CARLOS GERMN PANIAGUA

PRINCIPALES ESCUELAS
DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO

EUNED
EDITORIAL UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA
 PREFACIO

La constante participacin en el proceso de tomar decisiones que guen el trabajo

de organizaciones educativas y la entrega personal a la realizacin de tareas
administrativas hacen que con el tiempo el administrador se aleje, muchas veces
inconscientemente, de los principios y tendencias que sustentan a aquellos que
representa para l su realizacin laboral: la administracin.

En la Unidad Didctica del distinguido colega Carlos Germn Paniagua. M.Ad.Ed.

"Principales Escuelas o Corrientes del Pensamiento Administrativo", el
administrador, principalmente el que desempea un puesto en el sistema educativo
costarricense o piense hacerlo en el futuro, tiene la oportunidad de retomar a las
fuentes originales del pensamiento administrativo que sostiene y oriente su trabajo.

Pocas veces encontramos en nuestro medio una obra que presente, con rigor
cientfico y valor autodidctico, el origen y la evolucin histrica y conceptual de la
administracin. En cada tema y en cada prrafo se encuentra la sntesis de aos de
pensamiento y forja de una tcnica para la obtencin de un fin, segn ciertos
recursos, en un medio dado, esto es, para la ptima administracin.

El lector interesado puede revisar, para su formacin personal o informacin

general, cada uno de los componentes de esta Unidad Didctica a fin de comprobar
la forma en que el autor, uniendo la reflexin cientfica que le dio el impulso en su
carrera profesional al conocimiento terico y prctico de la administracin educativa
que le ha caracterizado luego, plasma en pocas y expresivas frases el origen y el
desarrollo de las escuelas, teoras, tendencias y formas de actuar que con el
transcurrir del tiempo ha plasmado en la experiencia humana de campo del saber
tan controversial por lo dinmico como lo es la administracin.

Desde Taylor, Drucker, Gulick y Kliksberg, con su enfoque cientfico de la

administracin; Fayol y Urwich con su concepcin en el mbito de un Arte:
McGregor, Maslow, Weber, Dubbin, Argyris y otros con sus aportes psicolgicos
al campo administrativo hasta Bertalanffy, Boulding y Papsons con su enfoque
sistmico conforman un camino de pensamiento administrativo que si bien es de
ndole histrico, motiva las diferentes maneras en que el administrador de nuestro
tiempo ejecuta una tarea, toma una decisin, atiende su gestin.

En el tema primero encontramos expuestas, en forma sucinta y coherente, el

nacimiento y la etapa precoz de la administracin. Es aqu en donde encontramos la
discusin de esa polmica que an hoy ocupa el foro universitario y el aula de
tantos Centros Formadores de especialistas de la educacin, cual es la condicin
dual de ciencia o arte aplicada a la administracin en particular y a la educacin en
general.

La confluencia de aportes provenientes de diferentes campos -Sociologa,

Psicologa, Ingeniera, Historia, etc.- hacen que tal discusin se mantenga en el
tanto que se busca la mejor identificacin posible de nuestro quehacer. En esta obra
su autor hace una presentacin eficaz de tal polmica, al punto que permite a quien
carezca de conocimientos bsicos sobre el particular, acrecentar su inters por el
tema y es una sana revisin para aquellos que, por su estudio o experiencia, ya han
tenido algn tipo de contacto con tales ideas.

Hombres, mquinas, trabajo, produccin. Estos factores conjugan, segn los

idelogos analizados en el segundo tema, para ofrecer una explicacin que llena de
exigencia de quien se introduce en el pensamiento administrativo y estudia la "teora
clsica de la Administracin."

De ah en adelante, con igual o mayor dominio del tema, el autor nos conduce a
otros aportes que con el tiempo han llegado a fortalecer al pensamiento
administrativo, como son la psicologa, la sociologa y la ingeniera de sistemas.

Tenemos as que en forma acertada el autor nos explica en el desarrollo del tema
tercero la influencia que las ciencias del comportamiento ha tenido en la evolucin
del pensamiento administrativo. El ser humano, como eje central de las
organizaciones, es lo que cuenta en esta Escuela, lo que indudablemente es ms
valioso en la formacin y experiencia del administrador educativo. Las relaciones
humanas, el respeto, la comprensin, el estmulo personal, el liderazgo, los grupos
de trabajo o comits, la bsqueda de satisfaccin, los sistemas de colaboracin y la
apertura de un proceso de comunicacin es lo que cuenta en este tipo de
administracin.

Si el tratamiento de los llamados "Sistemas sociales" es preciso, el autor nos da la

mejor sntesis de pensamiento al desarrollar el tema de la teora X y Y expuesta por
McGregor en su obra original The Human Side of Enterprise. Aqu tiene el novel
administrador una explicacin alcanzable sobre un proceso de la administracin de
gran utilidad en la prctica diaria.

Finalmente, cierra la obra con un anlisis sucinto, tericamente equilibrado, del

enfoque sistmico de la administracin. En el pensamiento occidental de poca
reciente es ste, quizs, el tipo de estudios que ms hondo han calado en el saber
histrico y social, con repercusiones en prcticamente toda actividad del hombre.
Un objetivo, elementos o recursos, una o ms interaccin entre ellos y su
ascendencia o descendencia, dependiente o no, del medio que a manera de supra
sistema, enmarca al sistema. As vemos en esta ltima forma del pensamiento a la
accin administrativa. Bertalanffy, bilogo de origen y profesin; Boulding,
economista de ocupacin, son tratados en la medida de sus aportes al enfoque
sistmico. El tema motiva al lector curioso tanto como al interesado en este tipo de
estudios. Unas lecturas adicionales, como certeramente lo recomienda el autor, le
harn alcanzar la profundidad deseada tanto en el conocimiento terico como en la
realizacin prctica de este tipo de enfoque.

Finalmente, debemos agregar que estamos ante una Unidad Didctica hecha para
que el lector gue su aprendizaje; esto es, la elaboracin del trabajo obedece a
paulas de autoaprendizaje. Objetivos, contenidos, actividades, evaluacin, tareas
adicionales y bibliografa se han sealado en acatamiento a esa forma de trabajo
didctico y el autor ha sabido ajustarse a tal requerimiento ofrecindonos un
producto valioso.

Con esta obra tiene la educacin costarricense un aporte til para conocer e
interpretar mejor este proceso, intrigante y dinmico, de la administracin en
general y de la administracin educativa en particular. Es de esperar que el lector
sepa obtener el mejor provecho, tanto por su inters o motivacin personal como
por la necesidad creada por el desempeo de un puesto de trabajo en el sistema
educativo del pas.

9 enero 1979.

Jess Ugalde Vquez, M.A.T.

 TEMA I

EL ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN

1. La Administracin, definicin e importancia. Las organizaciones formales y la

administracin. 2. La Administracin: Arte, ciencia o tcnica? 3. Antecedentes de la
teora administrativa.

En este tema se analiza el concepto e importancia de la

administracin. Se hace nfasis en la concepcin de la
administracin como una actividad de grupo. Se presentan
varias posiciones sobre la naturaleza de la administracin.
Finalmente se exponen los eventos principales que contri-
buyeron a la formulacin de la moderna teora administrativa.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Al finalizar el estudio del presente tema, el estudiante ser capaz de:

1. Formular su propia definicin de administracin.

2. Citar al menos cuatro eventos que han contribuido al desarrollo de la teora
administrativa.
3. Reconocer que existen varios enfoques para el estudio de administracin.
4. Analizar al menos cuatro posiciones que asumen los distintos tratadistas sobre
la naturaleza de la administracin.
1. LA ADMINISTRACIN. DEFINICIN E IMPORTANCIA.
LAS ORGANIZACIONES FORMALES Y LA ADMINISTRACIN:

Para Peter Drucker, la administracin es la actividad ms importante de nuestra

sociedad. Efectivamente, de una posicin insignificante al principio del siglo, la
administracin se ha transformado en la actividad central de nuestra civilizacin. Lo
anterior no implica que en pocas anteriores no hubiese necesidad de adminis-
tracin, de administradores, ni de aplicar principios administrativos; por el contrario,
la administracin es tan antigua como e! hombre; pero el origen de su estudio
sistemtico es relativamente reciente, aunque los conocimientos administrativos se
han ido acumulando durante muchos siglos. Su prctica se fue acentuando a medida
que la sociedad se fue haciendo ms compleja. La evolucin de la sociedad cre
necesidades que deban ser satisfechas por organizaciones formales. Los bienes y
servicios proporcionados por individuos o grupos pequeos informales (el hogar,
pequeos talleres familiares), pasaron a ser proporcionados por grandes grupos que
constituyen organizaciones formales. Este significativo paso de grupos pequeos de
cooperacin informal a los grandes grupos formales exigi que una o varias
personas -administradores- asumieran la responsabilidad de coordinar los esfuerzos
individuales y de grupos. Tal exigencia -demanda de administradores- es
independiente de la naturaleza de los bienes o servicios suministrados por el grupo y
del perodo histrico en que se viva. La evocacin de algunas empresas y
organizaciones, tales como la construccin de la Pirmide, la conquista de Amrica,
la ereccin de la Antigua Civilizacin China, del Antiguo Egipto, o del Imperio
Romano, demuestran que la aparicin de grupos formalmente organizados no es un
fenmeno exclusivo de nuestro siglo. Ha sido una caracterstica de las sociedades
complejas en toda la historia de la humanidad.

Es decir, el hombre siempre ha tenido la necesidad de organizar actividades

cooperativas.

A partir del inicio del estudio formal de la Administracin, a principios de siglo, se ha

pretendido que tal accin cooperativa se haga consciente y sistemticamente, por
medio de una serie de principios. Estos principios han sido desarrollados por la
Administracin como su cuerpo doctrinal, junto con su propia tecnologa.

Dirigir esa accin cooperativa de los grupos organizados formalmente, de una

manera consciente y sistemtica, es ADMINISTRAR. Quien realiza esa accin, es
un ADMINISTRADOR.

Afirmar que esta accin es sistemtica significa que debe estar orientada por
objetivos determinados en forma acertada, y que estos han sido formulados
adecuadamente segn las necesidades; que adems han sido elaborados planes,
tambin adecuados a esas necesidades; que ha sido diseada una organizacin de
acuerdo con esos objetivos y que existe coordinacin de las diversas actividades y
un oportuno control de las mismas. Tal como afirma Terry
 "Administrar, implica el logro de objetivos por parte de
personas que aportan sus mayores esfuerzos de acuerdo con
acciones preestablecidas"

Dicho de otro modo administrar implica saber:

- Qu puede hacerse?
- Qu se va a hacer?
- Cmo se va a hacer?
-Con qu se va a hacer?
- Cmo lograr que se haga?
- Cmo saber cundo se ha realizado?

Para que ocurra lo anterior es necesario un ambiente donde las personas,

trabajando juntas, puedan desempearse bien, lo cual exige una interaccin de
aportes y restricciones de tipo econmico, psicolgico, poltico, social y tcnico.

Si se adopta esa concepcin de la administracin, el administrador debe tener claro

que su tarea consiste fundamentalmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos del
grupo, es decir, que las tareas operativas correspondientes se llevan a cabo
mediante el esfuerzo de los miembros del grupo. No cabe , por lo tanto, la tendencia
a realizar las cosas personalmente. El administrador -segn lo expuesto- debe
poseer una aptitud segn la cual, por medio del trabajo cooperativo de grupo, pueda
utilizar al mximo, en forma eficaz y racional los recursos a su disposicin. Por lo
tanto, se asocia la administracin con un grupo.

