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Gestin del tiempo

2008

Autores: Ingenia, S.A.

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Impresin.

Depsito Legal.

Diseo.

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 Objetivos generales
- Capacitar en el uso de herramientas y sistemas personales que sirvan de apoyo a una
gestin ms eficaz del tiempo.

- Dar a conocer tcnicas de gestin eficaz de tiempos comunes en equipos de trabajo.

- Controlar los ladrones de tiempo, analizando la mejor solucin alternativa en cada caso.

Mdulos

Mdulo 1: Factores de la Gestin del Tiempo.

Mdulo 2: Factores personales y externos de la Gestin del Tiempo.

Mdulo 3: Planificacin de objetivos y optimizacin del Tiempo.

Mdulo 4: Planificacin de tareas.

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 MDULO 1

Mdulo 1: Factores de la Gestin del Tiempo.

Introduccin

Si existe algo que debemos apreciar en nuestro trabajo es el tiempo. Apreciarlo, por su
importancia y porque su incorrecta gestin, puede influir negativamente en la toma de
decisiones, en el trabajo realizado, en abordar nuevos asuntos y en definitiva, en la
marcha global de la empresa.

"Pocos son los que tienen tiempo suficiente y, sin embargo, cualquiera tiene
casi todo el tiempo que hay".
(Paradoja del tiempo)

Es ms valioso que el dinero. El capital que representa nuestro tiempo hay que
invertirlo con cuidado.

El tiempo es un capital valioso:

porque es muy escaso

porque no se puede comprar
porque no se puede ni escatimar ni almacenar
porque no puede multiplicarse
porque pasa lenta pero inexorablemente
porque es VIDA

El tiempo pasa lenta... pero inexorablemente!

Qu valor le damos a una hora de nuestra vida?
Andamos con nuestro tiempo tan cuidadosamente como con nuestro dinero?

Nuestro limitado capital - tiempo slo lo podemos estimar: Incluso en el caso de una
esperanza de vida elevada, se dispone como mximo de unas 200.000 horas de tiempo
planificable.

Hoy es el primer da del resto de nuestra vida!

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Objetivos

El objetivo de este curso es desarrollar habilidades que favorezcan la gestin eficaz del
tiempo, controlando aquellos factores que influyen en su ineficiencia y aplicando los criterios
bsicos de planificacin de tareas.

Al finalizar el curso habrs adquirido una serie de conocimientos y habilidades que te

permitirn:

Conocer el proceso a seguir para gestionar eficazmente el tiempo

Realizar cada tarea en funcin del tiempo necesario para ello
Controlar la productividad del tiempo
Clasificar tareas segn su importancia y tiempo de ejecucin
Realizar cada tarea en funcin del tiempo e importancia
Conocer las variables que afectan negativamente a la eficacia del tiempo
Conocer las actuaciones a poner en prctica para solucionar la ineficacia
del tiempo

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 MDULO 1

1.1. Optimizacin del tiempo

Optimizar el tiempo no significa aumentar las horas dedicadas a realizar

cada tarea, sino hacer un buen uso del tiempo disponible.

La manera de conseguirlo es manejar una serie de principios y tcnicas que

permitan organizarse para alcanzar los objetivos planificados. Se trata, sobre todo, de
una cuestin de autodisciplina, de compromiso para cambiar malos hbitos que
impiden organizar el tiempo de una manera eficaz.

La gestin del tiempo supone planificar y distribuir el trabajo de tal modo que cada
accin se realice en el momento adecuado.

Los tipos de tareas pueden ser los siguientes:

Tareas autoimpuestas: son aquellas que se impone uno mismo.

Tareas impuestas por el sistema: exigencias procedentes del sistema o

la empresa.

Tareas impuestas por el superior: exigencias procedentes de su jefe.

Tareas impuestas por los subordinados: exigencias procedentes de

aquellos a los que supervisa o que estn bajo su mando.

La gestin del tiempo supone los 7 pasos siguientes:

Paso 1: Identificar las causas de los problemas relacionados con el tiempo.

Paso 2: Formular objetivos.
Paso 3: Establecer prioridades.
Paso 4: Planificar a corto, medio y largo plazo.
Paso 5: Controlar y disminuir interrupciones.
Paso 6: Delegar tareas.
Paso 7: Utilizar mejor recursos como agenda, ordenador y telfono.

Aprovechemos nuestro tiempo!

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 El grado de aprovechamiento del potencial de trabajo humano en la economa se
calcula que es como mucho de un 30-40%. La mayor parte del tiempo y de la energa
se malgastan porque faltan objetivos, planificacin, prioridades y visiones de conjunto.
nicamente "manejando" a sabiendas, continuada y consecuentemente el tiempo,
lograr usted un mejor o incluso ptimo aprovechamiento de su valioso y escaso
tiempo.

Gestionar el tiempo significa dominar nuestro propio tiempo y trabajo en lugar de ser
dominado por ellos.
Las personas que triunfan tienen una cosa en comn: en algn momento de su vida se
han sentado a pensar a fondo sobre cmo emplear y aprovechar su capital-tiempo.

Para que la vida sea un xito deber existir un concepto bien pensado del tiempo y de
la vida: El tiempo de que disponemos tiene que ser utilizado, a sabiendas, para
alcanzar metas u objetivos profesionales y personales. Slo de esta manera se puede
establecer una relacin directa entre dominio de las tareas y actividades diarias por
una parte, y satisfaccin personal y propio progreso por otra.

Lo que importa no es cmo sople el viento, sino la colocacin de las velas! Una
perfecta "gestin" del tiempo abrir nuevos caminos para:

obtener una mejor panormica de las actividades y prioridades que

tenemos delante
tener ms tiempo libre para la creatividad (accin en lugar de reaccin)
dominar, reducir y evitar el estrs
tener ms tiempo libre para la familia, los amigos, y uno mismo
alcanzar consecuente y sistemticamente los objetivos que nos hemos
propuesto, y as lograr que la vida tenga sentido

1.2. Planificacin del tiempo

La planificacin del tiempo nos reportar las siguientes ventajas:

Ganaremos panormica. La planificacin nos permite tener una visin

conjunta y global de nuestras tareas.
Descargaremos nuestra memoria, ya que liberamos nuestra mente del
trabajo de recordar lo planificado.

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 MDULO 1

La planificacin tiene un efecto de automotivacin, ya que facilita el

recuerdo y aumenta el compromiso con las tareas para su ejecucin.
Al tener un guin para seguir la planificacin, ganamos en concentracin,
ya que de esta manera evitamos las distracciones.
Tendremos un control de resultados, puesto que la planificacin nos
ayudar a no olvidar las tareas que hemos podido realizar.
La planificacin nos proporcionar informacin a posteriori, al servir de
archivo de informacin acerca del empleo de nuestro tiempo.

1.3. Ladrones de tiempo

"Nuestro tiempo en parte nos lo roban, en parte nos lo quitan, y el

que nos queda lo perdemos sin darnos cuenta".
(Sneca)

Cuando las cosas no discurren como hemos pensado o era de esperar es

porque, a menudo, se presentan interrupciones o impedimentos que
trastocan nuestros planes. De algunos de estos obstculos tenemos
nosotros mismos la culpa, pero de otros el responsable es el ambiente que
nos rodea.

Comencemos auto-estudiando nuestro trabajo!

Qu o quin nos roba el tiempo? Cules son los ladrones de tiempo que
conocemos?
Las preguntas pueden ayudarnos a examinar nuestra situacin personal y
laboral y a identificar los factores perturbadores de su tiempo.

A la hora de realizar una tarea, hay muchos aspectos que pueden suponer prdida de
tiempo, tanto por el tiempo que se emplea en atenderlos como por el tiempo empleado
en recuperar la atencin hacia la actividad que se estaba realizando.

Se trata de una serie de factores que dificultan la distribucin del tiempo y a los que se
denomina ladrones de tiempo.

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 Los principales ladrones de tiempo son:

Falta de planificacin y definicin de objetivos

No utilizar herramientas de gestin del tiempo
Visitas inesperadas e interrupciones telefnicas
No estimar suficiente tiempo para las tareas
No prever un tiempo para imprevistos
Cansancio, estrs, malestar fsico o psicolgico
Aplazar las tareas sin volver a planificar sus tiempos
No establecer prioridades
Tener dificultades para decir no
Perfeccionismo excesivo
Problemas para delegar
Desorden en el rea de trabajo
Excesivo nmero de reuniones y duracin desmedida de las mismas
Reacciones inadecuadas ante situaciones crticas

Las causas que originan los ladrones del tiempo estn determinadas
fundamentalmente por:

El comportamiento propio de la persona

Factores externos
La propia organizacin en el trabajo

1.4. Tpicos sobre la Gestin del tiempo

Existen tpicos o ideas que dificultan la gestin el tiempo porque predisponen

negativamente a ello. Estos tpicos impiden una gestin del tiempo adecuada ya que
presuponen la ausencia de herramientas para hacerlo, y por tanto, niegan el poder
intervenir ante un problema que existe.

Entre estos tpicos, cabe sealar los siguientes:

Los tiempos marcados para llevar a cabo una tarea no influyen en la

realizacin de la misma.
Utilizar bien el tiempo es cuestin de aumentar el nmero de horas
empleadas en la realizacin de una actividad.

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 MDULO 1

La planificacin es algo que pocas veces se puede llevar a cabo porque

no aporta aspectos prcticos.
Las cosas bien hechas, mejor hacerlas uno mismo.
No existen herramientas que ayuden a ahorrar tiempo.
El exceso de trabajo se deriva de las exigencias del puesto.
Las interrupciones no se pueden controlar.
Estimar tiempo para las tareas no ayuda a llevarlas a cabo.
Mejorar el uso del tiempo implica recortar tiempo en la realizacin de las
actividades.
Las personas con puestos ms relevantes son las que mejor saben lo
que se tarda en hacer las cosas.

Recordemos que muchos de estos tpicos tienen que ver con la actitud personal de
cada uno. La actitud adoptada a la hora de abordar una situacin puede facilitar
las cosas, o por el contrario puede frenar a las personas.

1.5. Leyes que afectan a la gestin del Tiempo

Al contrario de los tpicos, existen algunas leyes que afectan realmente (no siempre
pero s a menudo) a la gestin y planificacin del tiempo y, por tanto, es oportuno que
las conozcamos y reflexionemos sobre ellas.

Estas leyes son:

LEY DE MURPHY
LEY DE PARETO
LEY DE PARKINSON
LEY DE CARLSON
LEY DE ILLICH

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a) LEY DE MURPHY

Murphy estableci tres leyes de aplicacin al mbito de las grandes instalaciones,

pero el valor prctico de estas las ha hecho trascender hasta cuestiones muy distintas
de las inicialmente previstas:

Nada es tan sencillo como parece

Todo lleva ms tiempo que el que debera
Si algo puede fallar acabar por fallar, y seguramente en el peor momento

Hay diversos factores que pueden influir en la planificacin de tu tiempo. Ten siempre
presente las leyes de Murphy.

b) LEY DE PARETO

Lo esencial absorbe poco tiempo, lo accesorio mucho, en una proporcin de

20/80.

