Captulo 1

( Junta entre Levy Vicepresidente Ejecutivo de Ingeniera y Pullman)

Genemodem es una empresa de desarrollo de software tecnolgico el cual su
producto estrella son los mdems directamente. Despus de una reunin de status
los resultados son altamente positivos, como lo han sido por 6 aos consecutivos.
Han contactado a un tercero para hacer una reduccin de tiempos en el proceso de
produccin del mdem, pero se dan cuenta de que los medios convencionales que
proponen no introduciran una gran mejora por lo que deciden crear un tanque
pensante para encontrar soluciones a este problema.
Se junta a tres jvenes de la empresa que han destacado en sus reas para
crearlos. Aqu se explica que la vida media de un producto sigue la siguiente
grfica:

En su caso esta grfica se vuelve un tringulo ya que una vez que sacan el producto
deben llevarlo a una obsolescencia forzada para poder introducir la nueva versin y
no perder el mercado logrado. Esto hace claro su problema de que no pueden
atrasarse en sus procesos ya que esto implicara la prdida mencionada y el valor
de sus acciones, por lo que es deber del tanque pensante el reducir los tiempos de
produccin.
Captulo 2
( Rick es ofrecido para dar un curso de Msters de Gestin de proyectos, se lo
ofrece Jim de la Escuela de Negocios)
La discusin por la enseanza que se dar se centra en el desarrollo de una
investigacin doctoral. El tema sera la Gestin de Proyectos el cual es un rea de
verdadera necesidad, donde las respuestas no son siempre satisfactorias, no se ha
investigado lo suficiente, la aplicacin prctica va delante de la terica, y , es el
rea donde menor progreso se ha hecho respecto al tema.
Captulo 3

( B.J. platica con Stanley y Bernard sobre el nmero de solicitantes a los

programas Mster en relacin a Gestin Empresarial en sus escuelas de negocios)
La expansin de las Escuelas de negocios es acelerada y el nmero de participantes
a los Mster de Gestin Empresarial han ido disminuyendo, la solucin inicial es
disminuir el tamao de stas para que el impacto de este decrecimiento no se note.
Posteriormente, se analiza el hecho de que quizs el declive se deba a que se ha
saturado el mercado de directivos con Mster por lo que ya no es suficiente con
tenerlo para tener un puesto; se baraja el poner una ley para obligar a todos los
directivos a tener este grado como mnimo.
Este anlisis lleva a la comparacin con Harvard, donde no se ha visto el mismo
declive. Se llega a la conclusin de que sus maestros no son sustancialmente
mejores a los suyos y que todo es cuestin de prestigio y re nombre que han creado
esas universidades a lo largo del tiempo lo que tambin las lleva a tener a los
mejores alumnos del pas. La manera de crear esto es siendo muy longeva o
consiguiendo profesores que hagan investigaciones muy relevantes en el rubro,
pero estos no suelen acudir a las universidades pequeas.
Captulo 4
( Rick empieza con sus clases y uno de sus alumnos es Mark, perteneciente al
tanque pensante de la compaa de mdems, otros son Ruth y Fred pertenecientes
a la misma empresa)
En la clase surge la pregunta de qu es un proyecto, la definicin sera: Conjunto
de actividades dirigidas a lograr un objetivo especfico que tienen, identificados con
claridad, un inicio, un desarrollo y un final. Para dar una definicin ms prctica se
presenta como un conjunto de diagramas en los que se representan los distintos
pasos que deben darse para alcanzar el objetivo, en los que se muestran qu pasos
pueden darse en secuencia y cules en paralelo. O, algunos programas de trabajo o
cronogramas en los que se muestran cundo debe comenzar y cundo debe
terminar cada etapa.
Hay muchos proyectos que no terminan a tiempo ni con el presupuesto inicial
pactado. Se maneja el supuesto ingenieril de que todos los proyectos superan el
presupuesto y las fechas previstas, y entre ms aumenta la presin, se disminuyen
las especificaciones previstas del proyecto.
Los problemas generales que tienen los proyectos son:
1. La alta probabilidad de que se supere el presupuesto.
2. La alta probabilidad de que se supere el tiempo previsto.
3. La modificacin de los contenidos originales.
Captulo 5
( Pltica entre B.J. y el decano Page sobre el declive en inscripciones al Mster de
Gestin Empresarial en la Escuela de Negocios)