En el mismo sentido anterior pueden ser expuestas algunas definiciones de

administracin aportadas por tratadistas de ese campo.

Para J. D. Mooney, la administracin es el arte o tcnica de

dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y
claro conocimiento de la naturaleza humana.

Koontz y O'Donnell la definen como la direccin de un

organismo social y su efectividad en alcanzar los objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

Tal y como se expuso anteriormente, para Terry, consiste en

lograr objetivos predeterminados por parte del grupo.

Quiz la definicin ms conocida de administracin es aquella segn la cual

administrar consiste en:

Lograr que las cosas se realicen por medio de otros y

obtener resultados a travs de otros.

Si analizamos la cantidad de tiempo que pasamos en contacto con organizaciones

formales, tales como hospitales, clnicas, escuelas, empresas mercantiles,
organizaciones gremiales, partidos polticos, etc., se concluye que stas estn en
toda nuestra vida y es imposible eludirlas. Esto convierte a la administracin en una
de las actividades humanas ms importantes, pues la tarea de administrador
consiste en crear y conservar un ambiente adecuado para que grupos de personas
puedan trabajar eficazmente en el logro de objetivos comunes.

2. LA ADMINISTRACIN: ARTE, CIENCIA O TCNICA? :

Puede concluirse de las definiciones anteriores, que la finalidad de la Administracin

es la de organizar y coordinar los grupos sociales, para poder obtener la mayor
eficiencia y eficacia en el logro de sus objetivos. Para ese fin coordina la
estructuracin y el funcionamiento de los organismos sociales - la empresa, la
Universidad, la Iglesia, el Estado, el partido poltico, etc., entendidos todos como
aquella unin consciente de personas que persiguen un objetivo comn. Tal
uniformidad no existe, sin embargo, cuando analizamos la posicin que adoptan
diversos autores sobre la naturaleza cientfica de la administracin.

Para algunos tratadistas la administracin es una Ciencia, para otros es un Arte.

Hay quienes afirman que en tanto una Ciencia como un Arte. Tambin es percibida
como Ciencia y Tcnica. Lo anterior puede verse ejemplificado en el Cuadro No.
1.

Cuadro No. 1

NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN SEGN VARIOS TRATADISTAS

NATURALEZA CIENCIAS ARTE CIENCIA Y TCNICA

TRADISTAS ARTE

F.W. TAYLOR X

H. FAYOL X

G. TERRY X

P. DRUCKER X

H. SIMN X

L. GULICK X

L. URWICK X

B. KLIKSBERG X
Segn algunos autores la administracin es Ciencia porque posee un cuerpo
organizado de conocimientos, que la explica en trminos de verdades
generales. Otros autores la conciben como Arte en cuanto es conocimiento
prctico que permite obtener el resultado deseado.

Administrar es, por lo tanto, la habilidad y la capacidad

adquirida mediante la experiencia, pero tambin por la
observacin y el estudio, para aplicar el conocimiento
administrativo con el fin de alcanzar los resultados deseados.

Una posicin muy comn es aquella segn la cual la administracin es percibida

como Arte y Ciencia que se complementan.

La administracin como Arte exige creatividad, basada en la comprensin de la

Ciencia Administrativa y condicionada por ella. Si una mejora, tambin la otra
debera mejorar; es necesario un equilibrio entre ambas.

Segn los estudios del lenguaje administrativo, pocos autores se han abocado al
planeamiento y anlisis del problema, de tal forma que las disparidades de criterio,
se deben en esencia a imprecisiones terminolgicas y semnticas(1).

En este sentido KLIKSBERC afirma que el asignarle el calificativo de Arte a la

administracin, obedece a desconocimiento lingstico o conceptual de las
diferencias que guarda con el conocimiento artstico.

La administracin no entraa -como arte- una actitud de carcter espiritual

desarrollada por mtodos intuitivo-vivenciales, ni su objeto es la creacin artstica.

Los conocimientos administrativos, afirma KLIKSBERG, pueden pertenecer a la

esfera del CONOCIMIENTO CIENTFICO O A LA DEL CONOCIMIENTO TCNICO.

Pertenece al campo del conocimiento cientfico porque su objeto de estudio: LA

ORGANIZACIN, como todo otro fenmeno de lo natural o social, encauza su
comportamiento dentro de determinadas regularidades que permiten su
conocimiento cientfico y la posibilidad de estructurar una ciencia.

Por otro lado, existe la posibilidad de un conocimiento tcnico de la organizacin, o

sea de una tecnologa administrativa, basada en el conocimiento cientfico obtenido
de la organizacin y que vendra a ser empleado en el manejo de la misma a fin de
orientarla a sus objetivos deseados.

Segn lo anterior, la administracin es un vocablo que engloba dos conceptos:

 "ES UNA CIENCIA QUE TIENE POR FINALIDAD LA
EXPLICACIN DEL COMPORTAMIENTO DE LA ORGA-
NIZACIN Y TAMBIN UN CONJUNTO DE TCNICAS
APLICABLES A LA CONDUCCIN DE LAS ORGA-
NIZACIONES" (2)

Por lo tanto, la administracin es una ciencia, cuyo campo de

estudio lo constituye el comportamiento de la organizacin.
Su conocimiento y el empleo de las tcnicas administrativas
permiten la conduccin de los grupos formales hacia la
consecucin de los objetivos previstos, en un ambiente en
que todas las personas, trabajando juntas, aporten sus
mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas.

3. ANTECEDENTES DE LA TEORA ADMINISTRATIVA:

Anteriormente afirmamos que la administracin es tan antigua como el hombre. Con

ello queremos decir que la administracin como ACTIVIDAD PRACTICA, existi
desde que dos o ms personas unieron sus esfuerzos para el logro de objetivos
comunes. Por lo tanto, tradicionalmente han existido tareas administrativas.

Durante los siglos pasados, las funciones administrativas se llevaban a cabo como
parte de otras funciones y muchos de los que participaban en la administracin no
se identificaban como administradores. Sin embargo, la administracin ha
constituido una gran preocupacin para las sociedades organizadas en toda la
historia de la civilizacin. En consecuencia, los antecedentes de la teora administra-
tiva son muy numerosos.

Casi no hay filsofo, historiador o bigrafo importante que no haya escrito sobre las
organizaciones administrativas. Entre los ms notables de la antigedad se citan por
ejemplo los siguientes:

Platn (propone los principios de especializacin)

Aristteles (los criterios de organizacin)
Scrates (la universalidad de la administracin)

Tambin en las civilizaciones antiguas se encuentran abundantes pruebas de

administracin en los registros del gobierno, el ejrcito y los tribunales. Por ejemplo:

Egipto, es el pas ms antiguo en el establecimiento de una

administracin BUROCRTICA estatal.
En la Antigua China, segn Galvn Escobedo, se practic un sistema de
administracin de empresas, un servicio civil bien desarrollado y se tena un
entendimiento claro de muchos de los problemas de la administracin pblica,
similares a los de hoy.

En el Imperio Griego y Romano, se manejaron sus asuntos de una manera eficaz,

gracias a la comprensin y empleo de una serie de principios administrativos.

Tales antecedentes de la administracin tienen una gran importancia pero slo

constituyen un conjunto de prcticas administrativas aisladas, que se llevaron a cabo
en distintas partes del mundo impuestas por determinadas necesidades del
momento o circunstancias histricas. La administracin como objeto de estudio
surge con el movimiento denominado CAMERALISMO.

Los cameralistas eran un grupo de intelectuales y administradores alemanes y

austriacos. Sus actividades se iniciaron en 1550 y florecieron en el siglo XVIII. Su
movimiento prosper en Alemania y Austria.

Desarrollaron principios de tecnologa administrativa, destacaron la especializacin

de funciones, el cuidado con el adiestramiento y seleccin de personal. Se
preocuparon por el establecimiento del interventor en los asuntos del gobierno, la
simplificacin de los procedimientos legales y de los trmites administrativos.

a. La Administracin en el Siglo XX

An cuando el movimiento de los cameralistas contribuy a la organizacin

sistemtica de la administracin, su filosofa no prosper fuera de Alemania y
Austria.

El nacimiento de la nueva teora administrativa an requiri nuevos aportes; por

ejemplo, el que fue dado por el movimiento de derecho administrativo, a partir de la
Revolucin Francesa. La contribucin de polticos y administradores pblicos
tambin fue importante. Estos propugnaban el logro de la eficiencia en el manejo de
los asuntos del gobierno. Para ello era necesario cambiar la improvisacin por la
previsin; esto mediante el empleo de la metodologa cientfica que permitiera
establecer slidos principios de racionalidad administrativa.

De esta forma, a principios del presente siglo surge la moderna teora de la

administracin.

Se considera que tal evento ocurri como consecuencia de dos movimientos

denominados ADMINISTRACIN CIENTFICA Y ADMINISTRACIN GENERAL E
INDUSTRIAL, nombres que corresponden precisamente a las publicaciones bsicas
de sus dos respectivos autores.

En efecto, 1903 marca el inicio de la ciencia moderna de la administracin con la

teora del norteamericano Frederick Taylor, sobre administracin de talleres y sus
principios de administracin cientfica.

Mientras en los Estados Unidos Taylor precisaba el pensamiento administrativo, en

Francia Henry Fayol llegaba independientemente a sus propias conclusiones en su
obra sobre la ADMINISTRACIN GENERAL E INDUSTRIAL. Su contribucin fue
tan importante o ms que la de Taylor.

Ambos coincidan en que existen principios administrativos que pueden ser

enseados y aprendidos.

En general se adjudica a ambos, Taylor y Fayol, el ttulo de "Padres de la

Administracin".

Tal calificativo se debe a que las obras de ambos autores dieron origen a una
infinidad de trabajos que buscaran de all en adelante sistematizar el estudio de la
disciplina. Esa enorme corriente literaria ha crecido ininterrumpidamente, con un
amplio campo de conocimientos, abarcando experiencia, prctica y teora.

Lo anterior no debe hacernos pensar que la administracin surgi como un hecho

aislado.

La administracin tal y como la conocemos hoy, parte de la

realidad histrica derivada del nacimiento de la sociedad
industrial, como una consecuencia y necesidad de sta.

Los grandes inventos que dieron origen a la Revolucin Industrial y las condiciones
sociales que generaron, hicieron necesaria la formulacin de una serie de principios
que permitieron optimizar los grandes recursos acumulados por los grupos
capitalistas, propietarios de los medios de produccin.

Dado el avance de la ingeniera, correspondi a sta dar una respuesta a la

necesidad planteada de racionalizar el empleo de los recursos humanos (mano de
obra) y materiales a fin de incrementar las utilidades de las grandes empresas.
Precisamente este aporte procedente de la ingeniera, conduce a una visualizacin
del trabajo humano como una extensin de la mquina.

Taylor y Fayol, ambos con experiencia en el campo de la ingeniera, condicionados y

estimulados por ese ambiente, responden a las necesidades de ste,
constituyndose en los iniciadores ms connotados de la ingeniera industrial y del
ESTUDIO SISTEMTICO DE LA ADMINISTRACIN.

Tanto Taylor como Fayol tuvieron sus seguidores hasta la dcada de los treinta. Su
enfoque de la administracin, centrado en los factores vinculados con la
productividad, descuid un tanto el carcter eminentemente humano y sistmico de
la administracin.
Alrededor de 1930 y como producto del anlisis de los resultados de investigaciones
experimentales, gan adeptos la idea de que las personas constituyen el aspecto
ms importante de la administracin.