La proporcin 20/80 vara segn los casos y

circunstancias, pero existe una constante: las
actividades que producen rentabilidad o beneficio se
suelen realizar en poco tiempo mientras que las que
consumen ms tiempo suelen ser actividades poco
productivas.

Qu debemos hacer para invertir esta proporcin?

Para conseguir concentrar nuestro tiempo en las tareas productivas debemos:

Distinguir permanentemente lo esencial de lo accesorio, es decir, las

actividades estratgicas de las menos importantes.

Reservar tiempo para estas tareas esenciales, restndolo de las

accesorias.

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 MDULO 1

Los tipos de actividades estratgicas son los siguientes:

Actividades irrelevantes: Actividades cuyo resultado no incide en el

rendimiento o en los objetivos laborales.
Actividades rentables: Actividades cuyo resultado incide directamente
en el rendimiento o en los objetivos laborales.
Actividades rutinarias: Actividades que se llevan a cabo a una hora
determinada, en un intervalo de tiempo concreto, diaria o semanalmente,
por ejemplo.
Actividades urgentes: Actividades que deben llevarse a cabo en un
corto perodo de tiempo.

"Es cuando hemos perdido de vista definitivamente nuestro objetivo que

redoblamos nuestro esfuerzo".
(Mark Twain)

Una direccin de empresa eficaz slo puede funcionar con xito cuando se trazan unos
objetivos claros y bien definidos y se controla la consecucin de los mismos. Los
objetivos constituyen un reto para todas las personas en ellos interesados y
desencadenan acciones: se sabe a dnde se quiere ir y qu meta alcanzar. Las metas
son al mismo tiempo el parmetro para enjuiciar y valorar un esfuerzo. Dirigir por
objetivos (management by objectives) es un mtodo tanto eficaz como cooperativo
para dirigir de forma moderna una empresa y sus colaboradores.

Las personalidades afortunadas tambin se trazan objetivos concretos. Si queremos

que nuestra vida sea satisfactoria, tiene que haber una razn de ser de la misma, es
decir, claros objetivos, tanto profesionales como privados, que hay que conseguir y
tareas que hay que realizar hoy para obtener el xito y la satisfaccin maana.

Slo aquel que tambin se ha marcado sus objetivos es capaz de mantener durante un
da entero, una visin panormica sobre todos los problemas, de establecer
correctamente las prioridades, de utilizar de una forma ptima sus aptitudes y lograr
as, de una forma rpida y segura, lo deseado. Esto es vlido tanto en el caso de la
profesin como en los del tiempo libre y familia.

Quien se ha marcado unas metas concretas y las persigue, orienta las fuerzas de su
subconsciente en la direccin correcta para conseguirlas (auto-motivacin y auto-
disciplina). No importa lo que hagamos, sino para qu lo hace. Establecer objetivos es
una premisa inalienable y la clave de un buen aprovechamiento del tiempo.

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 Por dnde comenzar? Muchas personas pasan la mayor parte de su tiempo dedicadas
a muchos problemas secundarios, en lugar de concentrarse en pocas actividades de
vital importancia. A menudo, el 20% del tiempo y la energa correctamente utilizados,
desde un punto de vista estratgico nos proporciona el 80% del resultado:

20% del cliente o gnero nos da el 80% de la venta

20% de fallos de produccin origina el 80% de los desperfectos
20% del peridico contiene el 80% de las noticias
20% del tiempo de la entrevista proporciona el 80% de las conclusiones
20% del trabajo de mesa posibilita el 80% del xito en el trabajo

Las conexiones de la regla 80:20 fueron descritas por primera vez en el siglo XIX por el
economista italiano Vilfredo Pareto. Realizando investigaciones estadsticas lleg Pareto
a la conclusin de que el 20% de la poblacin posea el 80% de la fortuna del pueblo.
Este estado de cosas, conocido tambin como principio de Pareto, demostr tambin
su realidad en otros muchos aspectos de la vida.

Definir los objetivos y planificar las medidas y actividades para conseguirlos significa
lograr el 20:80% del xito en la vida, tanto profesional como privada proponindoselo
como mxima prioridad.

c) LEY DE PARKINSON

La Ley de Parkinson expone que:

Si disponemos de mucho tardaremos mucho tiempo en realizar una tarea y si, por el
contrario, disponemos de poco tiempo, tardaremos poco.

Esta ley se basa en los siguientes postulados:

El tiempo invertido en un trabajo vara en funcin del tiempo

disponible.
Las tareas se expanden o se comprimen segn el tiempo que
disponemos para hacerlas.
Cmo podemos rentabilizar el tiempo invertido en la realizacin de
nuestras tareas?

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 MDULO 1

Para rentabilizar el tiempo invertido en nuestras tareas debemos:

Establecer los plazos de tiempo en funcin del tiempo necesario y no
en funcin del tiempo disponible
Fijar los plazos de vencimiento, las fechas limite, ...

d) LEY DE CARLSON

Segn Carlson, todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume ms

tiempo que si se realiza de forma continua.

Las interrupciones en el trabajo constituyen un vicio que se adquiere sin darnos

cuenta, siendo las autointerrupciones, mucho ms perniciosas que las
interrupciones externas.

Cunto ms dividas una actividad, ms tiempo emplears en realizarla.

Qu podemos hacer para luchar contra las interrupciones?

Luchar contra las interrupciones no es fcil, pero podemos frenarlas si actuamos
de la siguiente manera:

Terminemos siempre que podamos el trabajo que hayamos iniciado.

Limitemos las interrupciones externas, al menos durante un periodo de

tiempo.

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e) LEY DE ILLICH

ILLICH formul el siguiente postulado:

Despus de un cierto nmero de horas, la productividad del tiempo, primero

decrece y despus se hace negativa.

Cmo podemos evitar esta situacin?

Para evitar esta situacin debemos poner en prctica los principios del equilibrio
personal:

Saber detenerse a partir de un momento determinado para hacer otra

cosa.
Saber perseverar sin obstinarse, rehuyendo el activismo y el
perfeccionismo, siendo consciente de los lmites personales.

Recordemos que en muchas ocasiones se producen los efectos de leyes

sobre la Gestin del Tiempo:
Invertimos mucho tiempo en actividades accesorias
Nuestra productividad decrece a lo largo del da
Las continuas interrupciones nos quitan mucho tiempo

Ms adelante veremos cmo actuar ante estas situaciones.

Todo aquello que aparta de la marcha normal de la actividad supone un elemento
negativo a tener en cuenta a la hora de gestionar el tiempo. Cuando se analizan las
tareas que han sido llevadas a cabo a lo largo del da hay que ser capaces de evaluar
qu factores en la realizacin de las mismas han favorecido su ejecucin con xito y
cules no.
Dentro de estos aspectos es necesario prestar una especial atencin a aquello que se
ha puesto en marcha para manejar adecuadamente el tiempo, ya que en muchos
casos ste ser el factor determinante en ese xito a la hora de desempear una
actividad. Slo siendo conscientes de esto podrn emplearse para conseguir una
adecuada gestin del tiempo. Una buena manera de conseguirlo es describir cada
una de esas acciones y las consecuencias positivas de llevarlas a cabo.

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 MDULO 1

ACCIONES PARA LA GESTIN DEL

CONSECUENCIAS POSITIVAS
TIEMPO

Aumenta la motivacin, se concentran

Establecimiento de objetivos
esfuerzos, se fijan plazos

Favorece una distribucin optima del

Planificacin
tiempo

Se organizan las actividades segn su

Toma de decisiones
importancia

Organizacin del da Se establece un Plan de Accin

Utilizacin de herramientas Facilita el desempeo del trabajo

Control de interrupciones Aumenta la concentracin

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 MDULO 2

Mdulo 2: Factores personales y externos de la

gestin del tiempo
2.1. Factores Personales: Falta de Planificacin

Planificar es un proceso complejo que ayuda a poner orden en el trabajo al permitir

conocer la direccin de la actividad y las acciones que deben ponerse en marcha para
realizarla. Slo cuando se tiene presente un objetivo se puede establecer la direccin
a seguir para conseguirlo.

La necesidad de planificacin viene determinada por la importancia de:

Fijar los objetivos: qu es lo que queremos conseguir.

Priorizar actividades estableciendo cules son las que requieren una
realizacin inmediata.
Establecer controles para evaluar los progresos y las posibles
modificaciones que haya que realizar.
Conocer las posibles dificultades.
Saber dnde concentrar esfuerzos.

La planificacin ayuda a conseguir los objetivos propuestos porque:

Ayuda a estructurar las tareas de forma activa al establecer los pasos

que hay que realizar.
Facilita la preparacin de las tareas.
Permite controlar los plazos establecidos para la realizacin de las
tareas.
Supone prever los posibles imprevistos que puedan aparecer y por lo
tanto, controlarlos.
Ayuda a tener una visin de conjunto que permite establecer relaciones
entre los diferentes elementos.

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2.2. Factores Personales: Perfeccionismo

El perfeccionismo es una actitud que en lo relativo a la gestin del tiempo suele ser
negativa.

La razn es que hace que por mucho que se trabaje se tiene la sensacin de no
estar haciendo lo suficiente. Como toda actitud, predispone para afrontar una
situacin y esto queda reflejado en el comportamiento: por buenos que sean los
resultados, uno siempre se exige ms, lo que supone emplear un tiempo extra
para intentar conseguirlo.

Los problemas del perfeccionismo son:

Dificultad a la hora de establecer prioridades entre las tareas.

Emplear excesivo tiempo en tareas sencillas.
Repasar repetidamente tareas realizadas.
Centrarse en detalles, ignorando la tarea en conjunto.
No guiarse por intereses prcticos a la hora de realizar una tarea.
No buscar la perfeccin en conjunto.

2.3. Factores Personales: Los Biorritmos

El rendimiento del organismo humano no es uniforme. Existe una relacin directa

entre la capacidad de rendimiento y el momento del da en que se realiza la
actividad.

La forma fsica e intelectual vara en funcin de diferentes factores como el sueo, la

temperatura corporal, el estrs o la alimentacin, que hacen que existan unos
ciclos de actividad o biorritmos que varan a lo largo del da.

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 MDULO 2

Normalmente, las fases de mayor actividad, aquellas en las que la capacidad de

actuacin es mayor, van seguidas de periodos de recuperacin en los que el
organismo se encuentra bajo mnimos. Teniendo en cuenta que existen fluctuaciones
en la curva de eficacia, el objetivo es averiguar cules son los momentos mejores de
cada persona y cules en los que se encuentra bajo mnimos.

Teniendo clara esta informacin podrs planificar tu jornada laboral,

reservando los momentos ms altos en esta curva de eficacia para las
actividades que requieran un mayor nivel de concentracin y aquellos ms
bajos para actividades de carcter ms rutinario.

