AO DEL BUEN SERVICIO CIUDADANO

CONTROL DE PERSONAL Y AUDITORIA DE

RECURSOS HUMANOS
PRESENTADO POR:

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 PRESENTACION

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo

y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo

eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las

personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o

indirectamente con el trabajo."

Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el

mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que

hacen que el personal permanezca en la organizacin.

En el presente trabajo abordaremos el tema de control y auditoria de recursos humanos en la

empresa, empezando con el concepto y generalidades sobre el tema, un segundo punto sobre

los diversos sistemas de informacin, sobre la importancia y beneficios que nos da el

inventario de personal, para tener en cuenta la cantidad de colaboradores que tenemos en la

empresa, para poder establecer los costos y estndares que tiene la empresa, y medir el

desempeo de cada trabajador con la evaluacin de la administracin de recursos humanos

que el ltimo tema que abordara el present trabajo monogrfico.

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 INTRODUCCION

La nueva empresa del siglo XXI demanda la necesidad de implementar una gestin
integrada de los recursos humanos que posibilite adaptarse a los cambios originados en el
entorno donde las mismas desarrollan su actividad y que propicie una nueva estrategia y
filosofa empresarial sustentada en la base de la participacin en las acciones y prctica de los
recursos humanos de la organizacin.

Como todo proceso integrado, necesita de herramienta y control para el desarrollo

eficaz del mismo, debido a esta necesidad, surge la concepcin de realizacin de auditora de
la gestin de recursos humanos como mecanismo efectivo, no slo de diagnstico sino que
permite perfeccionar u orientar nuevas polticas de los recursos humanos capaces de
sensibilizar en los trabajadores altos niveles de satisfaccin y motivacin laboral y lograr
posicionar a la organizacin a travs de comparacin con patrones de competencia fijados en
el entorno. Al plantearse los cambios deber estar apta para identificar los conflictos y el
impacto de dichos cambios, con el fin de enfrentarlos y solventarlos, planteando soluciones
que se ajusten a las necesidades de cambio.

La empresa como un ente influyente en la sociedad, est compuesta por sistemas,

reas y procesos caractersticas de acuerdo a sus actividades. Por ello es indispensable la
realizacin de una gestin administrativa impecable, y correcta de sus recursos.

La auditora, es un trmino utilizado especialmente para hacer hincapi al control,

supervisin y verificacin de procesos de una entidad o rea, en la cual se estima observar si
la gestin de los recursos sean pblicos o privados estn siendo adecuadamente asignados y
utilizados, en base a criterio de eficiencia, efectividad y economa. Todo ello con la finalidad
de mejorar siempre y de forma continua, la administracin de recursos humanos que os
permita brindar un mejor servicio y el desarrollo de todos los miembros de una organizacin

Es as que la administracin de los recursos humanos es un rea muy importante en

una empresa ya que esta seccin es la encargada de la contratacin de personal apto para
desempear de una manera ptima sus funciones, con la finalidad de lograr su productividad,
mientras que en la administracin de recursos humanos se tiene en cuenta los objetivos de sus
empleados en forma individual y su control est en las manos de los altos directivos, que a
travs del establecimiento de sistemas de monitoreo, supervisin y evaluacin analizan cada
procedimiento de su manejo dentro de la misma empresa.

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 OBJETIVOS

Un objetivo de las auditoras de la funcin de recursos de capital humano es

determinar si los gerentes de lnea estn cumpliendo adecuadamente las polticas de la

empresa, as como los lineamientos legales.

Conocer como apoyar sistemtica e integralmente la conduccin de cambios en las

relaciones personales y de equipos de trabajo, producto del aprendizaje de aplicar
indicadores y mtricas de gestin.
El objetivo de sistema de informacin de recursos humanos es Brindar soporte para la

decisin (ayudar a los gerentes de lnea y a los empleaos a tomar mejores decisiones).

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 CONTROL DE PERSONAL Y AUDITORIA DE RECURSOS
HUMANOS

La evaluacin de la funcin de administracin de recursos humanos, tambin llamada

auditora de capital humano, es una revisin sistemtica y formal diseada para medir los

costos y los beneficios del programa global en la organizacin y para comparar su eficiencia

y eficacia actuales con el desempeo pasado, con el desempeo en otras organizaciones

comparables y su contribucin a los objetivos de la organizacin. En realidad, se trata de

evaluar el desempeo de la administracin de recursos humanos en la organizacin. Auditora

de recursos humanos permite que las distintas partes de la organizacin asuman debidamente

su responsabilidad de lnea respecto al personal.

El control es la accin que adapta las operaciones a normas establecidas previamente

y la base para la accin es la retroalimentacin. El control busca asegurar que todo ocurra

conforme a los planes adoptados y a los objetivos establecidos, con el sealamiento de las

fallas y errores para corregirlos y evitar que se repitan.

El control del talento humano es estudiado como la ltima etapa del proceso de

gerencia y es tan importante como las dems etapas, ya que permite detectar las fallas, as

como establecer los mecanismos para su correccin, generando un proceso de

retroalimentacin constante.

Al realizar una auditora y control de gestin de recursos humanos se obtienen

numerosos beneficios, entre los que se pueden destacar la identificacin del aporte que realiza

el staff de recursos humanos a la organizacin; se mejora la imagen profesional de los

mismos y se alienta a su personal a asumir responsabilidad y activar con un nivel ms alto de

profesionalidad, se esclarecen las responsabilidades de los empleados del personal del

departamento de recursos humanos.

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CONCEPTOS Y GENERALIDADES

Control de personal:

El control busca asegurar que las distintas unidades de la organizacin trabajen de acuerdo

con lo previsto. Si las unidades no lo hacen en armona y al mismo ritmo, la organizacin

deja de funcionar con eficiencia. En la medida que sta trate de relacionarse con su entorno,

existir la necesidad de garantizar que las actividades internas se realicen de acuerdo con lo

que se ha planeado

La palabra control tiene significados y connotaciones que dependen de su funcin o del

terreno especfico en el que se aplique:

Control como una funcin de la administracin que forma parte del proceso

administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. medir, evaluar y corregir el

desempeo con el propsito de asegurar que se alcancen los objetivos de la

organizacin. As, el control puede ser aplicado al nivel institucional (control

estratgico), al nivel intermedio (control tctico) y al nivel operacional (control

operativo) de las organizaciones.

El mecanismo de control se presenta como un detector de desviaciones o variaciones

para as poder mantener el proceso en funcionamiento dentro de los estndares

normales.

Algunas Definiciones de Control:

BURT K. SCANLAN.- El control tiene como objeto acreditar que los hechos vayan de

acuerdo con los planes establecidos.

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GEORGE R. TERRY.- El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,

valorizndolo y, si en necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin

se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

HENRY FAYOL.- Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,

con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.

CHIAVENATO: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se

necesita.

MADDOCK.- Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los

esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos

planes.

(ZAVALA RODRIGUEZ, 2009). Es un conjunto de procedimientos de revisin que tiene

como objeto revisar y comprobar todas las funciones y actividades que en materia de personal

se realizan en los distintos departamentos, para determinar sui se ajustan a

los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijados en la

materia, sugiriendo en su caso cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor

cumplimiento de sus fines de la administracin de personal".

El proceso de control

El proceso de control es cclico y repetitivo, y sirve para ajustar las operaciones a las normas

establecidas previamente.

1. Establecimiento de estndares: Los estndares representan el desempeo deseado,

por ello mismo son criterios o mediciones arbitrarias que proporcionan los medios

para establecer lo que se debe hacer y cul debe ser el desempeo o resultado que se

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 aceptar como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el proceso de control

se debe encargar de mantener. Los estndares o normas se pueden expresar en

trminos de cantidad, calidad, tiempo y costo.

2. Monitoreo del desempeo: Se trata de la etapa de control que da seguimiento y mide

el desempeo. Monitorear significa dar seguimiento, ver de cerca, observar, ver el

andamiaje de las cosas. Para controlar un desempeo es necesario conocerlo y obtener

informacin suficiente respecto al mismo. La observacin o comprobacin del

desempeo o del resultado pretende obtener informacin sobre cmo marchan las

cosas y sobre lo que ocurre

3. Comparacin del desempeo con los estndares deseados: Una vez obtenida la

informacin sobre el desempeo o los resultados, la siguiente etapa de control es

compararla con los estndares deseados. Toda actividad humana registra algn tipo de

variacin, error o desviacin. As, es importante determinar cules sern los lmites

dentro de los cuales esa variacin puede aceptarse como algo normal o deseable; los

estndares deben permitir cierta variacin que se aceptar como normal o permitido..

