13 Competencias Del Coach

[AFO005844] Tcnico Profesional en Coaching Familiar
[MOD000319] Coach y Coachee

[UDI003360] Competencias del coach
Competencias clave y actuacin del coach

Competencias propuestas por la International Coach Federation (ICF)
Diversas asociaciones y comunidades han identificado las competencias bsicas que todo coach
debera poseer. Un buen ejemplo es la Comunidad Internacional de Coaching (ICC), que elabor
un listado de nueve elementos que consideran esenciales en la labor profesional del coach.
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Pero, tal vez, la propuesta ms extendida sea la de la International Coach Federation (ICF). La ICF
considera que todo coach ha de tener 11 competencias clave que le ayudarn a ejercer
correctamente su profesin.
Estas competencias se han establecido con diversos fines:
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en el desenvolvimiento profesional.
Se han descrito para establecer un marco de condiciones y enfoques que sirvan de referencia
Tambin resultan tiles para comparar y contrastar lo que se espera de un programa de

formacin de coaches y la formacin que se haya recibido o se vaya a recibir.
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Se utilizan como base para el examen del proceso de certificacin de ICF.
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En definitiva, las 11 competencias se engloban en cuatro apartados y, tal como apunta Launer
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(2007) deben ser demostradas por cualquier coach competente. Las cuatro categoras son:
A) Establecer los cimientos.
B) Crear conjuntamente la relacin.
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C) Comunicar con efectividad.
D) Facilitar el aprendizaje y resultados.
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Niveles de actuacin del coach
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El coach, en su proceso de gua hacia la mejora del cliente, tiene distintos niveles de actuacin
(Dilts, 2004).
Cuidado y gua
En este estado, el coach se encarga de proporcionar un entorno seguro y fiable para que el coachee
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aprecie en l un apoyo.
Coaching
En este nivel, el coach desarrolla el proceso de ayuda al cliente para que ste alcance o mejore una/s
determinada/s conducta/s, promoviendo la percepcin consciente de los recursos y de las
capacidades, junto con el desarrollo de la competencia consciente.
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El coach debe, asimismo, extraer y reforzar las capacidades de la persona por medio de la atencin
cuidadosa, los intercambios de ideas al respecto y facilitando el trabajo en equipo. Podramos
resumir este nivel de actuacin como nivel de observacin y consejo.
Enseanza
El coach no debe implantar nunca conocimientos ni modos de actuar, ms bien debe proponer
estrategias de actuacin y de pensamiento, siempre mediante un dilogo abierto pero instructivo.
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Tutora
En este nivel, el coach debe guiar a sus clientes hacia la autorreflexin y, con ello, hacia el
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descubrimiento de las competencias inconscientes de los coachees.

Debe, asimismo, hacerles notar sus resistencias e interferencias inconscientes al cambio. Cuando el
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coachee asimile esto, estar preparado para mejorar.

Tambin en este nivel, el coach debe moldear de forma positiva las creencias y los valores de la
persona, siempre estando junto a ella, ofrecindole el nivel de cuidado y gua. Si el coach triunfa en
este nivel, sus clientes habrn aprendido a reflexionar para el cambio.
Patrocinio
En este nivel se sita el proceso de reconocer y aceptar la esencia de la persona, lo que implica
percibir y salvaguardar el desarrollo de su identidad y de sus valores centrales.
El patrocinio pretende resultar en el compromiso de promover algo que ya tiene el cliente. Para
esto, el coach debe crear un entorno ptimo, proporcionando las condiciones, contactos y recursos
para que sus clientes puedan dar el mximo de s mismos.
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Despertador
El coach debe apoyar a sus coachees proporcionndole otros contextos y experiencias donde se
hagan aflorar sus mejores comprensiones del amor, de s mismos y del espritu de cada uno.
El coach despierta mediante su propia integridad y coherencia, poniendo a los dems en contacto
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con sus propias misiones y visiones, porque l tambin lo est con las suyas.
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Las caractersticas del coach efectivo para el desarrollo de

competencias
Actitudes y cualidades bsicas necesarias
El proceso de desarrollo es muy complejo, y en l entran en juego dimensiones muy ntimas de la
persona, como son la autoestima y el carcter. Es necesario, por ello, que exista una relacin de
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confianza entre coach y coachee.

Es normal que la relacin entre ambos comience un tanto fra y desconfiada. Pero cuando el coachee
capta las capacidades y aptitudes del coach, comienza un camino de apertura y una verdadera
relacin de ayuda. (Cardona, 2003).
No obstante, no se llegar a lograr el establecimiento y/o mantenimiento de una relacin de estas

caractersticas a menos que el coach rena una serie de cualidades personales, esto es, un conjunto
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de aptitudes que le hagan competente en su labor y un conjunto de actitudes que le predispongan al

buen hacer. Entre las aptitudes y actitudes bsicas que necesita un buen coach para desarrollar
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las competencias, podemos destacar las siguientes:
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Dos competencias clave para el desarrollo de una empresa

liberadora
Organizaciones que ahogan
Para los miembros de estas empresas, es ms importante que los trabajadores cumplan las normas
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que la aportacin personal de cada uno de ellos.