Recordemos que a menudo, la planificacin personal en funcin de biorritmos no es

compatible con la planificacin general de un centro de trabajo o del departamento
concreto donde se desarrollen las tareas. En todo caso, hay que buscar los resquicios que
permitan la planificacin general para adaptar el trabajo a los ciclos vitales de cada
persona.

"Un corazn feliz es la mejor medicina; un nimo decado repercute

negativamente en su estado fsico"
(Antiguo Testamento)

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 Generalmente se trata siempre del mismo problema: falta de sueo, prisas, un
desayuno incompleto tomado de cualquier manera en la oficina; semejante comienzo
puede fcilmente malograr el da. Concedmonos tiempo por la maana para:

un agradable despertar
un agradable desayuno en familia
unos cuidados e higiene personal beneficiosos
un viaje a la oficina relajante y sin prisas

Deberamos tratar de conseguir algo positivo cada nuevo da, ya que nuestra actitud
bsica frente a nuestro entorno y con ella tambin nuestra actitud frente al modo de
acometer nuestras obligaciones, tienen una importante participacin en nuestro xito o
nuestro fracaso. Todas las corrientes que intentan ensear cmo vivir y los autores
que explican cmo conseguir el xito estn de acuerdo en que el xito depende, de
forma importante, del planteamiento personal, pensamiento, sensaciones y estado de
nimo y puede ser influido por una forma positiva de pensar y actuar.

Para mantener una actitud positiva frente al nuevo da, deberamos seguir tres reglas:
cada da realizar una tarea que nos satisfaga
cada da realizar una tarea que nos acerque a nuestras metas personales
cada da realizar una actividad diferente a nuestro trabajo habitual
(deporte, familia, hobby, etc.).

Antes de lanzarnos al trabajo deberamos plantearnos el da con tranquilidad:

repasar una vez ms el plan del da (programado la tarde anterior) en
relacin a la importancia y dificultad de las obligaciones y metas fijadas
para ese da
conseguir la preparacin adecuada y establecer las bases para las tareas
difciles)

Antes de salir del despacho, deberamos finalizar el da tranquilamente y plantearnos

ntimamente la vuelta a casa, la noche y el tiempo libre:
comparar los deberes del da en relacin a las metas alcanzadas
examinar qu trabajos no pudieron realizarse y que, por tanto, debern
solucionarse al da siguiente
planificar el da siguiente; de esta manera, nos ahorraremos durante la
noche (antes de irnos a dormir) una sensacin de intranquilidad, lo cual
nos repercutir nuevamente maana en el sentido de concienciarnos de
una actitud positiva ante la vida, plantendonos qu calidad y qu valor
tuvo el da para nosotros.

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 MDULO 2

pensar cmo nos gustara pasar la noche; muchas personas llegan a casa
por la noche, despus del trabajo, sin haber pensado cmo aumentar su
satisfaccin y conseguir una base para una buena noche.

2.4. Factores Personales: Delegacin Insuficiente

Delegar en otros miembros del equipo supone transferirles tareas para que realicen
por sus propios medios, aunque bajo un control y supervisin por parte de quien
delega. Implica, por tanto, dirigir acciones para conseguir los objetivos propuestos a
travs del trabajo de otras personas, obteniendo un beneficio suficiente.

Deben delegarse todas las tareas que:

nos lleva mucho tiempo realizar nosotros mismos

realizamos mal
pueden ser resueltas por un experto
pueden favorecer la motivacin del equipo

Las razones que pueden llevar a no delegar son:

creer que uno puede hacerlo todo bien

desconfiar de las aptitudes de la otra persona
que exista un deseo de controlarlo todo
excesiva carga laboral de los empleados

2.5. Factores Personales: Actitud Asertiva

A veces tenemos ms tareas de las que realmente podemos realizar, pero nos siguen
requiriendo para la realizacin de otras. Si no se trata de tareas prioritarias lo ms
adecuado es rechazarlas, teniendo en cuenta que partimos de una situacin de
tiempo limitado.

Negarse no implica una ofensa, siempre que se haga con respeto hacia la otra persona
y con determinacin. Un NO claro puede tener un efecto positivo en nuestro
trabajo al permitir concentrar nuestras energas en aquello que realmente es
necesario, y en nuestra autoestima al ser consecuentes con lo que queremos.

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 Aceptar hacer algo, cuando en realidad queremos decir NO, supone adoptar una
actitud no asertiva al no actuar en funcin de nuestros deseos sino por el temor a que
la otra persona pueda sentirse molesta.

Actuar de manera asertiva supone:

comunicar a la otra persona nuestro objetivo, favoreciendo la
cooperacin
defender y mantenernos firmes en nuestros derechos, respetando a
su vez los de la otra persona
conseguir nuestros objetivos sin herir a los dems
decidir por uno mismo, teniendo en cuenta las opiniones del resto
confiar en uno mismo y en las propias posibilidades

Recuerda que una postura asertiva a la hora de rechazar una peticin, diciendo
NO, puede permitirnos seguir con nuestro esquema de trabajo y, por lo tanto,
optimizar nuestro tiempo de una manera adecuada.

2.6. Factores Externos: Las interrupciones de telfono

El telfono es uno de los tiles que ms facilita la labor en el trabajo por su rapidez y
por la posibilidad de dilogo que permite. Sin embargo, estas mismas ventajas se
pueden convertir en inconvenientes importantes, al favorecer las interrupciones.

Los problemas que se pueden presentar se deben:

a la cantidad de tiempo empleado en cada una de las llamadas
atendidas
al tiempo utilizado en responder a llamadas que se podan haber
evitado

Aunque estemos realizando una tarea importante, tendemos a reaccionar ante el

sonido del telfono de manera inmediata, con urgencia, abandonando lo que
estamos haciendo sin saber exactamente si los intereses de esa llamada son ms
importantes. Esto supone invertir tiempo en la llamada y en retomar la atencin
hacia la tarea que llevbamos a cabo.

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 MDULO 2

Si somos nosotros los que efectuamos las llamadas, el problema surge cuando las
hacemos sin atender a ningn criterio y sin fijar el objetivo de la llamada.

Otras veces el telfono no es el medio idneo para realizar una gestin. En ocasiones
no tenemos claro nuestro objetivo y usamos el telfono de manera rutinaria sin
considerar que puede haber opciones ms rpidas y cmodas.

2.7. Factores Externos: Las visitas inesperadas

Las visitas pueden ser de personal interno o ajeno a la empresa y plantean el

problema de la frecuencia de las interrupciones y la duracin de las mismas.

Algunas de estas visitas pueden aportar informacin til para el trabajo o pueden
ayudar a resolver problemas, pero otras pueden ser autnticos ladrones de tiempo
al no proporcionar ninguna informacin relevante.

La caracterstica principal es que independientemente de su duracin, siempre

perturban el flujo de ideas en el trabajo que se est realizando, y recuperarlo
supone emplear tiempo y esfuerzo.

Las razones que llevan a perder tiempo con una visita son:

no saber cmo rechazarla

desconocer los motivos del encuentro
no tener establecidos unos horarios de atencin, sobre todo para visitas
externas
no limitar el tiempo de la cita
la ausencia de criterios claros de las personas que se quiere atender

El objetivo debe ser, en la medida de lo posible, evitarlas. Esto no es siempre posible,

por lo que hay que aprender a manejarlas de la mejor manera, evitando aquellas que
sean innecesarias y disminuyendo el tiempo que se emplea en las que no son de
inters o no se pueden eludir.

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2.8. Factores Externos: Reuniones de Trabajo

Las reuniones de trabajo son uno de los mayores ladrones de tiempo por el propio
tiempo y el esfuerzo que requieren, tanto si son reuniones que uno mismo debe
convocar y coordinar como si se trata de asistir a reuniones convocadas por otras
personas.

Su objetivo fundamental debe ser siempre:

intercambiar informacin
exponer una idea
realizar una toma de decisiones
establecer un guin de actuacin sobre un tema determinado

No debe convocarse una reunin cuando:

se pueda conseguir el objetivo a travs de otros medios

no exista tiempo suficiente para prepararla
las personas ms decisivas no estn presentes
se realice por pura rutina sin objetivos concretos

Las razones que pueden llevar al fracaso de una reunin en cuanto a tiempo
invertido y resultados obtenidos pueden ser:

ausencia de objetivos concretos

no establecer un guin de actuacin
asistencia de participantes poco relevantes o inasistencia de personas
clave
problemas de relacin entre los participantes
falta de cooperacin
frecuentes salidas del tema que compete
falta de documentacin importante

Recordemos que una reunin de trabajo, que en principio debe ser productiva puede
convertirse en un autentico ladrn del tiempo si no obedece a unos objetivos y
fines concretos y bajo unas premisas adecuadas.

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 MDULO 2

2.9. Factores Externos: Desorganizacin en el rea de trabajo

Pasar demasiado tiempo buscando algo que no se dej en su lugar es una situacin
que a menudo ocurre, y que deben llevar a una reflexin sobre la organizacin del
lugar de trabajo.

Las causas ms habituales de la falta de organizacin en el rea de trabajo son:

dedicarse a demasiadas cosas a la vez
amontonar trabajos a medio hacer
necesidad de tener constantemente cosas ante s
no archivar, acumular papeles, documentos, informes, notas, trabajos y
borradores
no dejar el material en el lugar correspondiente una vez usado
no utilizar sistemas de organizacin, o, al menos, elementos
organizadores como la bandeja de entrada y la de salida, carpetas,
cajones, archivadores

Los problemas pueden surgir por:

indecisin: no se separa adecuadamente lo importante de lo superfluo

lentitud: no se tratan de manera rpida y eficaz los documentos que se
reciben
acumulacin: existe cierta dificultad para desprenderse de lo escrito

2.10. Factores Externos: Falta de Informacin

Muchas de las quejas referidas a la gestin del tiempo vienen determinadas por la
ausencia de datos importantes para realizar el trabajo; stos llegan incluso a
paralizarse ante la ausencia o el retraso de una informacin clave.

Estos datos pueden provenir de fuentes internas o de fuentes externas, lo que

complica ms la labor de obtencin a tiempo de los mismos.

Una tarea importante es determinar el motivo de esa falta de informacin porque slo
de esta manera pueden ponerse en marcha medidas para controlar el problema.

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 Los motivos de la falta de informacin pueden ser:

un manejo poco efectivo de los datos

instrucciones de trabajo inexactas
problemas de comunicacin entre los miembros de la empresa
la incapacidad de decidir qu informacin es til y cul no
los retrasos por parte de otras personas
trabajo en equipo deficiente: debido al mal ambiente en la empresa, al
exceso de individualismo, a la competitividad o a la falta de objetivos
comunes

2.11. Toma de Decisiones: Priorizacin de Tareas

En muchas ocasiones, gestionar el tiempo supone tener que determinar qu

actividad realizar entre varias que requieren atencin, aparentemente al mismo
tiempo.