La comparacin del desempeo con el estndar establecido se hace por medio de

informes, ndices, porcentajes, medidas estadsticas, grficas, etc. La comparacin

tambin permitir la previsin de otros resultados futuros y de localizar las dificultades

a fin de que las operaciones posteriores permitan obtener mejores resultados.

4. Accin correctiva: Las variaciones, los errores o las desviaciones ms all de los

lmites de tolerancia se deben corregir para que las operaciones funcionen dentro de la

normalidad. La accin correctiva busca colocar las cosas dentro de los estndares y

conseguir que aquello que se haga sea tal como es.

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Criterios de control

1. El control debe atender las actividades que realmente deben y necesitan controlarse.

Cuando las personas reconocen que ciertas actividades son vigiladas y comparadas

contra alguna norma o estndar, probablemente conducirn su comportamiento para

alcanzar las normas fijadas.

2. El control se debe efectuar en el momento adecuado para que muestre las

desviaciones necesarias en tiempo real y permita hacer las correcciones debidas. Se

debe contar con informacin oportuna en la hora, el da, la semana o la ocasin

correspondiente. Cuanta ms informacin realista y puntual tenga la administracin,

tanto ms fcil y velozmente podr rectificar las probables variaciones o desviaciones

del camino.

3. Los procesos de control son indicadores del avance y consideren las bases para las

acciones correctivas, debe ser objetivo, claro y exacto.

4. Es importante que las personas acepten el control y que entiendan el objeto del

proceso. Deben pensar que el control es necesario y que se debe aplicar.

Estos criterios son importantes para que el control proporcione resultados que apoyen e

impulsen el comportamiento de las personas y no para que sirvan de limitacin de libertad

para trabajar.

Medios de control

Las organizaciones utilizan y se apoyan en distintos medios de control para garantizar que las

personas y sus situaciones se mantengan dentro de las normas deseadas. Los principales

medios de control organizacional son los siguientes:

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1. Jerarqua de autoridad. La estructura organizacional establece de antemano los

niveles jerrquicos para distribuir la autoridad y obtener obediencia por medio de los

jefes. Es la manera ms comn de controlar las personas. La jerarqua representa un

tipo de control personal de los subalternos.

2. Reglas y procedimientos. La organizacin establece de antemano las reglas y los

procedimientos que guiarn el comportamiento de las personas e impone lo que se

debe o no se debe hacer. Las reglas y los procedimientos son controles impersonales

que norman la forma en que las personas se deben comportar dentro de la

organizacin.

3. Establecimiento de objetivos. stos sirven de gua para la accin de las personas.

Constituyen, hasta cierto punto, medios de control, aun cuando sta no sea su

finalidad principal.

4. Sistemas verticales de informacin. Este tipo de informacin puede transitar en dos

sentidos: la informacin descendente lleva rdenes, mandos, decisiones,

esclarecimientos y orientacin a los subalternos, sirve para controlar el desempeo de

los subalternos. Por otra parte, la informacin ascendente lleva informacin sobre

hechos, resultados, esclarecimientos y retroalimentacin para que los canales

superiores revaliden qu se ha hecho, favorece la retroalimentacin dirigida a los

niveles ms altos.

5. Relaciones laterales. Son comunicaciones entre personas o puestos que tienen el

mismo nivel jerrquico dentro de la organizacin. Si bien sirven para integrar y

obtener coordinacin, las relaciones laterales se utilizan como medios de control en la

medida que permiten que los pares se sincronicen mejor y reduzcan posibles

contrariedades.

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 6. Organizaciones matriciales. Cada departamento o puesto de la organizacin

matricial obedece a un doble mando: de una parte, al del gerente funcional, de la otra,

al del gerente de producto o servicio.

Auditoria de Recursos Humanos

La auditora de administracin de recursos humanos o la evaluacin de la administracin de

capital humano es un anlisis sistemtico de las polticas y las prcticas de personal y la

evaluacin de su funcionamiento, tanto para corregir desviaciones como para su mejora

continua. La auditora es un sistema de control y se basa en determinar parmetros de la

cantidad, la calidad, el tiempo y el costo. Estos parmetros permiten la evaluacin y el control

en razn de la comparacin del desempeo con los resultados de lo que se pretende controlar.

Las fuentes de informacin para esta auditora residen en los procesos de la administracin de

recursos humanos (suministro, colocacin, recompensas, desarrollo, retencin y supervisin

de las personas). Debe contar con la participacin de la gerencia de la para garantizar la

evaluacin crtica de todos los aspectos de la organizacin y la revisin de la filosofa general

de la evaluacin. El rea de recursos humanos debe participar en el diseo de la auditora.

La auditora debe considerar cules son las funciones de la administracin de capital humano,

cul es su importancia, cmo se desempean, cules son las necesidades de mejoras, si usa

eficazmente sus recursos y cmo puede ser ms eficiente. Se trata de un anlisis de la

importancia y del desempeo de las funciones.

Algunas definiciones de Auditora de recursos humanos:

La auditora de recursos humanos es un anlisis de las polticas y las prcticas de

personal de una organizacin y la evaluacin de su funcionamiento actual, as como

las sugerencias para su mejora.

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 La auditora de recursos humanos es un sistema de revisin y control para informar a

la administracin acerca de la eficiencia y la eficacia del programa en desarrollo. Su

propsito es mostrar cmo funciona el programa, localizando las prcticas y las

condiciones que son perjudiciales para la organizacin, que no compensan su costo o,

incluso, las prcticas y las condiciones que se deben incrementar

Una revisin peridica de la eficacia de la utilizacin de los RR.HH por parte de la

empresa. A menudo, implica la evaluacin del propio departamento de RRHH.

Caractersticas de la auditoria de Recursos Humanos

En virtud de los planteamientos antes formulado, se pueden puntualizar las

peculiaridades de la auditoria de recursos humanos de la manera siguiente:

Permite examinar y mejorar la actuacin o calidad del desempeo del Recurso

humano (administrativo, ejecutivo, supervisores, personal operativo).

Es un instrumento para examinar cualquier aspecto del personal con fines de

administracin, direccin y control.

La auditora de recursos humanos no puede realizarse de manera exclusiva en los

registros y elementos de control que posee el departamento y elementos humanos,

sino que tendr un alcance muy amplio.

Posibilita la identificacin de los aportes realizados por el personal al desarrollo de la

organizacin, de esta manera se mejora su imagen y funcionamiento.

Permite estimular al personal para el rol de asumir mayores retos y responsabilidades

y que acten en un nivel ms alto de profesionalismo.

Clarifica las responsabilidades y los deberes del personal que labora en la empresa.

Detecta y controla problemas latentes en la organizacin.

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 Reduce sustancialmente los costos en recursos humanos mediante prcticas ms

elaboradas.

Permite la promocin de cambios necesarios en la organizacin.

Beneficios de la auditora de RR.HH.

Detecta problemas crticos de personal.

Estimula la uniformidad de las polticas y prcticas de personal, especialmente en

empresas descentralizadas.

Reduce los costes de recursos humanos a travs de procedimientos de personal ms

eficientes.

Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal.

Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.

Objetivos de la auditoria de recursos humanos.

Los objetivos de una auditora de recursos humanos son tan amplios como el propio campo

de la gestin de estos.

Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el nmero de sus

componentes y sus caractersticas.

Evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin llevados a cabo.

Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la organizacin.

Administracin de salarios y planes de incentivos.

Estadsticas de accidentes y bajas laborales.

ndice de rotacin de personal y coste del mismo.

Control de presencia e ndice de ausentismo.

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 Evaluacin de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones consecuentes

con ellas.

Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa.

mbito de aplicacin

La auditora analizara si los gerentes de lnea estn siendo responsables en materia de RRHH,

as como si se cumple con los procedimientos y polticas establecidas al respecto. Tambin se

verificara si cumple con las reglas en general y, especialmente, con las disposiciones legales.

a) Auditoria de la funcin de administracin de recusas humanos:

El comienzo de la auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del

Departamento de RRHH.

b) Auditoria de las funciones de personal de los gerentes en lnea:

Como sealamos en el prrafo anterior, la funcin de los RRHH no se realiza exclusivamente

en el departamento de RRHH; este en in departamento de servicios a disposicin de toda la

organizacin. Por este motivo, la colaboracin de los gerentes de lnea es fundamental para

que todo marche correctamente.

c) La auditora a nivel de satisfacciones de los empleados:

El departamento de RRHH debe velar por la consecucin de los objetivos de la organizacin

armonizndolos con los objetivos de los empleados. Si estos pueden cumplir sus objetivos, se

mostraran insatisfechos, surgirn conflictos que dan lugar al absentismos laboral, elevadas

tasas de rotacin, entre otros. Esta situacin afectara al clima de trabajo, lo que acabara

afectando negativamente a la productividad.

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Informe de auditora

Es una descripcin global de las actividades de recursos humanos en la empresa. Incluye

tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones

para poner en prctica medidas correctivas en las reas que lo requieren. Cuando un informe

reconoce la existencia de aspectos tanto positivos como negativos, se considera ms

balanceado y logra mejor aceptacin.

El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la informacin

que se proporcion a los gerentes de lnea, as como a los especialistas de recursos humanos.

Adems de estos aspectos, se proporciona retroalimentacin al gerente sobre aspectos como:

Las actitudes de los gerentes de lnea y del personal en general respecto al

departamento y los servicios que presta.

Una verificacin de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones

acerca de cmo alcanzarlos.

Recomendaciones especficas sobre los cambios necesarios y una escala de

prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Gracias a la informacin que el informe de la auditora de los recursos humanos contiene, el

gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respecto a la funcin que est

desempeando. Adems de resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que

permitirn que su rea efecte una contribucin definitivamente mejor a la corporacin.

Gracias al informe de auditora, el gerente de personal puede establecer un calendario de

actividades, as como prioridades para el nuevo periodo de trabajo que ser evaluado una vez

ms durante la prxima auditora de personal.

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INVENTARIO Y SISTEMA DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS

Inventario De Recursos Humanos

Es el registro detallado de la informacin sobre el personal de la empresa en cuanto a sus

datos generales de identificacin, instruccin, capacitacin, experiencia, trayectoria en la

empresa, perfil actitudinal y de personalidad, as como desempeo laboral.

El inventario de recursos humanos generalmente se ha denominado proceso de auditora propia

o de autoestudio.

Hay muchas tcnicas que permiten a la empresa dar una descripcin clara y precisa de sus

recursos humanos actuales. Una encuesta reciente de las tcnicas de proyeccin utilizadas por

195 empresas norteamericanas, revel que existen varios mtodos para analizar el estado actual.

Los ms usados son la "auditora de posiciones clave", las "tablas de dotacin de personal", los

"inventarios de destrezas" y los "anlisis de cargos" y que a continuacin se describen.

Construye una base, genera manual o mecanizado, que concentra todos los datos e informacin

sobre los colaboradores, a partir de lo cual ser posible determinar el potencial humano con que

cuenta la empresa, ubicada y clasificada a los elementos ms idneos con los que se podr

disponer para la cobertura de vacantes.

Mtodos de inventario de recursos humanos:

Auditora de posiciones clave. Esta auditora es simplemente una manera cmoda de

resumir los datos necesarios para planear las posiciones clave y para poner a los gerentes

apropiados en el cargo adecuado en el momento oportuno.

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Implica revisar el desempeo gerencial y la efectividad de los instrumentos que posee.

Dicha auditora tiene en cuenta los factores ambientales a fin de detectar los elementos

gerenciales anticuados.

Tambin incluye informacin acerca de la edad de cada gerente, su educacin, aos de

servicio en la empresa, posibilidades de ascenso y posibles reemplazos. Los planeadores

se valen de las auditoras ante todo para la planeacin de trayectorias, la colocacin y el

traslado de ejecutivos.

Tablas de dotacin de personal. Las tablas de dotacin de personal son cuadros donde

se indica el nmero de empleados en cada categora y cargo. Las utilizan principalmente

los ingenieros industriales, de manera conjunta con datos provenientes de los anlisis de

cargos y estudios de tiempo, a fin de establecer el tamao laboral ptimo.

Se pueden usar anotaciones para clasificar ms detalladamente a los empleados en cada

categora. Las anotaciones dan informacin sobre el sexo, edad, estado civil,

incapacidades y otras caractersticas personales, as como el tiempo de capacitacin que

se requiere para que el empleado adquiera las destrezas especficas exigidas por el cargo.

Inventarios de destrezas. Los inventarios de destrezas, versin especializada de las

tablas de dotacin de personal, son un componente esencial de la planeacin de los

recursos humanos. Dan informacin sobre el tipo y nmero de destrezas ofrecidos por los

recursos humanos de la empresa en ese momento.

Por ser muy grande el nmero de caractersticas que se podran registrar en el inventario,

los planeadores deben incluir solamente aquellas que sean pertinentes de acuerdo con los

requisitos futuros de la organizacin.

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 Anlisis de cargos. El anlisis de cargos es un proceso mediante el cual los planeadores

renen y compendian informacin sobre todos los cargos en la empresa.

La informacin proviene de entrevistas, observaciones, cuestionarios, conferencias de

supervisin, listas de verificacin, manuales, informes de estudios de tiempo, y

organigramas. Las descripciones de los cargos incluyen informacin de identificacin

tales como el ttulo del cargo, su localizacin y su posicin dentro de la jerarqua

organizacional.

Luego de esta breve identificacin sigue una descripcin concisa pero detallada de lo que

hace el empleado y cmo y por qu lo hace.

Estas descripciones suelen abarcar la naturaleza del trabajo asignado, tareas especficas,

reas de responsabilidad, grado de autoridad y condiciones de trabajo. Por ltimo, se

adjunta a la descripcin de un cargo, una enunciacin de las destrezas mentales y fsicas

necesarias para cumplirlo. Tales enunciaciones se denominan especificaciones del cargo.

Estas tcnicas ayudan a los planeadores a reunir la informacin necesaria sobre cargos

actuales y personal gerencial clave. La informacin permite a los planeadores determinar

el estado actual de los recursos humanos y sirve como base para la proyeccin futura.

.Beneficios del Inventario de Recursos Humanos

Detectar candidatos para ascensos Justificar posible necesidades de capacitacin

Planeacin efectiva de recursos humanos

El inventario de Recursos Humanos como programa de desarrollo

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 La creacin de un Inventario de Recursos Humanos en una empresa u organizacin

obedece a la necesidad de disponer dentro de un mismo banco de datos, de lainformacin

cuantitativa y cualitativa que, respecto a las personas que integran laempresa pueden ser

tiles para los gestores de la misma, tanto en el nivel gerencial como desde el mbito

de Recursos Humanos. La base de datos que constituye el inventario puede adoptar unos

u otros campos o categoras de clasificacin; en la medida en que esos campos reflejan

prioritariamente

variables cuantitativas (edades, categoras profesionales, nominas, pertenenciasdepartame

ntales, etc.) nos hallaremos ante un inventario personal (o de administracin de recursos

humanos). Si la base de datos recoge adems de forma sistematizada campos relativos a

la gestin de recursos humanos: formacin, trayectoria/carrera profesional, potenciales y

expectativas., poltica salarial/desempeo, etc.

El sistema de informacin de recursos humanos

La organizacin es una serie estructurada de redes de informacin que conectan las

necesidades de la informacin de cada proceso con las fuentes de datos. En cada

organizacin existen varios sistemas de informacin, los bancos de datos son el soporte

bsico de los sistemas de informacin.

En estos tiempos el concepto de sistema de informacin se relaciona con tecnologa de

informacin (computadora, red de computadoras, programa de proceso de datos y

proceso de informacin

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Concepto de Sistema de informacin.

El sistema de informacin de RH es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar,

analizar y recuperar datos sobre recursos Humanos de la organizacin. La mayor parte de

los sistemas de informacin de RH est computarizada.

