Materia:

PRINCIPIOS DE CALIDAD

TEMA:
Exponentes de la Calidad Total

Manuel Aburto Jimenez

Alfredo Acle.
Demetrio Sosa

Villahermosa, Tabasco, Octubre del 2016.

 MANUEL ABURTO JIMENEZ

Manuel Aburto Jimnez, autor mexicano y creador del Sistema de Administracin

por Calidad fue quien seal los cuatro pilares de la calidad antes mencionados.
Despus de hacer un anlisis de las principales tendencias de la calidad el autor
observ que de su implementacin en nuestro pas se desprendieron ciertas
experiencias de las cuales se debe de tomar en cuenta a fin de evitar los fracasos
y errores en las organizaciones lo siguiente:

a) Se deben romper paradigmas, no se debe de quedar con un solo autor, hay que
elegir de cada uno de ellos lo que ms se adapte a nuestra organizacin.

b) Hay que cultivar a los directivos. La alta gerencia debe comprometerse y

actualizarse sobre los esfuerzos de calidad.

c) Se debe vender entre los miembros de la organizacin la idea de ser

competitivos, recordando al personal que el costo de la no calidad repercute en las
ventas de la empresa.

d) Los procesos son cclicos. Se debe tener constancia y dar un seguimiento para
el buen cumplimiento de los mismos y los mejores resultados.

e) El personal debe participar. Hay que recordar que nadie sabe ms del trabajo
que el que lo hace. Desarrollar la capacidad de escuchar sin olvidar que el
mexicano tiene como caracterstica su creatividad; se debe dar la oportunidad de
opinar al recurso humano.

f) El clima laboral debe ser amable. Hay que hacer participar al sindicato; todos
deben de estar del mismo lado para el logro de objetivos comunes.

g) La gente hace la calidad. Capacitar al personal es un punto clave; se debe

abarcar a todo el personal desde los ms altos directivos hasta los puestos de
menor rango.
h) Reconocer el esfuerzo. No solo hay que regaar sino hacer ver que las cosas
buenas tambin se notan, motivar al personal a seguir haciendo bien el trabajo es
un punto de mucho valor.

i) Promover el sistema. Se deben utilizar todos los medios posibles ya sea interno
o externo para comunicar lo que se est haciendo y a dnde se quiere llegar.

La administracin por calidad tiene por objetivo lograr que todos y cada uno de los
integrantes de una organizacin conozcan su trabajo, para que lo realicen bien
desde la primera vez; en un ambiente de cordialidad y que cada da se inicie como
un reto y termine como un logro.

Para que lo anterior funcione se requiere de los siguientes factores y condiciones:

a) Direccin y calidad. Consiste en tener un liderazgo uniforme, claridad en los

objetivos, existencia y seguimiento de programas y participacin.

b) Procesos sociales en la organizacin. Engloba las relaciones e interacciones

entre los integrantes de la empresa.

c) Capacitacin y desarrollo del personal. Gravita en hacer nfasis en que los

pilares de la calidad son: que el personal sepa qu tiene que lograr, como lo va a
hacer, que tenga con que lograrlo y por ultimo concientizarlo para que quiera
lograrlo.

d) Estructura, procesos y herramientas. Consiste en el diseo de una estructura

adecuada; Crosby dice que cualquier trabajo es un proceso y que hay dos
tecnologas una de direccin y otra de aplicacin, dentro de las herramientas
encontramos los diagramas de flujo, diagrama de pescado, diagrama de
dispersin y grafico de lnea.

f) Medicin de la calidad de vida en el trabajo. Gravita en medir las condiciones de

trabajo, la supervisin, la comunicacin, conocimiento de la opinin del personal
respecto a salarios, prestaciones, trato que reciben, etctera. Los cuales son
factores que pueden ayudar al incremento de la calidad y por consecuencia de la
productividad.

MODELO DE ALFREDO ACLE TOMASINI

Este autor define su modelo en funcin de la serie de actividades llevadas a cabo

en la empresa. De manera general, su modelo se encuentra dividido en cuatro
reas bsicas:

Filosofa y polticas de calidad.