En consecuencia se inicia un nuevo enfoque de la administracin, que a diferencia

de las teoras de Taylor y Fayol se interesa por el estudio de las relaciones entre las
personas que deben trabajar juntas para el logro de objetivos comunes. Es el
movimiento denominado de las RELACIONES HUMANAS.

Tal movimiento se ampla con el enfoque del COMPORTAMIENTO HUMANO

vigente en la actualidad. Este es mucho ms amplio y completo que el anterior. No
se queda soto en las relaciones humanas, sino que incursiona en el estudio de la
conducta del hombre, tanto considerado ste individualmente, como formando parte
de grupos sociales.

Al iniciar la dcada de los cincuenta, la computadora permiti darle un nfasis

creciente a los mtodos cuantitativos en el anlisis de la administracin.

Signific un nuevo enfoque de esta materia, la aplicacin de la matemtica y la

estadstica.

En aos ms recientes, otros enfoques, tales como la concentracin en la toma de

decisiones y en los sistemas, han penetrado en la corriente principal del
pensamiento referido a la administracin.

Si comparamos el desarrollo de la teora administrativa con el de otras ciencias, se

concluye que su desarrollo comprende un perodo sorprendentemente corto. No
obstante, ese desarrollo ha sido proporcionalmente rpido. Puede afirmarse que ha
sido revolucionario. Tal situacin en la formacin de la teora administrativa, ha
incidido para que actualmente existan diferentes enfoques o maneras de estudiar y
conceptuar la administracin y diferentes formas de hacer administracin.

Estos enfoques que engloban las teoras administrativas, con frecuencia son
denominados ESCUELAS O CORRIENTES DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO. En algunos casos constituyen modificaciones o funciones de
conceptos anteriores. En otros casos, el aporte de profesionales de distintos
campos, tales como economa, psicologa, sociologa, ciencias polticas,
matemticas, etc., han contribuido a crear nuevas conceptualizaciones sobre la
administracin y en consecuencia se han estructurado nuevas teoras sobre sta.

El conocimiento de las principales teoras y escuelas administrativas constituye un

tema de trascendental importancia en el estudio de la administracin. Su anlisis
permite al futuro administrador, determinar cmo surgieron y desarrollaron, y en qu
contexto se practicaron. Este ser el objeto de estudio en el resto de la Unidad.
Dado que nos ocuparemos en esta Unidad de las teoras de la administracin, es
indispensable dedicar algn esfuerzo que permita aclarar la palabra teora. Para
ello emplearemos, adaptado a nuestro medio, el smil expuesto por Huse y
Bonditch en su obra El Comportamiento Humano en la Organizacin.

La elaboracin de una teora se desarrolla de un modo muy parecido a la

colonizacin de Amrica. Un colonizador abri un pequeo claro en el bosque.
Otros hicieron sus pequeas talas y construyeron sus ranchos o casas. Ms tarde,
cuando stas se fueron aproximando unas a otras, empezaron a surgir caminos,
que finalmente se convirtieron en carreteras.

La conduccin de la teora de la administracin se ha producido de un modo muy

parecido. En una parte del bosque, alguien abri un claro (teora) mientras otra
persona elaboraba otra teora independientemente. Ahora las teoras estn
conectadas entre s por caminos y carreteras conceptuales. No obstante, las teoras
de la administracin son revisadas y modificadas continuamente (3).

En el resto del texto nos proponemos mostrar cmo han tenido lugar esos nuevos
progresos, y su relacin con los del pasado.

b. Principales Escuelas o Corrientes del Pensamiento Administrativo

El extraordinario desarrollo de la teora administrativa ocurrida en el presente siglo;

el hecho de constituir la administracin una de las actividades ms importantes del
presente; la enorme corriente literaria.

Sobre el tema que ha crecido ininterrumpidamente y la amplia gama de enfoques

sobre la teora administrativa, han creado una gran confusin sobre qu es la teora
administrativa y la ciencia administrativa y cmo se debe estudiar la administracin.
Esto justifica la frase bastante conocida de Harold Koontz, segn la cual la situacin
actual en este campo constituye "La jungla de la teora administrativa".

Efectivamente, existen diversas formas de agrupar las escuelas administrativas,

segn los tratadistas de la materia. Tal situacin puede visualizarse mejor en el
cuadro No. 2. En el mismo puede notarse cmo la teora administrativa, para su
estudio, es agrupada en formas diversas, segn los distintos autores.

En el desarrollo de esta Unidad analizaremos los conceptos bsicos de las teoras

administrativas, formuladas a partir de las observaciones y experiencias de los
precursores del pensamiento administrativo. No abarcaremos en forma explcita el
enfoque de las teoras de la ORGANIZACIN.

Las teoras de la organizacin y de la administracin difieren de dos modos. Primero

la teora de la organizacin se ocupa de la estructura de las relaciones
interpersonales y de la organizacin como un mecanismo social para fomentar la
colaboracin humana.
La administracin por su lado se preocupa entre otras cosas de la adquisicin y
utilizacin de recursos. Considera en gran parte la organizacin como un vehculo
para lograr una salida o un objetivo.

Cuadro No. 2

ESCUELAS O CORRIENTES DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO SEGN VARIOS AUTORES

KOONTZ Y GEORGE R F. C. R. G.MURDICK A. ROS S. Y A.

O'DONNELL TERR MURDICK J. E. ROSS PANIAGUA

Operacional Administracin por Jurdica De comporta- Cientfica

Costumbre miento

Emprica Administracin Productiva Emprica Humano-

Cientfica Relacionista

Comportamiento Comportamiento Burocrtica Cuantitativa Estructuralista

Humano Humano

Sistema Sistema Social Psicolgica Teora de la Neohumano

Social Decisin Relacionismo

Teora de las Teora de la Decisin Poltica Proceso

Decisiones Administrativo

Centro de Medicin Cuantitativa

Comunicaciones

Matemtica Proceso Administrativo

Segundo, la teora moderna de la organizacin es una disciplina relativamente

nueva, un desarrollo de los ltimos aos.

Ver en ese sentido el excelente tratado SISTEMAS DE INFORMACIN BASADOS

EN COMPUTADORAS PARA LA ADMINISTRACIN MODERNA, de Murdick y
Ross.

Analizaremos cuatro teoras administrativas, que pueden ser ordenadas tambin en

cuatro escuelas del pensamiento administrativo:

b1. TEORA CLSICA

Que la expondremos de acuerdo a un ordenamiento en dos escuelas: ESCUELA

CUANTITATIVA Y ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

b2. TEORA NEOCLSICA Y TEORA DE LOS SISTEMAS SOCIALES

A ambas las estudiaremos como ESCUELA DE COMPORTAMIENTO, por cuanto su

contribucin a la administracin est basada en las CIENCIAS DE LA CONDUCTA.

b3. TEORA SISTEMICA

Que ser analizada bajo el nombre de ENFOQUE SISTEMICO DE LA

ADMINISTRACIN.

ESQUEMA-RESUMEN

TEORAS, ESCUELAS ADMINISTRATIVAS Y PRINCIPALES EXPONENTES

TEORAS ADMINISTRATIVAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS

CLASICA
Frederick W. Taylor
Henry L. Gantt CUANTITATIVA
Frank B. Gillbreth DEL PROCESO
L. Urwick ADMINISTRATIVO
Henry Fayol

NEOCLSICAS (Relaciones humanas)

Los experimentos de Hawhtorne

Elton Mayo

McGregor (Douglas)

SISTEMAS SOCIALES DEL COMPORTAMIENTO

A. H. Maslow
Herbert Simn
Rensis Likert

TEORA SISTEMTICA ENFOQUE SISTEMTICO

 TEMA II

TEORIA DE LA ADMINISTRACIN

TEMA II: TEORA DE LA ADMINISTRACIN

1. Los Clsicos de la Administracin. 2. La Escuela Cuantitativa. 3. Frederick W.

Taylor. 4. Crticas al taylorismo. 5. La Escuela del Proceso Administrativo. 6.
Henry Fayol. 7. Principios de la Administracin. 8. Otras contribuciones de
Fayol.

En este tema se expone la teora de la administracin, tomando

como base los trabajos de F. Taylor y H. Fayol. Se analizan los
Principios de la Administracin Cientfica de Taylor, y las
funciones de la organizacin propuesta por Fayol,
especialmente las administrativas, que incluyen las etapas del
proceso administrativo. Finalmente se presentan los catorce
Principios de la Administracin formulados por Fayol.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Al finalizar el estudio del presente tema, el estudiante ser capaz de:

1. Explicar el concepto de administracin segn Taylor.

2. Analizar los cuatro principios de Administracin Cientfica propuesta por

Taylor.

3. Explicar desglosando sus aspectos principales el proceso administrativo

segn lo propone Fayol. Deben exponerse todas las etapas del mismo.

4. Citar al menos cuatro crticas al taylorismo.

5. Analizar caracterizndolos los catorce principios de la Administracin

 formulados por Fayol.

1. LOS CLASICOS DE LA ADMINISTRACIN:

Cuando se habla de los orgenes de la Administracin, invariablemente se relaciona

tal disciplina con los trabajos del norteamericano F. W. Taylor a quien se le llama "el
padre de la moderna administracin cientfica" y del francs Henry Fayol a quien
frecuentemente se le denomina "el padre de la teora administrativa clsica". En
general, ambos son considerados como los autores principales de la teora Clsica o
Cientfica de la Administracin.

La enorme contribucin de Taylor radica en la aplicacin en gran escala del mtodo

cientfico para mejorar los mtodos de produccin en los talleres industriales.
Tambin se le reconoce por su capacidad para divulgar sus convicciones.

Aunque no crea que la administracin pudiera llegar a ser una ciencia exacta, como
la fsica o la qumica, tena la firme idea de que poda ser enseada y aprendida.

Fayol coincide en estos ltimos aspectos. No obstante, se preocupaba por

determinarlos y aplicarlos a la gerencia y administracin superiores, a diferencia de
Taylor que concentraba gran parte de sus esfuerzos en la produccin y en el taller.

Fayol explora un rea de la Administracin que obviamente es menos susceptible de

anlisis cientfico que la escogida por Taylor, pero su aporte constituye una base
bastante o ms importante que la de Taylor.

Aunque las teoras de Taylor y Fayol se complementan recprocamente, dadas sus

diferencias, las analizamos como es corriente hacerlo en algunos textos
administrativos, es decir, como Escuela Cuantitativa y Escuela del Proceso
Administrativo, respectivamente.

2. LA ESCUELA CUANTITATIVA:

La Escuela Cuantitativa para la solucin de problemas administrativos, es

denominada a veces Escuela Matemtica.

Incluye a los tericos y prcticos que tratan de describir la administracin en

trminos de smbolos matemticos, relaciones y datos medibles, con la esperanza
de que al final puedan cuantificarse las variables de la situacin de solucin de
problemas y relacionarse en una ecuacin, de tal forma que resulte una solucin
cuantitativa.

Aunque esta escuela es relativamente nueva, los que la practican han obtenido un
xito sorprendente en las zonas especficas de problemas que se prestan a este
tratamiento. El empleo de sus tcnicas (investigacin de operaciones, programacin
matemtica, mtodo, mor te cari o, etc.) obliga al administrador a definir sus
problemas con exactitud y fomenta un pensamiento cuidadoso, una metodologa
lgica y el reconocimiento de restricciones definidas.

La utilidad de esta escuela se ve limitada debido a la complejidad del

comportamiento humano para el cual es difcil su descripcin en trminos
cuantitativos. No obstante hasta donde los mtodos cuantitativos puedan usarse,
constituyen un indispensable aporte en la moderna teora administrativa. Este
enfoque permite perfeccionar el proceso decisorio dando a los administradores
mayor seguridad para tomar mejores determinaciones.