EL sistema de informacin de RH es un procedimiento sistemtico para reunir,

almacenar, mantener, combinar y validar datos necesarios para la organizacin con

relacin a sus Recursos Humanos y sus respectivas actividades, adems de las

caractersticas de las unidades de la organizacin

Objetivos de los Sistemas de informacin de RH (SIRH):

Reducir costos y tiempo de procesamiento de informacin.

Brindar soporte para la decisin (ayudar a los gerentes de lnea y a los empleaos a

tomar mejores decisiones).

Componentes de sistema de informacin.

Recursos fsicos. Documentos y archivadores, equipos de telecomunicaciones y de

informacin.

Recursos humanos o personales.

Procedimientos y prcticas de trabajo.

La informacin.es el elemento fundamental del sistema y su razn de ser.

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Tipos de sistemas de informacin

Un sistema de informacin es un grupo de elementos utilizados para la administracin de

datos, los cuales se encuentran coordinados entre s para su uso ulterior. Estos elementos,

adems, fueron concebidos con el objeto de lograr un determinado fin.

Desde el punto de vista empresarial, los sistemas de informacin tienen como propsito

perfeccionar las actividades llevadas a cabo en una organizacin, y as alcanzar ventajas

competitivas.

sistema de procesamiento de transacciones: cuando un sistema recopila,

almacena y altera la informacin creada a partir de transacciones llevadas a cabo

dentro de una organizacin se denomina sistema de procesamiento de

transacciones. Tiene como finalidad procesar las transacciones diarias de una

empresa, acumulando toda la informacin recibida en una base de datos para su

posterior consulta.

sistema de informacin gerencial: un sistema de informacin gerencial es aquel

utilizado por la empresa para solventar inconvenientes en la misma. Es decir, el

objetivo del mismo es la suministracin de informacin para la resolucin de

problemas a travs de la interaccin entre tecnologas y personas.

Los datos aportados por el sistema deben disponer de cuatro cualidades

elementales: calidad, oportunidad, cantidad y relevancia.

sistema de soporte a decisiones: este sistema se basa en el estudio y la

comparacin entre un conjunto de variables con el objeto de contribuir a la toma

de decisiones dentro de una empresa. El apoyo dado por el sistema involucra la

estimacin, valoracin y balance entre alternativas. Al igual que el sistema de

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 informacin gerencial, esta tecnologa interacciona con personas en el filtrado de

informacin que permite optar por la decisin ms acertada.

Sistema de informacin ejecutiva: esta tecnologa es utilizada por los gerentes

de una empresa, ya que permite acceder a la informacin interna y externa de la

misma, disponiendo de los datos que puedan llegar a afectar su buen rendimiento.

De esta manera, el ejecutivo podr conocer el estado de todos los indicadores,

incluso aquellos que no cumplan con las expectativas y a partir de esto, tomar las

medidas que considere adecuadas.

Beneficios de los SIRH

Recordemos que en otras pocas los ingresos eran considerados el principal sustento de la

organizacin. Este concepto ha cambiado, hoy da se considera que el principal activo de una

organizacin (y el ms valioso) son los colaboradores.

Las organizaciones estn tomando medidas para la retencin de este tan preciado recurso, el

cual es tan difcil de conseguir y de retener.

Algunos de los beneficios que pueden brindar los SIRH son:

Incluir lo que se conoce como "Reglas del negocio", es decir, las polticas y reglamentos que

posee la empresa en cuanto a la administracin del personal.

Apoyar la toma de decisiones estratgicas respecto al recurso humano de la empresa,

mediante la recoleccin de informacin estadstica, indicadores de gestin y alertas de

operacin. Generacin de informes y consultas estadsticas para la toma de decisiones, entre

otros.

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Aplicaciones de los SIRH

Un SIRH informtico contiene hardware informtico y aplicaciones (programas) de software

que contribuyen a ayudar a los directivos a tomar decisiones sobre RRHH.

El hardware puede ser un ordenador central o un PC relativamente barato. El software puede

ser un programa personalizado o un programa estndar (este ltimo es el que probablemente

se utilizar en un PC)

Algunas aplicaciones de software de SIRH que actualmente estn disponas en el mercado.

Estos programas incluyen:

Informacin sobre empleados. Este programa crea una base de datos que ofrece informacin

sobre los empleados como nombre, direccin, telfono, fecha nacimiento, cargo y salario.

Seguimiento de candidatos. Este tipo de programa permite automatizar algunas de las

actividades vinculadas con el reclutamiento y seleccin del personal que incluyen el

almacenamiento de la informacin sobre posibles candidatos, programar entrevistas con

directivos, entre otros.

Inventario de cualificacin. ste es un inventario sobre la cualificacin del personal actual de

la empresa lo que permite, si surge una vacante, observar si existe internamente alguna

trabajador que, por sus destrezas, conocimiento y experiencia, pueda ocupar sta. Esto

respalda una poltica de promocin interna.

Nmina. Este programa puede calcular el sueldo bruto y neto de los empleados y el pago de

los impuestos y lo correspondiente a la seguridad social. Igualmente, puede configurar la

realizacin de otras deducciones del sueldo (el pago de seguros mdicos, planes de jubilacin

y cuotas a sindicatos).

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Seguridad y confidencialidad de los SIRH

Los usuarios no autorizados de los SIRH pueden causar graves problemas a una empresa al

tener acceso a informacin confidencial de su personal. Por ello, es necesario que el

departamento de RRHH deba crear polticas y procedimiento para proteger la integridad y la

seguridad de estos sistemas que incluyan:

Limitar el acceso a los SIRH controlando el acceso al ordenador y a sus archivos de datos.

Los despachos con ordenadores y bases de datos confidenciales deberan cerrarse con llave.

Algunas veces se pueden codificar los datos, de forma que no sean accesibles para un usuario

no autorizado.

Permitir el acceso mediante palabras clave (password) y cdigos especiales a cada rea. Por

ejemplo, un directivo puede recibir la autorizacin y un cdigo especial para entrar en la base

de datos del inventario de cualificacin, pero puede no tener autorizacin para acceder a

informacin mdica confidencial de la base de datos de prestaciones.

Desarrollar procedimientos y prcticas sobre el uso de la informacin de empleados e

informar a los empleados el funcionamiento de stas.

Permitir que los empleados verificar sus registros personales y permitir las correcciones que

fueran necesarias.

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 COSTOS E INDICADORES DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Indicadores de gestin de recursos humanos

Importancia de la definicin de indicadores

Los indicadores constituyen una herramienta para medir el cumplimiento de los objetivos de

cualquier proceso o institucin. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se

controla no se puede gestionar. No se pueden tomar decisiones por simple intuicin. Los

indicadores mostrarn los puntos problemticos del proceso y ayudarn a caracterizarlos,

comprenderlos y confirmarlos.

El desarrollo de una tecnologa de medicin de la efectividad de la gestin cae

indefectiblemente en esta arista de la actividad humana, la administracin. Debera ser en los

gerentes donde surgiera la necesidad de medir el desempeo de su organizacin en relacin al

mercado y los competidores, y a su vez quienes primero construyeran las propuestas

tecnolgicas que ms se adecuen al contexto organizacional.

Hay que tener presente que un indicador es una relacin entre las variables cuantitativas o

cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar, estudiar la situacin y las tendencias

de cambio generadas por un fenmeno determinado, respecto a unos objetivos y metas

previstas o ya indicadas. (Labrador, H. 2006)

Por otro lado, teniendo en cuenta que un sistema es un conjunto de elementos

interrelacionados entre s y que producen como efecto una serie de cualidades nuevas que no

estn presentes en ninguna de las partes que lo componen, puede definirse un sistema de

indicadores como: un conjunto de variables cualitativas y cuantitativas interrelacionadas, que

permiten analizar y estudiar la situacin existente, respecto a objetivos y metas previstas.

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La gestin de las empresas requiere un sistema de indicadores que facilite la toma de

decisiones y el control. Por tanto, las caractersticas esenciales, para el sistema de

indicadores, son las propiedades emergentes de la integracin, su composicin, es decir, el

conjunto de partes y elementos que lo integran, su organizacin interna, o sea, las relaciones

que se establezcan para el adecuado funcionamiento del mismo, y los vnculos que se

establecen entre el sistema y el entorno externo que propician su funcionamiento y desarrollo.