Credo.
Polticas gerenciales.
Polticas por gerencia.

Organizacin y administracin para la calidad.

Establecimiento del Consejo de Calidad. *

Establecimiento del Comit de Aseguramiento de la Calidad.
Establecimiento del Comit Directivo de Crculos de Calidad.
Modificacin de la Gerencia de Planeacin y Desarrollo.
Integracin de equipos de mejora, grupos y crculos de calidad.
Congreso Anual de Calidad.

Desarrollo humano y organizacional.

Anlisis y mejoramiento de clima organizacional. *

Arranque formal del Programa de Control Total y Mejoramiento de la Calidad. *
Campaa de expectativas. Ceremonia.
Programa de excelencia del personal.
Programa educativo. *
Programa de difusin. *
Formacin e integracin de equipos de trabajo. *
Sistema de reconocimientos.
Desarrollo tcnico para la calidad.

Sistema de Aseguramiento.
Programa de mejoramiento de la calidad y reduccin de costos.
Programa de control y mejora de funciones administrativas.
Programa de crculos y grupos de calidad.

Estas actividades se inician desde la etapa de pre - implantacin.

Para su implantacin, Acle Tomasini identifica dos etapas esenciales que incluyen
distintas actividades de las cuatro reas bsicas mencionadas arriba:

Etapa 1. Pre - implantacin.

Establecimiento del Consejo de Calidad.

Programa educativo.
Formacin e integracin de equipos.
Anlisis de clima organizacional.
Campaa de expectativas.

Etapa 2. El plan maestro.

Establecimiento del credo y polticas.

Organizacin y administracin para la calidad.
Desarrollo tcnico para la calidad.

Mexicano. Estudios universitarios en Ingeniera Bioqumica y Maestra en Ciencias

en el Tecnolgico de Monterrey.

Obtuvo el grado de Maestro en Administracin en el Instituto Tecnolgico

Autnomo de Mxico. Diplomado en Negocios de la Universidad de California en
Berkeley.

Es considerado uno de los mejores conferencistas de Amrica Latina y ha

impartido seminarios y conferencias en 22 pases en Amrica, Asa y Europa,
donde ha impartido ms de 1100 conferencias, alternando con grandes speakers
internacionales como Gary Hamel, Joel Barker, Lair Ribeiro, Tomas Stewart, Tom
Peters, Peter Senge, Tony Buzan. Ha recibido 9 Premios y Reconocimientos en
Mxico entre los que destacan el Premio Nacional de la Juventud, Premio de
Investigacin en Alimentos CONCAYT, Medalla al Mrito Arturo Rosenblueth y
Premio ex -ITAM de Administracin y Estrategia Empresarial.

Tambin ha recibido 8 reconocimientos internacionales entre los que destacan el

Premio al mejor trabajo cientfico en la Expo-Sevilla (1992), En 1997 public el
libro CONOCIMIENTO ES FUTURO con ms de 35,000 ejemplares vendidos. En
1998 la revista francesa Noveau Enterprise (Nueva Empresa) lo design como una
de las 5 personalidades de mayor impacto en el mbito del pensamiento
empresarial en Amrica Latina.

En 1999, recibi el importante premio ITAM por sus contribuciones al pensamiento

estratgico.

En el 2002, Ed. Norma le public por primera vez a un autor latino un libro en el
campo de negocios titulado LA RE-EVOLUCION EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI.
En 2003, lanz al mercado el libro: INNOVACIN. EL ARTE DE INVENTAR EL
FUTURO. En el 2003 recibi el
Premio Iberoamericano de Gestin del Conocimiento dado por la Asociacin
Hispana de Documentalistas en Internet (ADHI) en Madrid, Espaa y en el 2004
recibi el ttulo Doctor
Honoris Causa por el Consejo Iberoamericano para la Excelencia Educativa en
Lima, Per.

En el 2006 public el libro: LECCIONES DE LIDERAZGO Y PASIN el cual se

est traduciendo a varios idiomas. El Dado de 7 Caras, Libro editado por la
Fundacin para el Liderazgo e Innovacin Estratgica.
 Luigi, define el concepto de innovacin como la capacidad de estructurar
una idea y traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado.