La Escuela Cuantitativa implica el conocimiento de matemtica superior, estadstica

matemtica y clculo de probabilidades. Adems de eso, es indispensable, que a
sus conocimientos de matemtica clsica, sean agregados los de la llamada
matemtica moderna y el dominio de las ciencias de la computacin.

Lo anterior hace difcil que se relacione esta escuela con los trabajos de Cilbreth,
Taylor y Gantt, por ejemplo. Sin embargo, Murdick y Ross, en su obra Information
Systems for Moderm Management, los consideran como precursores de esta
escuela (5).

Fundamentan su afirmacin en que esos autores fueron los primeros que adoptaron
un enfoque cientfico para la administracin.

Bergamini de Abreu, recomienda ser cauteloso al respecto, pues la semejanza

entre la Escuela y el taylorismo, reside tan solo en el uso del Mtodo Cientfico (6).
Por otro lado, Taylor se preocup, especialmente, de los problemas del rea de la
produccin y no de la administracin en general.

Ubicar a Taylor como un exponente de la actual Escuela Cuantitativa, sera un error.

Sin embargo, su contribucin dio lugar a una considerable rigurosidad de medicin
en la organizacin de actividades de produccin, especialmente del empleado
individual. En ese sentido lo consideramos como un precursor de la Escuela
Cuantitativa, junto a varios de sus seguidores. Como tal, expondremos su trabajo a
continuacin, sin olvidar los nombres de Gantt, Emerson, Frank y Lilliam Gilbreth,
los cuales son a su vez pioneros de este enfoque, a quienes la aplicacin de la
administracin cientfica en empresas industriales, les permiti obtener resultados
tan sorprendentes como los de Taylor.

3. FREDERICK W. TAYLOR (1856-1915):

Taylor inici su vida de trabajo como obrero, distinguindose por su esfuerzo y

persistencia en todo lo que emprenda.

As, en poco tiempo recorri toda la escala jerrquica, desde aprendiz hasta
ingeniero jefe.
Lo ms importante de su obra se plasma en su libro Principios de Administracin
Moderna, publicado por primera vez en 1911.

En esta obra afirma Taylor que la administracin es una verdadera

ciencia, basada en principios, reglas y leyes claramente definidas, que
le sirven de cimientos. Tales principios son aplicables afirma a
toda clase de actividades humanas, desde nuestras acciones
personales ms sencillas hasta las ms grandes empresas (7).

Debido a las circunstancias histricas de su posicin y educacin y a los problemas

especficos con que se enfrentan en la industria, Taylor y sus asociados estudiaron
primeramente la utilizacin de hombres como adjuntos a las mquinas en la
realizacin de trabajos de rutina productivos.

Describen las caractersticas del organismo humano como se podra describir una
mquina relativamente sencilla que tuviera que realizar un trabajo relativamente
sencilla. La meta es utilizar e! organismo humano, bastante ineficiente en el
proceso productivo, de la mejor manera posible. Esto deba realizarse
especificando un programa detallado de comportamiento (un mtodo o grupo de
mtodos) que transformara un mecanismo de fines generales, tal como es una
persona, en un mecanismo ms eficiente, de fines especiales. De esta forma, por
medio de un estudio y anlisis cientfico de movimientos y tiempos, lo mismo que
de los procedimientos e instrumentos en uso, se llegan a establecer el mejor
sistema y los mejores instrumentos necesarios para realizar cada oficio. As se
establecen mltiples reglas, leyes y frmulas que sustituyen los procedimientos
empricos de todos los oficios mecnicos por otros sistemas cientficos. El producto
de estos esfuerzos puede ser expuesto en cuatro principios. Con estos, Taylor
pretende dar respuesta al siguiente problema.

Cmo obtener un aumento en la produccin disminuyendo los

costos, de tal manera que haya la "mxima prosperidad" para el
patrn y la "mxima prosperidad" para cada uno de los
empleados?

Como "mxima prosperidad daba a entender no slo grandes dividendos para la

compaa o para el propietario sino tambin el desarrollo de todas las ramas del
negocio hasta un estado ms elevado de excelencia: de manera que la
prosperidad pueda ser general y permanente. De igual manera, "mxima
prosperidad para cada uno de los empleados", significa para l, no slo salarios
ms elevados, comparados con los que ordinariamente reciban las personas, sino
que, lo que an tena mayor importancia, significaba tambin, la formacin de cada
trabajador hasta llegar al estado de su mxima eficiencia, de manera que,
hablando en trminos generales, fuera capaz de:

a. Hacer la calidad ms elevada del trabajo para el que lo haca apto su capacidad
natural.
b. Darle a hacer esta clase de trabajo siempre que fuera posible

Para su poca y ambiente Taylor logr resolver su problema en forma exitosa. Su

solucin la obtuvo aplicando la administracin cientfica al aumento de la produccin.
Esta se fundamenta en cuatro principios y en determinados conceptos que PUEDEN
APLICARSE A TODA CLASE DE ORGANIZACIN, desde las ms simples a las
ms complejas.

Su funcin es conseguir en mayor grado la INICIATIVA de los trabajadores, es decir,

su TRABAJO ARDUO, SU BUENA VOLUNTAD Y SU INGENIO. Estos cuatro
principios que constituyen la funcin del administrador, a fin de lograr al mximo la
iniciativa de los empleados, son los siguientes (8):

Primero: Para cada elemento del trabajo debe crearse una "ciencia", es decir,
que cada actividad debe estudiarse detenidamente para obtener
conocimiento acerca de la mejor manera de realizarla.

Segundo: El trabajador debe ser escogido de acuerdo con criterios objetivos de

tal manera que garantice eficiencia. El trabajador debe recibir
adiestramiento y perfeccionamiento continuo.

Tercero: El personal directivo debe colaborar cordialmente con los trabajadores

con el fin de que el trabajo se haga de acuerdo a la ciencia que se ha
ido creando.

Cuarto: Debe haber una divisin, casi por igual, del trabajo y de la
responsabilidad entre los administradores y los trabajadores.

El primer principio se refiere a la necesidad de desarrollar una ciencia para cada

elemento del trabajo del hombre, es decir, es necesario dar instrucciones a cada
trabajador, preferiblemente escritas, de como hacer su trabajo.

El segundo principio, hace referencia a la forma de escoger cada trabajador de tal

manera que este escogimiento garantice su eficacia. Adems de a la seleccin se le
da importancia al entrenamiento y desarrollo del personal. Es decir, cada trabajador
debe ser cientficamente seleccionado para estar seguro de que tiene las cualidades
fsicas e intelectuales que le permiten lograr las metas sealadas para su trabajo.
Debe drsele el entrenamiento necesario para que se constituya en un trabajador de
primera clase. Tambin cree Taylor que cada empleado puede llegar a ser un
trabajador de primera clase en algn puesto.

Es responsabilidad del administrador lograr el desarrollo de los trabajadores, as

como ofrecerles las oportunidades para alcanzar su grado ptimo de eficiencia.

El tercer principio, deja entrever un sistema de control para cada labor en particular.
Es decir, el administrador debe velar para que las actividades se realicen de acuerdo
con los planes trazados, para ello debe existir una mutua colaboracin entre
administrador y trabajadores.

El cuarto principio, establece la necesidad de que los trabajadores y administradores

asuman las obligaciones y responsabilidades especficas para lo cual estn
capacitados. Taylor establece una diferenciacin bsica entre planear y hacer el
trabajo. El planeamiento debe hacerlo obligatoriamente la direccin, El factor
directivo debe actuar de tal forma que cada trabajador vaya precedido de diversos
actos preparatorios ejecutados por otras personas. De esta forma, tanto quienes
planean como quienes llevan a cabo el trabajo tienen responsabilidad en los
resultados del mismo.

Los cuatro principios de la administracin cientfica expuestos anteriormente

constituyen parte medular de la contribucin de Taylor a la administracin moderna,
pero no fue su nico aporte. Taylor suministr muchas de las ideas individuales para
la estructura conceptual que ms tarde adoptaron las teoras administrativas, tales
como: el empleo de normas de control; la separacin del planeamiento de la
ejecucin, la organizacin funcional y el principio de excepcin. Una suposicin
fundamental fue la de que el dinero era motivacin de los trabajadores. Esto explica
su creencia de que poda obtenerse una mayor productividad, primordialmente, con
incentivos de salarios.

4. CRITICAS AL TAYLORISMO:

Segn Murdick y Ross, Taylor es autor, ms que cualquier otro individuo, del
desarrollo del pensamiento administrativo moderno. Para Drucker, la administracin
cientfica "fue uno de los grandes descubrimientos libertadores" (9).

Con todo, las contribuciones de Taylor en la eficacia de las labores fabriles y en las
econmicas logradas por medio de los estudios de tiempo y movimiento, hizo que la
atencin se centrara enteramente en la fabricacin de la misma. Es decir, por algn
tiempo, el estudio de la administracin se convirti, en d estudio de los procesos de
fabricacin. Se redujo la administracin a administracin de talleres.

Otra gran crtica se origina en su concepcin del hombre. Para l los trabajadores no
eran, sino engranajes de la maquinaria y no les atribua ms intereses que el de la
satisfaccin de las necesidades primarias. Adems, perciba al hombre como un
perezoso e irreflexivo por naturaleza.

No obstante, la crtica ms dura la hacen Ros y Paniagua en su obra Orgenes y

Perspectivas de la Administracin, cuando afirman que los ms condenables en la
obra de Taylor es la formalizacin e institucionalizacin que hizo de la separacin del
trabajo fsico e intelectual (10).

Drucker crtica tambin esta divisin de la gente en dos clases: Unos pocos que
deciden lo que hay que hacer, disean la tarea, establecen la velocidad, el ritmo y el
movimiento y dan las rdenes, y los muchos que hacen lo que se les dice. Es decir,
existe un divorcio entre el planeamiento y la accin.

A pesar de estos defectos, los trabajos de Taylor constituyen una de las obras
imperecederas en su campo y, segn Hitz Lender, tiene todava mayor importancia
hoy, de la que tena para sus contemporneos.

5. LA ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

De acuerdo con esta Escuela se analiza la administracin desde el punto de vista de

lo que hace el administrador. El conjunto de actividades o funciones fundamentales
que hace el administrador constituye un proceso; EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
La Escuela del Proceso Administrativo, tambin llamada Tradicional, Universal o
Funcional, considera que el trabajo de los gerentes es UNIVERSAL, aparte del tipo
de organizacin o del nivel que tengan los gerentes de la misma. Este enfoque tuvo
su origen en los trabajos de Fayol y est muy difundido, debido a que ayuda
enormemente al desarrollo del pensamiento administrativo y contribuye a describir la
administracin en trminos de fcil comprensin.

Despus de la definicin inicial que hace Fayol de la estructura conceptual para

esta escuela, otros autores tales como James D. Mooney, Urwick y Gulick,
modificaron y ensancharon sus trabajos. La clasificacin de las funciones
administrativas y del proceso de la administracin ha permanecido casi intacta
hasta la fecha, con algunas diferencias de nmero y definicin de los elementos de
la administracin.

A pesar de los ataques frecuentes contra este enfoque y de los nuevos aportes
hechos por las corrientes administrativas posteriores, la escuela del proceso
perdura y aparentemente, toma ms fuerza cada ao. Segn Murdick y Ross el
enfoque del proceso "sigue siendo el ms popular y generalizado". Lo anterior se
reafirma, especialmente, en nuestro medio, por la influencia que tienen los actuales
autores seguidores del enfoque funcional como Terry, Koontz y O' Donnell, Moore,
etc.