La Escuela de Agricultura empez a tener un gran qurum de alumnos por lo que

empez a expenderse de manera exponencial, al saturar el mercado los alumnos
fueron disminuyendo, pero los gastos de manutencin seguan Fue un milagro su
salvacin.
En la Facultad de Derecho, se convirti en una moda el grado de Abogado por lo
que muchos se empezaron a inscribir, despus al encontrarse con que no
alcanzaban las oportunidades deseadas los alumnos empezaron a desertar y ocurri
un problema similar al de Agricultura. Surge el temor de que pase lo mismo con los
Mster de Gestin empresarial.
Captulo 6
( Otra clase de Rick a sus alumnos del Mster)
Surge la definicin de recuperacin de la inversin, el cual es el perodo de tiempo
que transcurre desde el momento en que se realiza la inversin hasta el momento
en que se espera que los frutos de la misma permitan recuperar la inversin
realizada.
La mentalidad empresarial hace que siempre se culpe al mundo externo de la
empresa por los problemas que surgen en el desarrollo de los proyectos. Otro
problema es que entre ms baja es la jerarqua del trabajador, ms culpar a las
reas internas en vez del mundo externo.
Surge la observacin que una mayor asignacin de personal a la supervisin de un
proyecto aumenta el tiempo y esfuerzo para la sincronizacin de actividades;
duplicar el nmero de personas cuadriplica el esfuerzo.
Las personas de alto nivel jerrquico basan la mayor parte de sus problemas en la
culpa que conlleva la incertidumbre, esto es la base de la mala gestin.
Para solucionar esto se suelen dar mrgenes de seguridad con el fin de controlar la
incertidumbre, pero la alta directiva no lo permite por los tiempos extra que
conlleva. La visin se centra en el margen total del proyecto cuando debera verse
individualmente en las etapas del proyecto.
Lo anterior surge debido a la distribucin de las probabilidades, normalmente se
maneja una curva de Gauss como la siguiente:

El problema es que las probabilidades en tiempos menores a 0 son inexistentes, por

lo que la curva toma la siguiente forma:

Cuando uno hace estimaciones y promesas del trmino de proyecto suele irse hasta
el lado derecho de la grfica en lugar de usar la mediana; esto se hace debido a la
Ley de Murphy (Si algo puede salir mal, va a salir mal) y porque no existe un buen
incentivo para terminar antes el trabajo. En esta grfica la diferencia entre el 50% y
el 80% de probabilidad de acabar el proyecto es de ms del doble por lo que le
margen que se plantea es demasiado grande.
Esto puede resumirse como que la gente calcula sus estimaciones realistas
considerando sus peores experiencias pasadas.
Se observan los primeros atisbos que un incremento gradual en los mrgenes de
seguridad finales hace que el trabajo se vaya expandiendo para tratar siempre de
entregar al final

Captulo 7
( Contina la discusin entre B.J. y Page sobre la reduccin del presupuesto para
la Escuela de Negocios)
Se llega a la conclusin que no se pueden equiparar a la situacin con la Escuela de
Derecho, aunque presenten la misma sintomatologa el mal es diferente. El
problema es que se ha devaluado la importancia del Mster en Gestin Empresarial
por parte de los empresarios, ya no lo estn tomando como un referendo para
contratar gente y en algunos casos instan a sus empleados a no tomarlos ya que no
son de valor para ellos.
La solucin es hacer un recorte en la cantidad de Escuelas de Negocios.
Captulo 8
( Rick y Jim hablan sobre una colaboracin para escribir un artculo)
Las principales ramificaciones financieras negativas no tienen su causa en el exceso
al presupuesto inicial, estos son mucho menos importantes que los retrasos. El
ahorro sustancial en una actividad pequea (que representa un ahorro muy
pequeo en el proyecto total), puede causar grandes retrasos que afectan a todo el
proyecto volvindolo malo. Las empresas estn tan inmersas en la mentalidad de
ahorrar dinero que se olvidan del objetivo final del proyecto, no es ahorrar dinero
sino hacerlo.
Nunca deben combinarse dos artculos para hacer un solo, siempre debes tratar de
convertir dos artculos en varios ms.
Rick y Jim trabajan en la Escuela de Negocios de B.J. y el decano Page.
Captulo 9
( Otra clase de Rick centrada en PERT y Gantt)
Se utiliza el siguiente diagrama PERT:

De esto surge la definicin del Camino Crtico el cual es el camino ms largo de

etapas dependientes (en trmino de tiempo); este determina el tiempo exigido para
la terminacin del proyecto, cualquier retraso aqu retrasar la totalidad del
proyecto.
Del PERT, surge el siguiente Gantt:

Este es un diagrama considerando los tiempos de inicio tardos. El siguiente

representa un inicio de tiempo temprano:

El Diagrama de Gantt, a diferencia del PERT, implica una toma de decisiones para
elegir el momento en que iniciar cada fase. La diferencia entre uno y otro puede
deberse a la necesidad de posponer inversiones debido a los riesgos que puedan
existir, pero, tambin al iniciar temprano ests creando una carga extra de gestin
al encargado de esta ya que tiene muchas tareas simultneas a resolver. Es ms un
problema de gestin que de inversiones.

Si el lder del proyecto utiliza las fechas ms tempranas, pierde focalizacin. Si

utiliza las fechas ms tardas, la focalizacin es imposible. Se necesita buscar un
sistema de control para estos inicios.
Un informe de progresos dir que el noventa por ciento del proyecto se termin en
un ao y que el restante diez por ciento requerir otro ao completo.
Los avances en la realidad se miden de acuerdo con el montn de trabajo ya
realizado en relacin con el montn de lo que falta por hacer, estos no diferencan
el trabajo hecho en el camino crtico como el hecho en otras partes. Esta forma de
medir incentiva el comienzo temprano de las actividades favoreciendo la
desconcentracin del lder de proyecto; tambin se estimula a que se avance
rpidamente en un proceso a pesar de estar atrasando otro.
El problema en lo anterior surge a la hora de integrar los procesos ya que se tardar
tanto en empezar como se tarde en completar todos los procesos que han sido
retrasados. Aun con esto, el informe indicara que le proyecto est avanzando.
Captulo 10
( Rick y Jim discuten el primer borrador de su artculo)
Surge la consideracin que en los problemas de optimizacin se basan en la
capacidad del gestor del proyecto para focalizarse. Adems, los inicios tempranos y
tardos perjudican la habilidad para enfocar la atencin, en diferentes grados. Esto
se resume en el factor psicolgico de los participantes.
Otros mtodos para la optimizacin son el justo a tiempo o la gestin de la calidad
total.
Los criterios para medir los avances de los proyectos son:
1. Las mediciones deben inducir a las partes implicadas a hacer lo que sea
mejor para el proyecto como un todo.
2. Las mediciones deben dirigir a los gestores hacia los puntos que necesiten
ms atencin.
Captulo 11
( Rick acude a la conferencia de Johnny)
UniCo implement un mtodo llamado Teora de las Limitaciones que inicialmente
se usaba para la programacin de la produccin, despus se convirti en slogan
para llegar al coste del producto, despus fue marketing y al final se relacion con
mtodos para eliminar las fricciones entre personas.
TOC consiste en la combinacin de 3 diferentes avances:
1. Es una nueva filosofa de gestin. Han surgido varias filosofas en el tiempo,
la gestin de la calidad total (TQM), justo a tiempo (JIT), reigeniera, la
organizacin aprende Estos son slo partes de un mismo rompecabezas.
2. El ms importante, TOC genera nuevos mtodos de anlisis que fueron
adaptados de ciencias exactas.