La mentalidad innovadora depende de los modelos mentales prevalecientes

dentro de la empresa. Un modelo mental es un conjunto de supuestos que
explican cmo funciona o como debe funcionar el mundo que nos rodea. De la
modificacin de estos supuestos depende la apertura hacia las nuevas ideas.

Dentro de las diferentes mentalidades se enumeran 8 razones para asesinar

ideas innovadoras, como son: la soberbia de pensar que somos los mejores;
mentalidad de pensamiento a corto plazo; Hay tres caractersticas clave para los
innovadores: intuicin, coraje y tiempo.

FUENTES DE INNOVACION.

Existen tres fuentes bsicas de innovacin: las necesidades percibidas de los

clientes, las no percibidas y las futuras.

Las primeras, necesidades percibidas, son las que el cliente necesita y est
consciente de ellas. Se pueden obtener por medio de mtodos directos. As
aparecen los sistemas anticontaminantes y las nuevas opciones de diversin para
el hogar.

Las necesidades no percibidas, son aquellas que el cliente puede necesitar pero
no est consciente de ellas. La principal fuente radica en el estudio de los ciclos y
de los nuevos estilos de vida de los consumidores. As aparecieron los telfonos
celulares y los sistemas de reproduccin digital.

Por ltimo, las necesidades futuras estn muy ligadas a la tecnologa y a los
cambios que van provocando en nuestras vidas y en los productos y servicios que
necesitamos cuando su uso se va masificando y se hace disponible para el
mercado. Tal es el caso del uso del llamado plstico Pet como sustituto del envase
de vidrio para la venta de refrescos y gaseosas o las nuevas versiones de las
enciclopedias sin papel.

CLASIFICACIN DE LOS DIFERENTES NIVELES DE INNOVACIN

Una de las aportaciones ms importantes que hizo Luigi, fue la clasificacin de los
diferentes niveles de innovacin, que la divide en innovaciones graduales,
conceptuales o de rompimiento tecnolgico y arquitectura de nuevos modelos de
negocio.

Las innovaciones graduales son cambios o modificaciones que se realizan a los

productos y servicios que se ofrecen en el mercado y estos cambios son
percibidos por los consumidores. Tal es el caso del automvil, que aunque ha
sufrido grandes cambios todos son catalogados como evoluciones graduales al
modelo original.

Las innovaciones conceptuales o de rompimiento tecnolgico, son cambios

significativos que se presentan al concepto original y lo terminan por sustituir
parcial o totalmente. Es lo que le hizo la computadora a la mquina de escribir, la
cmara digital a la anloga y lo que lo que le puede hacer la televisin digital a la
televisin actual o el telfono celular al walkman.

Luigi, ofrece una metodologa para crear nuevos modelos de negocio, que se basa
en el desarrollo de los siguientes puntos:

1. Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovacin.

2. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual.
3. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio.
4. Establecer nuevas pticas sobre la estrategia y modelos de negocio.
5. Definir diferentes opciones estratgicas a partir de las nuevas pticas.
6. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior.
7. Hacer de la innovacin un proceso abierto, continuo y sistemtico dentro de la
empresa.

DEMETRIO SOSA PULIDO.

1. CUMPLIRS CON TUS CLIENTES SOBRE TODAS LAS COSAS.

Porque los clientes son la razn de ser de tu empresa y de tu trabajo, crears

conciencia en todo tu personal de cumplir con ellos.

La razn de ser de cualquier empresa o institucin son sus clientes, son ellos los
que le dan vida a las organizaciones. Podemos decir con propiedad con clientes
todo, sin clientes nada.

Si bien los clientes externos son la razn de ser de las instituciones, los clientes
internos son la razn de ser del trabajo de cada uno de los que forman la
institucin. [Definir quines son clientes internos, ejemplos]. Por eso debemos de
ver a nuestros clientes (externos e internos) como el elemento ms importante
para la organizacin.

Sabemos de tres niveles de satisfaccin que debemos lograr en nuestros clientes.

1.- Satisfaccin a sus necesidades.