Para tomar decisiones es necesario asumir un criterio que permita llevarlas a cabo
de la manera ms adecuada posible. Es necesario establecer el orden de prioridades
de esas tareas, es decir, la preferencia que se ha de dar a la realizacin de una tarea
u otra.

Establecer la prioridad de una tarea supone atender a dos variables:

importancia de una tarea: valor o inters que tiene una actividad

urgencia de una tarea: rapidez o celeridad con la que se debe realizar
esa actividad

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 MDULO 2

El cruce de estas dos variables determina distintas decisiones acerca de la ejecucin de

una tarea:

TAREA URGENTE NO URGENTE

Prioridad 1: Realizar la tarea Prioridad 3: Aplazar la Tarea.

IMPORTANTE inmediatamente. Tareas que deben realizarse pero no
Aquellas tareas que por su urgencia necesariamente en este momento y
e importancia deben ser realizadas por tanto se pueden aplazar.
por uno mismo y de inmediato.

Prioridad 2: Delegar la tarea en Prioridad 4: Decidir no ejecutar la

POCO otra persona. tarea.
IMPORTANTE Aquellas actividades que es Actividades cuyo inters y apremio
necesario realizar con rapidez pero no implican una necesidad de
que se pueden delegar en otra llevarlas a cabo y se rechazan.
persona.

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 Como hemos dicho, para conseguir una gestin eficaz de tu tiempo debes clasificar tus
tareas atendiendo a su importancia y a su tiempo de ejecucin.

TAREA URGENTE NO URGENTE

El cuadrante de la Calidad
El cuadrante de la Crisis
Este cuadrante recoge
El cuadrante 1 es el cuadrante de la
actividades importantes y no
crisis, donde se recogen las tareas
urgentes, por ello en el podemos
urgentes e importantes; problemas
planificar a largo plazo,
acuciantes, actividades con fecha de
anticiparnos a los problemas que
vencimiento, reuniones y preparaciones
puedan surgir y estar en un
inminentes.
continuo desarrollo profesional
IMPORTANTE Es necesario sacar tiempo para invertirlo
Por estas razones, cuanto ms
en este cuadrante, planificar y prevenir
tiempo estemos en este
impide que muchas actividades se
cuadrante ms crecer nuestra
vuelvan urgentes.
capacidad de ejecucin y
Debes tener en cuenta que muchas
decisin.
actividades importantes se vuelven
Por el contrario, si no dedicamos
urgentes debido a que las postergamos
tiempo a este cuadrante
ms de lo necesario o que las prevemos
estaremos aplicando el cuadrante
o planificamos de forma insuficiente.
de la crisis.

El cuadrante del engao

El cuadrante del engao, recoge
actividades que son urgentes pero no El cuadrante de la prdida de
importantes: llamadas telefnicas, tiempo
reuniones, encargos de compa-eros... El cuarto cuadrante es el de la
Esta urgencia maquilla la importancia de prdida de tiempo, ya que recoge
NO la actividad. Ten en cuenta que muchas actividades que no son
IMPORTANTE veces estas actividades son importantes importantes ni urgentes: tareas
y urgentes para los dems y no para ti. que se pueden delegar,
Al pasar tiempo en este cuadrante se actividades de escape, algunas
satisfacen las expectativas y prioridades llamadas telefnicas...
de los dems. Para gestionar eficaz-
mente tu tiempo, debes satisfacer las
tuyas.

"Es mejor hacer el verdadero trabajo (= efectividad)

que hacerlo verdaderamente (= eficiencia)"
(Peter Drucker)

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 MDULO 2

Uno de los problemas principales de los estamentos directivos es el continuo intento de

hacer demasiadas cosas a la vez corriendo el peligro de perderse entre los
distintos cometidos. Al final de un duro da de trabajo se llega a menudo a la
conclusin de que si bien se ha trabajado mucho, sin embargo, en ocasiones se han
dejado por hacer o no se han terminado tareas importantes.

Los buenos manager se caracterizan entre otras cosas por ser capaces de hacer
tanto muchas cosas como muy diversas actividades dedicando un determinado tiempo
nica y exclusivamente a una sola tarea. Resuelven, por tanto, siempre slo una cosa,
y de una vez, pero de una forma consecuente y premeditada. Premisa imprescindible
para ello es establecer prioridades claras, mantenerlas y llevarlas a cabo.

Establecer prioridades significa decidir qu tareas son las de primer orden. Cules las
de segundo. Y cules son las que hay que realizar a continuacin. Las tareas de
mxima prioridad son las que hay que hacer o resolver en primer lugar.

Ventajas de establecer prioridades

Al establecer un orden de prioridades en la ejecucin de sus tareas nos aseguramos
asegura:

trabajar primero slo en las tareas importantes o necesarias

realizar las tareas tambin en caso dado segn la urgencia de las mismas
concentrarnos cada vez slo en una tarea
solucionar de una forma ms efectiva las tareas en el tiempo prefijado
lograr las metas fijadas de la mejor manera posible en tales
circunstancias
desligarse de todas aquellas tareas que puedan ser realizadas por otras
personas delegando en ellas su realizacin
haber resuelto al final de un periodo de planificacin (una jornada de
trabajo, por ejemplo) al menos las cosas ms importantes
el no dejar sin concluir las tareas por las que nosotros y nuestra
capacidad de trabajo sern evaluados.

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 Las repercusiones positivas:

Qu queremos lograr?
Mantener y cumplir citas y plazos
Hacer ms satisfactorios el curso y los resultados del trabajo
Contentar ms a colaboradores, colegas y superiores
Evitar conflictos
Estar ms contento con nosotros mismos y evitar el estrs innecesario

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 MDULO 3

Mdulo 3: Planificacin de objetivos y optimizacin

del tiempo
"Quien no siembra no recoge
(Refrn)

Cuanto mejor distribuyamos (= planifiquemos) nuestro tiempo tanto mejor

podremos aprovecharlo para el logro de nuestros objetivos personales y
profesionales. Planificacin significa prepararse para hacer realidad los objetivos.
Cuando planificamos nuestro trabajo, hacemos lo mejor que podemos hacer, ya
que:
Planificacin significa ganar tiempo

La experiencia nos ensea que cuanto ms tiempo se invierte en planificar tanto

menos tiempo se gasta en realizar los objetivos marcados, ahorrando tiempo al
final:
Quien dedica 8 minutos a la preparacin de su trabajo diario y lo hace de una
manera consecuente, puede ganar a diario una hora de tiempo para lo esencial.

Qu ventajas nos reporta la planificacin de nuestro tiempo?

Lograr los objetivos personales y profesionales de una forma mejor y ms
rpida.
Ahorrar y ganar tiempo para las tareas y objetivos realmente importantes
(tareas de direccin, colaboradores, creatividad, familia, tiempo libre).
Tener una visin panormica sobre todos los proyectos, tareas y
actividades.
Menos agitacin y estrs, ms previsin en el transcurso del da.

El ms importante principio de la planificacin es la escritura:

Los planes del tiempo que slo se tienen "en la cabeza" pierden en
panormica ("desaparecen de la vista y de la cabeza") y se desechan ms
fcilmente.
Los planes de trabajo escritos significan una descarga de trabajo para la
memoria.

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 Un plan fijado por escrito tiene el efecto psicolgico de una auto-motivacin
para el trabajo. Nuestras actividades para dominar y vencer las tareas
diarias sern ms orientadas hacia el objetivo marcado y tendern a la
consecucin precisa de las mismas.
Ello har que nos distraigamos menos (concentracin), solucionando de esta
forma antes las tareas propuestas, que sin una lnea directriz fija como la
que representa un dietario, agenda, calendario...
Controlando los resultados del da no olvidamos lo que an nos queda por
solucionar (pasarlo a otro da).
Aparte de todo esto, podemos aumentar nuestros xitos, ya que con la
planificacin diaria podemos calcular mejor el tiempo perdido y, por
ejemplo, planificar de una forma ms realista el tiempo para imprevistos.
Los dietarios escritos representan automticamente una documentacin
sobre el trabajo realizado por nosotros y puede servirnos en determinados
casos como demostracin y protocolo de nuestras actividades o no
actividades.

3.1. Trabajar sobre objetivos

Cuando una persona intenta mejorar la gestin de su tiempo, generalmente lo

hace pensando en deseos y necesidades vagos y poco definidos. Esto, aunque es
un paso importante, no es una herramienta til de trabajo.

Una de las primeras cosas que debe hacerse en gestin del tiempo es aprender a
pensar sobre objetivos. Pensar sobre objetivos significa tanto formular las
necesidades, funciones y deseos como metas concretas, como enfocar las
acciones a la consecucin del objetivo a travs del establecimiento de objetivos
parciales.

Establecer objetivos es un ejercicio de planificacin necesario porque ofrece

las siguientes ventajas:

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 MDULO 3

permite seleccionar los medios adecuados sobre el problema de

gestin de tiempo detectado
acta como un elemento motivador, ya que la definicin de
cualquier meta supone un reto que mueve a la accin e incrementa la
constancia e intensidad del esfuerzo que se le dedica,
permite valorar los resultados obtenidos y la idoneidad de los medios
o acciones realizadas.

3.2. Tipos de objetivos

Se pueden establecer muchas clasificaciones de tipos de objetivos, en

funcin de los criterios de clasificacin que se establezcan.

Si se clasifican los objetivos en funcin de su grado de definicin desde lo ms

abstracto a lo ms concreto y til para el trabajo diario, los tipos que se obtienen
son estos tres:

Objetivos Generales o de Orientacin: responden a una ambicin

o motivacin personal y marcan u orientan sobre los objetivos
estratgicos.
Objetivos Estratgicos o Metas: suponen el establecimiento de una
meta bien definida para la que se establecen determinados
indicadores de resultado y un periodo de tiempo durante el cul se
deben medir, controlar y regular los procesos en el uso que se hace
del tiempo.
Objetivos Parciales o Submetas: son aquellos referidos a acciones
concretas.

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3.3. Objetivos Generales

La definicin de objetivos generales -tambin llamados de orientacin- sirve

para establecer las reas en las que, por el inters que tienen para la persona o
de cara a su desarrollo profesional, se fijarn objetivos estratgicos para la
gestin del tiempo.

Existen dos tipos de objetivos generales:

Personales: estn relacionados con valores como el prestigio, la

riqueza, la independencia, la salud o las relaciones sociales.
Profesionales: estn relacionados con la adquisicin de nuevas
competencias profesionales, el desarrollo de ciertas facetas
profesionales, la mejora del rendimiento en algn rea especfica o
el reconocimiento profesional.

Debe definirse la importancia de cada uno de los objetivos generales para

establecer prioridades a la hora de determinar la secuencia de objetivos
estratgicos a conseguir.