3. Su amplio espectro de slidas aplicaciones.

Se mencionan los problemas que tienen que afrontar los directivos:

Cmo vencer en la lucha contra la competencia.

Cmo inducir a que la gente mejore (empowerment).
Cmo reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Los clientes.

TOC considera estos como sntomas y define a una buena gestin como que los
directivos deben controlar los costes, proteger el throughput y asegurarse que los
productos correctos lleguen a los clientes correctos.
Una filosofa de gestin surge en el control de costes; si se visualiza a cada
departamento como un eslabn en la cadena del proyecto, sus pesos son
proporcionales al coste que tienen. De esto, surge la idea que disminuir el peso de
un eslabn disminuye el peso de toda la cadena, en otras palabras, una mejora
local se convierte en una mejora en toda la organizacin (Mundo del coste).
De lo ltimo surge un problema, proteger el throughput es una filosofa que
contradice a la anterior, implica adoptar el mundo del valor. Para el throughput no
slo son importantes los eslabones, sino la conexin entre ellos, por lo que si slo
un eslabn se rompe, se rompe toda la cadena (La resistencia de una cadena la
determina el eslabn ms dbil).
Ahora, suponiendo que a un empleado encargado de un eslabn fuerte se le
encarga que mejore, aunque disminuya el peso de su eslabn si el eslabn ms
dbil lo sigue siendo, la resistencia de la cadena se mantiene igual por lo que esta
mejora no afecta a la cadena como un todo.
Sndrome de fin de mes: A principios de mes se controlan los costes, se disminuyen
horas extra y se hace que cada proceso de produccin sea ptimo. Cuando llega el
fin de mes se olvida eso, se hace todo lo posible por despachar todos los productos.
Al inicio se gestiona por el mundo del coste y al final por el mundo del valor.
La focalizacin en nuevamente un factor importante ya que un directivo que no
pueda focalizarse no podr proteger los costes ni el throughput. El principio de
Pareto dice que centrarse en solucionar el 20% de los problemas importantes
genera el 80% de los beneficios, pero slo aplicar al mundo del coste. Para el
mundo del valor el primer paso es IDENTIFICAR la o las limitaciones del sistema
(eslabn ms dbil), despus se fortalecen (para un cuello de botella significar
ayudarlo, para un problema de gestin la solucin es cambiarlo).
Para fortalecer un eslabn con limitaciones fsicas, como un cuello de botella, se
puede aadir ms capacidad (ms personal) o exprimir al mximo la capacidad que
ya se tiene. Con esto, el segundo paso es EXPLOTAR al mximo las limitaciones del
sistema.

El tercer paso es SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior, si en el cuello

de botella slo se pueden producir ciertas unidades por unidad de tiempo, no hay
razn para producir ms en los procesos que no son cuello de botella.
El cuarto paso es ELEVAR la capacidad de la o las limitaciones del sistema. Este
proceso debe repetirse hasta fortalecer lo ms posible, esto representa el proceso
de focalizacin del mundo del valor.
La intuicin se encuentra en el mundo del valor, pero los sistemas funcionan en el
mundo del coste. El mapa mental que rene ambos mundos y enfoques es el
siguiente:

Un conflicto no est definido con precisin hasta que no puede ser planteado como
un conflicto entre dos condiciones necesarias. En las ciencias exactas no se permite
el conflicto, de pasar se considera que alguno de los mtodos subyace en un falso
supuesto. En base con esto, se presentan los siguientes dos supuestos:

Todas las nuevas filosofas de gestin tratan de poner nfasis en la importancia de

la proteccin del throughput, todas tratan de sacar esos resultados del rea de
responsabilidad nica del nivel local.
Captulo 12
( Segunda parte de la conferencia)
Johnny trabaj con una empresa de metales para intentar optimizar sus procesos y
hacer un anlisis general del proyecto.
De esto surge el parmetro de
toneladas/hora como el que debe controlarse, pero es cuestionado y mostrado en el
siguiente diagrama:

