CULTURA Y EMPRESA:

LA OBJETIVACIN DEL YO PARA CONSUMIR AL OTRO

Santiago Villaveces Izquierdo

Departamento de Antropologa
Rice University

CULTURA y EMPRESA:
LA OBJETIVACIN DEL YO PARA CONSUMIR AL OTRO 1

TRAS EL TELN

La historia contempornea de Colombia ha estado

marcado por una continua tensin entre dos fuerzas profundamente
enraizadas: de un lado, una violencia progresiva y virulenta, iniciada
hace mas de cincuenta Aos, que se ha apoderado de todos los espacios
de la vida cotidiana: y, del otro. una igualmente prolongada bsqueda
social, iniciada incontables veces por diversos y heterogneos actores
sociales que convergen en la necesidad de construir espacios colectivos
que oxigenen el sentido, ya disminuido, de la tolerancia poltica y social.

El surgimiento de dineros del narcotrfico y del

terrorismo de las mafias. al igual que la cada da ms evidente
incapacidad de las elites colombianas de iniciar verdaderas reformas
polticas, sociales e institucionales, han conducido al pas a una
criminalidad generalizada y a un escepticismo masificado hacia las
iniciativas colectivas construidas sobre los ideales democrticos de
justicia y tolerancia. Colombia, al filo del siglo veintiuno, se perfila como
una nacin devorada por las reglas del libre mercado y de lo paralegal,
en donde el individualismo rapante parece ser el eje a travs del cual lo
catico es interpretado y, ms dramticamente, sobrevivido.

En medio de este agotamiento iniciativas

privadas para construir proyectos altamente rentables han sido, como
era de esperarse, exitosas. Nacida hace ms de diez aos, Foto Japn,
un negocio cien por ciento colombiano especializado en productos y
servicios fotogrficos, y con ms de dos mil quinientos empleados a lo
1
Este articulo originalmente fue escrito en ingles bajo el titulo colombo japonese mixtures amidet a
corporate reinvention. Aparecer publicado en ese idioma en le anuario late Editions: Cultural Estudies for
the end of the century. Vol 5. George E. Marcus (ed). Chicago. The university of Chicago Press. 1997.
Agradezco las facilidades que me fueron prestadas por los miembros de Foto Japon, al igual que la minuciosa
revisin en espaol hecha por Gloria Helena Galln.
largo y ancho del pas, han tenido que enfrentar los nuevos retos de un
mercado crecientemente ms competitivo. Inesperadamente, Foto Japn
se nos presenta hoy en da como una mezcla de destreza empresarial
con una pedagoga para construir un sentido de tolerancia entre sus
empleados. Sus propietarios, dos colombianos enamorados con todo lo
"japons", han encontrado inspiracin en la filosofa Zen, Shinto y
Samurai, al igual que en los imaginarios populares japoneses, para
inventar una organizacin sui generis, cuyo pilar constitutivo es el imitar
aquello que se considera lo mejor de esa cultura.
2
TEATRO KABUKI?

En una deteriorada zona de Bogot, en donde el

polvo, la polucin y la suciedad germinan por doquier, y entre los restos
de lo que antes fuese un floreciente matadero, se levantan un edificio de
cuatro pisos, pequeos expendios de licor, viejas tiendas de barrio y por
un mercado negro de carne y vsceras, tiene la cualidad fantasmagrica
de ser una ruina ms entre esas ruinas. En su interior, una desolada y
modesta recepcin enmarcada entre dos puertas de seguridad, y
habitada nicamente por un par de bancas, un escritorio de madera, y
dos empleados vestidos con kimonos, le da la bienvenida a los
visitantes. Despus de cruzar el umbral de la segunda puerta, se abre
una amplia escalera que invita a los recin llegados a subir a lo largo de
una galera de bellsimos afiches y grabados japoneses, rplicas de las
colecciones de los museos ms importantes del mundo. En cada piso, el
encanto artstico se interrumpe abruptamente con tapetes y avisos que
le recuerdan al visitarse limpiarse los pies antes de seguir adelante. Al
llegar al ltimo piso, uno se topa con un largo y blanco corredor con
puertas a lado y lado que llevan directamente a las oficinas de los
ejecutivos o al comedor de la empresa. No se tarde en advertir que todo
el mundo en el edificio usa, encima de sus vestimentas diarias, un
kimono amarrado a la cintura con un cinturn de color u obi. Basta algo
de observacin para darse cuenta que el color del obi representa
antigedad en la organizacin y no jerarqua.
Todos los espacios de trabajo de Foto Japn son
similares y le dan la impresin al visitante de ser ambientes de trabajo
en los cuales no existen distinciones espaciales o jerrquicas. Las
ventanas estn todas cubiertas de blanco, tienen ocasionalmente un par
de motivos japoneses; la mayora de las oficinas cuentan con puertas
corredizas de bamb y no ms que lo estrictamente necesario. Todas las
entrevistas se realizaron en ese ambiente, discretamente cargado de
2
Expresin teatral tradicional del Japn. en la cual se combina el realismo con el formalismo, la msica, la
danza y la mmica. con unos disfraces y puestas en escena espectaculares.
una parafernalia japonesa abrumadora, dramticamente diferente del
ambiente del viejo Matadero Municipal de la Calle 13. Ocasionalmente,
la rutina de las entrevistas fue interrumpida por un par de amables
invitaciones para acompaar a los directivos a almorzar. El comedor de
Foto Japn no es diferente en su decoracin a las oficinas: en medio de
una pared blanca adornada con seis grabados japoneses y tres paredes
blancas vacas, hay una mesa rectangular de madera oscura con doce
puestos, cada uno con un juego completo de tazones de diferente
tamaos adornados con motivos japoneses, palos de madera, sushi y
bastante t.

Antes de sentarme a la mesa, fui guiado a

travs de la rutina diaria: primero hicimos dos minutos de rotaciones de
cuello y cabeza para luego pasar a estirar los brazos y piernas, luego nos
sentamos e iniciamos una relajacin de tres minutos en la cual todos
debamos vaciar nuestras mentes y descansar; finalmente, se nos dijo
que durante el almuerzo estaba prohibido hablar sobre el trabajo o sobre
cosas desagradables. -Antes de empezar a comer, los empleados que
tradicionalmente son invitados todos los das son bienvenidos y
presentados a los dems asistentes. El almuerzo es servido por tres
empleadas de la organizacin que fueron entrenadas por el maestro de
meseros del Hatsuhana, el ms prestigioso restaurante japons de
Bogot. Despus de limpiarnos con toallas calientes se nos ofreci, como
era de esperarse, una comida completamente japonesa.

En este ambiente, mitad familiar y mitad ajeno,

mi vestimenta, claramente diferente de los kimonos del resto, mostraba
estruendosamente mi condicin de intruso; no obstante, la amabilidad
de los entrevistados logr hacerla, si no invisible, s absolutamente
placentera. Cuatro figuras claves de la organizacin generosamente
respondieron a mis persistentes interrogantes: Joaqun, uno de los
propietarios de Foto Japn, quien fcilmente encarna a la figura
emblemtica de fin de siglo veinte: empresario, trota mundo,
aventurero, mstico y versado en un amplio espectro de temas; Ivn, un
experto en las ltimas tcnicas de administracin de negocios, con una
amplia trayectoria en el mundo empresarial colombiano, y consultor de
la Junta Directiva de la organizacin; Marcela, la vicepresidente ejecutiva
de Foto Japn; y Patricia, profesional de la divisin de recursos humanos
de la organizacin3
Sumergirse en ese mundo intertextual de Foto
3
Todas las entrevistas fueron realizadas entre marzo y abril de 1995. Los nombres que
aparecen son ficticios. Los nfasis insertados en los dilogos son mos.
Japn fue un constante descubrimiento de diferentes capas y
profundidades que configuran una organizacin verdaderamente
posmoderna en donde el collage, la mmica, la invencin y el negocio
juegan por igual un rol determinante en la creacin y recreacin de una
mezcla inesperada entre lo global y lo local. Lo que sigue es una
secuencia fotogrfica de estas capas, de sus especificidades y de sus
resonancias con contextos que trascienden la propia organizacin.

RITUALES, SACRALIZACIONES Y PEDAGOGA

Al moverse ms all de la parafernalia japonesa

y hurgando un poco la estructura interna de la organizacin, se descubre
un mundo de rituales y sacralizaciones que se gestan y dinamizan
alrededor de la idea de ofrecerles a los empleados un modelo
pedaggico integral. Los rituales, inicialmente concebidos como meros
dispositivos para diferenciar a sus empleados de la competencia, con el
tiempo se han convertido en importantes componentes de la identidad
organizacional, as como en espacios de promocin interna de un
"sistema de valores japons". Las ceremonias del obi, los juramentos, el
Consejo del obi, los almuerzos japoneses, los informes ninja, son algunos
de los componentes de un colorido abanico de construcciones simblicas
a travs de las cuales se promueve y configura el respeto y referencia
hacia el "sistema de valores japons", Como elementos constitutivos de
los rituales, dos tipos de sacralizaciones son practicadas, cada una
fundada tanto en un conjunto de reglas o cdigos ticos y morales como
en un artefacto de consagracin. Estas sacralizaciones operan hacia el
exterior de la organizacin o bien hacia el interior. Las primeras,
condensadas en los "Diez mandamientos de Foto Japn" y apoyadas por
Neko, smbolo japons que connota una disposicin hacia el comercio y
la riqueza, enfatizan la necesidad de desarrollar unas actitudes
adecuadas para con el cliente. Las segundas, encarnadas en las "Doce
leyes de la organizacin" y representadas en la imagen de Daruma, el
monje mstico, se centran en los principios regentes de cohesin y
comportamiento interno.