Puesto que fue Fayol quien inicialmente defini la estructura conceptual para esta
escuela, expondremos a continuacin las ideas principales de su trabajo.

6. HENRY FAYOL (1841-1925):

Fue un ingeniero francs, y al igual que a Taylor, se le atribuye la paternidad de la

administracin. Sin embargo, un anlisis detenido de la obra de Fayol permite
concluir que ste es el gran estructurador de la administracin, pues su aporte fue
sumamente rico.
Como Taylor, Fayol crea que en la administracin se podra llegar a una
tecnificacin y al establecimiento de principios que la hicieran ms eficiente y
menos emprica e improvisada.

Con esta finalidad. Fayol propone el Mtodo Cientfico como medio de ir

acumulando conocimientos que iran integrando la teora administrativa. En este
sentido afirmaba: "Hay que introducir el mtodo experimental, como Claudio
Bernard lo introdujo en la medicina. Es decir; observar, recoger, clasificar e
interpretar los hechos, intuir experiencias. Sacar reglas" (11).

Su obra principal se public en francs por vez primera en 1916, bajo el nombre de
Administracin Industrelle e Genrale. Aunque lamentablemente no se pudo
obtener en Estados Unidos en ingls hasta 1949. Lo anterior explica, segn varios
autores, la demora del desarrollo de esta teora moderna.

Se acepta que Fayol fue un verdadero iniciador del esfuerzo tendiente a estructurar
cientficamente el estudio de la administracin.

Fayol encontr que en todas las organizaciones industriales, sin importar su tamao,
se da una serie de funciones de cuya interrelacin y eficiencia depende la buena
marcha de la institucin.

Estas funciones son seis:

OPERACIONES TCNICAS. Estas incluyen produccin, fabricacin y

transformacin.

OPERACIONES COMERCIALES. Incluye compras, ventas y cambios

OPERACIONES FINANCIERAS. Obtencin y ampliacin de capitales

OPERACIONES DE SEGURIDAD. Proteccin de los bienes y de las personas

OPERACIONES DE CONTABILIDAD. Incluye inventarios, balance, costos y

estadsticas

OPERACIONES ADMINISTRATIVAS. Incluyen, previsin, organizacin, direccin,

coordinacin y control

Estas funciones constituyen una innovacin y uno de los ms grandes aportes

hechos por Fayol. Estos elementos de la administracin origina el PRIMER
MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO y su definicin de administracin.
Segn Fayol:

"ADMINISTRAR es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar" (12)

La PREVISIN la concepta como escrutar al futuro y articular el programa y la
accin.
 La DIRECCIN es hacer funcionar el personal.

La COORDINACIN, la define como relacionar, unir, armonizar todos los actos

y todos los esfuerzos.

El CONTROL lo entienda como procurar que todo se desarrolle de acuerdo

con las reglas establecidas y las rdenes dadas (13).

Estas funciones de la administracin propuestas por Fayol, fueron productos de su

observacin y experiencia. Constituyen, sin duda, el mtodo bsico para la
tecnificacin administrativa, con la cual se elimina el empirismo y la improvisacin.

Definida de esta forma la administracin, afirma Fayol en forma brillante, "la

administracin no es ni un privilegio exclusivo, ni una visin personal del jefe o de los
directivos de la empresa; es una funcin que se reparte, como las dems funciones
esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social" (14).

7. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN:

Tan importante como el modelo del proceso administrativo, es el aporte hecho por
Fayol al proponer una serie de principios que vienen a formar parte del cuerpo de
conocimientos sistemticos de la administracin. Como el resto de su obra, los
principios estn enfocados partiendo de la universalidad de la administracin. Es
decir, parte del supuesto de que la administracin es esencialmente la misma en
cualquier ambiente y, por lo tanto, est sujeta a una serie de principios comunes.

De esta forma Fayol estructur catorce principios aplicables a la administracin, pero

hizo notar que estos son FLEXIBLES Y NO ABSOLUTOS y adaptables a cualquier
necesidad.

Afirma Fayol: "los principios son flexibles y susceptibles de

adaptarse a todas las necesidades. Se trata de saber utilizarles.
Es un arte difcil que exige inteligencia, experiencia, decisin y
mesura" (15).

Los catorce principios que provee Fayol son los siguientes:

a) Divisin del Trabajo

Fayol reconoce el valor de la divisin del trabajo, que tiene por objeto llegar a
producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Aplica este principio a los individuos y
grupos de gente y a toda clase de trabajo, tanto tcnico como administrativo. Sobre
este principio afirma su autor: "la divisin del trabajo tiene sus lmites que la
experiencia, acompaada de espritu de medida, ensean a franquear" (16). Tal
afirmacin alerta sobre los posibles peligros de este principio llevado a los extremos.

b) Autoridad y Responsabilidad

Fayol define la autoridad como el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer,

sealando que la autoridad debe ir siempre acompaada de su respectiva
responsabilidad. A su vez, puede afirmarse que todo aqul al que se le asigna una
responsabilidad debe ser revestido de la correspondiente autoridad.

c) Disciplina

Segn Fayol esencialmente la disciplina es obediencia, aplicacin, energa,

comportamiento y una muestra externa de respeto observada de acuerdo con el
convenio en vigor entre la empresa y sus empleados.

Declara que la disciplina requiere buenos superiores en todos los niveles: claros y
buenos acuerdos y una prudente aplicacin de sanciones.

d) Unidad de mando

En principio significa que nadie debe recibir rdenes de ms de un superior.

e) Unidad de Direccin

Este principio establece las actividades que tengan un mismo objetivo, deben tener
un solo jefe y un solo plan. Aunque muy ligado al principio anterior se distingue en
que se refiere al conjunto de la organizacin ms bien que al personal. Se pretende
evitar que dentro de un mismo organismo se enfoque un mismo problema con dos o
ms planes diferentes y a su vez, con los respectivos jefes a la cabeza de los
mismos.

f) Subordinacin del inters particular al inters general

Este principio se explica por s solo: el inters de un empleado o grupo de

empleados no debe prevalecer contra el inters de la empresa.

g) Remuneracin del personal

Se refiere Fayol a que la remuneracin y la forma de pago deben ser justas y

proporcionar la mxima satisfaccin tanto al patrono como al empleado, de acuerdo
con las condiciones que controle el primero. Establece dos distintos modos de
retribucin para el obrero (destajo, por tarea, por jornada) y adiciona elementos
como el pago de primas, premios especiales e incluso participacin en los
beneficios.
h) Centralizacin

Sin utilizar la expresin "centralizacin de autoridad", Fayol analiza el grado en que

la autoridad debe concentrarse o dispersarse. El grado de centralizacin es una
cuestin de proporcin y de encontrar el grado ptimo para la organizacin
especfica.

i) Jerarqua

Fayol define la jerarqua como la serie de niveles que existen desde la autoridad
ms alta hasta los puestos de menos importancia.

Entiende por va jerrquica el camino que siguen las comunicaciones y rdenes

pasando por todos los niveles de la organizacin desde o hacia la ms alta
autoridad. Este camino puede modificarse saltando algunos niveles cuando quiera
que sea necesario.

j) Orden

Este principio puede interpretarse como orden de las cosas materiales y orden
en lo social. Es decir, "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar". Para
lograr una armona entre ambos aspectos deben aplicarse principios tcnicos de
organizacin, reclutamiento de personal etc.

k) Equidad

Es la relacin entre la lealtad del grupo y la bondad y justicia que los superiores
aplican a sus relaciones con los subordinados. Es decir, la administracin requiere
obtener la lealtad y bondad del personal. Ello se obtiene por medio de la cortesa y
justicia en su trato.

l) Estabilidad del personal

Es la necesidad de dar seguridad al personal y evitar el frecuente cambio de

empleados.

m) Iniciativa

Se entiende como la libertad de proponer y la de ejecutar, vindola como una de las

mayores satisfacciones que un hombre puede experimentar. En este sentido Fayol
aconseja a los administradores que "sacrifiquen su vanidad personal", con el fin de
permitir a sus subordinados utilizar su iniciativa.

n) La unin del personal

Este principio lo sintetiza Fayol en la expresin "La unin hace la fuerza", para hacer
hincapi en la necesidad del trabajo de grupo.
Para lograr esa armona y la unin entre el personal, necesarios para el trabajo de
grupo, es fundamental la comunicacin. Debe evitarse el abuso de las
comunicaciones escritas y las divisiones en el personal por sus efectos debilitantes
en el espritu de cuerpo de la organizacin.

8. OTRAS CONTRIBUCIONES DE FAYOL:

Otro de los aportes de Fayol fue encaminado a definir las cualidades y formacin
requeridas por el administrador. Lo que hoy llamaramos EL PERFIL DEL
ADMINISTRADOR. Lo divide en cinco grandes factores.

Cualidades Fsicas

Cualidades Intelectuales

Cualidades Morales

Conocimientos Especficos y

Experiencia

Finalmente, es necesario mencionar, aunque brevemente, el punto de vista de Fayol

sobre la necesidad del estudio de la administracin. Al concebir la administracin
como algo universal, propugna porque la administracin se ensee en todos los
niveles educativos. Afirma "La enseanza de la administracin debe, por lo tanto, ser
general: rudimentaria en las escuelas primarias, un poco ms amplia en las escuelas
secundarias y muy extensa en las escuelas superiores" (17)

Como podr apreciarse, la obra de Fayol, es sumamente rica, y su

estructura conceptual constituy la plataforma sobre la cual se ha
desarrollado la moderna teora administrativa. Resulta pues,
Fayol, el gran estructurador de la administracin.
 TEMA III

LA ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

1. La Escuela deL Comportamiento Humano. 2. Grupo de las Relaciones Humanas.

3. Grupo de los Sistemas Sociales. 4. Elton Mayo y Experimentos de Hawthorne. 5.
Douglas McGregor. 6. Rensis Likei los Sistemas de Direccin.

En este tema se exponen las principales contribuciones hechas

a la administracin por los cientficos de la Conducta, bajo el
nombre de Escuela del Comportamiento Humano. Este enfoque
incluye dos grupos de colaboradores: el de las Relaciones
Humanas y el de los Sistemas Sociales. Finalmente se analiza
el aporte de los principales representantes de esos grupos

1. LA ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO:

La Administracin ha recibido un valioso aporte de psiclogos y socilogos, quienes han

fortalecido la Teora Administrativa mediante sus investigaciones y publicaciones en ese
campo. Tal aporte ha sido notable, especialmente a partir de 1930.

A continuacin expondremos las principales contribuciones hechas a la Administracin por

los Cientficos del Comportamiento.

Los socilogos han contribuido especialmente en el estudio de la organizacin, con sus

trabajos sobre grupos, formas culturales, unidad de grupo y cooperacin. Los ms
destacados, entre otros son, por ejemplo: Weber, Bakke, Homans, Dubin, Dalton, etc.

Los psiclogos, han hecho aportes a la comprensin de la Administracin con sus

trabajas sobre la Conducta y la Influencia racional, las Fuentes de motivacin y la
Naturaleza del liderazgo, Entre los muchos que, en los campos de la Psicologa Social e
Individual, han hecho aportes a la administracin estn: MC.GRECOR, L. KERT,
ARGYRIS, TANNENSAUM, etc.

Hemos denominado ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO al enfoque de la

administracin cuya base terica ha sido aportada especialmente por las ciencias
de la conducta.

