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Razzani - Vera S.A.

Lejos de ser una empresa poco endeudada como lo haba sido durante muchos
aos, Razzani - Vera S.A. (RAVESA) vea con preocupacin las consecuencias que le
haba trado aparejada la aceptacin del plan de expansin propuesto por Daniel Silva
pocos aos atrs, en 1996, cuando fue contratado como nuevo gerente general de la
compaa.

El desarrollo de la economa argentina, entre los aos 1995 y 1999, haba

pasado un buen momento para profesionalizar la compaa y empezar a implementar un
fuerte crecimiento en el sector de distribucin de golosinas, dulces y cigarrillos. Pero los
resultados no fueron lo satisfactorios que se esperaba.

El contexto econmico

La Argentina de los ochenta se caracteriz por numerosos problemas

econmicos, y el retorno de la democracia no vino acompaado de una mejora en este
mbito. Todo lo contrario: altsimas tasas de inflacin, cada del nivel de actividad, y
una creciente deuda. Durante los primeros aos de la dcada de los noventa se inici,
entonces, una profunda reforma. La Ley de Convertibilidad que ataba 1 a 1 el peso
argentino al dlar estadounidense si bien llena de limitaciones, redujo drsticamente la
hiperinflacin y llev a la Argentina por una senda de crecimiento sostenido (en el
Anexo 1 puede verse la evolucin del PBI). Esta nueva ley se mostr fuerte por varios
aos y, an, luego de la grave crisis del Efecto Tequila en 1995, la economa del pas se
encauz en una etapa de crecimiento consolidado. Sin embargo, el crecimiento se haba
financiado con deuda, el dficit presupuestario ya era crnico, y la competitividad haba
sido fuertemente daada, especialmente por la importante devaluacin de Brasil en
1999. Es por eso que, ya en los primeros meses de 1999, la recesin golpeaba la puerta,
y pareca que se prolongara ms all de lo previsto.

Caso IAE, Universidad Austral, preparado por el profesor Guillermo Fraile con la colaboracin tcnica de la
asistente de investigacin Valeria L. Romero, con fecha marzo de 2003, para servir de base de discusin y no como
ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada, en Pilar, Buenos Aires, Argentina.
Prohibida la reproduccin, total o parcial sin previa autorizacin escrita de ACES. (IAE, Universidad Austral)
ISBN: 950.893.475.1
Copyright 2003, ACES.

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El sector

En la ltima dcada, ms precisamente a partir del 1993, el ingreso de

importantes firmas internacionales haba transformado e impulsado en forma vigorosa el
sector de golosinas en la Argentina. En 1998, la produccin nacional de golosinas se
ubicaba en torno a las 170 mil toneladas (un crecimiento del 120% en el perodo
1993/1998), lo que representaba 3,6 kilogramos de golosinas anuales per cpita. La
facturacin total del sector superaba los 1.300 millones. Solamente los caramelos
representaban el 35% de este valor, los chocolates el 25%, y los chicles el 20%.

El sector contaba bsicamente con tres grandes canales: los discount, las
cadenas de supermercados y, finalmente, el canal de distribucin mayorista junto a
minoristas independientes. El canal de los discount y las cadenas supermercadistas eran
muy eficientes, por lo que la competencia resultaba muy intensa para el canal mayorista
y su distribucin tradicional. Sin embargo, pese al auge de las grandes superficies, el
lugar por excelencia para la venta de golosinas segua siendo el kiosco.

El kiosco tena una gran importancia en el mercado de comercializacin de

golosinas. ste era un fenmeno caracterstico de la Argentina, ya que en el resto del
mundo se acostumbraba a comprar estos productos en los supermercados (vase en el
Anexo 2 la importancia que tiene el kiosco en el pas). Se estimaba que, en promedio, el
70% de las ventas de golosinas se canalizaban a travs de los casi 90.000 kioscos
existentes en el pas.

Al ser un mercado tan atomizado, resultaba difcil para las empresas lder
productoras de golosinas acceder a los puntos de venta minoristas, por lo que el kiosco
dependa de su proveedor natural: los miles de distribuidores mayoristas especializados;
entre ellos, RAVESA.

La empresa

Razzani - Vera S.A. fue fundada, en 1952, por Atilio Razzani, inmigrante
italiano que, despus de trabajar durante unos aos en un kiosco de su propiedad, pens
que sera una buena alternativa dedicarse a proveer de golosinas y cigarrillos a estos
pequeos negocios.