Los rituales y las sacralizaciones propias de Foto

Japn operan primordialmente sobre la base de constituir a sus
empleados en sujetos morales profundamente comprometidos con el
trabajo, con la organizacin, con un servicio de alta calidad y con su
familia. Todo un proyecto pedaggico parece configurarse en los
confines de estos halos msticos. La organizacin se convierte, entonces,
en un espacio de aprendizaje en donde se promueven constante y
simultneamente el respeto por el otro, el desarrollo tcnico y personal,
y el amor y la admiracin por lo japons.
 Rituales

Patricia:
Inmediatamente despus de que una
persona
pasa exitosamente el proceso de seleccin y entra oficialmente a la
empresa, Y antes de que sea penetrado por la filosofa de Foto Japn,
nosotros lo mandamos a que haga un informe ninja: le decimos que
vaya a tal laboratorio nuestro, se tome una foto y pretenda ser un
cliente. Le decimos cmo esperamos nosotros que se porten con l:
queremos que lo saluden, que lo atiendan, que no le vayan a tomar la
foto fea. Despus le preguntamos a l cmo vio las cosas Y cmo se
sinti. Despus ya entramos a lo que es la induccin y definitivamente a
lo que es la filosofa. 4

Joaqun:
"Nosotros empezamos a japonizar la organizacin desde afuera
para adentro. Primero fue un maquillaje y posteriormente le fuimos
metiendo alma y corazn. Empezamos entonces adoptando el kimono,
luego introducimos el cinturn u obi, el cual tiene diferentes colores,
creamos un paralelo con la simbologa de los cinturones en las artes
marciales: cada color representa el estatus de la persona dentro de la
organizacin. Todo el mundo empez con un cinturn de color crudo, y a
partir de ah fuimos formando los diferente niveles. En eso somos
simpticos porque all tuvimos que crear las primeras ceremonias que
nacan con un juramento. Despus de tres meses en la organizacin se
renen todos los iniciados para recibir su cinturn blanco. La persona
entonces asiste a un curso de entrenamiento que concluye con la
entrega del obi correspondiente. Al recibir el obi blanco, la persona
recita un juramento que dice: ((Juro ante Dios y ante mi familia Foto
Japn que cada vez que vea a un cliente a menos de tres metros le
mirar a los ojos, le sonreir y le dir buenos das, buenas tardes o
buenas noches. En este primer juramento el que sirve de base para
desarrollar una relacin integral con el cliente. El enfatizar sobre la
necesidad de mirar al cliente a los ojos es muy importante ya que en
nuestras culturas indgenas subyugadas no se le miraba a los ojos al
espaol.

El segundo juramento viene con el cambio a Obi

4
Como criterio editorial se ha conservado la terminologa y giros gramaticales de los fragmentos de
entrevistas introducidos por los autores en sus artculos, incluso cuando se apartan de la normatividad del
castellano. Antes que la norma, se ha preferido la riqueza Y alteridad discursiva de estos fragmentos que,
como tal, se constituyen en un dato ms para el lector (N.Eds).
amarillo, despus de estar un ao con la organizacin, y dice: Juro ante
Dios y ante mi familia Foto Japn que todas las maanas despus de
levantarme har diez minutos de ejercicios corporales y veinte flexiones
abdominales. Esto lo que busca es que la persona tome conciencia de
su cuerpo, se acostumbre a una rutina diaria de ejercicios y le d el
mximo de importancia a su abdomen. All en el abdomen est el centro
de todo, pero especialmente porque si tu no tienes un buen abdomen no
vas a tener un buen equilibrio, vas a cansarte, vas a ser un mal
empleado y vas a dar un mal servicio.

El tercer juramento viene con el cambio a obi

naranja, despus de permanecer tres aos con la organizacin. En esta
ceremonia les obsequiamos a los participantes el libro <<Cmo ganar
amigos>>. Para este caso hacemos la ceremonia japonesa del t y luego
se recita el juramento que dice: Juro ante Dios y ante mi familia Foto
Japn que todos los das leer diez minutos del libro Cmo ganar
amigos>>. Con esto pretendemos ayudar en la construccin de mejores
relaciones tanto en el trabajo como en los hogares de los empleados.

El cuarto juramento viene al cambiar a obi azul, despus de estar cinco

aos con la organizacin. Para esta ocasin la ceremonia es muy simple:
le damos a cada participante un paquete de ramen, que es una sopa
instantnea japonesa, junto con una taza yagua caliente. En tres
minutos la sopa est lista y entonces ellos se la toman. Con esta
ceremonia queremos hacer nfasis en el hecho de que el japons
invierte muy poco tiempo en comer, dejando ms tiempo para el trabajo
eficiente. Para el obi azul el juramento es algo muy especial: Juro ante
Dios y ante mi familia Foto Japn que utilizar para el resto de mi vida el
silencio como mi ms refinada sabidura, mi mayor fortaleza, y mi mejor
estrategia)). Nosotros estamos muy inclinados a la habladura y si hay
algo que uno aprende de los japoneses es la inmensa importancia que le
dan al silencio. El silencio se defiende por s solo. Cuando la gente llegue
a los siete y posteriormente a los diez aos de estar con la compaa
entonces inventaremos los juramentos para los obis caf y negro, quizs
tambin tengamos ceremonias especiales para cada una de estas
ocasiones."

Sacralizaciones
Joaqun:
 "Primero nacieron los Mandamientos, luego las
Leyes. Los Mandamientos fueron la forma en que sintetizamos cmo
deba ser la relacin empleado-cliente. Estos Mandamientos deben ser
seguidos a diario por cada empleado, y todos los clientes tienen derecho
a exigir su cumplimiento. Los Mandamientos son: 1) el cliente siempre
tiene la razn, 2) no discutir con el cliente; 3) repetir un trabajo
cuando lo solicite el cliente; 4) nunca dejar huellas en los negativos o
en las fotos; 5) pedir le al cliente que revise todo el trabajo antes de salir
del almacn; 6) nunca entregarle al cliente un trabajo de baja calidad; 7)
defender los intereses del cliente sugirindole las formas ms
econmicas para realizar el trabajo que ste solicita; 8) mantenerse
siempre pulcro y bien presentado; 9) sonrer y ser amable; y 10) no
tutear al cliente. Ahora, cada uno de estos Mandamientos nace de una
necesidad. Debemos ser capaces de hacer le entender a nuestra gente
que hay que estar del lado del cliente. Cada cuestin de estas es
producto de una experiencia, nada de esto nace de una teora o de una
abstraccin, o de una situacin ideal. En cambio, son producto de
situaciones completamente reales, de momentos de verdadero conflicto
entre el cliente y el empleado. Estas son las normas mnimas para
ofrecer un buen servicio.
Las Leyes, por el contrario, son ms un conjunto de
criterios para tomar decisiones administrativas dentro de la compaa y,
al igual que los Mandamientos, son producto de la experiencia de situa-
ciones reales dentro de nuestro espacio laboral. La primera es la ley de
la cortesa. No s si recuerdas que hay un juego que se llama Burro o
Tute en el cual el rey mata caballo, caballo mata sota, dos mata al rey,
as mata todo; bueno, de manera similar yo creo que cortesa mata a
razn as como razn mata a fuerza. La segunda es la ley de la
limpieza, es un tema difcil para nosotros que la gente entienda qu es
la limpieza. La tercera es la ley del orden, que enfatiza la necesidad de
ser personas organizadas. Luego viene la ley de la honestidad; la ley de
la lgica, que se refiere a la necesidad de pensar siempre en lo que uno
est haciendo; la ley de la justicia; la ley de la puntualidad,' la ley de la
formalidad, la cual habla sobre la necesidad de actuar a la altura de las
circunstancias; la ley de la distancia, la cual enfatiza la necesidad de no
involucrarse emocionalmente con los compaeros de trabajo; la ley del
trabajo,.
que trata sobre la necesidad de ser productivos; la ley de la, humanidad,
que habla sobre la igualdad entre todos los empleados; y, finalmente, la
ley del bamb, que hace nfasis, en la necesidad de ser flexible y
noble."
 Marcela:
"Como parte de nuestra filosofa nosotros
tambin tenemos a Daruma y a la gata Neko, y ambos tienen que ver
ms con el aspecto mstico de la empresa, por ello son muy importantes
para nosotros. La gatica Neko es muy querida por nosotros, los
japoneses la tienen en los almacenes y normalmente est siempre cerca
a la registradora; tiene la manita alzada invitando al cliente a entrar,
tiene un collar con un cascabel para proteger el lugar de malos espritus,
y en su otra mano tiene una
moneda, smbolo de infinita riqueza. As pues Neko representa la
felicidad y la riqueza. El otro elemento es Daruma, quien tiene varias
historias dentro de los
japoneses. Una de estas historias dice que l era un monje muy
espiritual e inteligente, que viva pensando sobre todo lo que le rodeaba,
y un da de tanto pensar y analizar acab transformndose en piedra.
Daruma se representa como ciego y se le utiliza para lograr realizar un
deseo de una persona, una familia o una organizacin. Cuando uno pide
un deseo le pinta un ojo prometindole que si se le cumple el deseo
entonces se le pintar el otro ojo, de manera que ese Daruma puede
volver a ver. Nosotros lo tenemos en la
mayora de nuestros ,almacenes con un ojo pintado ya que hace cinco
aos le pedimos que desebamos obtener el Premio Nacional de
Calidad5. Cuando lo recibamos entonces le pintaremos el otro ojo como
muestra de
agradecimiento. "