Este tipo de empresas terminan cayendo en lo que se conoce como heteronoma: una forma de
organizacin caracterizada por valorar la validez de una determinada accin en funcin de lo bien
que se adecue al criterio establecido por la empresa.
El funcionamiento caracterstico de estas organizaciones tiene, sin duda, una serie de repercusiones
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negativas:
En efecto, las organizaciones que limitan de esta manera el desarrollo y la creatividad llegan a
considerar a la persona como un recurso de escaso valor, fcilmente intercambiable.
En general, se crea un clima de represin, miedo y falta de respeto y consideracin hacia la dignidad
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de la persona.
Organizaciones que liberan
Las organizaciones liberadoras son empresas que valoran la aportacin personal y otorgan confianza
y autonoma para el desarrollo personal.
Un proyecto empresarial y una visin compartida.

Un servicio de calidad y una clara orientacin al cliente.
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Tal como apunta Urcola Telleira (2008), en las empresas liberadoras es frecuente encontrar:
Objetivos profesionales comunes y por encima de los personales.
Los errores sirven para aprender.
Una buena cooperacin interdepartamental.
Jefes que informan, escuchan y respetan las opiniones de sus colaboradores.
Respeto a las personas y consideracin con su dignidad personal.
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Aplicacin prctica de los valores y principios ticos.
Sentimiento de equipo y confianza mutua entre los miembros.
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Profesionalidad y orientacin al logro.
En definitiva, una organizacin liberadora es una organizacin que cuenta con las personas, es
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decir, que:
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El entorno de la organizacin liberadora ser, por tanto, muy diferente al de las organizaciones que
ahogan y estar marcado por la comunicacin efectiva, la creatividad, la confianza y la motivacin.
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Efectos en funcin de la organizacin y el perfil de sus miembros

Podemos observar efectos diferenciados en funcin del tipo de organizacin y el perfil de sus
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miembros. En el siguiente cuadro se puede apreciar.
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Las organizaciones que ahogan y cuentan con miembros de naturaleza dependiente, lo nico que
conseguirn son trabajadores inhibidos y temerosos a la represalias y, si bien estos trabajadores
pueden tener un gran potencial, no lo desarrollarn y no contribuirn con su talento a conseguir los
objetivos de la empresa.
Si el trabajador, en cambio, tiene un carcter ms independiente y decidido, posiblemente no tolere
las condiciones impuestas e intente salir de la empresa para poder desarrollarse personal y
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profesionalmente. Todo esto se traduce para la empresa en un alto nivel de rotacin y la prdida de
profesionales valiosos.
La organizacin liberadora, al contrario, puede y desea retener y potenciar el talento y, por ello,
fomenta la expansin de la creatividad entre sus miembros ms emprendedores. Al mismo tiempo,

ayuda a los trabajadores ms indecisos a liberarse de sus miedos y limitaciones autoimpuestas.
Competencias clave para el desarrollo de una organizacin liberadora
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interrelacionados:
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El desarrollo profesional de una persona se fundamenta en tres elementos esenciales
Esto quiere decir que slo cuando una persona est preparada para realizar una determinada
funcin (Competencia profesional), se le da la oportunidad de ponerla en juego (Confianza) y adems
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consigue los resultados que se propone (Logro), estar desplegando su propio potencial y
consolidndose en un crecimiento constructivo (Vilallonga y Aguado, 2005:26).
Debido a que los tres elementos se relacionan entre s, es necesario, adems de tener la
competencia necesaria, que te den la oportunidad y que consigas resultados positivos. Por ello, el
directivo tendr que utilizar de la mejor manera posible los dos elementos que permiten ganar y
obtener lo mejor de su subordinado o colaborador, sin necesidad de arrancrselo mediante mtodos
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ms restrictivos. stos son:
Motivacin. La capacidad de generar espacios de mejora.
Coaching. La habilidad para merecer el potencial de su subordinado.
Estas son las dos competencias bsicas que permiten generar una estructura organizativa que sea
liberadora. Adems, los directivos que las tengan son capaces de transformar cualquier estructura
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siguiente esquema.
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organizativa en una que libere. Las competencias y sus comportamientos asociados se recogen en el
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Recuerda
Diversas asociaciones y comunidades han identificado las competencias bsicas que

todo coach debera poseer. La International Coach Federation (ICF) subraya 11:
tica y deontologa.
Establecer el acuerdo de coaching.
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Establecer confianza e intimidad con el cliente.