En la Escuela del Comportamiento podemos identificar dos grupos de cientficos: el

grupo de las Relaciones Humanas, y el grupo de Sistemas Sociales.

El Grupo de las Relaciones Humanas es denominado tambin Teora Neoclsica de la

Administracin. Algunos autores, emplean la expresin Relaciones Humanas, para
referirse a los trabajos que dieron origen a este enfoque, efectuados por Mayo y sus
seguidores, y denominan Conductismo o Grupo del Comportamiento Humano, al
movimiento que retoma este enfoque a partir de los aos cuarenta.

Aqu emplearemos el nombre Relaciones Humanas para referirnos a este grupo. Sin
embargo, establecemos dos momentos para el mismo: el primero, identificado como
los trabajadores de Mayo y sus seguidores. El segundo originado a partir de los
aos cuarenta especialmente por McGregor.

2. GRUPO DE LAS RELACIONES HUMANAS:

Este grupo se basa en la idea de que la administracin consiste en hacer las cosas
por conducto de la gente y, por lo tanto, para que el administrador tenga xito debe
comprender las relaciones humanas, el liderazgo y los dems enfoques de las
Ciencias del Comportamiento. Esto le permite establecer mejores relaciones
interpersonales con los miembros de la organizacin, que son considerados el
componente ms importante de la administracin.

El administrador debe emplear las relaciones humanas y dems recursos aportados

especialmente por la psicologa individual y social a fin de obtener una mayor
productividad y una mayor motivacin.

Este enfoque de la administracin tuvo su origen en los estudios de Hawthorne a los

cuales siguieron los escritos de Mayo y Roethlis-berger.

En los ltimos aos, otros autores han popularizado este enfoque, con conclusiones
fundamentadas ms firmemente sobre las Ciencias del Comportamiento y
adquiridas mediante la investigacin, el experimento y el estudio. Tal es el caso de
Douglas McGregor, quien representa el papel creciente del cientfico de la conducta
en el desarrollo de enfoques para una administracin eficaz y eficiente. Su gran
contribucin fue la exposicin y defensa de la Teora "X" y "Y". Sus trabajos sern
analizados posteriormente en este mismo tema.
3. GRUPO DE LOS SISTEMAS SOCIALES:

Est estrechamente relacionado con el grupo de las relaciones humanas, pero

difiere de ste en que se considera a la administracin como un SISTEMA SOCIAL,
es decir, como un sistema de interrelaciones culturales. Sus partidarios consideran
la organizacin formal en trminos de relaciones culturales de varios grupos sociales
y no como un sistema de relaciones de autoridad, como se estableca en la Teora
Clsica.

En la concepcin de la organizacin corno Sistema Social, es fundamental la

necesidad de solucionar en forma cooperativa las diversas limitaciones que el
hombre y su ambiente puedan encontrar.

La interaccin y la cooperacin de los integrantes del Sistema

organizacin, son indispensables para el logro de los objetivos
comunes.

En muchos casos pueden existir restricciones para alcanzar la meta de la

organizacin; sin embargo, el sistema social no necesita estar confiado a una sola
empresa. En un momento dado puede extenderse a un gran segmento de la
sociedad o incluso a toda la entidad social. En consecuencia, se establece una
relacin recproca entre el sistema social y su ambiente. Esto ha hecho que tambin
se le d el nombre de ecolgico a este enfoque, porque trata de ocuparse de las
relaciones recprocas entre la organizacin, su ambiente interno y externo, y las
fuerzas que producen los cambios y ajustes organizativos.

Este enfoque fue una consecuencia del movimiento originado a partir de los
experimentos de Hawthorne, pero ha tomado su propia direccin y se ha hecho
grande e influyente. Entre sus principales precursores estn Simn Argyris, Maslow
y Likert.

En resumen, la Escuela del Comportamiento ha sido expuesta como la

contribucin hecha a la administracin, por diversos autores basados
en las CIENCIAS DE LA CONDUCTA.

Estos autores pueden ser ordenados en dos grupos:

El Grupo de las Relaciones Humanas y el Grupo del Sistema Social.

En el grupo de las relaciones humanas analizaremos los trabajos de Elton Mayo y de

Douglas McGregor.

En el grupo del sistema social expondremos los trabajos de Abraham Maslow y

Rensis Likent.
4. ELTON MAYO Y LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE:

Elton Mayo (1880-1949), fue un australiano, que enseaba lgica, filosofa y tica,
hasta que lleg a los Estados Unidos y entr en la investigacin industrial, en 1922.
En 1926 fue nombrado profesor ayudante de investigacin industrial en la Escuela
de Negocios de Harvard, y desde 1929 a 1947 desempe la ctedra de esa
materia. Al principio de ese perodo (1927-1932) fue cuando dirigi los famosos
estudios de Hawthorne que iniciaron una nueva era de preocupaciones para los
estudios de la administracin. Este extraordinario acontecimiento origin la Teora
neoclsica de la organizacin y el enfoque de las relaciones humanas para la
administracin.

Las experiencias de Hawthorne constituyen el primer estudio intensivo del comportamiento

humano en una situacin industrial. Se llev a cabo en la Planta Hawthorne, perteneciente a
la Western Electric Company, que produca equipo telefnico y elctrico.

La primera experiencia se inicia en noviembre de 1924 por la administracin de la

planta. Como se ver luego esta primera etapa consisti en variar ciertas
condiciones ambientales para determinar su influencia en la produccin.

Los experimentos eran dirigidos por F.J. Roethlisberger, psiclogo de la Universidad

de Harvard y por R. Dickson miembro de la administracin. Sorprendidos por
algunos resultados obtenidos, llamaron a E. Mayo. Mayo haba realizado en una
fbrica de tejidos, cerca de Filadelfia, algunos trabajos sobre los efectos del tiempo
de descanso entre los trabajadores, como un incremento para la produccin.

Considerando la totalidad de los experimentos efectuados en la Western Electric,

pueden ser estudiados en tres etapas.

La primera, llamada La SALA DE PRUEBA, se inici con un estudio de la relacin

entre calidad y cantidad de la iluminacin con la eficiencia en la industria. Los
estudios de la iluminacin se llevaron a cabo con los controles usuales de la
experimentacin cientfica.

Se parta de la hiptesis de que exista una relacin entre la intensidad de la

iluminacin y la produccin.

Se dividieron los obreros y se colocaron algunos en un cuarto de prueba en el que

la iluminacin se poda variar. Otros se colocaron en un cuarto de control de
condiciones constantes.

La produccin aument en el cuarto de prueba, pero tambin en el cuarto de

control. Posteriormente se introdujeron cambios en la luminosidad, hasta bajarla en
forma externa, sin ninguna disminucin apreciable en la produccin.
Se comenz entonces a introducir variables de diferentes tipos y que van ms all
de las variaciones en las condiciones fsicas, incluyendo sistemas de pausas de
trabajo, aumento de salarios, disminucin de la jornada, etc. Todos estos factores
cambiantes se introdujeron por perodos de 4 a 12 semanas.

Para mayor sorpresa, la produccin mantena su incremento y el punto decisivo se

alcanz en el momento de tomar la decisin de suprimir de golpe todas las
condiciones favorables y volver los trabajadores a su situacin original. En este
momento, se refut la hiptesis inicial segn la cual las condiciones fsicas de
trabajo afectaban la produccin; sta no disminuy, sino que continu su
incremento durante varias semanas.

Ante la falta de elementos para explicar esta situacin se comenzaron a estudiar los
factores socio-psicolgicos que parecan ejercer una mayor influencia que los
cambios en perodos de descanso, salarios, horas de labor y cosas similares.

Los eventos siguientes constituyen la segunda etapa del experimento llamada EL

PROGRAMA DE LA ENTREVISTA.

Consista en llevar a cabo en forma masiva una serie de entrevistas.

Miles de trabajadores fueron entrevistados y se obtuvieron los siguientes resultados.

Por medio de la entrevista abierta se logr una adecuada COMUNICACIN, segn

el equipo de Mayo, y afloraron una serie de conflictos, quejas, descontentos, etc.

Es decir, el programa de entrevistas vino a proporcionar en un primer momento,

valiosa comprensin sobre la naturaleza del comportamiento Humano en la
organizacin. Permiti conocer las satisfacciones e insatisfacciones que el individuo
siente respecto al trabajo y a la organizacin. Adems se puso de manifiesto que la
actividad del trabajador, era consecuente con su experiencia pasada o su situacin
presente, o ms habitualmente, con las dos a la vez.

Como parte del mismo experimento las investigaciones iniciaron a la par del estudio
individual, un minucioso estudio de los grupos.

Este estudio de los grupos permiti a los investigadores darse cuenta de

que no son los aspectos sicolgicos adquiridos en el pasado, ni la
personalidad de cada individuo los determinantes de sus actividades ante
una situacin dada. Es la estructura social de grupo que se forma en la
empresa la que los determina.

El trabajo, considerado como una actividad sumamente individualista, se descubre

como una actividad de grupo. Por lo tanto, las relaciones y actitudes del hombre en
la empresa corresponden en s a intereses de grupo, a reacciones entre los grupos y
a un esquema social de la organizacin.
Mayo encuentra una contradiccin en la conducta del individuo y el grupo, pues no
corresponde a un esquema lgico y no sigue, la mayora de las veces, las reglas
establecidas por la estructura formal.

En este sentido, refirindose a los experimentos de las investigaciones afirma:

"El grupo de trabajo como un todo determinaba realmente la

produccin de los trabajadores individuales, con referencia a
una norma predeterminada, pero nunca establecida claramente,
que representaba la concepcin del grupo de un trabajo diario
justo. Esta norma rara vez, si es que alguna, estaba de acuerdo
con las normas de los tcnicos de la eficiencia" (18).

Para ampliar y confirmar estas observaciones se llev a cabo la tercera etapa,

denominada SALA DE OBSERVACIN DE ALAMBRADO EN SERIE.

Consista en un estudio detallado de la situacin de un taller para llegar al

conocimiento del comportamiento de las personas en grupos pequeos.
Efectivamente, los resultados de la investigacin demostraron que la administracin
est relacionada siempre con los grupos de trabajo y no con los trabajadores
individualmente. Y que el comportamiento real del grupo distaba mucho del
comportamiento planeado por la empresa. En consecuencia, la empresa tiene xito
o fracasa en proporcin a la aceptacin sin reservas como autoridad y jefatura por
parte del grupo. (19).

De esta forma, la investigacin orientada inicialmente a estudiar la satisfaccin de

los obreros en el trabajo como un conjunto de individuos, lleg a la clara
especificacin de la relacin de los grupos de trabajo con la administracin, como
uno de los problemas fundamentales de la industria a gran escala.

En este sentido, afirma Mayo, una de las principales preocupaciones de la

administracin "tiene que ser la de organizar el trabajo de grupo, es decir,
desarrollar y mantener la cooperacin" (20).

Otro punto bsico surgido de esta experiencia es la preocupacin de Mayo por el

problema de la COMUNICACIN. Considera que los sistemas de comunicacin son
elementos primordiales para evitar los conflictos en las organizaciones industriales.

El anlisis anterior constituye tan solo un resumen de los aportes y conclusiones de

Mayo. Sus trabajos han sido expuestos por Roethlisberger y l. Especialmente en
sus obras LOS PROBLEMAS HUMANOS EN LA CIVILIZACIN INDUSTRIAL Y
LOS PROBLEMAS SOCIALES EN LA CIVILIZACIN INDUSTRIAL.