Pedagoga
Marcela:
"Para acceder al obi naranja la persona tiene que llevar por lo
menos tres aos en la organizacin, y all ya introducimos los propsitos
personales. Para obtener el obi naranja la persona debe haber cumplido
con su primer propsito personal, por ejemplo una persona puede
prometer dejar de fumar, as que cuando lo logre puede entonces aplicar
para el curso de entrenamiento para obtener el obi naranja. Los compro-
misos personales se mandan en un sobre cerrado al Consejo del obi, el
cual est integrado por los socios de la empresa, los gerentes generales
y la vicepresidencia ejecutiva; en realidad la funcin principal del
Consejo es impartir justicia en defensa del empleado y trabajar en la
resolucin de conflictos internos. Por ejemplo, si yo como cajera siento
que mi jefe me ha maltratado o ha sido injusto en una decisin, yo
puedo mandar una carta apelando ante el Consejo del obi. As que el
5
El Premio Nacional de Calidad es otorgado por el gobierno a las empresas que cumplan con estndares
definidos de calidad tanto en su organizacin como en sus productos.
consejo funciona como un mediador entre el jefe y el empleado, y su
propsito es el de lograr generar un proceso de aprendizaje entre los
colaboradores de la empresa, sobre lo qu es justicia y autoridad. Este
proceso se realza a travs del libro <<Cmo ganar amigos>> que
obsequiamos en la ceremonia de entrega del obi naranja. Nosotros
consideramos que ste es un libro de consulta permanente ya que tiene
mensajes importantes acerca del individuo y su relacin con los dems.
Los puntos bsicos que queremos transmitir a travs del libro son la
necesidad de no criticar, no renegar Y no discutir.

Siempre tratamos de enfatizar que nuestra filosofa

debe ser aplicable en la vida diaria, tanto en el trabajo como en la casa.
Si somos una familia en el trabajo, tambin debemos ser una familia en
la casa. Mucha gente nos cuenta, despus de un tiempo, que les ha
gustado nuestra filosofa pues les ha ayudado en sus vidas cotidianas. Lo
que buscamos realmente es mejorar nuestras relaciones con los dems
al igual que poder lograr alcanzar siempre estndares que nos
conduzcan a la perfeccin de nosotros mismos, ya que uno siempre
debe tener la esperanza de poder ser mejor de lo que es ahora. Un buen
ejemplo de esto es el juramento que se hace cuando se otorga el obi
azul, el que hace referencia al silencio. Nosotros aprendimos acerca del
silencio observando a los japoneses negociar: ellos son extremadamente
diplomticos y al mantenerse en silencio ellos logran asumir posiciones
fuertes y bien pensadas. De ellos hemos aprendido a or, a analizar y
luego a decidir qu es lo que ms nos conviene."

Patricia:
"Hace un ao se pensaba que la empresa estaba
bajando la guardia con respecto al manejo de la calidad de sus
productos. En ese entonces todo el mundo hablaba de los crculos de
calidad, y una nia que trabaja aqu en la parte de organizacin y
mtodos6 sugiri que la nica manera de ganarnos el Premio Nacional de
la Calidad era trabajando en equipo. Ella entonces cit a todos los
ejecutivos de la empresa y les dio una charla en la que les cont la
famosa historia de la rana7: si uno pone una ranita ente agua y calienta
el agua poco a poco, ella no se da cuenta del cambio de temperatura y
se cocina; en cambio, si el agua est hirviendo y uno lanza a la ranita en
ella se da cuenta del peligro y salta lejos. Luego ella dijo que nosotros
6
Organizacin y mtodos es la divisin encargada de definir las funciones de los
empleados, al igual que la descripcin y responsabilidad de cada cargo.
7
La historia de la rana es un cuento frecuentemente utilizado en seminarios y cursos sobre gerencia
de calidad.
 estbamos como la ranita entre el agua, cocinndonos sin darnos
cuenta. Y nadie reaccion a la historia, se pararon y se fueron
completamente indiferentes. Unos das despus citamos nuevamente a
los ejecutivos pero, esta vez, para que ellos mismos hicieran una rana de
origami. Despus de una hora de trabajo la rana estaba lista, entonces
les dijimos a ellos que la rompieran. Entonces todo el mundo protest.
Finalmente les dijimos: Ven, la organizacin es como un origami,
entonces por qu es que ustedes quieren romperla

Joaqun:
"Yo creo que las personas que han
trabajado en Foto Japn han vivido una experiencia nica, nosotros
hemos logrado dar les un poco de fantasa, de pelcula, de color; en
trminos generales, creo que les quedan experiencias positivas y
enriquecedoras: les hemos dado algo ms que un salario, les hemos
dado una experiencia! Les hemos dado un tema diferente al del puro
trabajo para poder conversar, para poder discutir, para poder pensar.
Les hemos dado un ambiente que contrasta mucho con sus vidas
personales y parte de la idea es que puedan llevar ese ambiente a sus
casas, a sus cuartos, que traten de arreglar mejor su cuarto, que le
pongan un poquito de color. Es absurdo pretender que arreglen su casa
sin haber arreglado su cuarto, y no pueden arreglar su cuarto si ellos
mismos no se han arreglado. Creo que una persona de Foto Japn es
ms permeable, est ms dispuesta a or lo que pasa en un pas modelo
como lo es Japn, y trata de emularlo, de sentirse ms cerca de l y eso
es un buen comportamiento. "

EFECTOS ESPECIALES

En las profundidades de Foto Japn se descubre

un mundo intertextual complejo, que devela las inesperadas dinmicas
que resultan de la confluencia de las realidades e imaginarios locales, con
las esperanzas, filosofas y artefactos importados, Los efectos especiales
de esta intertextualidad se despliegan en mltiples registros que nos
remontan desde los orgenes de Foto Japn y la des mitificacin de los
imaginarios construidos en Hollywood, hasta el inconsciente legado
histrico colombiano que enmarca la japonizacin de Colombia? o, ms
bien, una colombianizacin de Japn? En suma, lo anterior puede
resumirse en una de las frases de Joaqun: "Nosotros no estamos imitando
sino adaptando", Esta frase, y siguiendo lo planteado por Virilio (1995),
cuestiona el mismo trmino de globalizacin de ambos, Foto Japn no es
la c olonizacin del Yo por el Otro, sino, ms bien, un lugar para las
posibilidades transformativas de la intertextualidad y de los constantes
flujos de representaciones.

Mito de origen
Joaqun:
"Para hablar de Foto Japn tenemos que
hablar de su historia, de cmo lleg a ser lo que es hoy, con todas sus
virtudes y defectos, Con el advenimiento de las computadoras y de la
electrnica, las mquinas se fueron haciendo inteligentes. Parece que
Kodak, que era el que controlaba el mercado fotogrfico colombiano,
haba estado trabajando por ese entonces en las fases iniciales para
desarrollar un mini laboratorio, es decir, un proceso automatizado para
hacer el revelado de la pelcula y el acabado del papel. Pues bien, la
invencin de esas mquinas de revelado automatizado en {(una hora))
condujo a una revolucin en el servicio: en la mente del usuario esto
significaba poder llevar un rollo a un sitio y poder ver las fotos en un
mismo da! Ah hubo dos factores de xito: no solamente la rapidez de
todo el proceso, sino tambin, la sorpresa de poder ver inmediatamente
las fotografas, Era como algo mgico! En 1982 yo vi en alguna revista
la mquina y decid salir a buscar una. Primero fui a Los ngeles y no
encontr nada, luego a Tokio y tampoco, finalmente llegu a Hong Kong
en donde pude ver la mquina pero en un solo sitio. Por qu sucedi
todo esto?
Por un lado, porque la fotografa en una hora era todava un proceso
muy costoso que exiga unos volmenes muy altos de clientes y, por el
otro, porque las empresas tradicionales que manejaban ese servicio
estaban muy arraigadas en todos lados. Era un negocio cmodo donde
se haca dinero fcil ya que no se necesitaba tecnologa, no se
necesitaban laboratorios y, por consiguiente, se obtenan unos
mrgenes muy buenos de ganancia. Claro que tambin hay que
mencionar el tipo de ciudad que es Hong Kong, donde todo lo que es
tecnologa y servicios se prestan rpidamente, donde se caricaturizan
todos los fenmenos comerciales. Hong Kong es un lugar de una
competencia y una densidad monstruosas, y esto es quizs porque los
chinos son los mejores comerciantes del planeta. Hay un dicho que dice
que para ganarle a un armenio en un negocio se necesitan dos judos,
pero para ganarle a un chino se necesitan dos armenios. Bueno, en Hong
Kong encontr esas mquinas, las vi funcionando y el concepto me
inspir mucha confianza. Localic a los manufactureros, una casa
japonesa llamada Noritsu, hice el contacto con ellos, me devolv al
Japn, tom un curso, compr la mquina y me vine para ac. Fue
entonces cuando empec un negocio que se llamaba Foto Una Hora. En
ese momento era el nombre indicado, no tena sentido llamarlo de otra
forma; pero a medida que nosotros fuimos abriendo ms almacenes y
haciendo publicidad y vendiendo, afortunadamente con mucho xito,
empez a aparecer la competencia utilizando tambin el slogan de Foto
Una Hora. Entonces con un nombre genrico era pues muy complicado
formar good will. Fue entonces cuando se me ocurri que Foto Japn
eran dos conceptos cercanos porque Japn es lder en cmaras, en
mquinas de revelado, en eficiencia, rapidez y calidad. As naci el
nombre de Foto Japn."