2.- Satisfaccin a sus expectativas.

3.- Superacin de sus expectativas.

Satisfaciendo el primero, logramos clientes simplemente satisfechos.

Satisfaciendo el segundo logramos clientes muy satisfechos. Superando las
expectativas, logramos clientes totalmente satisfechos.

Solo este ltimo nivel de satisfaccin, logra clientes leales al negocio, clientes
encantados, clientes que nos recomiendan. Recuerda: el peor ahorro que
puedes hacer, es limitando el servicio que ofreces a tus clientes.
No importa a que te dediques, todas las organizaciones son empresas de
servicio por lo tanto desarrolla en tu gente una orientacin de servicio al cliente.
Que la gente sepa que si tienen clientes que regresan es por el servicio que les
ofrecen.

Te dejo esta definicin de calidad del reconocido escritor de negocios Peter

Drucker:

Calidad, es vender productos que no regresen, a clientes que si lo hagan. Esta en

tus manos desarrollar estrategias para lograr clientes totalmente satisfechos.
Recuerda que si t no lo haces, tu competencia si lo har.

2. HARS DE LA HONESTIDAD TU PRINCIPAL VALOR.

Jams mentirs, haz lo que dices que hars.

En la calidad tenemos un principio que lo dice todo: La falta de honestidad no se

disculpa. Cuando se trata de los clientes, tarde o temprano se paga la factura,
llegando a ser muy cara: el cierre del negocio.

Nunca digas que hiciste lo que no hiciste, o dejes de hacer lo que prometas hacer.
Tal vez, este es el mandamiento ms importante para lograr la credibilidad del
cliente y de tu personal, necesario para construir sobre l todo el monumento de la
calidad.

Lo que no se debe hacer:

a. Usar materias primas de calidad inferior a la ofrecida.

b. Permitir defectos ocultos en los productos que vende y que el cliente no va a

notar. c. Decir que se hizo un trabajo que no se hizo, solo para cobrarlo.

d. Cobrar por arriba de lo cotizado, sin razn real.

e. Coludirse con su competencia para fijar precios altos y que el cliente no tenga
alternativa.
f. Conseguir un contrato en base a corrupcin.

Y tantas otras cosas que se califican de falta de honestidad. Lo que puedes hacer:

Desarrolla una filosofa en base a la honestidad, toma como referencia la

siguiente:

INTEGRACIN Y HONESTIDAD PARA SERVIR CON CALIDAD. SIENDO

SIEMPRE LOS MEJORES.

Fomenta y evala tu observacin peridicamente hasta hacer de tu mensaje un

hbito que todos vivan.

Reconoce su observacin, y refurzala cuando detectes incumplimientos. Algunas

ideas para reconocerla son: nombra al Empleado honesto del mes

Publica su logro: Internamente en la organizacin, en los pizarrones, tableros de

avisos, pantallas de computadora, etc. Externamente en peridicos locales, etc.
Esto es gratamente aceptado por el personal, imagina el valor que tiene ante sus
parientes y amigos. Esto tambin sirve para reforzar la honestidad en los que no lo
han hecho.

3. CUMPLIRS TUS COMPROMISOS EN TIEMPO Y FORMA.

Esto es lo que distingue a un profesional de un improvisado.

Una manifestacin de calidad es precisamente el cumplimiento de

compromisos. Cuando una institucin de calidad ha adquirido un compromiso,
hace lo imposible, si tiene que hacerlo, para cumplir con sus clientes y con su
personal.

Para poder cumplir con tus compromisos, es importante saber que puedes
cumplirlos, esto te llevar a ejercer un principio de la calidad:

Jams aceptes un compromiso que no puedas cumplir!

Ahora el problema es cmo saber si puedes cumplirlo o no. A veces es lo ms
difcil, pues no se conoce la capacidad de los procesos que intervienen en el
cumplimiento del compromiso adquirido. No basta pensar que si se puede, es
necesario conocer el trabajo pero ms importante es conocer los procesos.