Segn Labrador H, 2005, un indicador correctamente compuesto posee caractersticas

estructurales determinadas:

Nombre: es la identificacin y la diferenciacin de un indicador, por lo cual es muy

importante que este sea concreto y debe definir claramente su objetivo y la utilidad.

Formas de clculo: al tratarse de un indicador cuantitativo, se debe tener en cuenta la

frmula matemtica que se va emplear para el clculo de su valor, esto implica la

identificacin exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.

Unidades: es la manera como se expresa el valor determinado del indicador dado por

unidades, las cuales varan de acuerdo con los factores que se relacionan.

Glosario: este punto es de vital importancia, ya que es importante que el indicador se

encuentre documentado o anexado en trminos que especifican de manera exacta los

factores que se relacionaran en el clculo del indicador.

Un indicador siempre debe estar unido a la definicin de objetivos a alcanzar. El indicador es

una medida cuantitativa del desempeo, que slo cobra significado si se pone en consonancia

con el objetivo que previamente se haya marcado. Es su comparacin con este objetivo lo que

dir si se est actuando de manera adecuada, si los procesos son efectivos y eficientes, etc.

No es cierto que existen indicadores a corto plazo e indicadores a largo plazo; lo que existen

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son objetivos a corto y a largo plazo, ya que los indicadores se fijarn acordes al objetivo que

se pretenda alcanzar.

Una organizacin, por tanto, debe plantearse la necesidad de definir indicadores dando

respuesta a las siguientes preguntas:

Qu debemos medir?

Dnde es conveniente medir?

Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?

Quin debe medir?

Cmo se debe medir?

Cmo se van a difundir los resultados?

Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de

datos?

Cuando se habla de efectividad, se est haciendo referencia a la capacidad o habilidad que

puede demostrar una persona, para obtener determinado resultado a partir de una accin. La

eficacia tiene que ver con optimizar todos los procedimientos para obtener los mejores y ms

esperados resultados. Por lo general, la eficacia supone un proceso de organizacin,

planificacin y proyeccin que tendr como objetivo que aquellos resultados establecidos

puedan ser alcanzados, se aplica principalmente a mbitos en los que las acciones tienen que

tener resultados especficos y controlados.

En este sentido, la eficacia de una accin buscar en primer trmino acceder a los recursos,

mtodos y procedimientos apropiados que generen las mejores consecuencias para la

actividad especfica. Ejemplos de tales situaciones pueden ser prever los cambios de la bolsa

mercantil para lograr las ganancias esperadas y aumentar as el patrimonio de una empresa o

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institucin. En estos mbitos, llegar a efectivizar esos resultados es de gran importancia

porque es el medio a travs del cual se aseguran el correcto desarrollo de su actividad.

La efectividad es la relacin entre los recursos utilizados y el impacto obtenido. La mayor

efectividad se alcanza al hacer un uso ptimo de los recursos disponibles, alcanzando los

impactos esperados. Este concepto integra la eficacia y la eficiencia. Por tanto, los

indicadores de efectividad miden la satisfaccin de las necesidades del proceso. Entre los

niveles de la efectividad que contribuyen a la excelencia en el desarrollo organizacional, se

encuentran:

Desarrollo personal: En la medida en que cada persona se involucra con la

organizacin, pensamientos, valores, habilidades y destrezas se vern enriquecidas e

incrementarn la efectividad de la empresa.

Desarrollo Interpersonal: La interaccin con otras personas, el trabajo en equipo, la

comunicacin y cooperacin deben ser valores claves para la efectividad de la

empresa y sustentada en los comportamientos del lder.

Alta Gerencia: El estilo de liderazgo que ejerza el gerente se ver reflejado en los

rendimientos producidos y utilizacin que se le d a los recursos organizacionales,

cuanto mejor sea el clima organizacional y desempeo gerencial, mejores resultados

deber obtener la empresa.

Organizacin: El conjunto de elementos que conforman la unidad de trabajo,. Es

necesaria la armona y equilibrio, a fin de lograr los objetivos planteados.

Para el anlisis de este tipo de indicadores es necesario involucrar la eficacia y la eficiencia,

es decir el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos ms razonables

posibles.

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Se relaciona con la medicin del nivel de satisfaccin del usuario, que aspira a recibir un

producto o servicio en condiciones favorables de costo y oportunidad, y con el

establecimiento de la cobertura del servicio prestado.

Algunos ejemplos de indicadores de efectividad son:

- Nivel de satisfaccin del usuario durante un perodo determinado

- % disminucin en quejas y reclamos en un periodo determinado

- % disminucin en accidentes laborales durante un periodo determinado.

Los indicadores de efectividad son uno de los agentes determinantes para que todo proceso,

se lleve a cabo con eficiencia y eficacia. Para medir hay que comparar una magnitud con un

valor o patrn preestablecido, la clave consiste en elegir las variables crticas para el xito del

proceso, y con ello para obtener una gestin eficaz y eficiente es conveniente disear un

sistema de control de gestin que soporte la administracin y permita evaluar el desempeo

de la empresa u organizacin.

De tal manera, se entiende que los indicadores de gestin pueden ser valores, unidades,

ndices, series estadsticas, entre otros; es decir, que es como la expresin cuantitativa del

comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o de una de sus partes, cuya

magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una

desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn sea el caso.

De igual modo, hay que tener presente que los indicadores de gestin son un medio y no un

fin, son referencias numricas que relacionan variables para mostrar el desempeo de la

organizacin con relacin a uno de los parmetros de gestin. Las variables son

representaciones cuantitativas de una caracterstica. Los indicadores de gestin son por

encima de toda una informacin, por lo cual no se puede indicar que simplemente es un dato

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determinado de calificacin de la empresa, segn Senn, citado en Labrador H. (2005), los

indicadores de gestin poseen los siguientes atributos de la informacin: exactitud, forma,

frecuencia, extensin, origen, temporalidad, relevancia y oportunidad.

Las evaluaciones difieren considerablemente en cuanto al nmero de actores involucrados y sus

distintos roles y responsabilidades en las fases de procesin de efectividad, segn Wilde, Alexandra

(2008), esas fases son:

1. Fase preparatoria: Identificar y contratar al equipo que llevar a cabo la evaluacin

y desarrollar un programa de trabajo detallado. El equipo debe ser lo ms variado

posible en cuanto a gnero, etnicidad, edad y procedencia social.

2. Fase de fomento de alianzas: Coordinacin de las distintas partes interesadas locales

que participan en el proceso. El equipo debe buscar el respaldo local ms amplio

posible de la evaluacin. Deber hacerse un seguimiento de las partes interesadas

importantes que no acudan a las reuniones de planificacin al principio de la

evaluacin, adems establecer un comit de supervisin que represente a un amplio

crculo de partes interesadas.

3. Fase de desarrollo: Diseo del alcance y foco de las reas (incluida la seleccin de

indicadores) y desarrollo de herramientas para recabar informacin. Si se lleva a cabo

con una gran participacin de actores, la discusin sobre la seleccin de indicadores

proporciona una excelente oportunidad para involucrar activamente en la evaluacin a

numerosas partes interesadas.

4. Fase de trabajo de campo: Recopilacin de datos. Es fundamental que el equipo

encargado est comprometido con los supuestos normativos subyacentes a la

evaluacin de la efectividad en la organizacin. Los miembros del equipo debern ser

preferentemente seleccionados segn sus conocimientos del rea econmica.

30
 5. Fase analtica: Anlisis de los datos. Proceso para resumir e interpretar los hallazgos

de manera que se elaboren conclusiones.

6. Fase de planificacin y difusin de las acciones: desarrollo de un plan de acciones

mediante consultas con las distintas partes interesadas, difusin de los resultados del

trabajo analtico y publicacin del plan de acciones. Hay que desarrollar una

estrategia clara para dar a conocer los resultados desde el comienzo de la iniciativa,

debe ser innovadora dando prioridad a los mltiples puntos de entrada por el

impacto de los resultados sobre los creadores de opinin.

7. Fase de implementacin poltica: implementacin del plan de acciones y supervisin

de su progreso. La supervisin es un elemento fundamental para garantizar la

sostenibilidad de la evaluacin.

Por otro lado, como punto de partida para el establecimiento de indicadores de gestin, se

reitera en el fundamento de que lo importante es no solo lograr los resultados esperados, sino

lograrlos mediante el mejor mtodo y el ms econmico.

