios o no justificados, como el anterior ausentismo este
tambin se clasifica en total o parcial.
El ausentismo fsico injustificado es total cuando la ausencia se prolonga a lo largo
de toda la jornada como en el caso de las faltas, las licencias y las incapacidades
ficticias.
El ausentismo fsico injustificado es parcial, temporal o incompleto cuando la
ausencia no abarca la totalidad de la jornada, es decir, cuando se he llegado
tarde, salido temprano, o solicitando un permiso destinado a resolver un asunto en
particular (no oficial).
La frmula del ausentismo laboral es la siguiente:
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Ejercicio de ejemplo:
1 Una empresa que cuenta con un total de 30 trabajadores, presenta un total de

900 horas perdidas. El convenio colectivo del sector al que pertenece la empresa
fija en 2.100 las horas anuales de la jornada laboral.
Calcula el ndice de ausentismo laboral de la empresa.
Solucin:
El ndice de ausentismo de la empresa es de 1,42%.
http://www.manufactura.mx/n0008JH
2 Una empresa que cuenta con un total de 30 trabajadores, presenta un total de

900 horas perdidas. El convenio colectivo del sector al que pertenece la empresa
fija en 2.100 las horas anuales de la jornada laboral.
Calcula el ndice de ausentismo laboral de la empresa.
Solucin:
(Horas perdidas / horas laboradas)*100
(900/2100*30)*100 = (900/63000)*100 = 0.0142*100 = 1.42%
3 Una empresa cuenta con 100 trabajadores, en una semana 16 trabajadores

faltaron 1 da y 10 trabajadores tuvieron un retardo de 3 horas. La empresa labora
de martes a viernes con una jornada de 8 horas, calcular el ndice de ausentismo
en esa semana.
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Solucin:
16 trabajadores *1dia*8horas=128 hrs perdidas
10 trabajadores*3hrs retardos= 30 horas retardo
HP= 128 + 30 = 158hrs perdidas en la semana
HT= 100*8hrs*4 = 3200 hrs debe trabajarse es esa semana
Formula (HP/HT)*100
(HP=158/HT=3200)*100
IA=0.049*100
IA=4,9%
4,9% es el porcentaje del ndice de ausentismo en esa empresa en esa semana
especfica
4 Un robot instalado tiene un costo de $ 68000. esta aplicacin de la robtica

esta dirigida al reemplazo de un empleado por turno en una rutina de tareas
respectivas que tanto el robot como el empleado pueden hacer igualmente. La
planta trabaja 3 turnos por da, 5 das a la semana y 47 semanas por ao. Los
salarios y las prestaciones totales tiene un promedio de 9.25 $ /h en las
instalaciones. En este trabajo el ausentismo promedio es de 11 % el ao anterior.
Por cada hora que el equipo este parado por ausentismo, la empresa pierde una
contribucin de $ 6 a la produccin que no pueden ser recuperados. Se espera
que el robot este cado (no disponible) 1 % del tiempo y se espera que tenga una
vida til de 3 aos. La empresa debe realizar la inversin basndose en este
anlisis econmico?
Solucin:
Costo del robot: $ 68000.00
Salario de los trabajadores $/h 9.25
Horas de trabajo del robot 7351.35 horas
== > 24 h x 5 das x 47 semanas = 5640 horas de trabajos / ao

da 1 semana 1 ao
Recuperacin de la inversin del robot:
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Horas que trabaja el robot = 7351.35 horas = 1.30 aos