Presencia del coaching.
Escucha activa.
Cuestionar con fuerza.
Crear conciencia.
Disear las acciones.
Comunicacin directa.
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Planificar y definir los objetivos.
Gestionar el progreso y la responsabilidad.
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El coach, en su proceso de gua hacia la mejora del cliente, tiene distintos niveles de
actuacin:
Cuidado y gua: apoyar y proporcionar un entorno seguro y fiable.
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Coaching: ayudar al cliente para que alcance o mejore determinadas

conductas.
Enseanza: proponer estrategias de actuacin y de pensamiento mediante el
dilogo abierto e instructivo.
Tutora: guiar hacia la autorreflexin y el descubrimiento de nuevas
competencias.
Patrocinio: reconocer y aceptar la esencia de la persona.
Despertador: hacer aflorar una mejor comprensin de las situaciones y de uno
mismo.
El coach ha de reunir un conjunto de aptitudes que le hagan competente en su labor y

un conjunto de actitudes que le predispongan a hacer bien su trabajo, esto es:
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Visin para inspirar altos ideales.

Habilidad para establecer metas exigentes pero alcanzables y progresivas.
Disciplina.
Empata.
Honradez.
Pasin por el desarrollo de los dems.
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Ejemplaridad.
Las organizaciones liberadoras son empresas que valoran la aportacin personal y
otorgan confianza y autonoma para el desarrollo personal.
La organizacin liberadora fomenta la expansin de la creatividad entre sus miembros
ms emprendedores. Al mismo tiempo, ayuda a los trabajadores ms indecisos a
liberarse de sus miedos y limitaciones autoimpuestas.
Para llevar esto a cabo, los directivos de una empresa liberadora tendrn que utilizar de
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la mejor manera posible los dos elementos (competencias): motivacin y creacin de
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espacios de mejora y coaching.
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Preguntas de autoevaluacin
La competencia del coach de la escucha activa, qu comportamiento la
representa?:
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Ve la diferencia entre las palabras, el tono de la voz y el lenguaje corporal del cliente.
Propone reflexiones e indagaciones en busca de una mayor comprensin,

conocimiento y claridad.
Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la informacin obtenida a lo

largo de las sesiones.
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Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las lneas generales y
parmetros especficos de la relacin de coaching.
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De acuerdo con Dilts (2004) el coach, en su proceso de gua hacia la mejora del
cliente, tiene distintos niveles de actuacin: cuidado/gua, patrocinio,
despertador, coaching, tutora y ______________ .
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Enseanza.
Observacin.
Aprendizaje.
Evaluacin.
Indica si la siguiente enunciacin es verdadera o falsa:

Entre el conjunto de actitudes que todo coach debe reunir para desarrollar las
competencias se encuentran la honradez, la ejemplaridad y la pasin por el
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desarrollo de los dems.
Verdadera.
Falsa.
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Indica si la siguiente enunciacin es verdadera o falsa:

En las empresas liberadoras es frecuente encontrar un proyecto empresarial
bien definido, un alto grado de profesionalidad, orientacin al logro y ausencia
de errores en los procedimientos.
Verdadera.
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Falsa.
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Cules son los tres elementos fundamentales para el desarrollo profesional?
Competencia, confianza y logro.
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Competencia, responsabilidad y logro.
Motivacin, confianza y logro.
Motivacin, confianza y resultados.
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Se utilizan como base para el examen del proceso de certificacin de ICF.

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C) Comunicar con efectividad.

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coachee asimile esto, estar preparado para mejorar.

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confianza entre coach y coachee.

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No obstante, no se llegar a lograr el establecimiento y/o mantenimiento de una relacin de estas

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las competencias, podemos destacar las siguientes:

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que la aportacin personal de cada uno de ellos.

que se adecue al criterio establecido por la empresa.

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Un proyecto empresarial y una visin compartida.

Objetivos profesionales comunes y por encima de los personales.

Los errores sirven para aprender.

Una buena cooperacin interdepartamental.

Jefes que informan, escuchan y respetan las opiniones de sus colaboradores.

Respeto a las personas y consideracin con su dignidad personal.

Aplicacin prctica de los valores y principios ticos.

Sentimiento de equipo y confianza mutua entre los miembros.

Profesionalidad y orientacin al logro.

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Efectos en funcin de la organizacin y el perfil de sus miembros

miembros. En el siguiente cuadro se puede apreciar.

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fomenta la expansin de la creatividad entre sus miembros ms emprendedores. Al mismo tiempo,

Competencias clave para el desarrollo de una organizacin liberadora

El desarrollo profesional de una persona se fundamenta en tres elementos esenciales

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Motivacin. La capacidad de generar espacios de mejora.

Coaching. La habilidad para merecer el potencial de su subordinado.

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