Se dar prioridad, por tanto, a los objetivos estratgicos teniendo en cuenta

los siguientes aspectos:

se trabajarn los objetivos estratgicos que responden a los

objetivos generales ms importantes
se tendr en cuenta la sobrecarga de trabajo y el estrs que puede
ir asociado a la consecucin de cada objetivo estratgico
es una buena prctica comenzar con objetivos de menos
relevancia y trabajar despus con otros ms complejos o
importantes

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 MDULO 3

3.4. Objetivos Estratgicos

Los objetivos estratgicos deben tener determinadas caractersticas para ser

tiles en la gestin del tiempo:

Completos: debern incluir todos los aspectos necesarios para su

correcta formulacin.
Concretos: establecern lneas precisas que reduzcan la posibilidad
de libres interpretaciones.
Mensurables: ser necesario poder definir el punto de partida y
controlar el avance hacia el resultado a travs de indicadores
objetivos.
Realizables: los resultados definidos deben ser realistas o
alcanzables a travs de los objetivos parciales que se establezcan.
Motivadores: incitan a la accin a la vez que permiten obtener
satisfaccin en el avance a corto y medio plazo.
Definitivos: si un objetivo est bien definido ser un referente vlido
para contrastar los resultados obtenidos con los esperados y analizar
las desviaciones.

3.5. Formular objetivos estratgicos

Para que un objetivo estratgico de mejora de gestin del tiempo est completo
y correctamente definido deber tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Contar con una estimacin realista de los resultados. Significa

establecer un indicador de resultado de tiempo: cunto tiempo se va
a destinar a unas tareas y cunto se ahorrar en otras.
2. Marcar indicaciones temporales concretas. Supone definir de qu

plazo se dispone para alcanzar ese resultado deseado.

3. Establecer objetivos parciales. Debe realizarse siguiendo este
esquema:
Introducir las herramientas para la gestin del tiempo
necesarias.
Planificar las actividades diariamente coordinando las agendas
de todas las personas del equipo.

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 Mejorar la organizacin en el lugar de trabajo.
Hacer un uso adecuado de los recursos y de la informacin
necesaria.
Establecer controles para reducir el tiempo invertido en la
atencin de llamadas urgentes e importantes.
4. Establecer indicadores relevantes para el objetivo de mejora de la
gestin del tiempo, esto supone:
registrar los retrasos respecto al calendario previsto,
valorar la calidad del trabajo realizado por uno o varios
supervisores establecidos,
prever los gastos en mejoras de recursos e introduccin de
herramientas,
coordinar los objetivos personales con los del resto de la
organizacin o entorno en que se desempea la actividad.

Recordemos que se deben establecer controles y filtros para evitar las

interrupciones poco importantes y no urgentes.

3.6. Planificar tareas personales

La planificacin global de una actividad implica realizar su planificacin

temporal. ste es el instrumento que va a permitir establecer cundo
empezar una actividad y cunto tiempo va a ser necesario invertir para
realizarla.

A la hora de planificar el tiempo, puede ser til seguir un esquema de

actuacin que indique los pasos ms importantes a realizar. Los pasos
fundamentales son:

1. Establecer metas elaborando una lista de todas las actividades a

realizar.
2. Estimar el tiempo necesario para cada actividad.
3. Reservar tiempo para imprevistos.

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 MDULO 3

4. Determinar la importancia de cada una de las actividades y establecer

prioridades, evaluando el tiempo requerido y el tiempo disponible.
Un procedimiento til en este sentido es el anlisis ABC:
Tareas A: Tareas ms importantes y productivas, que se
deben realizar de manera inmediata.
Tareas B: Tareas de importancia media, que se pueden delegar.
Tareas C: Tareas menos importantes, generalmente trabajos
rutinarios o cuya urgencia en el tiempo es menor.
5. Utilizar un instrumento de planificacin, como la agenda.
6. Emplear sistemas de control para evaluar la trayectoria del trabajo,

sobre todo en planificaciones a medio y largo plazo.

El anlisis ABC

Un anlisis del valor de la utilizacin del tiempo muestra que el tiempo dedicado
a la realizacin de las tareas muy importantes (A), importantes (B) y menos
importantes (C) no se corresponde necesariamente con el valor que dichas
tareas representan para el cumplimiento de una determinada funcin (jefe de
personal, por ejemplo).

A menudo se pasa uno la mayor parte del tiempo ocupado con problemas
secundarios (C) quedndonos poco, generalmente demasiado poco, para las
tareas de importancia vital (A). La clave para una exitosa distribucin del
tiempo radica nicamente en establecer una clara prioridad de las actividades
planificadas clasificndolas en A-B-C segn su importancia:

Prioridades ABC:

Las TAREAS A son los ms importantes cometidos de un empleado.

nicamente pueden ser llevadas a cabo por la persona en cuestin, bien ella
sola o en colaboracin con un equipo responsable (no delegables), y son del
mximo valor para el cumplimiento de la funcin encomendada.
Las TAREAS B son, por lo general, tareas importantes y tambin
delegables.

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 Las TAREAS C son las de menor valor para el cumplimiento de una funcin.
Si bien son las que consumen la mayor parte del tiempo que dedicamos
a nuestro trabajo (trabajos rutinarios, papeleo, lecturas, telfono, actas,
correspondencia, otros trabajos administrativos, etc.).

Naturalmente, un ANLISIS ABC no significa preocuparse solamente de las

tareas A y renunciar total y absolutamente a las C, sino ms bien ordenar todas
ellas en una relacin equilibrada segn su importancia, estableciendo las
prioridades de dichas actividades.

La mejor manera de que funcione bien en la prctica el ANLISIS ABC es si

nosotros:
planificamos slo 1 2 TAREAS A por da (3 horas aprox.)
prevemos otras 2 3 TAREAS B (1 hora aprox.)
Reservamos el resto del tiempo para TAREAS C (45 minutos aprox.)

De esta manera dirigimos de una forma activa el curso de nuestro trabajo, nos
concentraremos siempre en las cosas esenciales y evitaremos conflictos y estrs
innecesario. Muchos manager prefieren, sin embargo, hacer las cosas de verdad
(orientacin hacia la actividad) que hacer las verdaderas cosas (orientacin hacia
el objetivo).

Si as logramos nuestros objetivos del da y a pesar de interferencias e

imprevistos an disponemos de tiempo, entonces podremos decidir cmo y en
qu queremos emplearlo.

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 MDULO 3

3.7. Lmites temporales

Para elaborar la planificacin temporal es necesario establecer los lmites

temporales de las tareas que se llevan a cabo. Los planes pueden distinguirse
segn su duracin en varios tipos.

TIPO DE PLAN PERIODO

A largo plazo Superior a tres aos

A medio plazo De uno a tres aos

A corto plazo De tres meses a un ao

Mensuales y semanales Entre un ao y un da

Diarios Una jornada

Recordemos que para planificar a largo plazo, conviene hacer un cuadro donde
se marquen los objetivos y se describan las actividades, sealando el tiempo
estimado de realizacin, su prioridad, las personas responsables y la fecha
de finalizacin de las mismas.

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3.8. Consejos para la planificacin

Para planificar de forma efectiva y con garantas de xito, conviene tener en

cuenta los siguientes consejos:

1. No ser rgidos a la hora de establecer posibilidades y plazos.

2. Elaborar un calendario adecuado al lmite temporal de la
planificacin: meses para los planes anuales, horas para los planes
diarios.
3. Hacer una planificacin realista.
4. Diferenciar entre importante y urgente.
5. Distinguir entre actuar de manera eficiente y eficaz.
6. Reservar espacios para imprevistos.
7. Establecer prioridades. Separar las tareas A-B-C y escribirlas.
8. Atender a las capacidades personales.
9. Fijar plazos y fechas lmite.
10. Planificar las actividades rutinarias.

11. Planificar por escrito, utilizando instrumentos de planificacin como

agendas, pizarras, listas de control.

12. Para planificar a corto plazo es suficiente con listar las actividades
diarias y su tiempo estimado de realizacin, marcando todo ello en
una agenda.

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 MDULO 3

3.9. Curva de la eficacia

Una vez que se ha analizado cmo flucta a lo largo del da nuestra capacidad
operativa, tenemos que realizar una planificacin de actividades en funcin de su
dificultad y del momento en que nos encontramos.

Para ello,
debemos:

1. Programar las actividades que requieran un mayor nivel de

concentracin en los momentos altos de actividad. El biorritmo tpico
muestra estos momentos durante la maana, por lo que planificaremos en
este momento las actividades y gestiones ms importantes.

2. Prever pausas de trabajo que tienen que ver con nuestras fases de
recuperacin.

3. Programar actividades de tipo rutinario como leer el correo o hacer

llamadas para los momentos ms bajos de capacidad operativa.

"Al que madruga, Dios le ayuda"

(Refrn)

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El rendimiento de toda persona est sujeto a ciertas oscilaciones durante el da,
que aparecern segn un ritmo natural, tal y como se muestra en la grfica
anteriormente presentada.

Desde luego, existen gran cantidad de variaciones individuales, influidas por los
hbitos alimentarios y otras caractersticas personales. Sin embargo,
fundamentalmente podemos asegurar lo siguiente:

El nivel ms ato de rendimiento se alcanza por la maana. Este nivel no se

volver a alcanzar ms durante el da.
Por la tarde (despus de comer) aparece el conocido bajn de media
tarde, que ser combatido por algunas personas a base del consumo de caf
cargado con lo cual slo se lograr alargarlo.
Tras una nueva subida media a ltimas horas de la tarde, la curva de
rendimiento cae de forma continua, para alcanzar el punto ms bajo unas
horas despus de medianoche.

Cada uno de nosotros debe vivir con estos bajones de nuestra capacidad de
rendimiento. Es importante que conozcamos cul es nuestro ritmo diario, para
que podemos plantear la solucin de las tareas ms complicadas y difciles
(obligaciones tipo A) por la maana, durante nuestro perodo de mximo
rendimiento. Durante nuestro conocido periodo de rendimiento mnimo (por la
tarde) no deberamos trabajar en contra de nuestro ritmo biolgico sino intentar
distraernos y dedicar esta fase a los contactos sociales y ocupaciones rutinarias
(obligaciones tipo C). Durante el alza de la curva de rendimiento en las ltimas
horas de la tarde nos podemos dedicar nuevamente a actividades importantes
(obligaciones tipo B).

Si mediante el da, en base a la curva de rendimiento, usamos las leyes

naturales de nuestro organismo, aumentar de forma importante nuestra
productividad, sin tomar grandes medidas o hacer grandes variaciones.
La realizacin de una tarea complicada y difcil, que precisa de mucha
concentracin, resulta mucho ms fcil por la maana que durante el perodo de
rendimiento mnimo, ya que debemos esforzarnos dos y hasta tres veces ms.

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 MDULO 3

Sin lugar a dudas, trabajar largo tiempo e intensamente es contraproducente

como dice la Ley de Carlson-, ya que disminuye la concentracin y la capacidad
de rendimiento, producindose errores. Hagamos pausas, no considerndolas
como una prdida de tiempo, sino como una recarga de energa.