A fin de seguir el desarrollo histrico del pensamiento administrativo citaremos los

planteamientos que se consideran ms importantes hechos por Mayo y sus
seguidores.
a. Los resultados de los experimentos efectuados en Hawthorne iniciaron una
nueva era con respecto a las relaciones humanas, las investigaciones sobre
motivacin y las relaciones entre sta y la productividad.

b. Los estudios de Hawthorne, destinados a medir el efecto de las condiciones

fsicas del trabajo, sobre la produccin demostraron que la productividad de los
trabajadores se afecta mucho ms debido a los factores humanos, al IMPACTO DE
LA VIDA DEL GRUPO SOBRE EL COMPORTAMIENTO DEL TRABAJADOR, las
actitudes y el sentido de reconocimiento por sus iguales o superiores. A la inversa, la
falta de productividad no es tanto una funcin de las condiciones de trabajo, de las
sanciones o incentivos, como del aislamiento del trabajador y su sensacin de
anonimato, como resultado de trabajos insignificantes que hacen una pobre
contribucin al producto final (21).

c. Estos estudios hacen que por primera vez se d importancia al ambiente de

trabajo para mejorar la situacin incierta del empleado, reducir los esfuerzos y
mejorar su clima laboral.

d. Otro aporte fue la introduccin y reconocimiento de la importancia de los

grupos informales en la empresa, que consiste en una agrupacin natural, que
aparece como respuesta a la necesidad social de la gente para asociarse con otros.

e. Creemos que un aporte fundamental fue la introduccin de las Ciencias del

Comportamiento en la teora administrativa y de la organizacin.

Consideramos que a partir de las contribuciones de este enfoque, profundizndolas

y superndolas, es posible dotar a la administracin de tcnicas bsicas que
permitan a los trabajadores de manera conciente:

una mejor organizacin de su trabajo y la creacin de un ambiente

ms adecuado, que permita, en general, reducir sus esfuerzos y
mejorar su situacin laboral.

El enfoque de las relaciones humanas, como es corriente llamarlo, ha recibido

fuertes ataques. Las crticas varan desde que es el arma ideolgica de los
monopolios, hasta que no son otra cosa que un instrumento para la manipulacin de
los trabajadores y de los grupos informales (22).

Las investigaciones recientes indican que los factores que determinan la satisfaccin
con el trabajo y, por lo tanto, la productividad, segn este enfoque, son mucho
menos importantes para ello, que la NATURALEZA DEL TRABAJO y el hecho de
que por su medio se obtenga el - xito y el reconocimiento.
En resumen, la debilidad principal de este enfoque es la falta de integracin de las
mltiples facetas del comportamiento humano que estudi, adems de ser
incompleto en muchos aspectos.

Este enfoque continu su desarrollo en una forma intensa con la contribucin de

varios autores. A continuacin expondremos un nuevo aporte, que con mayor
amplitud en su enfoque y mayor rigurosidad cientfica, maneja la misma concepcin
bsica. Se trata de los trabajos de Douglas McGregor.

5. DOUGLAS M. McGREGOR;

El enfoque de las relaciones humanas tuvo su origen en los estudios de Hawthorne,

a los que siguieron los escritos de Mayo: PROBLEMAS HUMANOS DE UNA
CIVILIZACIN INDUSTRIAL (1933), PROBLEMAS SOCIALES DE LA CIVILIZACIN
INDUSTRIAL (1945), y el relato de las Experiencias de Hawthorne por Roethlisberger
y Dicson en la obra Mangement and the Worker(1939).

De esta forma el movimiento iniciado por Mayo, extiende su influencia en forma muy
marcada hasta los aos cuarenta. Para esta poca, segn Bergamini de Abreu,
"pas por una fase de descrdito como consecuencia de manipulaciones hechas por
dirigentes poco interesados en investigaciones cientficas para lograr la armona en
las relaciones de trabajo" (23).

Posterior a esta etapa se gener un nuevo movimiento que actualiza la teora de las
relaciones humanas dentro de la empresa y la industria, con investigaciones ms
profundas que las efectuadas anteriormente. Afirma Bergamini de Abreu: "La
aparicin de la corriente del comportamiento (behaviorismo), hizo surgir de nuevo la
antigua dignidad cientfica que caracteriza los trabajos de los investigadores que
dieron origen al movimiento" (24).

En consecuencia se actualiza el movimiento de las relaciones humanas bajo una

marcada influencia de la Corriente Conductista, dentro de la psicologa social y la
psicologa industrial.

El nuevo enfoque de las relaciones humanas adopta diversos nombres:

administracin participativa, administracin humana, administracin por objetivos,
etc., pero sus principios bsicos son comunes.

Uno de los principales representantes de este nuevo enfoque de las relaciones

humanas fue McGregor. A continuacin analizaremos algunas de sus ideas
fundamentales, especialmente lo expuesto en una de sus obras ms conocidas: EL
ASPECTO HUMANO DE LAS EMPRESAS.

La gran contribucin de McGregor fue la propuesta de la TEORA X y la TEORA Y.

Para l, los principios clsicos de la organizacin se derivan de modelos
equivocados, que no tienen relacin con el medio poltico social, econmico y
tecnolgico. Se basan en una serie de suposiciones sobre la conducta humana que,
en el mejor de los casos, no son ciertos ms que en parte (25).

A partir de estos puntos crticos sobre la teora clsica de la organizacin, describe

el punto de vista tradicional sobre la direccin y el control que l llama TEORA X.

Hecho el anlisis de los puntos de vista tradicionales, propone una serie de

principios a los cuales denomina TEORA Y.

a. Teora X

De acuerdo con McGregor, el concepto tradicional de la tarea administrativa puede

exponerse en varias proposiciones llamadas por l Teora X, Son las siguientes:
(26).
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo
evitar siempre que pueda.

2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las

personas tiene que ser obligada a trabajar a la fuerza, controlada, dirigida y
amenazada con castigos para que desarrolle el esfuerzo adecuado a la
realizacin de los objetivos de la organizacin.

3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada
su seguridad.

Este punto de vista constituye el fundamento del cual parta la corriente

administrativa clsica, e incluso, el movimiento de relaciones humanas en su
primera etapa. Es decir, toda la teora administrativa anterior a la propuesta por
McGregor.

Sin embargo, los avances de las ciencias de la conducta, afirma McGregor"

desafan a todo este conjunto de ideas a cerca del hombre y sobre la teora
administrativa" (27). De esta forma, ha sido posible modificar algunas ideas sobre la
naturaleza y conducta humanas en el contexto organizacional, que resuelven y
rectifican algunas contradicciones de la teora X.

En el fondo de cualquier teora sobre la administracin de los recursos humanos,

afirma McGregor, existen determinadas suposiciones sobre la motivacin humana.
La mejor manera de probar por qu es inadecuado el enfoque tradicional (teora X)
de la administracin, "es considerar el punto de vista de la motivacin.

Para ello se apoya en el trabajo de Maslow sobre la motivacin. Este constituye

parte del fundamento de la teora y de McGregor. Por eso, analizaremos brevemente
la teora de la motivacin de Maslow y luego volveremos al trabajo de McGregor.

b. Teora de la Motivacin de Maslow

La motivacin es un concepto que se ha prestado a confusiones, debido a que hay
puntos de vista contradictorios entre los cientficos sociales. En la actualidad, sin
embargo, parece existir un consenso general entre los tratadistas, de que hay una
diferenciacin bsica entre la conducta con motivacin y cualquier otro tipo de
conducta. La conducta producto de la motivacin es una conducta que va dirigida
hacia el logro de una meta especfica.

El proceso de la motivacin tiene forma circular y se inicia con el deseo o necesidad

del individuo de lograr una meta. Trata de lograrla y esto hace que acte de cierta
manera. Una vez alcanzada la meta, una nueva necesidad o deseo toma el lugar de
la que fue satisfecha y el proceso se inicia de nuevo. Por lo tanto, el punto de
partida del proceso de motivacin son las necesidades, sean stas individuales o de
grupo.

La teora sobre la motivacin expuesta por Maslow se basa en varios postulados

fundamentales:

- Los motivos del adulto son muy complejos y ningn motivo nico afecta el
comportamiento. Ms bien son muchos los motivos que pueden actuar al
mismo tiempo.

- El hombre es un animal de deseos y sus necesidades dependen de lo que ya

posee. Slo las necesidades insatisfechas pueden influenciar su conducta.
Una necesidad insatisfecha no es un motivador.

- Las necesidades del hombre constituyen una serie de categoras, formando

una jerarqua por orden de importancia. Una vez satisfecha una necesidad,
sale otra, inmediatamente, que debe ser satisfecha. En cierto sentido, el
hombre siempre se haya en situacin de insatisfaccin.

- Las necesidades de alto nivel se pueden satisfacer de formas ms variadas

que los de bajo nivel (28).

La jerarqua de necesidades de Maslow puede ser presentada en un esquema

constituido por cinco niveles segn su importancia:

1 Necesidades Fisiolgicas
2 Necesidades de Seguridad
3 Necesidades Sociales
4 Necesidades de Estima
5 Necesidades de Realizacin Personal
1 Necesidades Fisiolgicas

Es el nivel ms bajo de la jerarqua: comprende las necesidades que tienen que ver
con la supervivencia, tales como alimentacin, vestido, vivienda y sexo. El hombre
tiende a concentrarse en la satisfaccin de stas, antes de preocuparse de las de
ms alto nivel. Cuando el individuo ha satisfecho por lo menos parcialmente este
nivel, surgen otras necesidades.

2o. Necesidades de Seguridad

Se incluye en este nivel la proteccin de cualquier peligro que pueda afectar la

integridad fsica, proteccin contra las enfermedades, seguridad econmica y en el
empleo. Para el trabajador este nivel asume una importancia considerable. Las
acciones arbitrarias de la administracin, la conducta que produce incertidumbre
respecto a la continuidad de empleo o que refleja favoritismo o discriminacin, la
administracin impredecible de la poltica, pueden ser motivadores poderosos de las
necesidades de seguridad en la relacin de empleo, en cualquier nivel desde el
obrero hasta el gerente.

3o. Necesidades Sociales

En este nivel al hombre le interesan sus relaciones sociales. Desea ser aceptado y
amado por los dems. Esto empieza con la familia y se extiende para incluir a sus
grupos sociales y de trabajo. Para el individuo, algunos grupos son mucho ms
importantes que otros.

La administracin sabe hoy de la existencia de estas necesidades, pero a menudo

supone, muy equvocamente, que representan una amenaza para la organizacin.
Muchos estudios han demostrado que el grupo de trabajo estrechadamente ligado,
coherente, bajo condiciones adecuadas, puede ser mucho ms eficaz que un
nmero igual de individuos separados para la consecucin de metas de la
organizacin.

Sin embargo, la administracin, temiendo la hostilidad del grupo hacia sus propios
objetivos, llega a extremos considerables para controlar o encaminar los esfuerzos
humanos en forma que no sean perjudiciales para la agrupacin natural de los seres
humanos.

Cuando se frustran tas necesidades sociales del hombre, y quiz tambin sus
necesidades de seguridad, ste se comporta en formas que tienden a impedir los
objetivos de la organizacin. Se hace renuente, antagnico, no cooperador. Pero
esta conduca es una consecuencia, no una causa" (29).

4 Necesidades de Estima

En el cuarto nivel, se hallan las necesidades de la estima o del yo. El hombre

necesita tener una valoracin firme, estable y, por lo general alta, de s mismo como
persona. No basta con pertenecer a un grupo; necesita y desea el respeto y la
admiracin de sus miembros.