Dicho de otra forma, se trata de hacer lo correcto, correctamente. Con respecto a esto ltimo,

se requiere considerar la capacidad de gestin actual, la secuencia de etapas que llevarn a los

resultados y los recursos disponibles teniendo en cuenta factores ptimos de

aprovechamiento. Algunas de las fases para el diseo de indicadores de gestin son:

Disponer de objetivos y estrategias. significa contar con objetivos claros, precisos y,

adems, con las estrategias para lograrlos. Cabe sealar que un objetivo cuantificable

es una meta, a la cual deben asociarse patrones que permitan tornarla verificable

como: significado de la meta, escala o unidades de medida, valor actual de la escala,

el umbral o valor a lograr, perodo para dar cumplimiento a la meta, fecha de inicio y

terminacin y responsable que tendr a su cargo el logro de la meta.

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 Identificar factores crticos de xito. para el desarrollo de esta fase se tienen en

cuenta los que harn parte de la idea, monitoreo y evaluacin de la gestin. Tal y

como se indic, los factores comprenden: eficiencia, eficacia, efectividad y

productividad y su monitoreo debe ser integral.

Establecer indicadores para cada factor crtico de xito. a partir de las medidas a
establecer, se determinan los requerimientos. En ese sentido, conviene que la

medicin sea realizada por quien ejecuta el trabajo correspondiente y de otro, que los

recursos utilizados sean parte de los necesarios para el desarrollo del trabajo o del

proceso de medicin.

Determinar para cada indicador: estado, umbral y rango de gestin.

Disear la forma de medir los resultados de los factores crticos.

Determinar y asignar recursos.

Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores.

Estandarizar y formalizar.

Mantener y mejorar continuamente. esta fase obedece a que lo nico constante es

el cambio. Como est probado, esta realidad genera una dinmica especial en la

actividad de las organizaciones, por lo que los indicadores deben revisarse, junto con

sus objetivos, estrategias y procesos

La importancia de los indicadores de gestin radica segn Rodrguez 2012 en:

Apoyan el proceso de planificacin (definicin de objetivos y metas) y de

formulacin de polticas de mediano y largo plazo.

Facilitan la deteccin de procesos o reas de la institucin en las cuales existen: uso

ineficiente de los recursos, demoras excesivas en la entrega de los productos,

asignacin del personal a las diferentes tareas, etc.

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 Posibilitan, a partir del anlisis de la informacin entre el desempeo efectuado y el

programado, realizar ajustes en los procesos internos y readecuar cursos de accin:

eliminar tareas innecesarias o repetitivas, tramites excesivos o se definan los

antecedentes para reformulaciones organizacionales.

Aun cuando no es posible establecer una relacin automtica entre resultados

obtenidos y la asignacin de presupuesto, contar con indicadores de desempeo sienta

las bases para una asignacin ms fundamentada de los recursos.

Establecen mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos y sienta

las bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de los directivos y

los niveles medios de la direccin.

Apoyan la introduccin de sistemas de reconocimientos al buen desempeo, tanto

institucionales como grupales e individuales.

Otros de los beneficios derivados de los indicadores son:

La satisfaccin del cliente: La identificacin de las prioridades del cliente para una

organizacin marca la pauta para el cumplimiento de los objetivos institucionales, en

la medida en que se logre monitorear a travs de los indicadores la satisfaccin del

cliente, permitiendo el logro de los resultados deseados.

Seguimiento del proceso: El mejoramiento continuo slo es posible si se hace un

seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que conforma el proceso. Las

mediciones son las herramientas bsicas no slo para detectar las oportunidades de

mejora, sino adems para implementar las acciones.

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 Gerencia del cambio: Un adecuado sistema de medicin le permite a las personas

conocer su aporte en las metas organizacionales y cules son los resultados que

soportan la afirmacin de que lo est realizando bien.

Los seis indicadores esenciales de recursos humanos:

1. Capacitacin: es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos para

el desarrollo de la actividad profesional. Este indicador debe dar pistas de cmo

conseguir la mxima productividad en la relacin de horas que cada trabajador

desempea en su puesto de empleo, incluyendo un concepto bsico como la

formacin permanente.

La compaa mejora la imagen, la relacin jefe-subordinado es ms fluida, el

trabajador pierde posibles temores de incompetencia, aumenta el nivel de satisfaccin

personal con su tarea, incrementa su sentido de progreso, la moral de la fuerza de

trabajo se eleva y de este modo se incrementa la productividad, la calidad y la

eficacia.

2. Tiempo promedio en alcanzar objetivos: este indicador mide la eficacia de los

trabajadores. til sobre todo si se mide desde el momento en que el empleado inicia

su compromiso con la empresa, ya que de este modo permite evaluar si el proceso de

seleccin es apropiado. Al mismo tiempo, tanto con los empleados nuevos como los

que ya estn vinculados a la empresa antes de empezar la medicin, permite

considerar el nivel y la evolucin de la capacitacin. Es decir, posibilita saber el

progreso del empleado gracias a la experiencia que adquiere con el tiempo y a la

formacin continua que la empresa proporciona.

3. Rotacin de personal: calcula el grado de permanencia de los trabajadores en la

compaa. La cifra ideal es que la rotacin de la plantilla sea inferior al 5%. Cuanta

34
 ms alta sea la innovacin de personal por renuncias de los propios empleados, ms

necesario es que la empresa intervenga: se elevan los costes de reclutar y de

capacitacin para llegar a reemplazar las piezas ausentes que proporcionaban buenas

prestaciones a la empresa.

Las estrategias para minimizar la rotacin del personal, tambin garantizan una mayor

retencin del talento.

4. Accidentabilidad laboral: el ideal para esta cifra sera alcanzar el cero, aunque

resulta casi imposible evitar que haya por lo menos algunas horas perdidas por culpa

de un incidente en el puesto de trabajo.

5. Ausentismo laboral: mesura las ausencias del personal en el lugar de trabajo en

periodos normales, ya sea por faltas, por atrasos o permisos. Es un ndice capital que

puede llegar a indicar tendencias sintomticas no slo del trabajador sino del

funcionamiento de la empresa. En funcin del valor de la hora de trabajo de cada

empleado se puede calcular el coste de la suma de sus ausencias. El cmputo se puede

hacer en das o en horas.

6. Tiempo promedio de vacantes no cubiertas: este indicador facilita el dato de cunto

tiempo estn sin cubrir las vacantes causadas por bajas laborales, vacaciones,

renuncias, etc.

Para elegir los indicadores adecuados, los KPIs (indicadores claves) deben ser:

Concisos: cuanto menor sea el nmero de KPIs en los que se pueda considerar la

informacin necesaria para la empresa, mejor.

Escrutadores: deben permitir examinar a fondo el mayor nmero de detalles posibles

del funcionamiento de la empresa.

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 Simples: Se deben entender con facilidad en qu consiste cada indicador y qu valor

tiene.

Fciles de procesar: el proceso de descifrar y conocer el efecto de los resultados

obtenidos debe ser un procedimiento sencillo y clarificador.

Correspondientes: cada indicativo debe ser atribuible o atribuir a alguien a quien

pertenezca directamente.

Referenciados: el origen y el contexto que favorece la eleccin de cada KPI deben

ser manifiestos para los usuarios.

Correlativos: la interaccin entre los distintos indicadores debe conducir a obtener el

tipo de resultados que se desean conocer.

Equilibrados: deben componerse de medidas que abarquen factores econmicos y

otras que abarquen factores no econmicos.

Garantizados: cada mesura que se pretenda conocer debe poder ser obtenida

indefectiblemente, sin dejar espacio a que los trabajadores puedan eludirlas.

Equiparables: Todos los KPIs deben tener la misma jerarqua en la correlacin, no

pueden subordinarse unos a otro

La necesidad de contar con indicadores del desempeo y de los resultados.

El especialista en Administracin dice que si algo no puede ser medido o evaluado

objetivamente es mejor olvidarlo. Si no se puede medir la aportacin que est haciendo, es

mejor no perder el tiempo con eso. La medicin en trminos de evaluacin es una prioridad

en todas las unidades de la organizacin, es decir, demostrar cul es su aportacin a la

organizacin ahora es una prioridad de la cima, porque si la unidad no contribuye al xito de

la organizacin, entones no sirve para gran cosa, y, por tanto, no vale la pena invertir en ella.