Investigaciones mdicas relativas a este tema dieron como resultado que el

mejor valor de recuperacin se alcanza tras una hora de trabajo. La pausa slo
debera durar 10 minutos, ya que el efecto ptimo se consigue durante los 10
primeros minutos y despus aparece una tendencia a la disminucin.

Por lo tanto, deberamos incluir pausas regulares pero cortas en nuestro

plan del da.
El efecto regenerador de la pausa puede ser aumentado considerablemente
si nos preocupamos de movernos y respirar aire fresco.

3.10. Rechazar peticiones

Existen una serie de habilidades de comunicacin que hacen ms fcil la

tarea de rechazar una peticin. Todas se basan en crear una atmsfera
positiva en la que transmitir el mensaje de rechazo a la otra persona.

1. En qu consiste decir no?

En defender el derecho a rechazar una peticin.

No decir s, cuando se quiere decir no.

2. Qu se consigue diciendo no?

Respetar nuestro plan de trabajo.

No crear falsas expectativas a otras personas.

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 3. Cmo se pone en prctica?

Escuchando: es importante mostrar inters y comprensin por lo que

dice la otra persona, sin interrumpirla.
Diciendo no sin excusarnos, aunque se puede dar una breve
justificacin para evitar la incomprensin de la otra persona.
Utilizando la primera persona: yo creo.
Diciendo no con entonacin normal de voz, de manera amable y sin
nimo agresivo.
Sonrer cuando se diga no.
Si es necesario, insistir en la postura de rechazo de manera clara y
persistente, sin entrar en discusiones.
Intentar ofrecer una alternativa. Se pueden utilizar frmulas del tipo:
Lo siento, ahora no puedo ocuparme de ello; puedes venir ms
tarde?

Recuerda que una postura asertiva a la hora de rechazar una peticin,

diciendo no, puede permitirnos seguir con nuestro esquema de trabajo y,
por lo tanto, optimizar nuestro tiempo de una manera adecuada.

3.11. Organizacin en el rea de trabajo

Para reorganizar la mesa de trabajo y as mejorar el nivel de concentracin es

necesario mantener lo ms libre posible el escritorio para dedicarse a un solo
asunto. Por ello, hay que clasificar y colocar los documentos, por ejemplo,
segn el orden de actuacin: asuntos a resolver inmediatamente, a resolver en
los prximos das, a resolver en las prximas semanas...

Tambin es muy til organizar un sistema de expedientes con diferentes

categoras para agrupar temas comunes, empleando un sistema de smbolos o
colores adecuado.

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 MDULO 3

Otras tcnicas de inters son:

1. Acabar unas tareas antes de iniciar otras nuevas.

2. Colocar cada cosa en su sitio una vez que se deja de utilizar.

3. Eliminar estorbos y objetos poco tiles.

4. Tener a mano aquello que se utiliza con frecuencia.

5. Manejar el exceso de papeles. Para ello, es til:
Leer los documentos a ser posible una sola vez.
Contestar el correo todo junto y lo antes posible.
Trasladar el documento a la persona implicada en breve.
Rechazar rpidamente aquellos documentos que no sean
relevantes.
Filtrar previamente, si es posible; por ejemplo, delegando en una
secretaria o un secretario.

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 MDULO 4

Mdulo 4: Planificacin de tareas

4.1. Realizar llamadas

Los pasos que hay que determinar a la hora de utilizar el telfono son:

1. Establecer qu llamadas se van a emitir.

2. Decidir cundo se deben realizar.

3. Decidir qu llamadas se van a atender inmediatamente y cules se

contestarn ms tarde.
4. Valorar el tiempo que se va a emplear en gestiones telefnicas.

Las recomendaciones para usar el telfono de manera eficaz cuando se realiza

una llamada son:

1. Preparar la llamada:

Tener claro el motivo de la llamada y expresarlo a nuestro

interlocutor.
Disponer de la documentacin necesaria.
Preparar la conversacin: anotando los asuntos a comentar.
2. Agrupar llamadas, telefoneando por bloques.

3. Ser breves: con preguntas y respuestas concretas, evitando divagar.

4. Sopesar si el telfono es el medio ms idneo: segn los casos, elegir

otros medios de comunicacin como el fax o el correo electrnico.
5. Anotar todos los datos que sean relevantes, como nombres, fechas y
cantidades.

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4.2. Recibir llamadas

Las recomendaciones fundamentales para recibir llamadas son

seleccionar los momentos para contestar y usar el contestador para
recibir llamadas y responderlas cuando se estime oportuno.

Tambin hay que decidir qu llamadas se van a contestar y establecer

filtros a travs de la secretaria y otros colaboradores, a los que se les da
criterios claros de qu llamadas se atienden y cules se derivan.

Conviene limitar el tiempo de la llamada:

o expresando el motivo de la llamada,

o respondiendo con brevedad,
o avisando de la duracin de la conversacin
o y finalizndola de manera educada.

Es importante preparar las llamadas con la documentacin necesaria.

Por ltimo, hay que seleccionar los periodos para tener conectado el mvil y
establecer momentos en los que el mvil estar desconectado e informar a los
interlocutores de los momentos ms adecuados para localizarnos.

4.3. Visitas inesperadas

Las medidas para disminuir las interrupciones que causan las visitas
inesperadas son stas:

1. Evitar la visita inesperada en la medida de lo posible.

2. Si se produce la visita, intentar que no se acomode, que no se siente.
3. Procurar que la persona est el menor tiempo posible.

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 MDULO 4

Para lograr esto debemos:

1. Concretar horas fijas para las visitas externas, fuera de las cuales no
se atendern visitas.
2. Establecer filtros a travs de la persona de la recepcin.

3. Dar instrucciones concretas al/la secretario/a o administrativo/a

para que haga una asignacin realista de la agenda.
4. Delegar en otros.

5. Proponer alternativas a la visita.

6. Limitar el tiempo de la visita mediante frmulas del tipo: slo

dispongo de 10 minutos.
7. Controlar aspectos ambientales como no invitar a sentarse al
visitante, no cerrar la puerta del despacho.
8. Posponer la visita para otro momento ms oportuno.

4.4. Antes de una reunin

Si eres t quien organiza la reunin es importante hacer lo siguiente antes de

que comience:

1. Preparar la reunin con los asuntos a tratar (orden del da) y el

tiempo que se debera invertir en cada uno de ellos.
2. Recopilar toda la documentacin necesaria.
3. Definir el nmero de asistentes.

4. Programar el momento adecuado (hora, da de la semana...).

5. Establecer dnde y cundo tendr lugar la reunin.
6. Informar de los datos a preparar por los asistentes.

7. Preparar los medios auxiliares que se necesiten, como can de

vdeo o rotafolios.
8. Establecer el tiempo mximo de duracin de la reunin.

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4.5. Durante una reunin

1. Empezar puntualmente y evitar interrupciones.

2. Comenzar explicando los motivos de la reunin.

3. Confirmar el orden del da, incluyendo las prioridades y el tiempo

estimado para cada tema.

4. Poner de manifiesto cmo se va a organizar la reunin: quin expone
cada tema, qu decisiones hay que tomar.
5. Nombrar a alguien que haga de secretario y que se encargue de hacer

constar todo lo expuesto en la reunin.

6. Hacer un resumen de los aspectos acordados para comprobar que
todos los asistentes se muestran de acuerdo.
7. Poner fecha lmite a la puesta en marcha de las decisiones tomadas.
8. Crear un clima distendido. Se ha de fomentar la participacin de

todos los asistentes y evitar los enfrentamientos personales.

Dinamizar reuniones

La mejora de las tcnicas visuales.

A pesar del miedo que tenan hace aos algunas personas de que en el futuro
hubiera cada vez menos reuniones cara a cara, en la actualidad se siguen
celebrando muchas reuniones en todas las empresas. Muchas personas
contemplan las reuniones como una prdida de tiempo; otras las ven como una
manera improductiva de pasar el tiempo. Algunas personas tienen tanta aversin
a las reuniones que se sienten estresados y ansiosos en cuanto saben que
tendrn que asistir a una.

Es muy difcil conseguir que una reunin resulte amena, tanto para los
participantes como para el conferenciante. Por ello, un gerente debera
emplear de 2 a 4 minutos en hablar con las personas que asistirn a la
reunin para prepararles para lo que tendr lugar. En ese momento, el
gerente podr atender a sus ideas sobre lo que van a sacar de la reunin, y
convertirlos en compaeros en lugar de en sujetos.

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 MDULO 4

Otra de las cuestiones importantes que debe tener en cuenta a la hora de

mejorar sus habilidades directivas, es la capacidad de llevar a cabo una
reunin dejando de lado las distancias que puedan existir entre el jefe y
el resto de trabajadores.

Un buen programa, ordenado de la mejor manera posible y con

estimaciones del tiempo destinado para cada asunto a tratar, constituye
la frmula ganadora para que las reuniones no se salgan de su cauce. A
veces se puede originar una discusin, y un tema puede acabar necesitando el
doble de tiempo del que se le haba asignado. A menudo, sin embargo, los
participantes lo compensan siendo ms breves en otros temas.

Consejo.- Cuando los participantes conocen por adelantado el tiempo

asignado a cada tema, la mayora hace lo que puede para respetar ese
tiempo.

El director de la reunin o lder del grupo va siguiendo el programa, obteniendo

la participacin de los responsables de cada tarea segn lo previsto. Luego se
anima a otras personas a participar, una vez que el responsable de la tarea haya
acabado con su aportacin. Cada tema del programa se discute. Los
participantes conservan en sus mentes las siguientes preguntas:

Cul es el tema especfico que se est discutiendo?

Qu pretende el grupo al discutir este tema?

Qu accin se necesita llevar a cabo para manejar el asunto?

Quin va a actuar?

Qu recursos son necesarios?

Cundo se resolver el asunto?

Cundo discutir el grupo los resultados?

Una vez contestadas estas preguntas, el grupo pasa al asunto siguiente.

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Pero hay que tener en cuenta que no todos los asuntos requieren la
contestacin de todas estas preguntas. A veces, un elemento del programa
simplemente constituye un anuncio o un informe que se da al grupo, y que no
necesita una discusin ni una participacin a cambio. A veces, el asunto consiste
en una mera sesin informativa, porque ya ha sido resuelto.

Existen tcnicas que emplean diversas empresas para mantener las reuniones
dentro del cauce establecido. Cada tcnica tiene una efectividad distinta segn el
propsito del grupo, la frecuencia de las redacciones, y la historia del grupo:

1) En el caso de los grupos en los que los participantes han sido entrevistados y
el programa repartido por adelantado, los participantes cronometran a menudo
sus comentarios para que encajen dentro del tiempo asignado al asunto.

2) Algunos grupos tienen un cronmetro a la vista de todos los participantes

para animarles a ser breves en sus comentarios. Otros se renen en una
habitacin con un reloj de pared a plena vista.
3) En algunos grupos, el director de la reunin anuncia al prximo conferenciante
y el tiempo que se va a dedicar al tema a tratar segn el programa.