El parmetro se vuelve obsoleto cuando consideras que hay productos que

requieren un mayor tiempo para su produccin por lo que se produciran menos
toneladas por hora de ese producto. En la industria del acero es naturaleza de sus
proyectos contar con productos divergentes en cada fase de la produccin.
Se analizaron distintos problemas relacionados a esto y se lleg a la conclusin que
le problema central era la medida operativa de toneladas por hora. Este problema
surge nuevamente a que se basan los supuestos en el mundo del coste.
El proceso de razonamiento de TOC llamado eliminacin de conflictos presenta un
problema como un conflicto entre dos condiciones necesarias lo cual conduce a la
optimizacin.
Captulo 13
( Otra clase de Rick)

La clase empieza con que casi nadie admite que establece mrgenes de seguridad
en sus estimaciones ya que todos pensamos que damos estimaciones realistas.
Un jefe de proyecto pide a cada persona que le d su propia estimacin, luego las
suma y aade su propio margen de seguridad. Cada nivel jerrquico aade su grado
de seguridad. Al final, los operativos niegan el tiempo estimado y tratan de
reducirlo un 20% por lo que todos los de los niveles inferiores inflan su estimacin
un 20% como contramedida.
Existen 3 mecanismos mediante los cuales se incorporan los mrgenes de
seguridad en las estimaciones:
1. La estimacin de tiempo que se realiza con base en la experiencia ms
negativa: al final de la curva de distribucin.
2. Cuanto mayor sea el nmero de niveles jerrquicos implicados, ms alta ser
la estimacin: cada nivel aade su propio factor de seguridad.
3. Quienes hacen las estimaciones las protegen de una posible reduccin global.
Surge un ejemplo de porqu se atrasan los proyectos a pesar de sus amplios
mrgenes. Si se tienen dos proyectos consecutivos de 10 das y el primero termina
2 das tarde, el segundo empieza dos das tarde, pero, si el primero termina en 8
das, el segundo empieza cuando se planific ya que no hay compensacin
suficiente para que los responsables de la primera actividad reporten que
terminaron temprano.
Un retraso en una etapa se pasa, en su totalidad, a la siguiente etapa. Los avances
que se hacen en una etapa usualmente se pierden.
En el caso de actividades paralelas, la actividad dependiente de las dems empieza
hasta que termine la actividad que ms tiempo tome:

Ya que los tiempos se desperdician, surge la definicin del Sndrome del Estudiante:
Primero luchas hasta conseguir un margen de tiempo de seguridad. Cuando ya lo
tienes dispones de suficiente tiempo por lo que no se empieza el trabajo al inicio, se
deja al ltimo momento. Se gasta el margen al inicio.
Ahora, surge el problema del trabajo simultneo en mltiples proyectos ya que no
se puede saber cul es ms urgente. Si una persona debe realizar 3 etapas (A, B y
C), estas pueden ser del mismo o de diferentes proyectos. Cada etapa requiere 10
das de trabajo, secuencialmente esto tomara 30 das, pero al estar saltando de
una tarea a otra dedicando slo 5 das, se obtiene el siguiente diagrama:

La multi tarea es el principal asesino del tiempo de terminacin. Aadir ms tiempo

de terminacin permite un mayor trabajo en ms proyectos (multi tarea) por lo que
se multiplicaran los tiempos desperdiciando el tiempo de terminacin; aadir ms
tiempo de seguridad extender el tiempo de terminacin.
Hay tres mecanismos para desperdiciar el tiempo de seguridad:
1. El Sndrome del Estudiante.
2. La Multitarea.
3. Las dependencias entre etapas.
Captulo 14
( Junta entre Rick y Page)
Rick es negado de su puesto titular debido a las medidas de B.J. pero le dan la
oportunidad de aplazar su puesto si logra atraer 10 estudiantes nuevos.
Captulo 15
( Reunin de Rick, Jim, Johnny y Charlene)
Explicacin prctica del TOC. Proceso de focalizacin.