Ahora, si estamos diciendo que para aceptar y cumplir un compromiso hay que
conocer los procesos que intervienen en su cumplimiento, ms importante es:
NUNCA ACEPTES UN COMPROMISO QUE SABES QUE NO PODRS
CUMPLIR, SIMPLEMENTE PARA QUEDAR BIEN CON UN CLIENTE, CON EL
JEFE, O CON CUALQUIER PERSONA.

Mucha gente toma compromisos de una manera muy rpida por no decir muy
irresponsable. Fcilmente dice SI aun cuando ni siquiera analiza si podr cumplir
o no, y para colmo, una vez que toma conciencia del compromiso que acept, se
da cuenta que ya haba aceptado otro compromiso que se contrapone con el
recin aceptado, por lo que cumple con uno o cumple con el otro, y no le queda
ms que quedar mal con uno de los dos, y en el mejor de los casos tiene que
ofrecer una disculpa.

Algunas recomendaciones:

1. Utiliza agenda y acostmbrate a consultarla al aceptar cualquier compromiso.

2. Programa tus trabajos o proyectos acordados de tus clientes, en base a tus

recursos tcnicos y humanos, utiliza un grfico de Gantt.

3. Pero lo ms importante: Conoce tus procesos, evalalos, conoce tus tiempos y

tu capacidad para responder a tus compromisos.

4. Aprende a decir NO sin sentirte culpable.

4. PRIVILEGIARS LOS RESULTADOS SOBRE LOS QUEHACERES.

Porque lo que cuenta son los resultados, no fomentes el quehacer, asegura los
resultados.
Lo que importa en toda organizacin son los resultados, habr que hacer
quehaceres,

pero solo para lograr resultados. Esto que es tan sencillo de entender, no se ha
tomado en cuenta en muchsimos casos y seguimos pidiendo al personal que
haga cosas, no que logre resultados. Las descripciones de puestos del personal
estn plagadas de funciones y responsabilidades y dan muy poco nfasis a metas
y objetivos.

Es importante hacer una clara orientacin a los resultados de los procesos y en

general de todo trabajo que se realiza en todos los puestos, cuando el personal
conoce los resultados que debe lograr, tiene opcin de cambiar, de mejorar sus
quehaceres, y asegurar sus resultados.

De hecho tenemos otro principio en la calidad:

DIME QUE QUIERES LOGRAR Y TE DIR QUE DEBES DE HACER

Los quehaceres solo debern de ser los necesarios para lograr los resultados
previstos. La frmula es la siguiente:

Todo en una organizacin son procesos, todo lo que haces es un proceso o parte
de l, los objetivos de los procesos deben contener la satisfaccin del cliente de
ese proceso, y las acciones del proceso deben ser solo las necesarias para
alcanzar el objetivo, as de simple, as de sencillo.

Y es que las circunstancias obligan a establecer acciones, pero las circunstancias

cambian y las acciones se quedan. Por lo que es una buena oportunidad, en base
a este principio, establecer una rutina de revisin en forma peridica.

En concreto:

1. Revisa tus procesos y asegrate que tienen un objetivo claro, entendible y

orientado a lograr la satisfaccin de los clientes de ese proceso.
2. Asegrate que los procesos tienen documentadas solo las acciones necesarias
para lograr los objetivos.

3. Cada vez que des una orden, clarifica el logro que se pretende.

4. Reconoce los logros, recuerda hay quien hace mucho y logra poco.

5. JAMS COMETERS EL MISMO ERROR DOS VECES.

Esto define a la gente pro-activa, aprende de tus errores.

Estamos llenos de bomberazos, parece que los problemas no terminan, de hecho

en muchos lugares el papel del supervisor o del jefe es resolver los problemas que
se presentan todos los das, problemas de produccin, de ventas, con los clientes,
con los proveedores, en fin de todo tipo, pero qu pasa?, Porqu parece que
nunca terminan?, Es sta una situacin comn de las empresas?, As debe
ser?.