Adis Hollywood
Joaqun:
"Por muchos aos yo he sido un
admirador de lo japons. Cuando uno viaja por todo el mundo es como si
le pasaran una pelcula de las diferentes culturas, y en mi caso particular
el mayor impacto lo logr lo japons, quizs porque se desvirtuaron
muchas de mis creencias holywoodescas de lo que era Japn. Para mi,
antes de mis viajes, los japoneses eran o bien una cantidad de soldados
bulliciosos que siempre eran vencidos por dos o tres americanos, o bien
algo similar a las imgenes que uno tiene de Madame Butterfly: algo
muy voltil, muy romntico, pero dbil y casi tonto. Desde mi primera
visita al Japn en 1964, me sorprendi muchismo la belleza, pero
sobretodo el respeto por la naturaleza, el respeto en general por todo el
entorno de un individuo. Es un lugar en donde el respeto por las formas
es supremamente marcado, Los japoneses pueden ensear nos tantas
cosas: por ejemplo, uno nunca ve a un japons vestido
inapropiadamente, ellos tienen un profundo sentido de lo esttico. Yo
creo que el xito y la esttica tiene algo en comn. Es impresionante ver
una densidad humana tan grande tratando cada uno de no incomodar al
otro. En contraste con el occidental que siempre quiere hacerse notar, el
japons siempre trata de pasar desapercibido y para ello tiene un dicho
que dice que todo clavo salido siempre se gana un martillazo. Yo siempre
he admirado la cultura japonesa, la seriedad en sus negocios, el impacto
que tienen en los mercados, su historia, y a eso habra que aadirle mis
lecturas sobre Japn que permiten identificar esas otras imgenes que
haba fabricado los americanos. Histricamente los japoneses han sido
admirados, siempre se han mantenido como una gran potencia y ello es
gracias a su gente, yo me atrevera a decir que gracias exclusivamente a
su gente".

El kinder de la japonizacin
 El entendimiento progresivo de Japn, como
paradigma de cambio cultural y organizacional, ha llevado a Foto Japn a
entender necesario el movimiento de la imagen hacia la filosofa de la
imposicin de representaciones -kimonos, obis-, hacia un aparente
entendimiento del cambio cultural como un intercambio logrado a travs
de una pedagoga de la organizacin. En Foto Japn el movimiento de
imagen y filosofa se produce nicamente un intercambio de repre-
sentaciones entre el Yo y el Otro, dejando abierta la esperanza para un
intercambio experiencial entre el Yo y el Otro. Esta paradoja se gesta en
la inalienable necesidad de la bsqueda de una clara diferenciacin del
resto para, posteriormente, poder argumentar la necesidad de
mimetizarse en la diferencia; una paradoja que parece sostenerse y
alimentarse en toda la sociedad colombiana. As, "Cuando comenzamos
con el negocio nuestra intencin no era crear una filosofa para la
organizacin, sino simplemente una imagen" , comentaba Joaqun.
"Despus de
empezar con el primer Foto Japn todo empez a darse para que
nosotros empezramos a reforzar la imagen con una filosofa", deca
Marcela.

Joaqun:
"Despus del nombre vino la
japonizacin de nuestros almacenes. La japonizacin se inici con el
uso del kimono, el cual era un atuendo supremamente
conveniente ya que no solo fortaleca la imagen de la empresa,
sino que, adems, es una prenda flexible, cmoda, sin botones,
con un mnimo de costura. La gente se adapt rpidamente y le
gust. Luego empec a
hacer les conocer las realidades de la cultura y del pueblo japons,
para ello utilizamos como modelo la pintura japonesa. Muy pronto, todo
el mundo acept la idea de que no es inconveniente reconocer que un
buen ejemplo es digno de imitar. Lo que nosotros tratamos de hacer
realmente no es imitar, sino adaptar valores japoneses, as que
empezamos a construir las bases de nuestra filosofa sobre tres pilares,
como una trinidad -no s por qu en toda cuestin mstica o religiosa
existe el tringulo.
Yo he sido buen estudiante de lo religioso y de todas
las cosas que a uno lo puedan enriquecer, con el tiempo uno va
entendiendo qu es sabidura. El esoterismo le abre a uno un poquito las
bases, las ganas de buscar, no s si verdades absolutas, pero s buscar
valores ya que, tristemente tal vez, la tradicin religiosa de nuestros
colegas ha sido muy cerrada. Los jesuitas le dan gran importancia a la
voluntad, pero el problema de ellos es la administracin; la
administracin hizo que la Compaa no fuera eficiente. Bueno, los
primeros dos pilares son la felicidad, que es el nico objetivo y razn
de ser de un ser humano, y la calidad, es decir, la necesidad de cada
uno de mejorarse a s mismo, adems porque ste es el nico camino
hacia la felicidad. La felicidad es un
estado de conciencia que uno logra al entender que uno mejor. El
tercer pilar es muy Zen, es la base del Zen, y es el presente, el ahora, es
que la gente piense solamente en el ahora, en lo que est haciendo, que
no se preocupe por el ayer ni por el maana. El ahora para nuestro
temperamento latino es muy difcil, en el trabajo la gente no est
pensando en lo que est haciendo y de ah surgen entonces los
problemas de calidad. Para el desarrollo de estos tres principios
fueron naciendo las Leyes y los Mandamientos. "

Marcela:
"Todava tenemos mucho que
aprender de ellos, y acerca de ellos. Los japoneses son sensibles, muy
humildes, valoran la familia, el trabajo, y son personas que siempre
estn luchando y trabajando por un fin comn. Y hacia all es que
nosotros queremos ir, nosotros queremos mejores productos, mejor
calidad humana. Cuando nos visitan proveedores, clientes importantes,
o personas de los bancos, todos siempre se muestran muy interesados
por nuestra filosofa. Siempre preguntan por qu el kimono? A la gente
siempre le llama la atencin lo que es diferente de ellos, y nosotros
consideramos que el diferenciamos de los dems es una de nuestras
ms grandes ventajas. A lo largo del tiempo, la decoracin de nuestros
almacenes ha cambiado muchisimo; nos hemos aproximado ms a lo
japons, ahora tenemos objetos importados directamente por nosotros
del Oriente de manera que podamos resaltar la importancia misma del
Japn. "

Patricia:
"La primera vez que la persona
asiste a una ceremonia del obi le damos una cajita de Japomicina 8, que
no es ms que simples Sparkies 9 empacados en una cajita muy
simptica en la que se lee que su contenido son pldoras para la calidad
8
Las cajitas de Japomicina tienen la siguiente frase impresa: "Haga sentir bien a su
cliente sintindose bien usted mismo, feliz, optimista, tcnica, organizada, jovial,
amable, positivo, osado, novedoso. Foto Japn piensa en usted y en su bienestar."
9
Sparkies es una marca de dulces de chocolate.
que hacen que uno se sienta bien todo el tiempo, que no tienen
contraindicaciones, que se pueden tomar cuando uno quiera, y que
revitalizan el nimo sin producir efectos secundarios. "

Joaqun:
"No es que ahora estemos
japonizando ms la organizacin, lo que pasa es que es el resultado de
un proceso que, como te dije antes, empez conun maquillaje que se
convirti en decoracin hasta que logr penetrar niveles ms profundos
de la organizacin. Y todava estamos en ese proceso, estamos
aumentando los componentes japonizantes. Es una adaptacin y no una
adopcin de lo japons. Muchas veces yo he tratado de contratar a
alguien del Japn pero nunca ha resultado, quizs porque nosotros
estamos hacia la montaa en cambio de pretender empujar la montaa
hacia nosotros. Nosotrosno podemos empujar Japn hacia nosotros, sino,
ms bien, . movernos hacia el modelo de valores que nos ofrece. Yo creo
qu,e nosotros estamos tal vez en el knder de la japonizacin.