Dicho de otro modo, el nivel del yo tiene aspectos internos y externos. El aspecto
interno est representado por los principios que el individuo tiene de s mismo. El
aspecto externo lo constituye su deseo de aparecer como competente ante los
dems; de ser acepto y de ser reconocido como capaz, en su trabajo, en su familia y
su vida social.

En este nivel el hombre se preocupa por el ascenso, el xito, el prestigio y situacin

social que ha conquistado.

La insatisfaccin de estas necesidades puede originar sentimientos de inferioridad,

de impotencia y de debilidad, que a su vez pueden dar lugar a la aparicin de
tendencias compensadoras o sentimientos de desaliento, pasividad y apata.

5 Necesidades de Realizacin Personal

Las necesidades del nivel ms alto de desarrollo y autorrealizacin se satisfacen

nicamente si todas las dems necesidades han sido ya satisfechas.

En este nivel al individuo le preocupa el desarrollo de todas las posibilidades. Esta

completa realizacin lgicamente, tiene que ver con el papel que desempea el
individuo dentro de la sociedad. Cuando el individuo realiza su trabajo o actividad en
forma eficaz, est llenando su necesidad de realizacin personal.

An cuando el trabajo de Maslow no tiene investigaciones empricas que lo

respalden, es una de las teoras ms atrayentes y populares de la literatura sobre el
tema. (Ver Cuadro No. 3).

c. La Teora Y

A partir de la teora de la motivacin de Maslow, afirma McGregor que la

administracin en las condiciones actuales fracasa al querer proporcionar motivacin
eficaz del esfuerzo humano hacia objetivos organizativos. Fracasa porque la
direccin y el control son mtodos intiles para motivar a las personas cuyas
necesidades psicolgicas y de seguridad estn satisfechas en forma razonable, y
cuyas necesidades sociales de estima y de autorrealizacin son predominantes.

Es decir, si el hombre en cierto momento, encontr satisfaccin en los estmulos

materiales, fue porque esas necesidades no estaban satisfechas. Si posteriormente,
en los inicios del enfoque de relaciones humanas, lo motivaron ambientalmente,
cuando satisfizo estas necesidades enfoc otras nuevas. Mientras que los
administradores siguen manejando elementos no adecuados ya a la situacin, el
trabajador presenta nuevas exigencias, especialmente en los niveles superiores.
La administracin no puede proporcionar al hombre su auto-respeto o el respeto a
sus compaeros, ni las necesidades de autorrealizacin. Pero s puede, crear
condiciones tales, que l se anime y est en condiciones de buscar por s mismo
esas satisfacciones.

Por esas razones McGregor, afirma que se necesita una teora diferente para la
tarea de administrar personas, basada en hiptesis correctas acerca de la
naturaleza y motivacin humanas. Propone por lo tanto su teora, cuyos principios
fundamentales son los siguientes:

Primero: El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego
o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.
Segn circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituir una fuente de
satisfaccin (en cuyo caso se realizar voluntariamente) o una manera de castigo
(entonces, se evitar si es posible).

Segundo: El control y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar

el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe
dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya
realizacin se compromete.

Tercero: Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las

compensaciones asociadas con su logro. Las ms importantes de estas
compensaciones, por ejemplo, la satisfaccin de la que hemos llamado
necesidades de la personalidad y realizacin de s mismo, pueden ser
productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la
organizacin.

Cuarto: El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo

a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las
responsabilidades as como la falta de ambicin y la seguridad, son
generalmente consecuencias de la experiencia y no caractersticas
esenciales humanas.

Quinto: La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el

ingenio, y la capacidad creadora para resolver los problemas de la
organizacin, es caracterstica de grandes, no de pequeos, sectores de la
poblacin.

Sexto: En las condiciones actuales de la vida industrial las potencias intelectuales

del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte" (30).

Fundamentalmente, ste es un proceso de creacin de oportunidades, de liberacin

potencial, de eliminacin de obstculos, de impulsar al desarrollo proporcionando
orientacin. Es lo que Peter Druker ha llamado "administracin por objetivos" en
contraste con la "administracin mediante control" (31).
Los principios tericos que presenta McGregor suponen consecuencias variables
dentro de la estrategia administrativa, pero todas ellas se deducen de una serie de
elementos ya estudiados, analizados por las ciencias de la conducta. Como tcnica
administrativa derivada de estos principios McGregor propone la INTEGRACIN, a
diferencia de la Teora X que indica que la direccin y control deben ejercerse por
medio del desarrollo de la autoridad.

La INTEGRACIN, consiste en crear las condiciones que permitan a

los miembros de la organizacin realizar mejor sus propios objetivos
encaminando sus esfuerzos hacia el xito de la empresa.

La aceptacin de la Teora Y, no supone aplicacin de autoridad ni excesiva blandura

administrativa. Esta teora supone que el individuo va a ejercer la Direccin y el
control de s mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la empresa, en el
grado de que se comprometa al logro de dichos objetivos. Si el compromiso no es
vigoroso, slo se producir un margen pequeo de autodireccin y autocontrol, por
lo que ser necesario un volumen considerable de influencia exterior; pero si el
compromiso es sincero y profundo, sobrarn muchos controles convencionales pues
no tendrn razn de ser.

La autoridad no es actualmente el elemento adecuado para lograr la

entrega entusiasta a los objetivos de la empresa. Se necesitan otras
formas de influencia para lograr su fin, como por ejemplo, el esfuerzo
por obtener la integracin.

La Teora Y seala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas

externas de control, segn se vaya logrando un compromiso fuerte de luchas por
los objetivos de la empresa.

La Teora Y no niega la eficacia de la autoridad, pero sostiene que no es

conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancias.

Indudablemente que la proposicin de McGregor, es un nuevo aporte en el sentido

de permitir una mayor productividad con un grado menor de control exterior y con
un grado menor de autoridad.

Muchos autores han rechazado la Teora Y, al sostener que los intereses de los
trabajadores estn en conflicto con los de la empresa; por lo tanto, no es posible
aplicar principios participativos de administracin. Otros afirman que la Teora Y
surge como consecuencia de una nueva situacin histrica en la cual son ineficaces
los sistemas de control creados por los clsicos y por Mayo y sus seguidores. De
esta forma surge esta corriente con nuevos enfoque para el control, a fin de
mantener la estabilidad de la organizacin, as como mediatizar y suavizar los
conflictos cada vez ms frecuentes entre capital y trabajadores.

Al respecto cabe aclarar que la Teora Y est constituida por un grupo de

suposiciones acerca de la naturaleza humana. No proclama que todas las
necesidades humanas son siempre compatibles con los objetivos empresariales,
sino que es posible integrarlas, si la empresa as lo desea.

Es posible sostener otras suposiciones; sin embargo, al parecer la Teora Y, es el

grupo de valoraciones ms coherente con lo que se sabe acerca de la conducta
humana.

6. RENSIS LIKERT Y LOS SISTEMAS DE DIRECCIN:

Likert enfoca el problema de la direccin de un modo distinto del de McGregor,

aunque las dos teoras se superponen en parte. Considera que la direccin del
componente de la organizacin es la tarea ms importante del director, porque todo
lo dems depende de lo bien que se realice esta tarea. Likert describe las
organizaciones en trminos de sistemas de comportamiento administrativo, como se
explica seguidamente:

Sistema 1: Autoritario-explotador
Sistema 2: Autoritario-benevolente
Sistema 3: Consultivo
Sistema 4; Participativo

SISTEMA 1: Autoritario-explotador

El director del sistema 1 tiene poca confianza en sus subordinados. La mayora de

las decisiones y el establecimiento de los objetivos vienen de la parte superior de la
organizacin. Luego se transmiten directamente a travs de la cadena de mando.
Unos dictan rdenes y todos deben cumplirlas. Se usa el miedo, las amenazas y
otros tipos de poder coercitivo para conseguir que los subordinados trabajen. Se
emplea un sistema rgido y autoritario de control por lo que los subordinados slo
pueden influir en los objetivos y en los mtodos mediante el sistema informal, que
frecuentemente acta para oponerse a los objetivos de la organizacin formal. No
existe un equipo de trabajo cooperador excepto a un nivel muy informal.

SISTEMA 2: Autoritario-benevolente

En el sistema 2, la administracin hace uso de premios. La actitud de los empleados

es de servidumbre para con los superiores. La comunicacin que se lleva a cabo de
abajo hacia arriba; se limita a lo que el jefe quiere or. Algunas decisiones poco
importantes son delegadas a los niveles inferiores, pero las decisiones importantes
son tomadas en la parte superior de la organizacin.

SISTEMA 3: Consultivo

En el sistema 3, la administracin hace uso de premios y castigos ocasionales. La

comunicacin se da en sentido descendente y ascendente. Esta ltima se da en
forma limitada y muy cautelosamente. Los subordinados ejercen una influencia
importante en las decisiones de sus respectivas unidades. Las decisiones de tipo
general son tomadas por los altos ejecutivos y las ms especficas son delegadas a
niveles ms bajos.

SISTEMA 4: Participativo

El sistema 4, constituye el extremo del sistema 1. La administracin confa casi de

un modo completo en los subordinados. La toma de decisiones se da en todos los
niveles de la organizacin, aunque existen mecanismos para lograr que estn bien
integradas. La comunicacin se da libremente tanto en sentido vertical como
horizontal. Los obreros estn motivados por su oportunidad de participar en los
objetivos fijados, en la mejora de mtodos y en la evaluacin de su propio progreso
hacia los mismos.

Existe una gran interaccin entre superiores y subordinados con un alto grado de
confianza mutua. La responsabilidad del proceso principal no est centralizada sino
dispersa, y las unidades ms bajas estn plenamente comprometidas. Todas las
fuerzas sociales de la organizacin apoyan los esfuerzos para lograr los objetivos de
sta. Lo anterior origina una produccin ms alta, ms inters del individuo por el
trabajo y la empresa. Este sistema ayudar a fomentar un clima de apoyo en el
trabajo, dirigido a cultivar y activar los factores motivacionales internos de los
subordinados.

Estos modelos administrativos constituyen un continuo entre el sistema autoritario

explotador y el sistema participativo.

Likert dise una escala o conjunto de preguntas para medir la posicin de la

organizacin en este continuo.

El cuadro No. 4 muestra varios ejemplos de aspectos que Likert emplea para
determinar la posicin de la organizacin. Aunque slo es un extracto del
cuestionario, sirve para identificar algunas de las diferencias entre los cuatro
sistemas.

Likert ha empleado este cuestionario para observar y analizar un nmero muy alto
de organizaciones. Sus descubrimientos fundamentales indican que la
administracin que se inclina por el sistema 4 es ms productiva, es decir, demostr
que:
Los sistemas de direccin participativos son ms productivos,
logran ms bajos costos y mejor clima laboral, que aquellos que
se inclinan al sistema 1, autoritario.

Likert afirma que la coherencia global de sus hallazgos indica

que el sistema 4 tiene una plicabilidad ms extensa y aunque
su aplicacin en los diferentes organismos puede variar, sus
principios se pueden aplicar a todos los tipos de situaciones.
Es importante recalcar que Likert encontr una correlacin positiva entre la
productividad de los organismos y el grado de participacin de sus miembros en el
planeamiento, organizacin, direccin y control de la misma.

Un concepto de mucha importancia de Likert es lo que l llama SISTEMAS DE

COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO. Su punto de vista sobre este sistema es que
debe ser de ptimos resultados. Sin embargo, se ha afirmado que su implantacin exige
una serie de caractersticas entre el personal de la organizacin, que son difciles de
conseguir en la mayora de las mismas. De contar con personal que permita aplicar el
sistema 4, los resultados sern ptimos.