Identificacin Para mantener una mquina en una cadena de produccin

trabajando al 100% se coloca una pila de material constante. Para utilizar un
centro de trabajo al 100% todos los centros de trabajo que lo alimenten
deben tener una mayor capacidad que l.

En una lnea de montaje se evita la dispersin a coste de hacer que los centros de
produccin produzcan a la velocidad del ms lento. Para el justo a tiempo aplica lo
mismo, no se usan las cintas transportadoras, pero si los contenedores que slo se
permite acumular un limitado nmero de ellos entre los centros de trabajo. Estas
dos tcnicas no siguen los cinco pasos de la focalizacin. El problema con estas es
que se distribuyen protecciones por todas partes pero aun as la lnea, como un
todo, sigue expuesta a riesgos.
El lugar primordial para colocar la proteccin es en el cuello de botella. Atar el
primer proceso al cuello de botella evita la dispersin y se distribuirn los procesos
a lo largo del bfer escogido y se protege al cuello de botella si otra parte falla.

En produccin, se identifica el cuello de botella y luego el tamao del buffer.

Captulo 16
( Otra clase de Rick)
El consenso actual del proyecto es:
1. Creemos que la nica forma de proteger el todo es mediante la proteccin del
plazo de terminacin de cada etapa.
2. Se aade a cada etapa un gran margen de seguridad.
3. Nos vemos afectados por los tres mecanismos que hacen que se desperdicie
el tiempo (sndrome del estudiante, multitarea y que los retrasos se
acumulan).
En Genemodem el cuello de botella es la produccin. Un cuello de botella es un
recurso cuya capacidad no es suficiente para producir las cantidades que el
mercado demanda. En un proyecto, esto es el camino crtico. Se colocar todo el
margen de seguridad al final del camino crtico:

El tiempo asignado a cada etapa se reducir en 50% y el buffer del proyecto slo
ser de la mitad de ese tiempo quitado. Con esto el proyecto queda:

La mayora de los problemas surgen fuera del camino crtico por lo que es necesario
introducir un buffer de tiempo en los puntos en que la lnea de un proceso
alimentador se une a l. Se forma el buffer de alimentacin de igual manera que el
de terminacin.

Hay otro problema en el camino crtico, a veces todo est listo pero alguno de los
recursos necesarios est ocupado en otra parte por lo que se crea un buffer de
recursos.
Captulo 17
( Pltica de Genemdem sobre los avances en la clase de Rick)
Se cambi la forma de medir el avance a una funcin del camino crtico, qu tanto
por ciento del camino crtico se ha completado.
La reduccin de milestones ha incentivado a trabajar en una tarea en cuanto se
pueda comenzar lo que ha reducido el sndrome del estudiante. El factor humano es
primordial para la gestin de proyectos. La reduccin en la multitarea tambin
mejora los tiempos porque la gente est ms centrada.
Se implement una especie de buffer de recursos al informar una semana antes a la
gente que su trabajo en el camino crtico est por comenzar, tres das antes de la
fecha les recuerdan nuevamente y esto se repite un da antes cuando ya se asegur
que todo lo dems est listo.
Ahora, tambin es necesario tomar en cuenta el consumo del buffer de
alimentacin por lo que se pueden crear prioridades respecto a las tareas. La
mxima prioridad la tienen aquellas que reducen el buffer del proyecto, sean parte
del camino crtico o no y puedan desaparecer el buffer de alimentacin. La segunda
prioridad se la llevan las tareas que estn consumiendo su buffer de alimentacin.
La ltima es el radio de consumo de stas.
Captulo 18
( Otra clase de Rick)
Hay dos tipos de proyectos: los que son realizados por proveedores y
subcontratistas, y los que son realizados principalmente con los propios recursos de
la empresa. Se hicieron tres cambios en el proyecto:
1. Convencer a los diferentes recursos de que era necesario acortar los plazos
de ejecucin que haban estimado.
2. Eliminar los milestones, eliminar las fechas de terminacin de cada etapa
individual.
3. Informes frecuentes sobre el tiempo de ejecucin esperado.
Esto es aplicable al segundo tipo de proyectos, pero para los primeros hay que
considerar a los subcontratistas, estos no deben elegirse solamente por el precio
sino por la fiabilidad y calidad ya que un retraso puede costar ms que la diferencia
de precio en su contrato.
La mayora de las personas que estn implicadas en proyectos, incluidos, con
frecuencia, los lderes, no son del todo conscientes del dao que genera un retraso.
Captulo 19
( La situacin en Genomdem es muy buena, los buffers e mantinen bien)