Horas de trabajo 5640 horas /ao
Si es recomendable realizar la inversin ya que la empresa recuperar su

inversin en 1.3 aos y el resto sera ganancia es decir 1.70 aos de ganancia.
5 Queremos calcular el ausentismo del mes pasado en una empresa

de 10 trabajadores, donde 5se ausentaron 1 hora cada uno, 3 llegaron 2 horas
tarde, y 2 se ausentaron un da completo. El da de trabajo es de 8 horas, 6 das a
la semana. Entonces, se ausentaron en total 27 horas (51+32+28 = 27) y
deberan haber trabajado 1920 horas en total (8 hrs x 6 das x 4 semanas x 10
personas = 1920 hrs). La frmula es la siguiente:
27 Horas
I.A. = - x 100 = I.A. = 1.41%
1920 Horas
6 Teniendo un total de 15 empleados con un horario de 8 horas cada uno,

tendramos un total de 120 horas/hombre a cumplir, en este caso 1 empleado no
asisti, 3 llegaron con retraso de 1 hora, 1 con retraso de 2 horas, 1 con retraso
de 4 horas lo que nos hara un total de 17 horas/hombre ausentes.
Calculo:
17 h/h
IA = ---------------- X100 = IA = 0.1416 X 100 = IA = 14.16%
120 h/h
En este caso como podemos ver dada esta situacin, el ndice de ausentismo es
de 14.16%.
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7 El ndice de ausentismo seala el porcentaje del tiempo no trabajado durante

las ausencias, con relacin al volumen de actividad esperada o planeada.
ndice n. de das/ hombre perdido por inasistencia al trabajo
De = -------------------------------------------------------------------------------
Ausentismo promedio de trabajadores x das de trabajo
"Esta ecuacin solo tiene en cuenta los das/ hombre de ausencia en

relacin con los das / hombre de trabajo".
Muchas organizaciones pretenden hacer ms refinado y complejo el clculo

del ausentismo sustituyendo das por horas, a travs de la ecuacin:
ndice total de horas / hombre perdidas
De = -------------------------------------------------- x 100
Ausentismo total de horas / hombre trabajadas
El ndice debe considerar determinado periodo, semana, mes o ao. Algunas

organizaciones lo calculan diariamente para establecer comparaciones entre los
das de la semana.
8 En un equipo compuesto de 20 ejecutivos donde todos estn convocados a

asistir el da lunes, por ejemplo, y ese da se ausentan 2 personas entonces,
%Ausentismo = 2 / 20 = 0,1 = 10%

Ahora supongamos que este da lunes libraban 3 ejecutivos, entonces la cantidad
de convocados ya no sera 20 sino 17 por lo que el clculo sera el siguiente:
%Ausentismo = 2 / 17 = 0,117 = 11,7% = 12% (redondeo)

(Groover, 1997)
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4.2.17 ENTREGA A TIEMPO
Entregas a tiempo (%)
Pedidos Entregados a Tiempo

Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compaa para realizar la
entrega delos pedidos, en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente.
Para el clculo se debe tener en cuenta lo siguiente: Los pedidos urgentes
generados por el cliente deben hacer parte del clculo. Un pedido podr ser
considerado como recibido a tiempo a pesar de que el cliente lo registre en el
sistema de informacin en un momento posterior a la recepcin fsica de la
mercanca.
Por ejemplo, si la mercanca debe ser almacenada temporalmente para
posteriores verificaciones o porque no hay sistema de informacin en el momento
de la recepcin, la fecha de recibo de la mercanca deber ser la del arribo fsico
de la misma y no la de su ingreso al sistema de informacin. Si se presentan
ampliaciones en el plazo de entrega establecido inicialmente, debido a problemas
por parte del proveedor, relacionados con su capacidad de entregar en la fecha
inicialmente pactada, se considerar que el pedido no fue entregado a tiempo,
aunque se haya cumplido con el tiempo de entrega acordado en la segunda
oportunidad. Cuando hay la posibilidad de realizar entregas parciales, si
cualquiera de las entregas no cumple con las condiciones estipuladas de plazo de
entrega, la orden de compra en su totalidad deber ser afectada, considerndose
como no entregada a tiempo.
Ejemplo:
La compaa proveedora Y, recibi durante el periodo de enero a diciembre del
ao anterior, un total de 150.000 rdenes de compra. De ese total de pedidos,
llegaron a las instalaciones de sus clientes, en el periodo acordado o en las fechas
establecidas, 115.500 pedidos.
Datos:
Orden de compra: 150.00
Cantidad entregada a tiempo: 115.500
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115.500
% = (100) = 77%
150.00
El nivel de cumplimento en Pedidos Entregados a Tiempo es del 77%
Pedidos entregados completos.

Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compaa en la entrega de
pedidos completos al cliente, es decir, establece la relacin entre lo solicitado y lo
realmente entregado al cliente.
Este indicador puede evaluarse de tres maneras: referencias, unidades de
productos y pedidos.
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Los ejemplos presentados a continuacin y en general varios de los contenidos en

esta gua, se basan en datos hipotticos que no necesariamente reflejan la
realidad de una compaa. Se han desarrollado de esta forma buscando mayor
claridad y simplicidad.
1.- La compaa proveedora Y, recibi 5 pedidos durante el mes anterior. A

continuacin se presenta para cada uno de ellos el nmero de referencias
solicitadas y el nmero de referencias entregadas completas.
Las referencias entregadas completas de la compaa tuvo un total de 33

referencias solicitadas para el pedido estudiado, de las cuales entrego 24
completas.
24
% = (100) = 72%
33
El nivel de cumplimento de pedidos entregados completos en referencias es del
72%.
2.-La compaa proveedora Y, recibi el mes anterior 5 pedidos, cada uno de ellos
con la siguiente cantidad de unidades:
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De cada pedido la compaa Y recibi pedidos por un total de 7.700 unidades. Las
unidades entregadas en respuesta a estos pedidos fueron 7.480.
7.480
% = (100) = 97%
7.700
Es decir, el nivel de cumplimento de pedidos entregados completos en unidades
de pro-ducto es del 97%.
(https://www.google.com.mx/#q=indicadores+de+entrega+a+tiempo+ejemplos)
3.- La compaa proveedora Y, despach en el periodo de enero a diciembre del
ao anterior, un total de 150.000 rdenes de compra. De ese total solamente
llegaron a las instalaciones de sus clientes 105.000 pedidos completos, que
correspondan tanto en unida-des como en referencias.
105.000
% = (100) = 70%
150.00
Es decir, el nivel de cumplimento en pedidos entregados completos en nmero de
pedidos es del 70%.
4.- De los pedidos solicitados a la compaa proveedora Y, que recibi durante el
perodo anterior un total de 3 rdenes de compra, llegaron a las instalaciones de
sus clientes, en el perodo acordado o en las fechas y turno establecido 2 pedidos.
Entonces.
2
% = (100) = 66.77%
3
El nivel de cumplimento en Pedidos Entregados a Tiempo es del 66.67%.
5.-La compaa Y recibi pedidos por un total de 215.000 cajas
(75.000+70.000+70.000). Las cajas entregadas en respuesta a estos pedidos
fueron 197.000 (69.000+65.000+63.000). Entonces
197.000
% = (100) = 91.63%
215.000
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El porcentaje de Pedidos Entregados Completos en Cajas es del 91.63%.

6.- La compaa proveedora Y, recibi 3 pedidos durante el perodo pasado. A
continuacin se presenta para cada pedido las cantidades y variedades
solicitadas, y las entregadas efectivamente.
La compaa Y tuvo un total de 15 lneas solicitadas para el perodo estudiado (5

lneas por pedido), de las cuales entreg 10 completas (en los cuadros figuran
resaltadas las incompletas). Entonces.
10
% = (100) = 66.67%
15
El porcentaje de Pedidos Entregados Completos en Lneas es del 66.67%
(Indicadores%20Logisticos.pdf, pag: 5-8)