La respuesta es contundente: NO, no tiene porqu ser as. Desgraciadamente nos

hemos acostumbrado a ver as las cosas, pero los problemas que se presentan
una vez, deben de resolverse de tal forma que no se presenten dos veces, de
hecho el exdirector de Ford y Chrysler Lee Iacocca dijo: Solo le pido a mis
colaboradores dos cosas ante los errores:

1. Que paren el errores en cuanto lo detecten.

2. Que no se repita dos veces el mismo error.

Pero para poder evitar que los problemas que resolvemos se presenten otra vez,
no es suficiente pedirlo ni tener la voluntad de hacerlo, es necesario aprender
tcnicas de anlisis y solucin de problemas basadas en tcnicas estadsticas, de
hecho esto es lo

que hace a las personas y a las empresas PROACTIVAS para lograrlo, te

recomendamos lo siguiente:
1. Establece una poltica en el sentido de BUSCAMOS SOLUCIONES, NO
CULPABLES

2. Capactate y capacita a tu personal en una metodologa de anlisis y solucin

de problemas, con bases estadsticas y practquenla, hasta que la hagan de uso
comn en toda la organizacin.

3. Reconoce a la gente que lo vaya logrando, y cada problema que se repita,

investiguen las causas y erradquenlas, para evitar que vuelva a aparecer.

Te podr parecer un proceso largo y hasta costoso, pero recuerda, cuesta ms la

ignorancia y la repeticin de los problemas.

Cuando lo logres, los supervisores y jefes tendrn tiempo de planear mejor su

trabajo, de aplicar la mejora continua a sus procesos y de ver el futuro de sus
reas de trabajo, que es su verdadero papel y no estar jugando el papel de
bombero, solo apaga fuegos.

6. TRATARS A TUS COLABORADORES COMO QUIERES QUE ELLOS

TRATEN A TUS CLIENTES.

Porque es tu gente la que logra la satisfaccin de tus clientes.

Los empresarios tienen tres ocupaciones primordiales que atender:

1. Sus clientes.

2. Sus empleados.

3. Sus finanzas.

Lo dems lo podr delegar o atender en segundo lugar.

Ya hablamos de los clientes, ahora hablaremos de los empleados.

La importancia que tiene el personal en los resultados de las organizaciones no se

haba reconocido hasta que llegaron los sistemas de calidad, y los tratadistas de
estos temas encontraron que no sera posible lograr productos de calidad si la
gente que los produca no era gente de calidad, de hecho se determin que la
calidad esta en la gente y no en los productos o en los procesos y es que la
GENTE DE CALIDAD fabrica productos de calidad y ofrece servicios de calidad.
Entonces el secreto est en contar con gente de calidad, ahora reproducimos un
pensamiento de Sadami Wada de la empresa Sony:

SE PUEDE INVERTIR CAPITAL EN MAQUINARIA, CONTROLES

AUTOMTICOS , ROBOTS COMPUTARIZADOS, CON TECNOLOGA PROPIA
O CON LICENCIAS, PERO SIN LA DEDICACIN DE LA GENTE NO SE
OBTIENE CALIDAD NI PRODUCTIVIDAD.

NO SE PUEDE COMPRAR LA DEDICACIN DE LA GENTE, ES DECIR, LA

VERDADERA DEDICACIN.

Algunas recomendaciones:

1. Revisa los procesos sociales que tienen instituidos en tu empresa,

documentados o no y documntalos de acuerdo a su nueva filosofa de La gente
es importante. Los procesos sociales son todos los que tienen que ver con la
gente, tales como: reclutamiento y seleccin de personal, contratacin, induccin y
capacitacin, participacin, comunicacin, reconocimientos, promocin, desarrollo,
y hasta el de separacin.

2. Crea un cdigo de comportamiento y trato con el personal, por ejemplo, puedes

incluir: Reconocemos en pblico y reprimimos en privado, etc.

7. MS QUE JEFE SERS UN LDER.

a. Nunca hars nada que no ests dispuesto de permitirlo a tu gente y b. Nunca le

pedirs nada a tu gente, que t no ests dispuesto a hacer.

Dira Shekaspeare: Ser Jefe o ser Lder, he ah el dilema!