En varios proyectos que se interrelacionan, el camino crtico sigue siendo una

limitacin, pero se aade el cuello de botella del proceso que participa en varios de
ellos.
Captulo 20
( Consultas en oficina de Rick)
En una situacin donde t eres el contratista, los retrasos pueden, en primera
instancia, representar un beneficio para ti ya que los pagos se incrementan junto
con el nmero de modificaciones que te piden, cuando hay atrasos los encargados
del proyecto tienen problemas con el cash-flow y pueden irse a la quiebra lo que
afecta a tus ingresos. Lo primero no puede suceder ya que es una situacin ganarperder ya que los promotores penalizan los retrasos y premian los adelantos.
Especificar esto en los contratos alejara a los contratistas de la licitacin por lo que
de manera indirecta los promotores hacen que se disminuyan los precios de los
contratistas para sobrevivir en la competencia, es una situacin perder-perder.
Captulo 21
( Llamada telefnica entre Rick y Newbolt)
Rick hace una presentacin a la OJP sobre sus avances y proyectos. B.J. logra que
los OJP se interesen por el Mster si este se hace en base con lo que necesitan para
sus empresas.
Captulo 22
( Otra clase de Rick)
Se define camino crtico como el camino ms largo de etapas dependientes (en
trmino de tiempo). Si un proceso se acaba su buffer de alimentacin y empieza
afectar al del proyecto, en teora, modificara al camino crtico. El problema es si
reestructurar el proyecto con un nuevo camino crtico o no hacerlo:

Ahora, surge el problema cuando una actividad del camino crtico necesita un
recurso que est en una actividad no -crtica pero no se puede retirar porque ya va
atrasado:

Las Xs son las etapas hechas por un mismo especialista (y slo hay 1).
Surge la definicin de cadena crtica: la cadena ms larga de secciones que son
dependientes de un proceso o de un recurso.
El buffer del proyecto se postula como una forma para medir la incertidumbre del
proyecto, el orden de las Xs debe ser reestructurado si la diferencia que provoca es
mayor que la incertidumbre del proyecto. Para el diagrama anterior, la cadena
crtica queda como:

Captulo 23
( Reunin para reformular los temas del Mster)
Don Pederson de UniCo est fuertemente relacionado con la introduccin de estos
temas a la universidad.

Captulo 24
( ltima clase del ao acadmico de Rick)
Ahora se traslada el problema de la cadena crtica a ambientes con varios proyectos
ya que le cuello de botella es compartido y no se sabe cmo dar prioridad ya que
hay un responsable de cada lado tratando de conseguir preferencia.
No identificar el cuello de botella en un ambiente de mltiples proyectos causa
problemas de sincronizacin y los buffers no pueden proteger. Para ordenar las
tareas en este cuello de botella se hizo tomando la fecha de entrega como criterio
para la prioridad. Aqu surge el buffer de cuello de botella para proteger esta parte.
Captulo 25
( Don Pederson acude a una presentacin de Rick)
Dos proyectos con el mismo perodo de recuperacin, pero diferentes inversiones
pueden compararse por la cantidad de esta ltima (disponibilidad del capital). El
valor actual neto tampoco puede decidir en cuestiones de disponibilidad del dinero.
Para esto, se debe considerar una unidad como dlar/das para poder hacer las
comparaciones