7.- La compaa proveedora despach en el periodo de abril a agosto del ao
anterior, un total de 55,000 rdenes de chocolates. De ese total solamente
llegaron a las instalaciones de sus clientes 42,000 pedidos completos, que
correspondan tanto en unidades como en referencias.
42,000
% = (100) = 7.63%
55,000
Es decir, el nivel de cumplimento en pedidos entregados completos en nmero de
pedidos es del 7.63%.
8.- La compaa ferretera recibi pedidos por un total de 345.000 tubos
(115.000+80.000+150.000). Los tubos entregados en respuesta a estos pedidos
fueron 295.000 (98.000+40.000+157.000). Entonces.
295.000
% = (100) = 85.5%
345.000
El porcentaje de Pedidos Entregados Completos en Cajas es del 85.5%.
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4.2.18 QU ES TAKT TIME
El vocablo Takt proviene del alemn y significa ritmo compas[1] y el trmino

Time viene del ingles y significa tiempo.
En este orden de ideas una buena definicin de Takt time es: el ritmo al cual debe
trabajar un sistema para cubrir la demanda [2]. Por lo que esta herramienta marca
el ritmo de lo que el cliente est demandando, al cual la compaa requiere
producir su producto, con el fin de satisfacerlo.
Se cubren las demandas a travs de un Sistema a Takt, que es un sistema que

trabaja a un ritmo de produccin estable y sincronizado dichas demandas
Ajustar la produccin a la demanda no es solo una cuestin de procesar los

productos demandados, implica tambin entregar el producto en la medida
demandada y cuando se demanda, lo que lleva a plantear el ritmo de produccin
y su adaptacin a la demanda, incluso en el caso de que sta flucte. Y si no logra
esta adaptacin, se entra en un espiral de desperdicios, y se produce menos o con
retraso por lo que lleva a que no se entreguen las cantidades solicitadas en el
momento en que se solicitan, y en consecuencia se presentan esperas e
insatisfaccin del cliente (que en realidad devendra en un problema de calidad),
por otra parte se puede dar el caso de producir ms o antes de tiempo por lo se
genera sobreproduccin y stock, al no tener a quien vender.
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Cmo se calcula el Takt Time
Determinar el Takt time es sencillo, basta con dividir el tiempo disponible para
operar, por la produccin prevista a obtener (que es la que se supone que
satisface la demanda)
Donde:
El tiempo de produccin disponible: El tiempo disponible de trabajo por turno,
es decir, el tiempo total de la jornada de trabajo menos los tiempos de descanso y
comida si los hay.
Unidades demandadas: La demanda de los clientes por turno.
La unidad de medida del Takt Time es el tiempo, que se interpreta como: el tiempo
que puede destinarse a cada unidad de producto [3], y es ms utilizado en
segundos.
Paso a paso de la implementacin del takt time.
Para hacer buen uso de la herramienta y aplicarla correctamente se debe:

1. Para aplicar los conceptos de tiempo Takt es importante revisar
previamente los procesos, logrando un equipo de operarios flexibles y
polivalentes por otra parte, es imprescindible que tanto los procesos como
las maquinarias y equipos sean flexibles dado que ante una variacin del
tiempo Takt pueda regularse fcilmente.
2. Es necesario definir el horizonte temporal para la evaluacin del Takt
Time.
3. Entender la demanda del cliente, incluyendo las caractersticas de
calidad, tiempos de entrega (Lead Time) y precio. El cliente es quien marca
el ritmo, decide la manera y forma en la que se le entregaran los productos
o servicios que desea; adems es quien decide que agrega y que no
agrega valor dentro de los procesos, que es lo que genera desperdicio y por
lo cual no est dispuesto a pagar.
4. Saber cul es la cantidad que el cliente bajo todas las indicaciones
anteriores est demandando a la empresa.
5. Determinar con claridad cules son los tiempos totales de
produccin, es decir el tiempo en el que realmente se est produciendo
dentro de la organizacin, sacando todos los tiempos improductivos
(mantenimiento, descansos, comida, limpieza, entre otros).
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6. Con las informaciones anteriores, calcular el Takt Time que se debe
tener para cumplir satisfactoriamente al cliente, y saber si estamos en
capacidad para ello.
7. Tener en cuenta unos aspectos claves que conllevaran al xito del
programa, tales como:
Proveer rpida respuesta (dentro del taka time) a los problemas que
se presenten en las reas de produccin y de apoyo.
Eliminar las causas de los tiempos cados o fallas no programadas.
El takt time es un rango de tiempo o ritmo en el cual una compaa debe producir
sus productos para satisfacer la demanda del cliente.
El takt time mantiene un paso regular y predecible que forma parte
del trabajo estandarizado.
De ser calculado antes de que las actividades puedan ser planeadas.
Cada vez que el takt time cambie, las actividades del personal deben cambiar, as
como muy probablemente el layout de las clulas de trabajo.
En caso de que el volumen aumente o disminuya, el takt time debe
ser ajustado para que la demanda y la produccin estn sincronizadas. Si la
demanda disminuye, el takt time aumenta, y si la demanda aumenta, el takt time
disminuye
Ejemplo:
Demanda del cliente es de 500 unidades por semana;

Demanda = 500 / 5
= 100 Pzs./da T
iempo disponible: 8hrs x 60 = 480 min. = 480 20 min. descanso 10 min.
TPM = 450min. X 60 min =27,000
450
Takt Time = Tiempo disponible Demanda del cliente= 100 = 4.5 min 270
ejercicios
Suponiendo que un proceso de manufactura tenga 9.6horas disponibles en el da,
de ese tiempo se tiene queeliminar el tiempo en el que se detiene la produccin.
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T. De produccin disponible: 9.6 hrs. X 60 min. =576 min.
Descanso de 10 min. = -10min.
Dos comidas de 15 min.= -30min.
Junta de 10 min. = -10min.
Tiempo perdido= 10+30+10= 50 576 50 = 526 minutos Para convertir en seg.
526 min.x60 seg.=31,560 seg.
Tiempo de produccin disponible por da =31,560 seg.
4.2.19 NDICE DE SEVERIDAD O GRAVEDAD

ndice de Severidad o gravedad Segn la norma ICONTEC se denomina ndice de
severidad global pero en diferentes publicaciones se pueden encontrar solo como
ndice de gravedad o como ndice de severidad, sin encontrar diferencias en su
definicin. Expresa los das perdidos segn el evento que se trate. La gravedad o
severidad de los eventos se mide mediante los das perdidos que a su vez se
compone de dos factores: los das de incapacidad y los das cargados.
Los das perdidos por incapacidad deben estar certificados mediante el documento
legal definido por la empresa, la incapacidad generada y certificada por un
profesional de la salud o las expedidas o validadas por los profesionales de la EPS
de cada trabajador
Con estas condiciones previas citamos la frmula para el clculo de este

indicador: Nmero de das
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Ejercicio 1:
En la empresa XXX en enero de 2010 sucedieron como ya citamos dos accidentes

de trabajo el primero de ellos genero 8 das de incapacidad y el segundo 12 das
de incapacidad pero trajo como consecuencia la amputacin de las falanges
media y distal del tercer dedo de la mano derecha que al observar la tabla de
equivalencias o el grfico anexo debemos anotar 150 das cargados, por tanto la
formula se desarrollara as:
Pgina 85
Ejercicio 2:

produjeron en un mes 50 accidentes, segn el siguiente detalle:
En el siguiente cuadro se detalla informacin acerca de:
. Nmero de accidentes
Tipo de incapacidad (Permanente, parcial o total)
Das perdidos (De acuerdo a una tabla de das-cargo)
No. Accidentes Incapacidad Das perdidos
43 Temporal 500
6 Permanente parcial 500
1 Permanente total 6000
Total 7000
Clculo de las horas hombre diarias:
El nmero de horas hombre diarias ser igual a:
1500 trabajadores * 8 horas de trabajo = 12000 horas hombre diarias.
Clculo de las horas hombre por mes:
Pgina 86
El nmero de horas hombre mes ser igual a:
12000 horas hombre diarias * 25 das de trabajo = 300000 horas hombre al mes.
Clculo del ndice de severidad:
El ndice de severidad se calcular de la siguiente manera:
IG = (7000 * 1000000) / 300000 =23.333
Lo que quiere decir que por cada 1000000 de horas trabajadas se perdieron 23.33
das de trabajo.
El ndice de severidad de este ejemplo es alto debido a la evaluacin de la

incapacidad permanente total y su equivalencia en das perdidos.
Ejercicio 3:
Una fbrica trabajan 1000 trabajadores en una jornada de 8 horas; en un mes

ocurrieron 150 accidentes que se descomponen como sigue:
Accidentes con incapacidad permanente total: 1

Accidentes con incapacidad permanente parcial: 9
Accidentes con incapacidad temporal: 56Sub-total: 66
Accidentes que no se computan (sin incapacidad o leves): 84
Total accidentes: 150
Clculo de las horas-hombre diarias de exposicin al riesgo
Horas-hombre de exposicin al riesgo = 1000*8 = 8000 horas-hombre
Clculo de las horas-hombre mensuales de exposicin al riesgo
Para un mes con 25 das laborales se tendr:
Horas-hombre de exposicin al riesgo = 8000*25= 200000 horas-hombre
Clculo del ndice de Frecuencia de Accidentes
I.F.= (66*1000000) / 200000 = 330
producen 330 accidentes con incapacidad.
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Se debe hacer notar que el clculo de las horas-hombre debe ser lo ms
exacto posible. Por lo tanto, se deben sumar las horas extraordinarias de
trabajo y restarse las debidas al ausentismo, etc.
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CONCLUSIONES
Tras el desarrollo del proyecto, se han extraen las siguientes conclusiones:
Lean Manufacturing es un conjunto de principios, conceptos y tcnicas
diseadas para eliminar los desperdicios y establecer un sistema de produccin
eficiente, con el fin producir slo lo necesario, en el momento justo, en la cantidad
y secuencia necesaria con la mxima calidad y a un precio competitivo. Basado en
la valorizacin del trabajo estndar, la mejora continua y el respeto por las
personas.
La lectura de los indicadores y del cuadro de mando permite visualizar la
diferencia entre los resultados deseados y los resultados reales, as como la
evolucin de un proceso segn sus objetivos, por ello facilita la toma de decisiones
adems del control y seguimiento de los procesos o actividades, fomentado as la
mejora continua de la organizacin.
El Cuadro de Mando Integral es la herramienta de gestin ms completa
utilizada internacionalmente, permite canalizar las habilidades, conocimientos,
tecnologa y esfuerzos de toda la empresa hacia el logro de la visin, misin y
objetivos estratgicos, proporcionando una visin global de la gestin de la
empresa.
Los indicadores y los cuadros de mando integral son pues herramientas
indispensables para dirigir una organizacin, un equipo o un proceso y alcanzar
los objetivos previstos para ser ms eficientes y competitivos.
El CMI es un sistema de informacin y control, pero adems es un sistema de
comunicacin, de motivacin y de formacin. Finalmente, es importante llevar a
cabo evaluaciones peridicas del sistema de indicadores y cuadros de mando
integral para asegurarse de que siguen cumpliendo con los objetivos definidos.
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BIBLIOGRAFIA
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=es&sa=X INDICADORES DE EVALUACIN DE LA IMPLEMENTACIN DEL
LEAN MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA MSTER EN LOGSTICA 107
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INDICE

1.1 Introduccin .............................................................................................................................. 2

En la actualidad, las empresas se enfrentan a retos y dificultades que deben

Evolucin de los factores crticos de xito de la organizacin o del rea evaluada.