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No basta solo con medir el desempeo, tambin es necesario medir el resultado.

Administracin y resultado!

Disear e implantar un sistema integrado de administracin de Recursos humanos, capaz de

articular todos los procesos para incorporar, colocar, recompensar, desarrollar, retener y

supervisar al personal en la organizacin, es un complejo desafo. Pero hacer que ese sistema

resulte equilibrado, coherente, eficiente y eficaz es un desafo incluso mayor. Cmo

garantizar que los procesos funcionen bien, de forma integrada y sistemtica? Se deben

evaluar, supervisar, y auditar constantemente. Por ello, la planificacin del sistema se debe

basar en objetivos claros y concretos y que puedan servir como indicadores para evaluar los

resultados. Estos objetivos servirn de criterios para medir y evaluar si todos los procesos del

sistema son eficiente y eficaces.

Dada esta ampliacin del enfoque, los nuevos papeles de la administracin de recursos

humanos se pueden resumir en cinco aspectos fundamentales:

1. Invertir mucho en las personas y en los administradores del capital humano.

2. Transformar a las personas en talentos dotados de competencias.

3. Transformar a los talentos en capital humano.

4. Transformar al capital humano en capital intelectual.

5. Transformar al capital intelectual en resultados para el negocio.

Eleccin de los indicadores

Ittner y Larcker demuestran que la evaluacin del desempeo no financiero de la empresa

llena las lagunas que deja la contabilidad financiera tradicional. Para que no haya divergencia

entre el desempeo financiero y el extra financiero se deben evitar cuatro errores comunes:

1. No establecer relacin entre los indicadores y la estrategia organizacional.

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 2. No comprobar la existencia de esa relacin.

3. No definir metas claras de desempeo.

4. Medir incorrectamente o medir la misma cosa con metodologas diferentes.

Cada organizacin tiene los indicadores que merece. Por tanto, es necesario:

1. Crear un modelo causal de indicadores en razn de una cadena de valor.

2. Reunir todos los datos en conjunto y no solo alguno de ellos.

3. Transformar los datos en informacin relevante y estratgica.

Los indicadores ms importantes:

La evaluacin del desempeo y los resultados de la administracin de recursos humanos se

debe basar en aspectos que tenga una importancia vital para la organizacin y para el cliente.

Se trata de seleccionar los indicadores ms importantes. Estos dependen de cada

organizacin, de su estrategia organizacional, misin, visin y valores, estos son algunos

indicadores:

1. La proporcin del staff de recursos humanos se refiere al tamao de este por cada 1000

colaboradores.

2. La rentabilidad por colaborador se refiere a la utilidad por colaborador por ao y se

obtiene al dividir de colaboradores.

3. El costo de la administracin de capital humano por colaborador se obtiene al dividir el

costo total de staff entre el nmero de trabajadores de la organizacin.

4. El costo de las prestaciones por colaborador se obtiene al dividir el costo total del plan

de prestaciones y servicios que proporciona la organizacin entre el nmero de

colaboradores.

5. La actividad de capacitacin y desarrollo se refiere al porcentaje de recursos aplicados a

la capacitacin y desarrollo frente a la nmina de pagos y se obtiene al dividir los

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 recursos destinados a ellos entre el valor toral de la nmina de pagos multiplicado por

100.

6. La actividad de capacitacin y desarrollo se refiere a los recursos destinados a

capacitacin y desarrollo por colaborador entrenado y se obtiene al dividir los recursos

aplicados a entrenamiento y desarrollo al ao entre los colaboradores entrenados.

7. La actividad de capacitacin y desarrollo se refiere al resultado de la multiplicacin de

las horas anuales de entrenamiento y desarrollo por colaborador al ao dividido entre el

nmero de colaboradores atendidos.

8. La actividad de capacitacin y desarrollo como porcentaje de los colaboradores

entrenados por ao se obtiene al dividir a los colaboradores entrenados entre el nmero

total de trabajadores.

9. El costo de la capacitacin y el desarrollo se obtiene al dividir el costo total de

capacitacin y desarrollo entre el nmero de horas de enseanza.

10. Los resultados de la capacitacin se refieren a la reduccin de costos frente a los

egresos para capacitacin y desarrollo, y se obtiene al dividir el total del ahorro y la

reduccin de costos entre las inversiones en capacitacin y desarrollo.

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EVALUACIN DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del

cual, en forma integral, sistemtica y contina realizada por parte de los jefes inmediatos; se

valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el

desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad,

cantidad y calidad de los servicios producidos.

La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y

comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en

principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de

personal no solo hacen saber a los colaboradores cul es su nivel de cumplimiento, sino que

influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el

refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La

percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un

plan de mejora.

Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de

decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.

La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para determinar

las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de la

organizacin.

Otro uso importante de la evaluacin del personal, es el fomento de la mejora de

resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn

desempeando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento,

actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de

40
la empresa en relacin con el puesto Con frecuencia, la comunicacin ha de

completarse con el correspondiente entrenamiento y formacin para guiar los esfuerzos de

mejora.

Objetivos

La evaluacin del desempeo de los colaboradores, indicar si la seleccin y el entrenamiento

han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de

hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder

ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta

deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar,

personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evala tambin

eficiencia del rea o departamento administrativo, mtodos de trabajo para calcular costos.

Su objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo

de los colaboradores. Adems, justifica el monto de remuneracin establecida por escala

salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el

jefe inmediato reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la

necesidad de supervisin, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para

mejorar el desempeo del subordinado.

En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven para:

El mejoramiento del desempeo laboral

Reajustar las remuneraciones

Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos

habilidades y destrezas

La rotacin y promocin de colaboradores

41
 Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores

Importancia

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del

personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de

seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base

racional y equitativa para recompensar el desempeo.

Esta tcnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los

colaboradores la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar

planes de mejora.

Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de

resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn

desempeando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento,

actitud, habilidades, o conocimientos.

Responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores

De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la

responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo

colaborador, jefe de rea o departamento de recursos humanos, o a una comisin de

evaluacin del desempeo. Cada uno de estas alternativas implica una filosofa de accin.

Ventajas

La aplicacin de un sistema de evaluacin del rendimiento del personal, en forma equitativa,

ordenada y justa, permite:

Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo

42
 Proporcionar informacin a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicacin de

polticas y programas de la administracin de recursos humanos.

Realizar las promociones y/o ascensos

Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados,

colocaciones, reubicaciones, etc.

Establecer planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a necesidades.

Establecer mejores relaciones de coordinacin y elevar la moral de los colaboradores.

Beneficios para el jefe:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores, con base en las

variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin

capaz de neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus

subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin del

desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su

desempeo.

Beneficios para el subordinado.

Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que

mas valora la empresa en sus colaboradores.

Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y

debilidades, segn la evaluacin del jefe.

Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de

entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por su

43
 cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia

cuenta, etc.)

Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y auto control.

Beneficios para la organizacin.

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la distribucin

de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en

determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para

ascenderlos o transferirlos.

Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a

los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando

la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Quin debe evaluar la administracin de recursos humanos?

La administracin de recursos humanos debe agregar valor a la organizacin, gerentes,

trabajadores, clientes y proveedores. Tendr xito si efectivamente consigue todo lo anterior.

Para comprobar si cumple con su papel debe ser evaluada por todos sus clientes y asociados;

es decir, la organizacin, los gerentes de lnea, los dems rganos de la empresa, los

colaboradores, los clientes y los proveedores. El agente de la auditora puede ser un

especialista, un consultor externo o un grupo interno. Sea cual fuere la alternativa, la

auditora de recursos humanos siempre tiene un fuerte efecto educacional en la organizacin

y en sus miembros, en una amplitud de 360.