Despus de alquilar un galpn para la mercadera y comprar un pequeo

vehculo para las entregas, comenz a recorrer los distintos clientes, brindando un
servicio eficiente y rentable. A medida que creca el negocio, vio la necesidad de
ampliar la cantidad de camionetas, e invit a un amigo suyo a participar como
accionista. Juntos, en 1959, transformaron la compaa en una Sociedad Annima. El
nuevo socio, Jacinto Vera, se dedicaba a las tareas contables y financieras, mientras que
Atilio segua con la comercializacin y la operacin.

As naci Razzani - Vera S.A., que durante muchos aos tuvo un crecimiento
estable y consolidado. La austeridad en los gastos que llevaban los socios hizo que
reinvirtieran casi todos los beneficios en la empresa, y as lograran financiar el

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crecimiento. Se haba generado desde su fundacin, una fuerte cultura

antiendeudamiento, que llevaba a los socios a desentenderse de los servicios que les
ofrecan los bancos, quienes vean a RAVESA como un potencial cliente.

La repentina muerte de Atilio a principios de los aos ochenta, sin dejar

sucesin en la empresa, oblig a Jacinto a repensar una estructura pequea, pero ms
eficiente en el rea comercial. Para esto, contrat a un gerente de Operaciones y
Comercial, y empez a formar a uno de sus hijos para que pudiera reemplazarlo a la
hora de su retiro.

Pedro Vera, hijo de Jacinto, era una persona de mucho empuje. Siempre estuvo
convencido de que el negocio de la distribucin era un negocio de centavos por eso,
promovi darle a la empresa un fuerte impulso para su crecimiento. No vale la pena
estar en un negocio de tan bajo margen, si no es con mucho ms volumen, insista.

La experiencia y la prudencia de Jacinto siempre limitaron esa idea, pues no

vea que los recursos que generaba la empresa fueran suficientes para poder financiar un
crecimiento importante. No se le pasaba por la cabeza la posibilidad de tomar deuda
para ese propsito.

En 1994, cuando Jacinto se retir de la empresa, dej al frente a su hijo Pedro.

Para entonces, la empresa contaba con una facturacin aproximada de 40 millones de
pesos y el crecimiento promedio en los ltimos aos haba estado un poco por encima
del PBI.

RAVESA era una empresa muy apegada a sus decisiones tradicionales: muy
poco endeudamiento y reacia a pagar dividendos. Con su estricta poltica de crditos,
RAVESA haba conseguido un bajo ndice de incobrables, y un plazo de cobranzas muy
satisfactorio.

Sin embargo, en los gastos comerciales, de logstica y de administracin (que

representaban el 5% de las ventas) estaban incluidas las importantes remuneraciones
que se pagaban a los miembros de la familia, generalmente por trabajos dentro de la
empresa.(1) Si bien estas resultaban demasiado altas y haban crecido en el ltimo
tiempo, resultaba difcil volver para atrs ciertas decisiones.

Pero, a fines de 1995, Jacinto Vera muri despus de una larga enfermedad, y
con l se fueron muchas de las tradiciones de RAVESA.

Cambios en la empresa

Despus de que la economa logr pasar casi ilesa por el Efecto Tequila, las
condiciones estaban dadas para aprovechar el entorno: la visin de Pedro Vera respecto
de la necesidad de crecimiento y el bajo endeudamiento de RAVESA le hicieron pensar
en tomar un nuevo gerente general, capaz de presentar al directorio un severo plan de
(1)
Por ejemplo, dos hermanos y un cuado, adems de Pedro, tenan funciones especficas en la empresa y
participaban, adems, del Directorio.

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crecimiento. Hasta ahora, las veces de gerente general las haca el mismo Pedro, pero la
gran cantidad de proyectos personales que tena, tanto de negocios como sociales, le
quitaban mucho tiempo para afrontar esta nueva etapa.

Para esto, en abril de 1996, contrataron a Daniel Silva, que trabajaba en una
empresa de golosinas de Argentina. El nuevo ejecutivo, con gran experiencia comercial,
present un plan agresivo, basado en una mejora sustancial del servicio y una
ampliacin del mercado a clientes de todo el pas.

Para ello dise un sistema de distribucin muy novedoso y una fuerte

campaa de comunicacin a los miles de clientes potenciales. Se esperaba un fuerte
crecimiento en la distribucin de golosinas y dulces, y un menor crecimiento de la de
cigarrillos, por la cada del consumo. De todas formas, haba muy buenas expectativas,
porque la rentabilidad de los dulces era sustancialmente mayor que la de los
cigarrillos.(2)

El plan quinquenal 1997 - 2002 prevea un incremento de la facturacin de 8 %

anual acumulado hasta llegar a una facturacin estimada de 70 millones de pesos (el
Anexo 3 muestra los datos de facturacin de los ltimos tres aos y de la contribucin
marginal por rubro de producto).