ESFORZNDOSE PARA PRIMER GRADO?

Marcela:
"Ahora nosotros estamos enfatizando
y trabajando duro en la filosofa de la organizacin, ya que en los ltimos
aos hemos tenido un crecimiento acelerado: hemos abierto ms
almacenes y contratado ms gente, tenemos oficinas en varias ciudades
del pas, as que debemos mantener, reforzar y difundir ms nuestra
filosofa. Hoy en da las ceremonias de cambio de obi son ms hermosas,
a los empleados se les hace un curso de cuatro das previo a la entrega
del nuevo obi, el cual incluye cursos de fotografa y revisin de todos los
detalles que hacen a la organizacin. Tambin tenemos los almuerzos
diarios en las oficinas principales para los cuales invitamos diariamente
a seis personas para que almuercen con los miembros de la junta.
Estamos trabajando en la conversin del comedor en ms japons,
tenemos una rutina diaria que seguimos antes de sentarnos a la mesa, y
la comida que servimos es muy similar a la japonesa. En general es toda
una mstica, un ambiente en el cual la gente pueda sentirse ms
en un entorno japons; y todo esto lo hacemos porque los
admiramos." .

Marcela me comentaba que estaban

realizando un esfuerzo por hacer ms especiales las ceremonias con el
nimo de lograr que la filosofa cale ms en la gente....

Patricia:
"S! Estamos trabajando duro en esos
aspectos. La gente estaba llegando al punto de aprenderse de memoria
las Leyes y los Mandamientos porque en las ceremonias de cambio de
obi 'se hace una evaluacin sobre ello. Entonces todo se quedaba a nivel
de lo escrito, no se bajaba a la vivencia. Nosotros tenemos que corregir
esto, de otra forma la gente va sentir que todo es una mentira. Yo pienso
que no deben sabrselas de memoria, , pero s deben tener las
vivencias."

"DAGUERROTIPOS

TRASFONDO: TICA CIVIL Y SUJETOS MORALES

En 1880 se fundaba en Medelln la Escuela

Nacional de Minas. En el discurso inaugural se hizo nfasis en la
necesidad de transformar el entusiasmo religioso, tan diseminado en la
poblacin colombiana, en un conjunto de virtudes profesionales que
permitieran la construccin de sujetos morales en los trabajadores. Los
principios ticos que guiaban estas virtudes profesionales deba ser
imaginados como cdigos concretos y formales de comportamiento
moral, desligados de cualquier relacin directa con la religin. Tulio y
Pedro Nel Ospina10, fundadores de la Escuela, y representantes de una
clase social que confrontaba las discusiones tericas en el terreno de lo
prctico, vieron en el sistema de valores de la revolucin industrial el
conjunto de virtudes que buscaban. "[L]a necesidad de modificar el
carcter nacional y de formar un nuevo tipo de hombre que, sin renegar
de las virtudes ancestrales hispnicas, tuviera de anglosajn su sentido
de trabajo y su capacidad de rendimiento [debe ser] el ideal de la
naciente Escuela de Minas." (Mayor, 1989:39). tica y utilitarismo se
conjugaban en la construccin de un sujeto moral y, por ende, se
consolidaban como pilares para la bsqueda de estas "virtudes
profesionales".

10
Pedro Nel Ospina fue general en los tiempos de las guerras civiles Colombianas y Presidente de
la Repblica durante el periodo 1922-1926. Inici la industria textil en Medelln e hizo parte del
movimiento de finales del siglo conocido como "Ciudadanos colombianos" el cual luch
activamente por la creacin de una nueva sociedad colombiana, inspirada en la revolucin de
Crowell. Se le considera ser el fundador del proceso de industrializacin en Colombia, como
tambin el promotor de importantes cambios en la administracin pblica, y los sistemas
educativo y financiero
 Estos postulados abstractos se refuerzan con las
clases de economa industrial enseadas durante los primeros aos de la
Escuela. Fue, entonces, cuando el factor humano apareci por primera
vez en Colombia como elemento constitutivo de la administracin de
empresas. El factor humano sera apropiado mediante un conjunto de
reglas y mtodos conocidos que incorpora, como novedad, cualidades
que tenan relacin directa con los antecedentes educativos de los
trabajadores. No obstante, la novedad en el discurso se fundaba, ante
todo, en un retorno consciente a la tradicin:

"Cuando los primeros empresarios antioqueos

empezaron a organizar sus fbricas llevaron y mantuvieron en ellas un
conjunto de valores igualitarios y relaciones interpersonales ntimas,
cuyos orgenes haba que buscar en la historia ms antigua del pueblo
antioqueo. El igualitarismo social, la ausencia de perjuicios frente al
trabajo directo, el trabajo hombro a hombro del patrn con los
trabajadores, en fin, la profusin de relaciones profundas entre unos y
otros, heredadas de la minera, del comercio y de la agricultura,
tendieron a contar con el modelo de la rgida jerarqua del taylorismo.
[En estas fbricas] el patrono se convirti en maestro y en el modelo
ejemplar de conducta del trabajador para sus obreros, inculcando en
ellos las virtudes disciplinarias de la forma ms convincente posible;
mediante el ejemplo cotidiano." (Mayor 1989:271).

Con la expansin y crecimiento de los negocios

vino, tambin, la puesta en peligro de estos vnculos pre-establecidos, y
la nica manera de presrvalos y as mantener la cohesin interna de la
fbrica, era mediante la consolidacin de la figura del propietario como
padre, juez, consejero, maestro y amigo.

PLANO MEDIO: ALEJANDRO LPEZ11

Y LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA

Este comportamiento, enraizado en un legado

histrico, se ense y acrecent en un curso sobre economa industrial
ofrecido, por Alejandro Lpez en la Escuela Nacional de Minas, por
11
Alejandro Lpez fue uno de los primeros economistas ,colombianos. Se entren en Europa
durante la primera dcada del siglo y fue una figura clave en el movimiento intelectual y
pedaggico que llev a que la burguesa optara por la modernizacin del pas. _.
primera vez en Latino Amrica, bajo el nombre de administracin
cientfica. En las primeras lecciones de Economa Industrial "[...] se
esbozaban ntidamente los rasgos principales del nuevo tipo de hombre
de negocios capitalista que, segn Alejandro Lpez, estaba requiriendo
el pas: el comportamiento racional, la tcnica, el clculo, las virtudes
del carcter y un elemento mucho ms moderno, la visin sociolgica de
los problemas empresariales. Este era el ideal de Alejandro Lpez."
(Mayor, 1989:64). La visin de Lpez, segn relata Mayor, se
"fundaba en los principios de la economa clsica, en particular, en los
postulados de la escuela marginalista de Lis 12 y Marcella13; como
tambin en las interpretaciones de Tarde 14 sobre los postulados de la
escuela sociolgica francesa. Esta combinacin le permiti a Lpez
argumentar en favor de un sistema de valores, creencias e ideales que
creaban un cierto grado de coercin social sobre el individuo, una
coercin que tendra importantes efectos sobre la actividad econmica.

PRIMER PLANO: NEGOCIO y SUJETOS MORALES

Las enseanzas y perspicacia de Lpez fueron

pronto incorporadas a las fbricas, que rpidamente se convirtieron en
espacios no slo adecuados para la produccin industrial, sino tambin,
para el desarrollo personal: la fbrica, entonces, se empez a entender,
por un lado, como lugar en el cual la bsqueda de logros personales se
asociaban con la bsqueda de eficiencia laboral; y por el otro, como un
lugar en el cual los trabajadores podan encontrar su realizacin
mediante un compromiso personal. Esta ltima intencin se reforzaba
"no slo por la accin del patrono, cuya fuerte imagen paternal de
laboriosidad contribuy a una identificacin de la fbrica como sitio
central de la vida del obrero, sino tambin por el papel colectivo jugado
por la Iglesia Catlica que supuso trasladar a las fbricas los
sentimientos comunitarios populares." (Mayor 1989:252). Todas las
acciones anteriores se acompaaban por un rgido despliegue de
controles morales, tanto en el interior como en el exterior de la fbrica,
de manera que se evitara cualquier tipo de modelos adoptados por los
12
Lis fue un economista alemn de finales de siglo cuyas perspectivas sirvieron a Lpez para contextualizar
el pensamiento econmico en un pas tan pobre y poco desarrollado como Colombia.

13
Marcela fue uno de los economistas precursores de la escuela marginalista. Su influencia sobre Lpez fue
importante especialmente sobre las nociones de trabajo, control de costos y administracin.