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Criterios de evaluacin de la administracin de recursos humanos

Para que toda evaluacin sea objetiva se debe sustentar en criterios e indicadores previamente

establecidos. Se puede evaluar cada uno de los procesos o programas de recursos humanos

por separado o en su totalidad, como un conjunto unifi cado. En realidad, su xito o su

fracaso se deben considerar en trminos de su totalidad y no como un fenmeno separado e

individualizado. Un excelente proceso de inclusin de los nuevos trabajadores puede quedar

enteramente neutralizado si a continuacin va acompaado por un proceso precario de

aplicacin. Esto significa que la evaluacin de la administracin de recursos humanos se debe

hacer de forma sistemtica, tomando en cuenta todo el conjunto de procesos y programas.

Los principales criterios subjetivos para la evaluacin son:

Nivel de cooperacin del rgano de capital humano con los dems de la

organizacin.

Opinin de los gerentes de lnea acerca de la eficacia de la administracin de

recursos humanos.

Grado de apertura y disponibilidad del departamento de recursos humanos

para todos los trabajadores, de modo que puedan atender sus problemas o para

explicarles las polticas de la organizacin.

Actitud y confianza de los trabajadores en el departamento de recursos

humanos.

Rapidez y eficacia de las respuestas a preguntas dirigidas al departamento de

recursos humanos.

Evaluacin de la calidad del servicio ofrecido a los gerentes de lnea.

Evaluacin de la calidad de la informacin y la asesora ofrecida a la gerencia

de la cpula.

45
 Satisfaccin o insatisfaccin de los clientes, gerentes de lnea y trabajadores.

Filosofa y polticas del departamento de recursos humanos.

Resultados finales deseables alcanzados, como prcticas ticas y socialmente

responsables, productos y servicios competitivos y de gran calidad, y calidad

de vida en el trabajo.

Mtodos de evaluacin de la administracin de recursos humanos

Muchas organizaciones utilizan tcnicas contables y estadsticas para calcular los costos y los

beneficios de la funcin de recursos humanos, como el dinero invertido en el entrenamiento

de los activos humanos, el costo de la rotacin de personal o de las prestaciones sociales

otorgadas a los trabajadores. Son tcnicas que permiten calcular cuantitativamente su

contribucin

1. Medidas del desempeo

Desempeo global: como costos laborales unitarios por unidad de

resultados.

Costos y desempeo: como costo de los programas de recursos humanos

por funcionario.

2. Medidas del acoplamiento

Adecuacin a los requisitos legales: como salario mnimo, remuneracin

de los trabajadores, programas de higiene y seguridad laborales.

Adecuacin a la misin y a los objetivos organizacionales.

3. Medidas de la satisfaccin de los trabajadores

Satisfaccin de los trabajadores por medio de sondeos de opinin.

46
 Satisfaccin de los trabajadores con las actividades de recursos humanos

como: programas de entrenamiento, remuneracin, administracin de las

prestaciones y los programas de desarrollo de carreras, por medio de

sondeos de opinin.

4. Medidas indirectas del desempeo de los trabajadores

Rotacin del personal: ndice de rotacin del personal por departamento y

por tiempo (mensual y anual).

Ausentismo de personal: ndice de ausencias voluntarias del personal por

departamento y por tiempo (mensual y anual).

ndices de desperdicio: como malos resultados, ndice de mantenimiento

de mquinas y equipamientos, horas perdidas de produccin.

ndices de calidad.

Evaluacin con listas de verificacin

Consiste en analizar las polticas y las prcticas de recursos humanos empleando una lista de

verificacin de las actividades desarrolladas. Los consultores utilizan mucho estas listas para

analizar la administracin de recursos humanos de las organizaciones. El departamento de

recursos humanos o un consultor externo prepara una lista de las actividades ms importantes

que desempea la administracin de recursos humanos, y los gerentes de lnea y los

trabajadores marcan, con una seal junto a cada elemento de la lista, la evaluacin

correspondiente a esas actividades.

Enfoques estadsticos de evaluacin

Los mtodos de evaluacin de la administracin de recursos humanos ms utilizados se basan

en anlisis estadsticos que permiten comparaciones objetivas y una apreciacin ms

47
profunda. El enfoque estadstico es ms sofisticado que las listas de verificacin porque

permite comparar cada unidad con su desempeo pasado o con alguna pauta de medicin.

Los factores cuantitativos no siempre explican o evalan las cosas por s mismos.

Investigaciones internas de evaluacin

La investigacin interna es un estupendo instrumento para evaluar la funcin de recursos

humanos. Permite reunir datos e informacin, opiniones y actitudes de las personas

involucradas por medio de tcnicas de cuestionarios para obtener informacin y tabular los

resultados.

Investigaciones externas de evaluacin

La evaluacin de los procesos y los programas de la administracin de recursos humanos

tambin puede involucrar una comparacin externa con aquello que hacen otras

organizaciones excelentes, sean o no del mismo ramo de actividad. El benchmarking es la

principal tcnica utilizada para las investigaciones externas.

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 CONCLUSIONES

Establecer un conjunto de indicadores que permitan medir la efectividad de la gestin

en la organizacin resulta pertinente para garantizar una toma de decisiones acertada y

el perfeccionamiento efectivo del sistema de direccin.

Para que el sistema de administracin de recursos humanos se mantenga siempre

eficiente y eficaz resulta necesario evaluarlo. La evaluacin de la administracin de

capital humano, es una revisin formal y sistemtica para medir costos y beneficios

del programa global de recursos humanos y para comparar su desempeo con el de

otras organizaciones exitosas, y ver el nivel de calidad en los recursos humanos que

tiene la organizacin

EL Sistema de informacin Recursos Humanos en una organizacin est planeado

para reunir, procesar, almacenar y difundir la informacin relacionada con los RH, de

modo que los gerentes pueden tomar decisiones Eficaces

49
RECOMENDACIONES

50
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

CHIAVENATO, I. (2004). Subsistema de auditoria de recursos humanos. En

Administracin de recursos humanos El capital humano de las organizaciones

(pp.442-510). Mxico, D.F.: McGRAW-HILL.

Jhon Eduar Montoya. (2015). SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS

HUMANOS., de RINCONDELVAGO Sitio web:

http://html.rincondelvago.com/control-de-rrhh.html

https://blogs.upc.edu.pe/sinergia-e-innovacion/conceptos/recomendaciones-para-el-

uso-de-indicadores-de-gestion

http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/05/recursos-humanos-que-

indicadores-de-gestion-se-deben-considerar/

https://es.slideshare.net/AmaurysMontilla/evaluacin-de-la-gestin-de-rh

https://es.slideshare.net/cmassuh/evaluacion-de-los-recursos-humanos

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ANEXOS

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Contenido
PRESENTACION ....................................................................................................................................... 2
INTRODUCCION....................................................................................................................................... 3
OBJETIVOS ............................................................................................................................................... 4
CONTROL DE PERSONAL Y AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS ......................................................... 5
CONCEPTOS Y GENERALIDADES ............................................................................................... 6
Control de personal: ........................................................................................................................ 6
Auditoria de Recursos Humanos................................................................................................... 11
Caractersticas de la auditoria de Recursos Humanos................................................................... 12
Beneficios de la auditora de RR.HH. ........................................................................................... 13
mbito de aplicacin .................................................................................................................... 14
Informe de auditora ...................................................................................................................... 15
INVENTARIO Y SISTEMA DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS ....................... 16
Inventario De Recursos Humanos ................................................................................................. 16
El sistema de informacin de recursos humanos ......................................................................... 19
Objetivos de los Sistemas de informacin .................................................................................... 20
Beneficios de los SIRH ................................................................................................................. 22
Aplicaciones de los SIRH ............................................................................................................. 23
Seguridad y confidencialidad de los SIRH ................................................................................... 24
COSTOS E INDICADORES DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS .................................. 25
Indicadores de gestin de recursos humanos ................................................................................ 25
Importancia de la definicin de indicadores ................................................................................. 25
EVALUACIN DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS .................................................... 40
Objetivos ....................................................................................................................................... 41
Importancia ................................................................................................................................... 42
Responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores ............................................................... 42
Ventajas......................................................................................................................................... 42
Quin debe evaluar la administracin de recursos humanos? ..................................................... 44
Criterios de evaluacin de la administracin de recursos humanos .............................................. 45
Mtodos de evaluacin de la administracin de recursos humanos .............................................. 46
CONCLUSIONES ..................................................................................................................................... 49
RECOMENDACIONES ............................................................................................................................. 50
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................................................. 51
ANEXOS ................................................................................................................................................. 52

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54