Los problemas financieros

En julio de 1996, el Directorio acept el plan propuesto. Y en agosto de 1996

se contrajo una deuda hipotecaria por 600 mil dlares, a cinco aos, a una tasa fija, para
financiar la compra de equipamiento y tecnologa.

Con estos fondos realizaron una buena inversin en tecnologa de distribucin

y una fuerte publicidad, y al poco tiempo se comprob que el plan estaba dando
resultados. Las ventas de golosinas crecan a un ritmo importante nunca visto en la
empresa. En el perodo julio 96 - junio 97, la facturacin consolidada creci ms de un
9%, y el ejercicio posterior, un 10% ms. (Los Anexos 3, 4 y 5 brindan la informacin
consolidada de la empresa).

Pero, a medida que RAVESA creca, ms necesitaba de fondos para sostener

ese crecimiento. As, casi sin querer, las compras y los gastos comerciales y de
publicidad que surgan y que resultaban fundamentales para sostener el nuevo ritmo
de la empresa se fueron cubriendo con una lnea de crdito cada vez mayor. (En el
Anexo 6 se detallan los distintos costos de la deuda de RAVESA.)

Las necesidades de financiacin se hicieron cada vez ms apremiantes. Ya para

el cierre de balance, en 1999, el endeudamiento result desproporcionado. Adems, los
ratios financieros se mostraban muy poco alentadores.

(2)
En realidad, RAVESA utilizaba la distribucin de cigarrillos como una herramienta nec esaria para
llegar al cliente con una oferta integrada. Para ese entonces, muchas empresas de cigarrillos haban
empezado a distribuir en los kioscos sus propios productos.

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Las peores noticias comenzaron a aparecer a mediados de 1999: la devolucin

de la deuda ya era impostergable y, sumado a ello, en materia econmica se tema una
posible devaluacin del peso, ya que Brasil lo haba hecho pocos meses antes y esa
posibilidad, en la Argentina, exista. Esto haca que el plan quinquenal previsto debiera
sufrir cambios importantes, pero con un entorno de pas y una situacin financiera de
RAVESA muy distinta de la de tres aos antes.

Para agosto de 1999, la direccin de RAVESA decidi rescindir el contrato de

Daniel Silva, y Pedro Vera se hizo cargo de la conduccin de la empresa en su totalidad.
Sin ser un buen conocedor de los aspectos financieros de la compaa, en seguida pudo
notar que el departamento de finanzas no estaba a la altura de las circunstancias para
afrontar un crecimiento apalancado, como el que haban encarado.

La falta de un diagnstico adecuado haca imposible proponer un plan

alternativo general. El Banco del Noroeste, su principal proveedor de fondos, vea con
preocupacin el incremento desproporcionado de deuda que haba contrado, a corto
plazo, este cliente. El lmite autorizado para esta empresa era de 1.500.000 pesos, y ya
estaba excedida 20 %.

Por todo esto, se form una comisin de trabajo, integrada por el jefe de
Finanzas de RAVESA, el tesorero, y el jefe de crditos de Banco y su asistente, para
desarrollar alternativas de solucin a este problema y presentrselas a los respectivos
directorios.(3)

(3)
A fin de evaluar las necesidades financieras para el ao 2000 se puede considerar un crecimiento nulo
en el rubro de cigarrillos y 4% de crecimiento en el rubro de golosinas.

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ANEXO 1
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Producto Bruto Interno (1980-1998)

PBI real (en millones de dlares)

330.000

310.000

290.000

270.000

250.000

230.000

210.000

190.000

170.000

150.000
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Variacin % -6% -5% 4% 2% -8% 8% 3% -3% -7% -2% 13% 12% 6% 6% -3% 6% 8% 4%

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ANEXO 2
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Importancia de los kioscos en el total de comercios minoristas

Estructura del comercio minorista de 1999

(Total del pas)

Tipo de negocio Nmero de Negocios Volumen de Ventas

(porcentaje) (porcentaje)
Hipermercados 0,02 13,30
Supermercados 0,48 25,30
Autoservicios 4,80 18,30
Tradicionales de la alimentacin 37,80 13,60
Kioscos 32,10 9,10
Minimercados 2,00 2,80
Perfumeras 0,90 0,60
Cosmtica y Limpieza 1,60 0,70
Farmacias 4,90 8,50
Bares 8,20 3,80
Restaurantes 7,20 4,00