14
Jean-Gabriel Tarde (1843-1904) fue un socilogo y criminlogo cuya teora de interaccin social en la que predominaba
el individuo sobre la colectividad, lo condujo a enfrentamientos con la teora de Durkheim en la cual la sociedad era la
unidad colectiva. Tarde sostena que la invasin era la fuente de todo progreso y que todas las innovaciones eran, en
alguna medida, imitaciones: siguiendo la dialctica Hegeliana, Tarde argumentaba por el surgimiento oposicional tanto de
varias imitaciones como de lo nuevo y lo viejo en la cultura; como resultado de ello una adaptacin tomara cuerpo, una
adaptacin que era en s misma una invencin
jesuitas, desde principios de siglo, para orientar a la naciente clase
trabajadora colombiana15
En 1916, como esfuerzo a estos procesos de
formacin de identidad y construccin moral, se foment la creacin de
reas de publicidad y propaganda dentro de las fbricas con el fin de
promover en los trabajadores "buenos hbitos y lecturas adecuadas", sin
perder de vista los fines utilitarista s de la tica: "Multitud de actos en el
trabajo -dice Lpez- tienen su explicacin de orden moral; un individuo
que est adiestrando su voluntad y persiguiendo el dominio de s mismo,
es decir, completando su autorregulacin y acumulado fuerza, produce
un servicio excelente." (Mayor, 1989:421; nfasis agregado). As pues,
un excelente servicio asociado a un sentido de compromiso con la
fbrica eran las bases para poder vivir la moral.

LA COMPOSICIN: EL REGRESO DEL INCONSCIENTE

El daguerrotipo16 parece ser una buena metfora

para hablar del inconsciente. Jugar con la idea de Benjamn y Freud
sobre la afinidad histrica entre el psicoanalista y la fotografa, le
imprime no slo un giro esttico al artculo, que no slo traza las
conexiones entre la historia de una escuela de administracin
colombiana y el caso de Foto Japn, sino que tambin ofrece un
inquietante descubrimiento. En una reunin informal con Joaqun,
despus de haber escrito esta seccin del artculo, supe que l haba
sido estudiante de la Escuela Nacional de Minas. Al preguntarle si se
acordaba de historias o legados sobre los orgenes de la Escuela, o sobre
la figura y enseanzas de Alejandro Lpez, respondi que no; no
obstante, las resonancias entre ambos son sin duda evidentes. Joaqun,
sin saberlo, podra haber sido uno de los mejores estudiantes de
Alejandro Lpez, si slo ste ltimo hubiera vivido lo suficiente para
haber sido su maestro. Ms an, Joaqun parece entender la necesidad
de moverse del modelo tico propio de la revolucin industrial, sugerido
por los fundadores de la Escuela, hacia Japn, el modelo emblemtico de
lo posmoderno.

FOTOGRAFAS SUPERIMPUESTAS

15
Vase, por ejemplo, el modelo adoptado por el padre Campoamor en la construccin del barrio
obrero de Villa Javier en Bogot.
16
Primera forma exitosa de fitografa. Inventada en Francia en 1830 y conocida por el nombre de
su inventor Louis-Jacques-Nand Daguerre.
 Francis Galton, un cientfico explorador Y
antroplogo ingls, sobrino de Charles Darwin y creador de la palabra
eugenesia17, invent en 1877 1a tcnica de la fotografa superpuesta.
Esta tcnica permite la elaboracin de composiciones fotogrficas
mediante la manipulacin de imgenes. En la presente dcada ,del
noventa, esta tcnica ha
sido extendida a la graficacin digital computarizada haciendo posible la
transformacin dinmica de una imagen original en un conjunto de
imgenes diferentes. Las imgenes compuestas generadas por
computadores, extensamente usadas en las propagandas de televisin
de Benneton y Gillette al igual que en los videos musicales de Michael
Jackson, han cambiado radicalmente la manera como se entiende la
dinmica fotogrfica.

Un cambio similar ha ocurrido en lo que

nosotros entendemos como historia y como identidad nacional y
cultural. Estos conceptos, como tradicionalmente se entendan, han
dejado de existir; a cambio se han transformado en composiciones
dinmicas que despliegan sus posibles
transformativas de acuerdo con los parmetros contextuales, con las
perspectivas situadas Y con agendas polticas. Composiciones como
esas implican rupturas y reconfiguraciones constantes: la historia como
conjunto de superposiciones puede abrirle un espectro ms amplio a las
genealogas foucaultianas, como lo sugieren las lecturas de Joaqun e
Ivn ms abajo; mientras que composiciones sobre la identidad nacional
y cultural, como aquellas buscadas en Foto Japn, pueden abrir el paso
hacia un entendimiento ms profundo de las formas en que operan las
funciones declaratorias Y prescriptivas de la identidad (Burgess,1994).
Cuando la identidad se entiende o declara como carencia, se hace un
llamado urgente para redefinirla, por ejemplo, a travs de sistemas
pedaggicos organizacionales. Es entonces cuando entra a operar la
funcin prescriptiva al proveer un modelo sobre el cual fundar el
proyecto pedaggico. Los riesgos, tanto de este diagnstico como de la
bsqueda de sus posibles soluciones, se despliegan en Foto Japn en
la sobre-estetizacin, en los argumentos de la organizacin para
legitimar la necesidad de una traduccin cultural actuada y en
su propia ambigedad en
torno a la tolerancia.

17
Eugenesia es el estudio del perfeccionamiento humano por medios
genticos.
 IMPRIMIENDO HISTORIAS: ORIGINAL y COPIA
La evaluacin de los negocios, de los artefactos
asociados con sus ciclos de expansin y contraccin, de las teoras sobre
administracin y su circulacin mundial a travs de rutas y lugares
especficos, dejan abierta la posibilidad de re-escribir la(s) historia(s) en
diferentes y variados trminos. Estas nuevas genealogas se constituyen
en importante recurso del imaginario del empresario y, como tal, revelan
iluminadores puntos de quiebre al igual que trazos de conexiones
escondidas que corren hacia arriba y abajo, entre el norte y el sur, entre
el oriente y el occidente, sobrepasando las fronteras histricas y
espaciales establecidas. Dnde y qu es lo que hace la historia?
Existen trazos que indican la disolucin en el tiempo y la mezcla en el
espacio de eventos pasados que configuran las creencias presentes?

Joaqun:
"No s si te acuerdas, pero hace algn tiempo los
lugares para mandar revelar los rollos fotogrficos eran unos espacios
pequeos con una persona y un mostrador donde despus de recibir el
rollo la persona lo guardaba en un cajn. A estos lugares, que se
conocan bajo el nombre de estudios fotogrficos, iba una persona de
Kodak recoga los rollos y los mandaba a sus laboratorios en Rochester;
despus de una semana uno volva al estudio a recoger las fotografas
en un sobre. As eran los almacenes de fotografa en Colombia hace
varios aos; muchas veces, aparte del mostrador tambin se contaba
con una cortina detrs de la cual haba un asiento, tres lmparas y una
cmara sobre un trpode. Bueno, estos sitios de recoleccin de rollos
siempre tenan mucha propaganda de los cuatro fabricantes principales
de elementos fotogrficos: Kodak, Fuji, Agfa, y Konica. Estos son los
nicos fabricantes de estos productos y representan los pases que
tienen el desarrollo tecnolgico ms slido; pero Kodak gan la guerra:
los bombardeos durante los ltimos das de la Segunda Guerra no eran
para asegurar la victoria de los Aliados dado que sta ya estaba
asegurada, sino para destruir los grandes emporios industriales de
Alemania y Japn. Si uno analiza la participacin en el mercado de stos
cuatro fabricantes se encuentra con unos datos interesantes: en los
cincuenta Kodak tena el 98 % del mercado, en los sesenta baj al 65 %,
'en los setenta al 60 % y hoy Kodak slo tiene el 40 % del mercado.
Qu fue entonces lo que pas?"

Ivn:
"Los conceptos de gerencia de calidad
nacieron en Estados Unidos al inicio de los aos cincuenta, pero
curiosamente jams se aplicaron all debido principalmente a la fuerza
comercial e industrial que tena ese pas en la posguerra: Japn y
Alemania estaban acabados, y Francia e Inglaterra estaban muy
golpeadas, por el contrario Estados Unidos estaba en una pieza, por as
decirlo. Tenan todos los mercados a su disposicin y por ende no les
interesaba hacer mejoras o investigar sobre nuevos sistemas o mtodos
administrativos. Los conceptos de gerencia de calidad no tenan mucho
eco en Estados Unidos, pero s lo tuvieron en el Japn. En el Japn se
sembraron todas estas inquietudes en un momento en que ellos
necesitaban desesperadamente incrementos en su productividad. Esto
llev a que los japoneses no se limitaran nicamente a consideraciones
sobre el capital y la materia prima, sino sobretodo a consideraciones
sobre la productividad a travs de la capacitacin de los empleados y el
control de calidad de los productos. Esto no sucedi en Estados Unidos
en donde el control de calidad se haca despus del proceso de
produccin, no antes. En los Estados Unidos lo nico que les interesaba
era producir y producir, y cualquier producto que resultara de baja
calidad simplemente se desechaba. Por el contrario. Los japoneses no
podan darse el lujo de desperdiciar, estaban renaciendo de las cenizas y
necesitaban una estructura, una organizacin y un mximo de
productividad.