4) En algunos grupos, los participantes distribuyen circulares con los resmenes

de sus comentarios, grficos o demostraciones ilustradas de las cuestiones que
quieren exponer.

A continuacin le citaremos otras ideas para mantener las reuniones dentro de

su cauce:

1) En algunas reuniones, a los participantes se les pide que se pongan en pie

cuando hablen. Esto tiende a limitar el tiempo de su discurso, porque la mayora
de las personas prefieren quedarse sentadas.

2) Las reuniones pequeas, de 18 personas o menos, se suelen celebrar en torno

a una serie de mesas puestas juntas o de una mesa circular. De este modo, si las
personas se ponen de pie para hablar o si hablan desde sus asientos en lugar de
dirigirse a un extremo de la habitacin, se ahorrar mucho tiempo.

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 MDULO 4

Consejo.- Si alguien no puede asistir a la reunin, pdale que resuma en

un prrafo o dos lo que le hubiese gustado decir. Luego puede dar
lectura a este prrafo ante el resto del grupo.

5.6. Despus de una reunin

1. Elaborar un acta donde queden reflejados las decisiones ms

importantes que se han tomado.
2. Informar de las decisiones tomadas y de las tareas que de ellas se
deriven a las personas responsables.
3. Evaluar la eficacia de la reunin:

a) Si se alcanzaron los objetivos previstos.

b) Si se dedic suficiente tiempo a cada tema.

c) Cul fue el grado de participacin de cada uno de los

convocados.
4. Qu aspectos deberan mejorarse para futuras reuniones.

Obtener resultados de las reuniones

Algunos grupos se renen con un contable, un abogado, o cualquier otro asesor,

como un mtodo para mantener la reunin dentro de su cauce o dirigirla hacia
los objetivos deseados. Las reuniones locales de Toastmaster International
(Internacional de los maestros de ceremonia), por ejemplo, incluyen a un
parlamentario que advierte habitualmente a los miembros del grupo cuando se
han alejado del protocolo establecido.

Algunos grupos eligen a una persona para que controle el tiempo. El director de
la reunin, o cualquier otro profesional designado, tambin puede decidir si un
asunto deber ser tratado por un subgrupo, como un equipo de choque, por
ejemplo. Henry Kissinger, dijo en una ocasin que no tena ningn sentido
celebrar una reunin a menos que se conocieran de antemano los resultados
deseados. Tambin dijo: "La ausencia de alternativas aclara enormemente las
ideas".

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El director de la reunin tiene la responsabilidad principal de mantener la
atmsfera adecuada para todos los participantes. De otra manera, la reunin
acaba en edicto: yo digo, t haces. Los edictos no animan a las personas a asistir
a ms reuniones en el futuro, ni a ser participativos: ni siquiera cuando se trate
de algo vital e interesante.

Lo ms importante de todo es que el director de la reunin ejerza de facilitador,

consiguiendo las mejores respuestas por parte de los participantes, animndoles
a colaborar unos con otros y a que funcionen como un verdadero equipo.

4.7. Ser convocado

Si eres convocado a una reunin es necesario:

1. Asegurarse de la necesidad de tu presencia.

2. Preparar los temas a tratar.

3. Elaborar la documentacin que sea necesaria.

4. Colaborar con la persona que la dirige.

5. Cumplir con el papel que se nos asigne.

6. No entrar en discusiones que nos alejen del tema.

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 MDULO 4

4.8. Manejo de informacin

El primer paso que hay que llevar a cabo a la hora de recabar informacin o
transmitirla a otras personas es elegir la herramienta ms adecuada para cada
caso.

HERRAMIENTA SE DEBE USAR

Cuando se quiere dar una misma informacin bajo las

Reunin mismas claves y se pretende obtener feedback de los
asistentes.

Para compartir informacin importante, en directo, de

Entrevista personal forma individualizada y reservada, o sobre aspectos
confidenciales o comprometidos.

Para transmitir informacin que afecta a toda la plantilla,

generalmente sobre normas o funcionamiento interno y
Tabln de anuncios
cuya validez abarca un periodo de tiempo extenso. No se
espera feedback del personal.

Para informacin que afecta a toda la plantilla y cuando

Circular se quiere asegurar que cada persona la recibe y que todos
la reciben en el mismo momento.

Para mensajes cortos de los que se necesita feedback y

no precisan de un contexto cercano como en la entrevista
Llamada de telfono
personal o cuando se necesita confirmacin de algn
tema.

Para mensajes cortos de los que se espera respuesta

Correo electrnico inmediata o cuando se quiere transmitir un documento
digitalizado.

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4.9. Delegacin de funciones

A la hora de delegar es necesario plantearse una serie de preguntas:

1. Qu es lo que hay que hacer?

2. Cmo se debe llevar a cabo la tarea?

3. Por qu es necesario delegar?

4. Cundo hay que realizarlo?

5. Quin lo puede hacer?

En este sentido, las condiciones para una delegacin eficaz son:

1. Precisar los objetivos y pasos a realizar por la otra persona.

2. Determinar la persona ms adecuada para realizar la tarea teniendo en

cuenta las exigencias del trabajo que deba realizarse.
3. Dar instrucciones claras y precisas para asegurarse de que son
entendidas por la otra persona.
4. Definir el alcance de la responsabilidad que asume el delegado.

5. Facilitar los procedimientos, los medios auxiliares y la informacin

para llevar a cabo la tarea.

6. Establecer los controles necesarios para evitar desviaciones del objetivo
marcado.
7. Tener en cuenta la posibilidad de error del delegado.

"Cuando eres t mismo el que trabaja pierdes la visin de conjunto"

(Refrn Croata)

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 MDULO 4

Delegacin es la actividad clave de todo profesional y de todo directivo. Sus

ventajas directas e indirectas son considerables.

* La delegacin ayuda al directivo a descargar, ser y ganar tiempo para

tareas ms importantes (para, por ejemplo, dedicarse a la verdadera funcin de
direccin.
* La delegacin ayuda a aprovechar mejor los conocimientos y experiencias
tcnicas del colaborador en cuestin.
* La delegacin ayuda a fomentar y desarrollar la capacidad, iniciativa,
independencia y competencia del colaborador.
* La delegacin acta con frecuencia de forma positiva sobre la capacidad de
motivacin y satisfaccin por el trabajo del colaborador.

La delegacin es ventajosa por igual tanto para el directivo como para el

colaborador y significa:
* Autodescarga y tiempo para tareas A. y
* Oportunidad de desarrollarse para el colaborador (motivacin).

La mayor parte de los colaboradores reaccionan positivamente cuando la

delegacin es correcta y adecuada, es decir, traspaso de tareas y competencias
pero con responsabilidades tambin.

Una delegacin exitosa requiere dos cosas:

- la disposicin a delegar (querer)
- la capacidad para delegar (poder).

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4.10. Control de crisis

El primer paso para controlar una situacin crtica es intentar evitarla,

anticipndose a los posibles fallos que puedan aparecer.

Es necesario detectar las situaciones puntuales que, de no resolverse, se

convertiran en autnticos problemas.

Si se repiten las crisis es conveniente analizar qu factor las est produciendo

para solucionarlo lo antes posible. Sin embargo, no siempre se pueden evitar las
crisis; por ello, cuando se producen, lo importante es afrontarlas de una forma
ordenada y metdica.

HABILIDADES BSICAS PARA AFRONTAR

CONSISTE EN...
LAS CRISIS

Ajustar la planificacin a las nuevas

Toma de decisiones sobre la prioridad de necesidades.
las actividades. Introducir cambios en la organizacin del
trabajo.

Aplicar alguna tcnica de relajacin.

Manejo del estrs.
Controlar los pensamientos negativos.

Los errores ms frecuentes que se suelen cometer cuando se intenta controlar

una crisis son los siguientes:
1. Dejarse arrastrar por lo que es urgente y no atender a lo importante.
2. No ser capaz de relajarse y de tomar el tiempo necesario para resolver

los imprevistos.
3. No ahorrar tiempo en otras etapas del proceso.

4. Ser rgido con el diseo del proyecto y no adaptarlo a las nuevas

necesidades
5. Evitar volver a negociar los plazos de entrega del trabajo.
6. No aumentar los recursos personales y materiales que deben utilizarse.

7. Utilizar siempre las mismas pautas para afrontar las situaciones, sin
atender a ideas ms creativas o novedosas.

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 MDULO 4

4.11. Uso de herramientas para la gestin del tiempo

Existe toda una serie de tiles de trabajo que pueden facilitar la labor a la hora de
estructurar y programar las acciones a llevar a cabo, permitiendo una mejor
distribucin y aprovechamiento del tiempo.

El desconocimiento de su existencia, o el no tener hbito de usarlas, puede ser uno de

los ladrones de tiempo a tener en cuenta.

HERRAMIENTA UTILIDAD

Permiten la planificacin temporal a corto, medio y

largo plazo.
Agendas Sirven de recordatorio de las tareas a realizar.
Facilitan resaltar actividades importantes (uso de
colores).
Posibilitan comprobar los avances en las tareas.

Pizarras Permiten tener a la vista la planificacin temporal y

reorganizar fcilmente los cambios necesarios.

Facilitan el control de las interrupciones y el poder

Mejoras en el sistema realizar actividades de manera simultnea, como son:
telefnico contestador telefnico, buzn de voz, marcacin
activada con la voz, manos libres, desvo de llamadas.

En el caso de que los participantes procedan de

diferentes lugares puede ser til emplear conferencias
Alternativas a las telefnicas o videoconferencias.
reuniones Para reuniones internas, de carcter informativo y en las
que no hay necesidad de recibir feedback, son tiles los
tablones informativos.

"Cuanto ms se planifique, menos intervendr la casualidad"

(Proverbio del manager)

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 ANEXO I

Glosario de trminos

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Anexo I: Glosario de trminos

1. Actitud: Modo de comportarse o actuar ante una determinada circunstancia

o hecho. Las actitudes suelen partir de esquemas de valores formados en la
persona a partir de sus experiencias concretas.

2. Actividades a corto plazo: Actividades que abarcan perodos de tiempo

cortos, es decir, horas o das.

3. Actividades a largo plazo: Actividades que abarcan perodos de tiempo

largos, es decir, semanas o meses.

4. Actividades estratgicas:
Actividades irrelevantes: Actividades cuyo resultado no incide en el
rendimiento o en los objetivos laborales.
Actividades rentables: Actividades cuyo resultado incide directamente
en el rendimiento o en los objetivos laborales.
Actividades rutinarias: Actividades que se llevan a cabo a una hora
determinada, en un intervalo de tiempo concreto, diaria o
semanalmente, por ejemplo.
Actividades urgentes: Actividades que deben llevarse a cabo en un
corto perodo de tiempo.

5. Agenda: Horario de actividades.

6. Agenda diaria: Horario de las actividades que han de llevarse a cabo a lo

largo del da.