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ANEXO 3
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Facturacin y Utilidad Bruta por Rubro

* * *
1996 - 1997 1997 - 1998 1998 - 1999

Vta. cigarrillos $ 36.328,42 $ 38.798,75 $ 39.885,12

C.M.V. $ -35.029,22 $ -37.448,62 $ -38.535,68
Utilidad Bruta $ 1.299,20 $ 1.350,13 $ 1.349,44

Vta. golosinas y dulces $ 11.938,37 $ 13.944,02 $ 15.268,70

C.M.V. $ -10.258,59 $ -11.986,11 $ -13.129,25
Utilidad Bruta $ 1.679,78 $ 1.957,91 $ 2.139,45
* La empresa cerraba sus ejercicios el 30 de junio.

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ANEXO 4
Razzani - Vera S.A.

Cuadro de Resultados (al 30 de junio)

1996 - 1997 1997 - 1998 1998 - 1999

Facturacin Consolidada $ 48.266,79 $ 52.742,77 $ 55.153,82

C.M.V. Consolidado $ -45.287,81 $ -49.434,73 $ -51.664,93
Util.Bruta Total $ 2.978,98 $ 3.308,04 $ 3.488,89
Gtos. Comerciales $ -1.418,33 $ -1.576,58 $ -1.664,43
Gtos. Distribucin y Logstica $ -432,72 $ -480,88 $ -507,55
Cont. Marginal $ 1.127,93 $ 1.250,58 $ 1.316,91
Gtos. Adm. y Estructura (*) $ -448,45 $ -500,15 $ -529,78
Beneficio Operativo (BAIT) $ 679,48 $ 750,43 $ 787,13
Servicios Financieros $ -151,14 $ -246,31 $ -393,26
Beneficio Antes de Impuestos (BAT) $ 528,33 $ 504,12 $ 393,87
Impuestos $ -183,86 $ -171,91 $ -138,25
Beneficio Neto $ 344,47 $ 332,22 $ 255,62
(*) Incluye Amortizaciones $ 57,71 $ 68,50 $ 74,49

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ANEXO 5
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Balances (al 30 de junio)

Activo 1996 - 1997 1997 - 1998 1998 - 1999

Caja y Bancos $ 256,88 $ 210,34 $ 127,05
Deudores por Ventas $ 2.166,99 $ 2.710,39 $ 3.303,10
Inventarios $ 2.234,43 $ 2.684,58 $ 2.964,99
Activo Corr. $ 4.658,30 $ 5.605,31 $ 6.395,14
Activo Fijo $ 1.648,94 $ 1.802,66 $ 1.871,69
Total Activo $ 6.307,24 $ 7.407,97 $ 8.266,83

Inventario Inicial $ 2.045,00 $ 2.234,43 $ 2.684,58

Pasivo
Proveedores $ 2.331,22 $ 2.473,46 $ 2.532,34
Deudas Fiscales $ 96,46 $ 105,88 $ 115,66
Prov. Personal $ 116,11 $ 128,33 $ 135,87
Deudas Bancarias $ 473,28 $ 1.187,91 $ 1.833,96
Documentos a Pagar $ 135,87 $ 145,87 $ 146,87
Pasivo Corriente $ 3.152,94 $ 4.041,45 $ 4.764,69
Deuda Hipotecaria $ 600,00 $ 480,00 $ 360,00
Beneficio Retenido $ 1.658,66 $ 1.990,88 $ 2.246,50
Capital Social $ 895,64 $ 895,64 $ 895,64
Total Patrimonio $ 2.554,30 $ 2.886,52 $ 3.142,14
Total Pasivo $ 6.307,24 $ 7.407,97 $ 8.266,83

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ANEXO 6
Razzani - Vera S.A.

El costo de la deuda

1996 - 1997 1997 - 1998 1998 - 1999

Deuda Hipotecaria
Monto 600,00 480,00 360,00
Kd 13,0% 13,0% 13,0%
Intereses* 78,00 62,40 46,80
Deuda de Corto Plazo
Monto 609,15 1333,78 1980,83
Kd 12,0% 13,8% 17,5%
Intereses* 73,14 183,91 346,46

Kd (promedio ponderado) 12,5% 13,6% 16,8%

* Con el objeto de facilitar el anlisis se tomaron los intereses a fin del ejercicio.

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