Deben encontrarse integrados con otros procesos y tareas funcionales de la

Atributos de los indicadores

A Tiempo (Timely): Se debe definir un periodo de tiempo concreto de inicio y fin

Elementos para el diseo de indicadores

Consecucin sucesiva de valores en el tiempo. Es necesario determinar para

Parmetros de semaforizacin: Para evidenciar cambios de estado, tendencias

3.1 PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS INDICADORES

TIPOS DE INDICADORES. ( DE AQU COMIENZAN A PEGAR SUS

4.2.3 ndice de Frecuencia de Accidentes (IFA)

Solo se debern contabilizar las horas reales de exposicin al riesgo,

Se recomienda calcular este indicador para cada una de las diferentes

La medicin de este indicador pueden ser: mensuales, semestrales o

En una fbrica trabajan 1000 trabajadores en una jornada de 8 horas; en un

TIPO DE ACCIDENTES N DE ACCIDENTES

Accidentes con incapacidad permanente 1

El nmero total de accidentes con incapacidad son de 66 accidentes. Para un mes

Lo que significa que por cada milln de horas-hombre de exposicin al riesgo se

El nmero total de accidentes con incapacidad son de 22 accidentes. Para un ao

El nmero total de accidentes con incapacidad es de 43 accidentes. Para un total

Lo que significa que por cada milln de horas-hombre de exposicin al riesgo se

El nmero total de accidentes con incapacidad son de 8 accidentes. Para cuatro

Lo que significa que por cada milln de horas-hombre de exposicin al riesgo se

El nmero total de accidentes con incapacidad son de 52 accidentes. Durante 90

Lo que significa que por cada milln de horas-hombre de exposicin al riesgo se

Lo que significa que por cada milln de horas-hombre de exposicin al riesgo se

El nmero total de accidentes con incapacidad son de 70 accidentes. Para un ao

Lo que significa que por cada milln de horas-hombre de exposicin al riesgo se

El nmero total de accidentes con incapacidad son de 22 accidentes. Para un ao

Lo que significa que por cada milln de horas-hombre de exposicin al riesgo se

TIPO DE ACCIDENTES N DE ACCIDENTES

El nmero total de accidentes con incapacidad son de 40 accidentes. Para un ao

Lo que significa que por cada milln de horas-hombre de exposicin al riesgo se

4.2.4 INDICE DE GRAVEDAD DE ACCIDENTES (IGA)

El ndice de Gravedad relaciona el nmero de jornadas perdidas por accidentes

NATURALEZA DE % DE INCAPACIDAD JORNADAS

4.2.3. CALIDAD A LA PRIMERA (FTT)

En caso de que existan varios procesos en lnea el ratio de calidad de los

El FTT del primer subproceso de la lnea es:

El FTT del subproceso de soldadura es:

El FTT del tercer subproceso de la lnea es:

Por tanto, el porcentaje de piezas bien a la primera de todo el proceso ser:

4.2.4. EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE)

Ecuacin 4.6. Clculo del rendimiento.

MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA MSTER EN LOGSTICA

MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA MSTER EN LOGSTICA

TPO = Tiempo Total de Trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas = 854hs -

Luego, debemos contemplar las paradas imprevistas para calcular el Tiempo de

TO = TPO - Paradas no programadas = 830hs - 10hs = 820hs

Disponibilidad = TO/TPO = 820hs / 830hs = 0,988

Tiempo de Ciclo Ideal = 1/(Capacidad Nominal) = 1/(400unidades/hs)

El rendimiento ser entonces:

Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (TO / Total de Unidades

Calidad = Unidades Conformes / Total de Unidades Producidas =

Con los tres parmetros fundamentales podemos ya calcular la OEE:

OEE = Disponibilidad Rendimiento Calidad = 0,988 0,840 0,998