7. Agenda semanal: Calendario semanal de actividades.

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 8. Biorritmo:
Ciclo peridico de fenmenos fisiolgicos que en las personas puede
traducirse en sentimientos, actitudes o estados de nimo repetidos
cada cierto tiempo
Estudio de la posible influencia que estos ciclos tienen sobre el
comportamiento humano.

9. Criterio: Regla o norma con la que se intenta resolver cada alternativa para
tomar la decisin (coste, seguridad, efectividad, tiempo, fiabilidad, etc...).

10. Factor: Elemento, concausa, condicionante.

11. Fecha lmite: Fecha de entrega.

12. Jornada laboral: Tiempo de dedicacin al trabajo diario segn la legislacin

vigente de un pas.

13. Objetivo: Finalidad que se pretende conseguir, meta que hay que alcanzar.

14. Plan de accin: Proyecto, programa detallado de una accin y del modo de
realizarla.

15. Planificar: Planificacin de las tareas que se llevarn a cabo y del orden en
que se har.

16. Priorizar: Organizar elementos o actividades por orden de importancia.

17. Proceso: Conjunto de acciones sucesivas dirigidas a la consecucin de un

resultado

18. Tarea:
Tareas autoimpuestas: Tareas que se impone uno mismo.
Tareas impuestas por el sistema: Exigencias procedentes del sistema o la
empresa.
Tareas impuestas por el superior: Exigencias procedentes de su jefe.

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Tareas impuestas por los subordinados: Exigencias procedentes de aquellos
a los que supervisa o que estn bajo su mando.

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 ANEXO II

Diez consejos para la gestin

efectiva del tiempo

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Anexo II: Diez consejos para la gestin efectiva del tiempo

Introduccin
Cada programa refleja el conjunto, nico, de prioridades y
responsabilidades de la persona que lo ha realizado. No hay dos personas
que tengan exactamente la misma idea de lo que constituye la gestin
perfecta del tiempo. La idea final es simplemente ver si tu relacin con el
tiempo es buena, si te permite responder a tus obligaciones profesionales,
disfrutar de la compaa de tus seres queridos y cuidar bien de tu activo
ms importante, la salud.

No hay un nico modelo a gusto de todos sobre cmo gestionar el tiempo,

pero hay una serie de principios bsicos que se pueden aplicar a una gran
variedad de circunstancias.

Planificar por adelantado

Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestin del tiempo, todo el
tiempo que le dediques a esa tarea merece la pena. Pero no consiste slo
en crear una buena planificacin o programa, debes ser capaz de llevarlo a
cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria de tu trabajo y el
resto de responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos y
retrasos habituales. Como si fuera una prenda de vestir, debes sentirte
cmodo y que te quede un poco amplia por si acaso encoge.

Programa actividades de ocio

Los mejores planes de gestin de tiempo te acompaan durante toda la
vida, no slo durante tus horas de trabajo. Intenta programar periodos de
tiempo dedicados a la familia, amigos, hacer ejercicio, intereses especiales
o proyectos especiales, en vez de dedicarles "el tiempo que quede" despus
de la rutina diaria habitual. Esto te dar la oportunidad de observar tu
relacin actual del trabajo que te llevas a casa y del tiempo libre, para
ayudar a restablecer el equilibrio si se ha perdido.

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 Promete menos y cumple ms
Una de las reglas ms inteligentes que se pueden aplicar es establecer
fechas de entrega que sean viables. En otras palabras, es una buena idea
sobrestimar el tiempo que piensas que te va a llevar un trabajo para,
primero, asegurarse el cumplimiento del plazo incluso si hay que
enfrentarse a retrasos imprevistos y segundo, sorprender positivamente a
tu jefe, clientes, compaeros de comit y familia, terminando antes de lo
previsto.

Divide los trabajos grandes en tareas manejables

Es muy fcil aceptar trabajos de grandes proporciones. Por ejemplo, "pintar
la casa" ser un proyecto menos desalentador si se siguen bien los pasos
hasta conseguir ese objetivo: seleccionar el color, comprar la pintura y
empezar a trabajar en la fachada de atrs. Dividiendo un trabajo enorme en
pasos manejables, estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y
reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir
cualquier cosa y con menos estrs que si se pretende hacerlo todo a la vez.

Haz un seguimiento de tus progresos

Cada proyecto de envergadura requiere su propia programacin, agenda y
calendario para identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia
su consecucin. Si has establecido fechas objetivo realistas, y tienes
previsto tiempo para "resbalones" posibles, tus progresos deberan
responder a tu plan. Si hay imprevistos que te sitan por detrs de la fecha
prevista, puedes avisar a tu jefe o cliente y establecer una fecha de
consecucin revisada o dar los pasos necesarios para acelerar su progreso y
recuperar el tiempo perdido.

Nota: Si puedes, deja espacio en tu programa para anotar trabajos en

proceso de realizacin.

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 Delega lo que puedas
Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de personas: aquellos
que pueden y los que no pueden. Si eres uno de los ltimos y encuentras
todo tipo de razones para hacer las cosas por t mismo ("se tarda
demasiado en explicrselo a otra persona" o "al final acabo por tener que
repetirlo") entonces es intil intentarlo.

Sin embargo, si piensas que no eres tan indispensable como crees, es hora
de empezar a delegar. Comienza con la rutina, trabajos que requieren
mucho tiempo y que sabes que alguien ms puede llevar a cabo. Acepta
que ensear a otra persona puede llevar un poco de tiempo, y permite una
curva de aprendizaje razonable. Te beneficiars en tener ms tiempo y
menos estrs.

Establece parmetros para decir "No"

Todos conocemos a gente que establecen sus lmites de tiempo: "No es mi
trabajo", dicen. "Son las cinco y me voy". Puede parecer excesivo pero
tambin sabemos que muchas personas terminan trabajando hasta tarde o
se llevan trabajo a casa de vez en cuando, por ello puede que haya llegado
el momento de empezar a decir "no" y no slo a los otros, sino tambin a t
mismo. Trabajar durante horas y horas, tanto si recibe paga extra o no,
daa el equilibrio entre trabajo y ocio que es bsico para la salud y el
bienestar.

Haz y sigue una lista de prioridades

No hace falta que seas un experto para elaborar listas de prioridades.
Algunas personas llevan varias listas a la vez: una de mayor prioridad para
las tareas urgentes y muy importantes, una de prioridad media para las
tareas menos urgentes o medianamente importantes, y otra de baja
prioridad para tareas que le gustara hacer cuando tenga tiempo. Otras
personas simplifican el proceso haciendo slo una lista de las cosas que
tiene que hacer al da siguiente al final de cada da.

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 Agrupa tareas segn las capacidades requeridas
Para sacar el mayor partido a tu tiempo, trata de realizar los trabajos ms
difciles, aquellos que requieren la mxima concentracin y mayor eficiencia
en aquellos momentos del da en los que tus niveles de energa y atencin
son mayores. Si puedes coordinar esos momentos con periodos en los que
tienes menos interrupciones de lo normal, mucho mejor. De la misma
forma, trata de programar tu rutina, tareas de bajo nivel para las horas del
da en las que te resulta ms difcil concentrarse. El truco est en identificar
tus horas de mayor rendimiento y programar tu trabajo en consecuencia.

Mantn los ojos abiertos para encontrar atajos

Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han
hecho siempre, porque es con lo que se est familiarizado. Encontrar,
adaptar y aplicar nuevas tcnicas ms eficientes a tus responsabilidades, no
slo te ahorrar tiempo, sino que rebajar tu carga de trabajo total.

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NDICE
Objetivos generales.......................................................................................................... 5
Mdulos ............................................................................................................................ 5
Mdulo 1: Factores de la Gestin del Tiempo. ................................................................. 7
Introduccin............................................................................................................... 7
Objetivos .................................................................................................................... 8
1.1.Optimizacin del tiempo ...................................................................................... 9
1.2.Planificacin del tiempo..................................................................................... 10
1.3.Ladrones de tiempo ........................................................................................... 11
1.4.Tpicos sobre la Gestin del tiempo .................................................................. 12
1.5.Leyes que afectan a la gestin del Tiempo ........................................................ 13
a) LEY DE MURPHY ........................................................................................ 14
b) LEY DE PARETO ......................................................................................... 14
c) LEY DE PARKINSON................................................................................... 16
d) LEY DE CARLSON ....................................................................................... 17
e) LEY DE ILLICH ........................................................................................... 18
Mdulo 2: Factores personales y externos de la gestin del tiempo............................. 21
2.1. Factores Personales: Falta de Planificacin...................................................... 21
2.2. Factores Personales: Perfeccionismo ............................................................... 22
2.3. Factores Personales: Los Biorritmos................................................................. 22
2.4. Factores Personales: Delegacin Insuficiente.................................................. 25
2.5. Factores Personales: Actitud Asertiva .............................................................. 25
2.6. Factores Externos: Las interrupciones de telfono .......................................... 26
2.7. Factores Externos: Las visitas inesperadas ...................................................... 27
2.8. Factores Externos: Reuniones de Trabajo ........................................................ 28
2.9. Factores Externos: Desorganizacin en el rea de trabajo .............................. 29
2.10. Factores Externos: Falta de Informacin ....................................................... 29
2.11. Toma de Decisiones: Priorizacin de Tareas .................................................. 30
Mdulo 3: Planificacin de objetivos y optimizacin del tiempo ................................... 35
3.1. Trabajar sobre objetivos ................................................................................... 36
3.2. Tipos de objetivos ............................................................................................. 37
3.3. Objetivos Generales .......................................................................................... 38
3.4. Objetivos Estratgicos ...................................................................................... 39
3.5. Formular objetivos estratgicos ....................................................................... 39
3.6. Planificar tareas personales.............................................................................. 40

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 3.7. Lmites temporales............................................................................................ 43
3.8. Consejos para la planificacin .......................................................................... 44
3.9. Curva de la eficacia ........................................................................................... 45
3.10. Rechazar peticiones ........................................................................................ 47
3.11. Organizacin en el rea de trabajo................................................................. 48
Mdulo 4: Planificacin de tareas .................................................................................. 51
4.1. Realizar llamadas .............................................................................................. 51
4.2.Recibir llamadas................................................................................................. 52
4.3.Visitas inesperadas ............................................................................................ 52
4.4. Antes de una reunin ........................................................................................ 53
4.5. Durante una reunin ......................................................................................... 54
Dinamizar reuniones...................................................................................... 54
5.6. Despus de una reunin ................................................................................... 57
Obtener resultados de las reuniones............................................................. 57
4.7. Ser convocado ................................................................................................... 58
4.8. Manejo de informacin ..................................................................................... 59
4.9. Delegacin de funciones ................................................................................... 60
4.10. Control de crisis .............................................................................................. 62
4.11. Uso de herramientas para la gestin del tiempo ............................................ 63
Anexo I: Glosario de trminos ................................................................................. 67
Anexo II: Diez consejos para la gestin efectiva del tiempo .................................. 73

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