Cuando los gurs de la administracin llegaron a

Japn, alrededor de 1952, fueron bienvenidos y, en poco tiempo,
sentaron las bases para lo que hoy se conoce como re-ingeniera,
crculos de calidad, gerencia de calidad. As que todas estas teoras
nacen en Estados Unidos y se desarrollan en el Japn, para luego ser
exportadas a otros pases. Este proceso se inici al final del los sesenta y
tiene su propia lgica: despus de la Segunda Guerra, a Japn se le vea
como un pas que hacia pobres imitaciones, que manufacturaba
productos de baja calidad y que satisfaca un mercado de lo innecesario.

Japn no fue visto entonces como un enemigo

comercial. Es verdad que ellos empezaron imitando: traan un artculo, lo
desarmaban para pensar sobre el tipo de mejoras que se le podan
hacer, qu componentes podan simplificarse, qu cosas podran
hacerse mejor y con menor costo, dnde podan innovar, y al hacer todo
esto pues sacaron la delantera. Hace cuarenta aos no haba ninguna
organizacin japonesa entre las primeras diez instituciones financieras
del mundo, hoy en da nueve de esas diez son japonesas. La tecnologa
fotogrfica, los relojes, los carros, en esos renglones Japn est entre lo
mejor; y todo ello gracias a su empeo en buscar constantemente una
mejor manera de hacer las cosas. Actualmente, Estados Unidos y Europa
son quienes estn imitando las tcnicas empresariales japonesas. Es
irnico y anacrnico ya que stas tcnicas nacieron en Estados Unidos,
pero como aclara el dicho, no hay profetas en su propia tierra. "

EL RESPETO POR LA FORMA

Tal como se despliega en Foto Japn, la obsesin

por lo japons parece envuelta en la red de representar un modelo
caracterizado, esencialmente, por el respeto por la forma, guiado y
motivado por la creencia en que la esttica sola lleva hacia el xito. El
mundo intertextual de Foto Japn es, por tanto, la incorporacin rapante
del poder y performance de simulaciones constantes. Lo japons, en
principio apropiado como espectculo digno de ser emulado, se
reasimila dentro de la organizacin tambin como espectculo, creando
lo que Ivn agudamente identifica como identidades, ticas y cohesiones
simuladas. Este inacabable reciclaje de imgenes, iconos, textos y
estilos, como mero intercambio de representaciones, vela y seduce
simultneamente: vela el caos organizado que yace en el fondo de la
muy bien pensada estetizacin de la organizacin, al mismo tiempo que
ofrece un halo extico cuyo campo gravitacional seduce incluso al ms
obstinado.

Patricia:
"A la gente le ha encantado los resultados
de una mayor ritualizacin! Me lo han expresado en varias ocasiones. No
les importan las complicaciones: por ejemplo, durante el curso de cinco
das para pasar al obi naranja, la gente tiene que estar en el saln
japons18 desde las seis hasta las ocho y media de la maana. Entre
otras, tienen que hacer cincuenta flexiones. Entonces, la gente sale
revitalizada, motivada, siente que, se les est dando algo diferente.
Alguien le pregunt una vez a uno de los asistentes qu fue lo que gan
y qu dej de hacer con la adquisicin del obi; el empleado respondi:
<<deje de ver a mi mujer ya mis hijos durante cinco das por la maana,
pero ella en cambio ya no va a tener que seguir aplanchando mi mismo
cinturn, ahora ya tengo uno de otro color!>>

- Cmo percibes la adaptacin de lo japons

dentro de la empresa? .

18
El Saln Japons tiene una mesa de madera larga, bajita y rectangular junto con zafus (cojines japoneses
para sentarse) dispuestos a lo largo de todo el saln. Las ceremonias de cambio de obi se hacen en este
espacio
 Ivn:
"Yo creo que los empleados sienten una
especial simpata por lo japons porque nuestras culturas estn bastante
inclinadas hacia el pensamiento mtico. La gente se siente como parte
de una familia, pero en realidad no hay familia, es slo una apariencia.
Los empleados sienten que pertenecen a una familia porque todo el
mundo usa un kimono y un obi, pero no porque haya un sentido real de
trabajo en equipo y metas comunes. Yo tambin pienso que ste
esquema sirve un poco para engaar al empleado: estn relativamente
mal pagados, pero se mantienen en la organizacin porque para ellos es
ms importante comer con palitos una vez al ao en el saln con la junta
directiva, o tener un obi de otro color; pero es que esos son los mitos
que se han creado. Lo que sucede es que existen leyes,
mandamientos, propsitos,
todos muy bonitos en el papel que quizs se enfatizan bastante en los
niveles bajos, pero que en los altos no se practican. De manera similar,
la gente reacciona con extrema indulgencia ya que todos aplican las
leyes bajo su propia conveniencia y, al final, lo que queda es un caos
organizado. El simbolismo lo han empujado hasta el lmite con la idea de
que ste, por s solo, puede generar un cambio en la forma de ser de la
gente. Una vez, un empleado me dijo que no entenda porqu la gente
con obis azules no obedeca tales y tales leyes, y nada pasaba. Esto
produce incentivos como resultado de la adopcin de una filosofa
nicamente en trminos figurativos."

- Si la gente siente esas incongruencias cmo te

explicas que sientan simultneamente tanta fascinacin hacia la
organizacin?

Ivn:
"La gente percibe las incongruencias de
manera muy clara, pero si tu les dijeras que todo se cambia se
amotinaran. Lo .que est escrito les fascina, los enloquece! Yo creo que
esto se debe a que la mayora de gente de la organizacin es de
estratos muy humildes y encuentran en estos smbolos algo a lo cual
aferrarse, aunque sea una identidad simulada. "

TRADUCCIN CULTURAL

En una conversacin con Joaqun, lo recuerdo a

l dicindome que realmente no importaba si era Japn, la ciencia
ficcin o cualquier cosa de ese tipo que se adaptar como modelo para
construir sujetos morales dentro de la organizacin. En ste caso, el
Japn se tom como sistema de valores ideal, simplemente, porque el
azar y un modelo ya existente se encontraron en la imaginacin del
Joaqun. Como tal, el modelo adoptado dentro de la organizacin es,
como cualquier construccin social, arbitrario. Su propia legitimacin
viene slo por el hecho de declarar una carencia en la formacin de la
identidad nacional y cultural colombiana, como Joaqun dice. Es slo
entonces que lo japons se legitima como algo que debe leerse
nicamente a partir de la propia especificidad y perspectiva de Foto
Japn, al igual que debe ser apropiado en la propia invencin de la
pedagoga organizacional, de sus ritos y sacralizaciones; en ltimas, una
cultura que debe ser consumida.
Irnicamente, la forma en que se ha desplegado
la traduccin cultural en Foto Japn ha llegado hasta ese punto tan
familiar en la historia de la antropologa: el encanto de simplemente
consumir la alteridad. Foto Japn encarna el doble vnculo emblemtico
de la posmodernidad: mientras que es un espacio natural para promover
el consumismo; a su vez, es un lugar donde el mensaje corporal que
sostiene que las mercancas hacen al hombre, es actuado y consumido.
Una actividad irnica del consumo, sin lugar a dudas, que desa-
fortunadamente no ha llegado a ser un modo irnico de toma de
conciencia. Los japoneses, deca Ivn ms arriba, empezaron comprando
artculos para ms tarde desarmados de manera que pudieran
vislumbrar posibles mejoras o simplificar sus componentes; ciertamente
una inquietante similitud con el proyecto antropolgico.

Joaqun:
"Yo siempre he admirado la cultura japonesa,
la seriedad en sus negocios, el impacto que tienen en los mercados, su
historia... Histricamente los japoneses han sido admirables, siempre se
han mantenido como una gran potencia y ello es gracias a su gente, yo
me atrevera a decir que gracias exclusivamente a su gente. Por el otro
lado, a nuestra cultura le hace falta una historia y una tradicin propias.
Cuando los espaoles llegaron, acabaron con la cultura nativa y tampoco
nos dejaron mucho de su cultura. Tristemente, hemos perdido nuestra
tradicin. En los japoneses uno ve la importancia de las ceremonias
religiosas, de las visitas al templo, no como eventos sociales sino como
prueba de un profundo respeto por su tradicin. Por el contrario, a
nosotros nos hace falta ese sentido de respeto, nosotros pensamos, Y no
muy convencidamente, que Colombia es el pas ms bello, que somos
los mejores amantes, que nuestras mujeres son las ms hermosas, pero
nuestro orgullo nacional es tan pequeo!"
 Patricia:
"El japons siempre trabaja en equipo, ellos
tiene una conciencia de colectividad, y esa conciencia de colectividad es
la conciencia del espritu. El espritu slo se da cuando es colectivo,
nunca es individual, por eso es que ellos tienen tantos dioses. Basta
mirar un templo Shinto... es que un solo dios no funciona. Nosotros, por
nuestra cultura y por nuestra religin, somos individualistas, trabajamos
solos, y tratar de conformar equipos con personas individualistas es muy
complicado, por eso es que los crculos de calidad no funcionan en este
pas."

- Alguien me mencionaba que en la

organizacin existe una alta rotacin de personal...