Y es que no es malo ser jefe, ni es bueno ser lder, per se, sino todo depende de
como se ejerza nuestro papel de jefe o de lder. Sin embargo, se ha entendido
como que ser lder es bueno por definicin, pero pensemos en Hitler, nadie puede
negar que era un lder, sin embargo su comportamiento con su gente era de
dictador y tirano. Aterricemos el

concepto de lder, en el sentido positivo con las diferencias:

El jefe tpico:

Sus trabajadores estn al servicio de l.

Da rdenes y vigila a su personal.

Castiga regaa y reprime.

Hace que su gente trabaje.

Presenta quejas porque no se pudo.

Se mantiene por encima de su gente

Tiene habilidad y prctica, no la comparte es su nica posesin.

Trabaja con individuos (divide y vencers)

Es el jefe del que hay que cuidarse.

Lder de calidad:

Est al servicio de sus trabajadores

Da orientacin, ayuda y apoyo

Corrige y ensea.

Logra resultados a travs de su gente.

Resuelve problemas y presenta resultados

Forma gente.

Conoce su trabajo, sabe el cmo y el porqu y lo comparte.

Forma equipos, la suma de voluntades generan sinergia.

 Es el especialista al que se le pide ayuda y consejo.

Estas diferencias han sido detectadas en diferentes situaciones y no se puede

decir que una sola persona tenga todos los comportamientos que se enlistan en la
columna de Jefe tpico.

Algunas recomendaciones:

1. Crea el perfil del lder de tu personal que tiene colaboradores.

2. Propn el perfil creado al personal y hagan un pacto de observacin,

firmndolo.

3. Evala su observacin y reconoce a quien lo vaya cumpliendo

8. COMPARTIRS LOS BENEFICIOS CON TU GENTE.

Herzberg (Tratdista del comportamiento humano): La gente no se motiva

permanentemente solo con palabras, necesita sentir en carne propia los beneficios
de sus logros.

Esta aseveracin del psiclogo Frederick Herzberg, es muy clara y contundente, la

gente necesita recibir el reconocimiento de sus logros. No de sus esfuerzos o de
su tiempo en la empresa, de sus logros y si tienen logros, pues de ah mismo sale
para compartir con ellos su beneficio.

Tener logros y reconocimientos es un necesidad de todos los seres humanos,

segn el psiclogo Abraham Maslow, y si no la satisfacen en su trabajo, buscarn
algn otro lado en donde satisfacerlas.

Por lo anterior y por los mandamientos anteriores, podemos concluir en la

necesidad de crear un sistema de reconocimiento a los logros del personal.
Sugerimos considerar que todo plan de reconocimiento debe cumplir con tres
principios:

a. Ser oportuno
b. Ser justo

c. Ser equitativo

Cuando se dice oportuno, deben otorgarse tan pronto como suceda el logro. Por
justo se entiende que para un logro pequeo un reconocimiento pequeo y para
un logro grande un reconocimiento grande. Por equitativos, es a todos igual, sin
favoritismos.

Por otro lado, los tres pasos que se deben dar para establecer un plan de
reconocimiento son:

1. Definir que se va a reconocer, por ejemplo: logro de resultados, nivel de calidad,

puntualidad, etc.

2. Establecer como se van a detectar los logros, establecer indicadores y metas.

3. Decidir con que se van a reconocer los logros.

Esta prctica de reconocer a tu gente, fortalece mucho su integracin, su

dedicacin al trabajo y su compromiso con sus resultados, y es que la gente esta
cansada de que siempre han visto y vivido que todo es para el vencedor.es decir
para los de arriba.. Establece un principio de reconocimiento Reconocer forma
parte de mi ser, o algo semejante y hazlo vlido para todo los lderes de tu
empresa.

9. FOMENTARS EL TRABAJO EN EQUIPO.

Esto promueve la participacin del personal, y en equipo, se logran las mejores

soluciones a los problemas o los mejores resultados de los proyectos. Cuando les
preguntaron a los empresarios japoneses cual era el secreto de su xito con los
sistemas de calidad, ellos respondieron: El secreto es el Trabajo en Equipo. Los
empresarios norteamericanos entendieron Formar equipos de trabajo y
obviamente los resultados no se dieron como ellos los haban visto en el Japn. Y
es que no es lo mismo Trabajar en Equipo que Equipos de Trabajo.
Equipos de trabajo es formar pequeos grupos de aula que atienden la solucin
de un problema o abordan un proyecto de mejora. Con todas las caractersticas de
los equipos exitosos, sin embargo Trabajar en Equipo es llevar las caractersticas
de los equipos de trabajo al trabajo diario, donde los miembros del equipo son los
compaeros de trabajo: jefes, compaeros y colaboradores.