Patricia:
"Yo pienso que la alta rotacin de personal
en la organizacin se da, primero, porque se les exige que interioricen
un conjunto de leyes y de cdigos de comportamiento que son extraos
a ellos mismos y, segundo, porque a nosotros los colombianos no nos
gusta el orden ni la disciplina, y cuando sentimos que alguien nos los
impone simplemente decidimos retiramos. "

- En qu niveles de la organizacin es ms alta

esta rotacin?

Patricia:
"En los niveles ms bajos.
Djame explicarte por qu: en los niveles ms altos de la jerarqua la
gente tiene acceso a una cultura ms profunda, as que es ms fcil
para ellos asimilar los elementos de otras culturas. Puede que sientan
que no pertenecen a ellas, pero s pueden por lo menos asimilarlas. En
cambio, en los niveles ms bajos, la gente ni siguiera se ha apropiado de
su cultura, y esto es as porque nosotros no nos sentimos identificados
con nuestra propia cultura. No somos espaoles, no somos indgenas, no
sabemos a ciencia cierta qu es lo que somos, y quizs porque nuestra
identidad es una mezcla es que no somos capaces de reconocerla."

- Cmo traduces lo japons a estos niveles de la

organizacin?
Patricia:
"Bueno, yo trabajo bastante con dinmicas de
grupo. Ayudo a una persona que es muy importante dentro de la
organizacin, l es como el que guarda la filosofa, como un maestro, l
mantiene las cosas escondidas de tal manera que logra crear un halo de
misterio alrededor de la filosofa de la organizacin; entonces la gente se
siente atrada por ello y quiere descubrir el misterio, penetrarlo. As,
juntos hacemos obras de teatro con la gente, collage, juegos mediante
los cuales los empleados logran darle sentido e internaliza las Leyes y
los Mandamientos."

- Tomemos el caso de la ley del bamb y su

concepto de flexibilidad. Cmo se internaliza esto?
Patricia:
"Eso no se logra en primera instancia. Realmente
nosotros slo hacemos que esa persona piense en el concepto de
flexibilidad. Les decimos que no deben ser impositivos ni deben pelear
posiciones. En cambio, les pedimos que identifiquen metas comunes de
tal manera que es ms fcil lograr que cualquier tipo de relacin
funcione; y aqu no estamos hablando solamente de relaciones con el
cliente, sino de cualquier tipo de relacin. Si uno pelea su posicin con
su cnyuge nunca se lograr un entendimiento, en cambio, si ambos
luchan por metas comunes la relacin siempre funcionar. Eso es fle-
xibilidad!"

- La mayor ritualizacin de las ceremonias

juega algn papel en esto?

Patricia:
"Por supuesto! La gente ahora vive las Leyes y
los Mandamientos, ya no slo se los saben de memoria."

DE QU TIPO DE TOLERANCIA ESTAMOS HABLANDO?

El significado y connotacin otorgado al

concepto de tolerancia guarda estrecha relacin no slo con la forma
como el sujeto construye su relacin hacia la diferencia, sino tambin,
en la forma en que se construye a s mismo. Para preguntarse acerca de
cmo es que el Otro se configura desde el Yo, y cmo es que se
reconoce el Otro, es importante tener en cuenta cmo se construye el
ser colombiano. La ampliamente aceptada creencia, en la imaginacin
colombiana dominante, de nuestra propia carencia de identidad nacional
y cultural, ha llevado a una admiracin exacerbada hacia lo no
colombiano. La falta de una identidad cultural y nacional es, entonces,
sustituida por la adopcin de modelos externos de identificacin
mediante los cuales se guarda la esperanza de lograr una especie de
eugenesia cultural. Curiosamente, a pesar de que muchos de estos
modelos hacen llamados a un profundo respeto por el Otro, sus lecturas
y asimilaciones colombianizadas los convierte en nuevas fuentes de
intolerancia hacia lo colombiano: la sed por diferenciarse y el miedo por
colombianizarse estn enraizados en una profunda intolerancia por el
Otro nacional; mientras que ambos, miedo y ansias de diferenciacin,
simultneamente alimentan una fascinacin y una seduccin ciegas por
lo no colombiano.

- Muchas de las leyes que usted se invent

versan alrededor del tema de la creacin de tolerancia.

Una cuestin bsica para reflexionar en la Colombia contempornea....

Joaqun:
"Es una pregunta difcil. Nunca he pensado
en tolerancia, he pensado en cortesa, formalidad, en silencio, pero eso
no quiere decir tolerancia. Es que tolerancia puede significar tantas
cosas. Por ejemplo, puede significar hacer caso omiso de las situaciones
que uno considera que no estn bien; o puede significar entender que
las cosas no estn bien y saberlas manejar, como es el caso del cliente
con quien hay que ser tolerante; o tambin puede significar saber cmo
manejar un mal comportamiento dentro de la empresa de tal manera
que no resulte en un conflicto. De cualquier forma, la manera en que
nosotros hemos hecho nfasis sobre la necesidad de ser corteses y
tratar de evitar cualquier confrontacin, ha tenido efectos sobre el
bienestar interno de la organizacin. Quizs entonces podamos decir
que estamos aprendiendo a ser ms tolerantes. "

- Hasta qu punto la filosofa de la organizacin

trasciende el espacio del trabajo? Yo creo que esta es una pregunta
importante si se considera el contexto ms amplio, el que uno vive
en Colombia.
Marcela:
"La gente la ha asimilado de una forma
increble. Mucha gente me ha expresado que s les sirve hacia afuera, en
sus relaciones con sus amigos, con su familia. Hace doce aos nosotros
tenamos serios problemas con empleados que se enfrentaban a los
clientes, se peleaban e incluso, una vez, uno de ellos termin6 en la
crcel. A travs de los aos y a lo largo de este proceso las cosas han
cambiado radicalmente. Ahora la gente es diferente, es gente ms
sencilla yeso es porque una de nuestras leyes es la ley de la humanidad.
Dentro de la empresa todos, sin importar su jerarqua, son llamados por
su nombre, sin que esto connote una falta de respeto o un
cuestionamiento a la autoridad. Ahora ya no tenemos todos esos casos
de violencia dentro de la empresa que tenamos hace diez aos. "

<

- Si contextualizamos estos intentos dentro de la

organizacin en lo que es colombiano hoy en da, uno podra pensar que
todo ese esfuerzo por japonizar tiene cierto sabor a construir un cultura
de tolerancia dentro del ambiente laboral. Cmo reaccionas a esto
desde su propia perspectiva?

Ivn:
"Yo creo que existe un bache entre lo que est
escrito y la prctica, de tal manera que en varias ocasiones la gente
termina ms bien simulando un comportamiento. Adems, hay muchos
otros factores que entran en juego... La forma en que los japoneses
trabajan no responde simplemente a una estrategia administrativa, sino,
ms bien, a una filosofa muy profundamente internalizada en ellos, a
una religin, a una cultura, a una tradicin que no se puede transponer
as no ms de un lado a otro."

- Entonces estaramos hablando no solamente

de identidades simuladas, como mencionaste anteriormente, sino
tambin de ticas simuladas?

Ivn:
"Por supuesto! He conocido varios casos
dentro de la organizacin en los cuales faltas ticas se descartan
simplemente por antigedad de un empleado en la organizacin. Hubo
un caso especfico que me molest mucho: se encontr que un
administrador de uno de los almacenes le estaba robando a la empresa
y se decidi que no se le suspenda del cargo, porque era un buen
vendedor! Para m eso no tiene ningn sentido, ninguna lgica, y ese
tipo de tolerancia es simplemente miedo. Miedo de no poner en la
prctica sus propias convicciones, miedo a retaliaciones de los
empleados, miedo al cambio. Te mencionaba anteriormente la existencia
de un caos organizado dentro de la empresa y ello es as porque hay
miedo al cambio. Hay la creencia de que el cambiar actitudes habituales
puede ser traumtico para el individuo, al que se precian de valorar
profundamente, pero al cual muchas formas realmente no valoran: yo
tuve la oportunidad de participar en uno de esos cursos de
entrenamiento para cambiar de obi y lo que uno encuentra es que la
gente de los niveles bajos de la organizacin es muy inteligente, tienen
un pensamiento claro con respecto a las cosas, y entonces uno se
pregunta por qu es que entonces son tratados como nios? A la larga,
no se le da mucha oportunidad de aprender, de agarrar las cosas con
sus propias manos, de asumir responsabilidades, de pensar y de actuar
por s mismos. Se prejuzga antes de dar una oportunidad para el
cambio."

BIBLIOGRAFA

Burgess, Peter. 1994. "European borders: history of space/space of

history" En:
Theory: electronic journal of theory, technology and culture.
Vol. 17. N' 1-2.
Jaramillo Uribe, Jaime et al. 1982. Manual de historia de Colombia. Vol.
III. Bogot. Procultura.

Mayor, Alberto. 1989. tica, trabajo y productividad en Antioquia.

Bogot. Tercer mundo.

Virilio, Paul. 1995. "Speed and information: cyberspace alarm!" En:

Theory: electronic journal of theory, technology and culture. Vol. 18.
N 3.

Antropologa en la modernidad: identidades, etnicidades y movimientos

sociales en Colombia. @ Instituto Colombiano de Antropologa, 1997.