Pero desarrollar el trabajo en equipo nunca ha sido fcil, se requiere preparar a la

gente para una participacin efectiva, la hemos conformado en tres etapas:

1. Desarrolla un lenguaje participativo, donde se permita y se provoque la

participacin de la gente en decisiones de sus reas de trabajo.

2. Crea un canal oficial de participacin, donde la gente sepa que puede aportar
sus ideas y opiniones con la confianza de que sern escuchadas, analizadas,
respondidas, implantadas y reconocidas.

3. Ahora ya estn en condiciones de implantar los equipos de trabajo como una

forma de capacitar al personal en el trabajo en equipo, pero recuerda: la meta es
llegar a Trabajar en equipo en la cotidianidad

No olvides crear un sistema de reconocimiento, donde se d crdito al personal

que ha sido capaz de desarrollarse como un verdadero equipo. El mejor elemento
es el que mejor contribuye a los logros del equipo.

Incluye evaluaciones del personal para otorgar incentivos, bonos o promociones,

sus contribuciones al trabajo en equipo.

10. MANTENDRS FINANZAS SANAS.

Las utilidades para las organizaciones son como el oxgeno para el ser
humano, necesario para la vida, pero no son la razn de ser de su existencia.

Con esta aseveracin no queremos quitarle ni un pice a la importancia de las

utilidades de las organizaciones, solo colocarlas en su justa dimensin. Nunca ha
sido positivo ver las utilidades como la razn de ser o misin, si as fuera,
buscaramos la manera de maximizar las utilidades en el corto plazo para cumplir
mejor con la misin. Dijo Kaoru Ishikawa, profesor de la Universidad de Tokio: Sr.
Empresario: Si de verdad quiere ganar dinero, piense primero en sus clientes.

Efectivamente son los clientes los que nos dan la oportunidad de tener utilidades y
entre mejor atendidos los tengamos, mejores utilidades se generan, la relacin es
directamente proporcional.

Bien, hechas estas aclaraciones, entraremos de lleno al cometario a las finanzas

de la empresa, y tocaremos los aspectos puntuales a cuidar.

1. Inventarios: en muchos casos la falta de control de inventarios ha sido un

fuerte dolor de cabeza, demasiado dinero inmovilizado en ellos, o bien materiales
de lento movimiento, y obsoletos que ya no tienen salida, que cuando tratamos de
realizarlos nos damos cuenta del impacto negativo que tienen en las finanzas.

2. Cuentas por cobrar: No es infrecuente que tengamos una buena parte del
capital en las cuentas que nos deben los clientes, y es que no hay polticas y
normas claras para otorgar crditos, ni un efectivo sistema de cobranza, muchas
veces ni siquiera tenemos al personal adecuado para este fin.

3. Crditos bancarios: Ten cuidado con los crditos que solicitas a bancos o
instituciones de crdito. Muchos empresarios dicen, vendemos y ganamos bien
pero estamos trabajando para el banco. Los crditos son buenos, cuando se logra
pagarlo con las propias utilidades que nos genera.

4. Productividad: Este tal vez sea el aspecto ms complicado que debemos

cuidar. Jams lograremos llenar el cntaro si se sale el agua por el agujero.
Primero localiza el agujero y tpalo, ve por donde se est yendo el dinero.
 BIBLIOGRAFIA

KAORU ISHIKAWA, Qu es el control total de la calidad, Editorial NORMA,

Colombia 1988

ICTNET.es www.ictnet.es.

Thompson, Phillip C. Crculos de Calidad. Como hacer que funcionen.

Grupo Editorial Norma. Primera Edicin. Colombia 1994.